第一篇：企業(yè)競爭論文——肯德基與麥當(dāng)勞

企業(yè)競爭論文——肯德基與麥當(dāng)勞

[論文關(guān)鍵詞] 價(jià)格競爭伯川德悖論豪泰林模型產(chǎn)品差異化

[論文摘要] 價(jià)格競爭作為企業(yè)競爭的重要手段，可以加快產(chǎn)品創(chuàng)新，使資源配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，給消費(fèi)者帶來更多利益，但是一旦演變?yōu)閮r(jià)格戰(zhàn)，卻會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。然而，在 中國，仍然有許多產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行著價(jià)格戰(zhàn)，這是為什么呢?企業(yè)之間有無更好的、多贏的競爭策略呢?文章從 多方面分析價(jià)格戰(zhàn)的成 因，并從產(chǎn)品差異化的角度給出解決方法。

一、引言

在自由競爭市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間有多種競爭方式，如：價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)等，其中價(jià)格競爭作為經(jīng)營者之間進(jìn)行市場競爭的一種手段是最為常見和有效的。而且從短期來看，在產(chǎn)品的性質(zhì)已經(jīng)確定的情況下，企業(yè)只能以價(jià)格為競爭手段。但是不管是在理論上還是在實(shí)踐中，如果價(jià)格競爭發(fā)展成為惡性的價(jià)格戰(zhàn)，最終會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的甚至毀滅性的后果。在中國，最典型的例子就是彩電行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。四川長虹曾多次以大幅降價(jià)的方式進(jìn)行促銷，雖然開始時(shí)收到了良好的效果，其市場占有率逐年提高并在 1998年達(dá)到全盛；但是在這之后，多年價(jià)格戰(zhàn)的弊病也逐慚顯現(xiàn)了出來，尤其是在 2000年彩電業(yè)“限價(jià)”峰會破產(chǎn)后，長虹的凈利潤逐年下降，2004年年報(bào)顯示四川長虹凈虧損 36．81億元。從這個(gè)例子我們可以看出價(jià)格戰(zhàn)雖然能夠優(yōu)勝劣汰，減少重復(fù)建設(shè)，提高行業(yè)質(zhì)量，使消費(fèi)者獲利，但是過度競爭也會減少行業(yè)利潤，惡化產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，甚至降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害消費(fèi)者利益。但是為什么還有很多行業(yè)如家電、汽車、醫(yī)藥、電信、旅游等仍然在爆發(fā)著價(jià)格戰(zhàn)呢?本文擬對這一問題進(jìn)行分析，并以麥當(dāng)勞和肯德基的競爭案例說明如何通過產(chǎn)品差異化策略避免價(jià)格戰(zhàn)，建立起企業(yè)的核心競爭力。

二、價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)生的原因

首先，企業(yè)之所以能采取低價(jià)競爭策略，豐厚的利潤是基本前提。其次，企業(yè)試圖通

過價(jià)格戰(zhàn)達(dá)到提高市場占有率、驅(qū)逐競爭對手的目的。再次，眾多生產(chǎn)廠商的存在使得合謀的成本高，難以實(shí)現(xiàn)價(jià)格卡特爾。一個(gè)多寡頭壟斷的市場，如果通過串通和合謀，是可以得到較高的利潤的；但是由于國家法律禁止集體限價(jià)的行為，所以各寡頭廠家不能通過公開的協(xié)議實(shí)現(xiàn)價(jià)格卡特爾，而只能通過一種默契和諒解來達(dá)成暗地里的串謀。但是眾多生產(chǎn)廠商的存在使得這種博弈結(jié)果非常脆弱，如果有一個(gè)經(jīng)營者不能滿足這串謀帶來的稍高的利潤，而是寧愿進(jìn)行攻擊性競爭，試圖奪取大部分市場，這種串謀就會失敗同時(shí)由于多家廠商在成本和市場地位存在著很的差別，有些廠商不愿意參加這種合謀，這就注定其時(shí)的價(jià)格盟必然是失敗的。另一方面，一個(gè)協(xié)議如果不構(gòu)成納什均衡，它就不可能 自動實(shí)施，多廠商的存在使得合謀的成本較高，不存在信任的基礎(chǔ)，只要一廠商被它的競爭者看出正在通過改變價(jià)格或做多的廣告破壞穩(wěn)定，商戰(zhàn)就會爆發(fā)。在現(xiàn)實(shí)生中，就彩電業(yè)來說，各廠家進(jìn)行的是一種重復(fù)弈，其最優(yōu)策略為“以牙還牙”，唯一的理性結(jié)果每個(gè)月都定低價(jià)。

三、避免價(jià)格戰(zhàn)的方法 ：產(chǎn)品差異化——以麥當(dāng)勞、肯德基為例

在如何避免價(jià)格戰(zhàn)上，洋快餐行業(yè)的兩大巨麥當(dāng)勞和肯德基給我們提供了很好的經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)行業(yè)里，市場結(jié)構(gòu)基本屬于雙寡頭壟斷市場，根據(jù)豪泰林選址模型，兩家企業(yè)應(yīng)該選擇相伴選址在事實(shí)上麥當(dāng)勞和肯德基的大部分店址也確實(shí)是毗鄰競爭經(jīng)營。既然是相伴選址，應(yīng)該會更易引發(fā)價(jià)格競爭，但是事實(shí)上是這種現(xiàn)象并沒有出現(xiàn)，如2003年 5月底，SARS沖擊波一過，麥當(dāng)勞就不同程度地提高其漢堡類產(chǎn)品和奶制品的價(jià)格，而肯德基并沒有做出任何回應(yīng)。兩大巨頭的競爭雖然激烈，但它們卻有效地防止了走進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)的惡圈，不但沒有降價(jià)，反而進(jìn)行了漲價(jià)策略，這是為什么呢? 我認(rèn)為根源在于兩家企業(yè)都實(shí)行了產(chǎn)品差異化的經(jīng)營策略。雖然在進(jìn)人中國市場之初，麥當(dāng)勞和肯德基的產(chǎn)品同質(zhì)性非常強(qiáng)，在圓筒冰激凌辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品上進(jìn)行過直接的競爭，但經(jīng)過多年的比拼，它們并沒有陷入同質(zhì)化的死拼中，反而實(shí)現(xiàn)了雙贏。原因就在于雖然它們都視對方為最直接和最重要的競爭對手，每一個(gè)策略、每一項(xiàng)產(chǎn)品的推出都要考慮到對方的反應(yīng)，但是它們并不盲目地去模仿對手，而是利用產(chǎn)品差異化這一工具來進(jìn)行競爭，如今肯德基和麥當(dāng)勞之間的戰(zhàn)略差異已經(jīng)越來越明顯。麥當(dāng)勞的新戰(zhàn)略是擴(kuò)大目標(biāo)客戶，主動地將目標(biāo)客戶群由傳統(tǒng)的兒童、家庭定位向更有消費(fèi)潛力的年輕一族身上延伸，這一行為的直接戰(zhàn)略意圖就是重新強(qiáng)化麥當(dāng)勞統(tǒng)一品質(zhì)、快速服務(wù)的品牌特質(zhì)。而肯德基則在加速本土化的步伐，把重點(diǎn)放在了加速推出中國特色濃郁的新產(chǎn)品上，中國化的趨勢更加明顯，通過這種國際化與本土化結(jié)合的方式來擴(kuò)大它們的吸引力和利潤。

第二篇：中式快餐如何與麥當(dāng)勞肯德基競爭

中式快餐如何與麥當(dāng)勞肯德基競爭--華凱的瓶頸

在中國，現(xiàn)在提起快餐，眾人言必稱麥當(dāng)勞、肯德基。中式快餐完全不用緊張和生氣，可以這樣看，麥肯正在幫我們培訓(xùn)人才?，F(xiàn)以廣州華凱中式快餐（由于涉及商業(yè)機(jī)密，以虛擬名稱替代企業(yè)真名）為例展開分析。華凱快餐前身為一家面包店，90年代初開始做中式快餐，模仿麥當(dāng)勞形式裝修設(shè)計(jì)店堂，服務(wù)也仿效麥當(dāng)勞，并且善待員工，因此開始快速發(fā)展，并逐步引進(jìn)麥當(dāng)勞人員進(jìn)行管理，大大提高了整體管理水平。到2001年發(fā)展到24家分店，全部分布在廣州，2002年初一次增開6家分店，關(guān)閉1間（非經(jīng)營原因），10來年發(fā)展了29間店，這些店基本上都賺錢。而另外一家從華凱分出來的企業(yè)華麗快餐2年時(shí)間就發(fā)展了22間，其中一間為利潤更高的海鮮酒家，全部直營，家家有利潤，并且布點(diǎn)極富心思。華凱的發(fā)展有目共睹，也的確在一定的顧客群體中獲得了贊譽(yù)，但是華凱中有一部分人開始以“一家大公司”自居，喜歡擺架子，口氣也粗了起來，實(shí)在讓人發(fā)笑，華凱在廣州發(fā)展根基尚不牢固，更不用說在全國或者全球競爭了，應(yīng)有的心態(tài)和形象是謙虛謹(jǐn)慎，苦練內(nèi)功，廣納賢才才對。不用說家門口熟悉的麥當(dāng)勞、肯德基了，同是中式快餐，比比美國的熊貓快餐、菲律賓的快樂蜂，華凱的管理、發(fā)展、規(guī)模等就顯得原始和粗糙了。

是小富即安？是不思進(jìn)??？是視野不寬？華凱的經(jīng)營叫人迷惑。十來年了，還是在廣州這個(gè)地方打圈圈，發(fā)展的速度也明顯慢于后來起步的深圳面點(diǎn)王，面點(diǎn)王起步較晚，也沒有刻意學(xué)麥當(dāng)勞，可是這家企業(yè)想了很多辦法，從服務(wù)、產(chǎn)品、營運(yùn)、融資方面想了很多辦法，還請外腦參與經(jīng)營改造，使發(fā)展速度大大加快，整體競爭力非常強(qiáng)，現(xiàn)已是深圳一塊響當(dāng)當(dāng)?shù)目觳推放?，成為華凱南下拓展的一大障礙。

我們可以拿華凱與麥肯做一個(gè)粗略的比較，以明白其間的差距，施夷長技，學(xué)習(xí)現(xiàn)代快餐經(jīng)營管理手法，苦練內(nèi)功，將中餐精華快餐化，自會不戰(zhàn)而勝。

錄用制度

麥肯錄用管理基層會經(jīng)過這么幾個(gè)階段：

①簡歷篩選。

②面試。

③安排OJE實(shí)習(xí)。

④營運(yùn)經(jīng)理面試。

⑤通知上班。

第一步到第二步時(shí)間是一個(gè)星期，簡歷篩選——面試。

第二步到第三步是一個(gè)星期，面試——安排OJE實(shí)習(xí)。

第三步到第四步又要一個(gè)星期，安排OJE實(shí)習(xí)——營運(yùn)經(jīng)理面試。

第四步到第五步還要再等一個(gè)星期，營運(yùn)經(jīng)理面試——通知上班。

要想最終到麥肯上班要經(jīng)過一個(gè)月到二個(gè)月的等待才行。麥肯這樣做主要是考驗(yàn)應(yīng)征者是否有忍耐力、是否確實(shí)想加入本企業(yè)，以降低員工流動率。事實(shí)上，這種考驗(yàn)應(yīng)征者的方法是否適應(yīng)E時(shí)代，他們肯定也在思考，因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)不用這么長時(shí)間了，而采用更加靈活的方法。

而華凱的錄用過程還是原地踏步，還是要一個(gè)半月甚至兩個(gè)多月的時(shí)間，這中間不做任何聯(lián)絡(luò)。這樣的錄用程序是否能錄用到真正有才能的人？這種方法是否是一個(gè)正在發(fā)展中的小企業(yè)的最佳做法？現(xiàn)實(shí)情況是，華凱目前并沒有強(qiáng)大到可以吸引到足夠多人才的地步，訓(xùn)練系統(tǒng)也沒有強(qiáng)大到可以迅速將一個(gè)新手訓(xùn)練成專家的地步。對于一個(gè)發(fā)展中的小企業(yè)來講，好的人才一旦出現(xiàn)決不能讓他從眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，并且根據(jù)本企業(yè)的不同崗位和企業(yè)發(fā)展的不同階段，制定自己的招聘策略，該快則快，該慢則慢，不拘一格。

用人與培訓(xùn)

以人為本是現(xiàn)在企業(yè)界的流行語，不過有的是當(dāng)方法用，有的是當(dāng)裝潢用。

在麥當(dāng)勞，你可以干幾個(gè)小時(shí)便得以休息片刻，餐廳經(jīng)理和員工關(guān)系也較融洽，鼓勵(lì)的較多，大家都是零工，計(jì)時(shí)管理，普通員工每小時(shí)三塊五，大家做得很開心；華凱快餐每小時(shí)的工資是四塊，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己就是四塊錢。

麥肯是世界著名快餐企業(yè)，進(jìn)去工作輕松，感受美式文化，可以學(xué)到先進(jìn)的快餐經(jīng)營知識，出來是服務(wù)行業(yè)搶手的人才，而去中式快餐，即便是在華凱這樣在廣州有相當(dāng)影響的中式快餐，也像是幫偽軍打仗一樣。如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，讓員工想到的就是錢，那么員工流動率當(dāng)然要上升了。如果一個(gè)員工在華凱不僅可以賺到錢，更可以學(xué)到最先進(jìn)的中式快餐經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，正在幫華凱成為中國乃至全球最大最強(qiáng)的中式快餐企業(yè)，華凱對人非常關(guān)注，可以讓年輕人更勤勞、優(yōu)秀，家人非常放心、支持，那當(dāng)然人人樂在其中了。根據(jù)員工的各種心態(tài)，調(diào)整自己的管理方法，真正把員工當(dāng)作是企業(yè)生死存亡的根本。讓每個(gè)員工感覺到自己勞動的價(jià)值，愿意多做一點(diǎn)，做更好一點(diǎn)，這樣的企業(yè)不興旺也難。

訓(xùn)練永遠(yuǎn)是最便宜最有價(jià)值的投資。華凱也有培訓(xùn)部。一個(gè)培訓(xùn)部的主管到一家開張不久的店去指導(dǎo)培訓(xùn)，指手劃腳，批評一通，而不是親自做示范。而麥肯培訓(xùn)的觀點(diǎn)是做中學(xué)，這也意味著做中教。

在華凱，一個(gè)工作了一年的見習(xí)經(jīng)理，其間只不過受過一次簡單的BOC培訓(xùn)，上上文字課而已，培訓(xùn)顯得太過不足，其中一個(gè)原因竟是擔(dān)心員工學(xué)好后跳去競爭對手那里或自立門戶。想當(dāng)年松下幸之助都能把當(dāng)時(shí)屬企業(yè)生命的工業(yè)塑料配方告訴普通員工，有什么樣的氣魄就有什么樣的事業(yè)，如果是擔(dān)心別人學(xué)去，麥當(dāng)勞、肯德基大概也不會有今天的繁榮。

好的員工留不住，企業(yè)沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，不做完備的培訓(xùn)，不能提供一流的服務(wù)，拿什么和麥當(dāng)勞肯德基競爭呢？

創(chuàng)造性執(zhí)行

華凱的《營運(yùn)手冊》有一大本，其中有一點(diǎn)，規(guī)定餐廳見習(xí)經(jīng)理以上，每人每天要與三個(gè)以上的顧客交流，但是華凱的一位餐廳經(jīng)理講，大多數(shù)人沒有這樣做。

好的管理制度，執(zhí)行了沒有？沒執(zhí)行和沒有，有什么兩樣呢？制度不能代替管理，不時(shí)時(shí)反省也談不上管理，只有反省后改進(jìn)了才能稱得上管理。

而另一方面，華凱的一些領(lǐng)導(dǎo)也過分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而沒有做出有效的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工作一些有價(jià)值的創(chuàng)造。成功的管理制度能夠幫助企業(yè)走向成功，但有時(shí)也會阻礙企業(yè)走向更大的成功，甚至?xí)谧兓氖袌霏h(huán)境中反應(yīng)不力，走向衰敗。如麥當(dāng)勞十幾年都在不吃牛肉的印度執(zhí)行公司菜單，在菲律賓被快樂蜂打得處處被動才開始推出中式口味。

麥肯的發(fā)展之初，很多分店都在做研究，開發(fā)出許多新的產(chǎn)品，更絕的是日本麥當(dāng)勞，在學(xué)習(xí)中開發(fā)出新的收銀系統(tǒng)，反而打回麥當(dāng)勞總部。日本麥當(dāng)勞之父藤田田還研究出大受歡迎的米漢堡，不是用油煎，而是像中國的包子那樣用蒸箱去蒸，你能說他沒有執(zhí)行公司的政策嗎？

形象宣傳

麥當(dāng)勞肯德基主要是通過電視、報(bào)紙、DM等來做宣傳拉動，國內(nèi)中式快餐目前就不能學(xué)了，這樣資源消耗大，短期內(nèi)達(dá)不到效果，就要吃大苦頭了。華凱在這方面就吃了苦頭，白白用去了一些利潤。而從華凱快餐分出來的華麗快餐，在這方面就較省，資金主要用于開設(shè)分店，店內(nèi)注重干凈衛(wèi)生，裝修一般。開設(shè)分店的費(fèi)用起碼比華凱快餐省1/3至1/2，也就是說華麗用同樣的錢，可以開比華凱更多的店，這種宣傳效果是否更好？看得見、買得到，樂得買——可口可樂的三大原則華麗快餐是用上了。華麗快餐在廣州目前的發(fā)展速度要比它的師傅華凱快餐快多了，在廣州的一個(gè)區(qū)，華麗快餐前后左右數(shù)家店，把華凱快餐僅有的一家店團(tuán)團(tuán)圍住，周圍商務(wù)區(qū)、寫字樓的生意基本被華麗快餐接過來了。不僅是華凱快餐，麥當(dāng)勞的一家店也被華麗困住了。華凱為了自己的企業(yè)形象，在外地某核心城市開設(shè)幾家分店，因?yàn)檫h(yuǎn)離總部，地形不熟、監(jiān)管不力，幾家店苦苦支撐，想維持都異常困難，每年還不得不從總部拿出大把銀子填窟窿，為了形象，虧錢也不敢關(guān)。面子要緊，實(shí)力更要緊。銷售渠道

其實(shí)快餐也可以像快速消費(fèi)品那樣去經(jīng)營，有趣的是在中國領(lǐng)導(dǎo)肯德基超過麥當(dāng)勞的蘇敬軾，就是從寶潔出來的。

商場超市：在購物中心或美食城開窗口。華凱在一家服裝批發(fā)市場對面的食街開店，生意很好。最高峰時(shí)，一天銷售收入近十萬。另外，一些連鎖超市也做起了中式快餐業(yè)務(wù)，先是做休閑小吃，后來干脆賣起飯來，如廣州一家連鎖超市在店里的熟食部開起了快餐業(yè)務(wù)，一份盒飯，二肉一菜，才賣四元，還送一碗湯，很有人氣。在廣東另一個(gè)小城市，一家連鎖超市的盒飯生意火爆，與旁邊某自稱是全球最大的中式快餐的分號清淡的生意形成了鮮明的對比。

二級城市：麥當(dāng)勞肯德基目前還是以大城市為主要戰(zhàn)場，但中式快餐就可以在二級城市中取得好的市場份額。筆者曾在山東濰坊火車站不遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)一家“JJ快餐”，生意火爆得不得了，它開在另外一個(gè)小城鎮(zhèn)的分店也是人頭攢動，看它的管理營運(yùn)，只是一般；在廣東清遠(yuǎn)一家叫“BBG”的快餐，生意也很紅火。二級城市，因?yàn)楝F(xiàn)代快餐的經(jīng)營還沒開始，或者剛剛起步，反而容易成功，一旦在這些地方占據(jù)市場，別說麥當(dāng)勞肯德基沒油水撈，恐怕連開店的好地頭都難找。

服務(wù)輸出：進(jìn)行品牌和服務(wù)的輸出，去承包企事業(yè)單位的食堂，做員工餐，起碼目前，麥肯是沒法在這方面和中式快餐競爭的。國內(nèi)的一些中式快餐在這方面邁出了比較好的步子，華凱也在這方面有所嘗試，但是沒有成功，原因并非經(jīng)營管理的失敗，但華凱沒有再做新的嘗試，筆者認(rèn)為華凱不能因此放棄，而應(yīng)好好總結(jié)，努力在這塊市場上有所作為。外賣業(yè)務(wù)：送貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器，北京的麗華快餐就在這方面做足了工夫，占領(lǐng)了北京外賣送餐的大部份市場。華凱也在這方面有業(yè)務(wù)，但只是被動送餐，并沒有再進(jìn)一步去挖掘，而從它分出來的華麗快餐，已經(jīng)開始重視起來了。送餐的同時(shí)，還積極派發(fā)小廣告菜單。外賣業(yè)務(wù)除了產(chǎn)品本身外，送餐速度是致勝的法寶。

團(tuán)購（團(tuán)體包餐）業(yè)務(wù)：香港大家樂、大快活、美心等中式快餐，都在學(xué)生餐這塊市場上有所斬獲，可惜華凱快餐還沒能有所表現(xiàn)。日本餐飲泰斗市川治平甚至提出餐館應(yīng)跟著人群走，他們到山上，我們就到山上，他們?nèi)ズ＿叄覀円踩ズ＿叀Ｉ钲陂_高交會時(shí)，面點(diǎn)王等中式快餐就大賺了一筆，中式快餐廚房簡單，移動方便，麥肯怎么和我們斗？

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)：目前，麥當(dāng)勞、肯德基還沒有在網(wǎng)上開始銷售。但他們可能一天時(shí)間就可以開始網(wǎng)上銷售。華凱也沒有做這個(gè)工作，只是在大眾的一再呼吁下才開始搞了一個(gè)很難上去的網(wǎng)站，只是用于簡單的企業(yè)介紹，而前面提到的華麗快餐和其它一些快餐店，已經(jīng)在一些美食網(wǎng)站上叫賣開了，反應(yīng)還不錯(cuò)。北京的一些快餐在這方面也做得較好。華凱要反省。

經(jīng)營方式

要在創(chuàng)新中學(xué)習(xí)。西式快餐和中式快餐相比起碼有四大不同：

產(chǎn)品不同。西式快餐主要是漢堡、薯?xiàng)l、炸雞，牛肉等，這些與中國人的口味差異較大，營養(yǎng)成分不同。受眾不同，因此經(jīng)營思路也會不同。

顧客不同。貧窮國家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕國家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃飽吃好，營養(yǎng)美味，顧客不同，營銷心理學(xué)就不同，那么我們要采用的營銷策略就應(yīng)該不同。

管理不同。西式快餐主要以煎和炸為主，工作比較輕松，沒有我們的廚房那么熱、累、臟、吵，因?yàn)橹胁椭?，?nèi)容也豐富，派餐崗忙的時(shí)候就容易出錯(cuò)，用餐完畢后產(chǎn)生的垃圾也很多，所以我們各個(gè)崗位的員工都要更辛苦，工作量更大，而且我們現(xiàn)有的工資水平也不高，所以員工的心理、身體壓力都很大，如果我們用麥肯管理員工的那一套拿來管我們的員工，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

營銷方式方法不同。麥肯的利潤比我們大，可以利用巨大的廣告宣傳力量拉顧客上門，我們跟著做就會被拖跨，他們慣于守株待兔，我們就不能學(xué)，你有沒有聽說過麥肯主動上門推銷，到各單位去聯(lián)系工作餐和加班餐業(yè)務(wù)，或者承包別人家單位的職工食堂？我們中式快餐就可以做很多事情。

學(xué)習(xí)型組織

小改進(jìn)可以帶來大成功。華凱常年都在招見習(xí)經(jīng)理，并要求填寫改進(jìn)意見，通過不斷地做這種工作，華凱的快餐店越來越規(guī)范和完善，但我認(rèn)為華凱做得還不夠深入和徹底，這種招人來提改進(jìn)意見的效果并非最好，好的意見永遠(yuǎn)來自企業(yè)的內(nèi)部，而非外部，因此這里就引出一個(gè)問題，即中式快餐學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建。

學(xué)習(xí)型組織絕不是全員讀書，而是要啟發(fā)全員研究。餐飲業(yè)作為一個(gè)注重細(xì)節(jié)的行業(yè)，零碎經(jīng)驗(yàn)的累積很重要：管理層一定要有研究的心，接受新知識新事物的能力一定要強(qiáng)，勤于閱讀、觀察、比較和思考，不斷地學(xué)習(xí)和累積更多的知識和經(jīng)驗(yàn)，以這種態(tài)度來經(jīng)營中式快餐，努力把自己的店變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，如果大家都有一顆研究的心，那么：

收銀崗的人就能一眼判斷出顧客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推薦食品給顧客，顧客就不會走掉，而且還會買得更多；廳面的人就會知道男女老少吃不同食品用多少時(shí)間，產(chǎn)生多少垃圾，他就可以在心里分配一下時(shí)間，不用頻繁走動，影響客人就餐同時(shí)把自己搞得很累，他還會詢問客人還有哪些沒有滿足的需要，這不僅會使客人高興，而且收集上來的信息還會幫我們開發(fā)出暢銷品種，提高服務(wù)水平，吸引到更多的客源，他還會在滿座的時(shí)候，調(diào)亮燈光，提高室溫，以加快座位的周轉(zhuǎn)； 派餐崗就會知道幾點(diǎn)到幾點(diǎn)會賣出什么東西，那么我們就會做好準(zhǔn)備工作，不會在高峰期手忙腳亂、出錯(cuò)、斷貨或是讓客人久等；備料（配菜）就會砍出大小一致的排骨，廳面在處理客戶抱怨排骨太小時(shí)就不會出現(xiàn)困擾，顧客就會驚奇地聽到我們的餐廳“每一塊排骨都在天平上稱過，誤差不超過0.5克”，他還會津津樂道地告訴250個(gè)人，為我們帶來更多的客源。不要認(rèn)為這是不可能的，中國西式快餐之父王大東就說過同這一模一樣的話，他的樂杰士餐廳還叫羅杰斯時(shí)就實(shí)現(xiàn)了；廚雜就會發(fā)現(xiàn)這個(gè)期間菜心不好吃，退回工廠，換成鮮嫩的生菜，而不是被動地洗菜，他還會根據(jù)不同的米煮出軟硬一致，含水量是n%的米飯。如果我們能準(zhǔn)確說出這些數(shù)據(jù)，試問哪一家快餐可以忽視我們；炒鍋就會把中國幾十萬種美味的炒制方法來個(gè)大革命，研究出幾百種可以在三分鐘內(nèi)就可以炒好的菜式，那么我們快餐提供的食品不僅可以口味常新，而且不會出現(xiàn)“賣完了”的困擾。粉面檔就會研究方便湯料，在三分鐘內(nèi)做出各類粉、面，人家統(tǒng)一、康師傅的方便面、方便粉絲用開水一泡，三分鐘就很好吃，我們有那么多的配料，還有溫度那么高的煤氣灶，應(yīng)該是數(shù)量多也足可應(yīng)付，憑什么讓客人等十幾分鐘？

改進(jìn)永無止境，這里不過略舉一二。改進(jìn)不是高層的工作，但高層也要用行動鼓勵(lì)大家去改進(jìn)，不要總是過分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。如果人人有一顆研究的心，那么繁重、瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工身心壓力就會減輕，我們的服務(wù)就會更好，我們的餐廳就會培養(yǎng)出越來越多的崗位專家，就可以輕而易舉地復(fù)制出若干個(gè)核心店、樣板店，那么我們向全國、向全世界擴(kuò)張就會有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

每樣做好一點(diǎn)，就會好很多；每樣做差一點(diǎn)，就會差很多。

工業(yè)化問題

工業(yè)化決非中式快餐的瓶頸，不要被洋快餐騙了。工業(yè)化的實(shí)質(zhì)是要求快餐快速供應(yīng)、品質(zhì)恒定，而不是為了工業(yè)化而工業(yè)化。

到目前為止，全球中式快餐沒有一家實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，美國最大的中式快餐企業(yè)熊貓快餐沒有實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在自稱已經(jīng)實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的菲律賓快樂蜂也不過是部分工業(yè)化。工業(yè)化好比是“馬其諾防線”，暫時(shí)繞開它可能更好。不要忘記了餐廳不是食品工廠，它屬于服務(wù)業(yè)，它的主要產(chǎn)品是服務(wù)。

華凱對工業(yè)化也在不斷地嘗試，如華凱將麥當(dāng)勞的煎崗和炸崗合二為一，設(shè)立煎炸崗，提供一些三分鐘內(nèi)就可以做出來的東西，如麻辣雞翅，脆香卷、漢堡包等。筆者當(dāng)時(shí)也曾向華凱提出建議，讓能夠在工廠做的東西不要拿到廚房中，為廚房節(jié)省空間和時(shí)間，現(xiàn)在華凱的吉列豬扒也不用費(fèi)時(shí)捶，直接下鍋炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎臺了，出品速度快了好幾倍。要知道在快餐行業(yè)里，一分一秒都是很有價(jià)值的。

中式快餐的主食很多快餐店已經(jīng)工業(yè)化了，要工業(yè)化的主要是菜式，可以逐步進(jìn)行，可惜華凱在這方面重視不夠。其實(shí)很多菜式是可以工業(yè)化的，如菲律賓的快樂蜂，是先將大份菜在工廠中做熟后，然后急凍，用時(shí)只須按份分成小份加熱即可，速度非?？欤@真是一個(gè)不錯(cuò)的思路，難怪他們可以打敗麥當(dāng)勞。

第三篇：在中國,為什么麥當(dāng)勞競爭不過肯德基

在中國，為什么麥當(dāng)勞競爭不過肯德基？

中文摘要：在全球化形勢下，麥當(dāng)勞跟肯德基都在中國占有了穩(wěn)固的市場。同樣是世界頂級的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營體系，與肯德基相比較，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)。然而，在中國肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先麥當(dāng)勞，成為中國人了解西式快餐的第一品牌，理直氣壯的登上了中國西式快餐第一把交椅。這是為什么呢？對此，本文做了簡要介紹。

關(guān)鍵詞：肯德基麥當(dāng)勞優(yōu)勢營銷策略

麥當(dāng)勞和肯德基都是來自于美國的。在美國，麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基，麥當(dāng)勞在全球擁有超過3萬家店,營業(yè)額超過400億美元；而肯德基在全世界擁有的店只有麥當(dāng)勞的1/3，約為1.1萬家。但在中國，肯德基的規(guī)模遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞的規(guī)模，肯德基的餐廳總數(shù)是1500家,而麥當(dāng)勞卻只有700家。我們都知道麥當(dāng)勞和肯德基都沒啥質(zhì)量問題，就連選址情況都基本相同，甚至很多在很多地方它們都是鄰居。那么為什么在中國，麥當(dāng)勞競爭不過肯德基呢？

之所以產(chǎn)生這種現(xiàn)象，是因?yàn)榭系禄^之麥當(dāng)勞在中國有以下優(yōu)勢：

（1）“搶跑”，先入為主：在美國，肯德基一直是一種低端產(chǎn)品，而在中國，卻成了一種中端甚至是中高端的產(chǎn)品。一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先，就在麥當(dāng)勞謀劃進(jìn)入中國市場的時(shí)候，肯德基已經(jīng)開始了它的擴(kuò)張。

（2）特許經(jīng)營，加速發(fā)展：在中國，肯德基早早的就開始了特許經(jīng)營，從1993年開始，肯德基在西安設(shè)立了第一家特許經(jīng)營店，而此時(shí)，麥當(dāng)勞才剛剛進(jìn)入中國市場，甚至都沒有站穩(wěn)腳跟。

（3）科學(xué)選址，高效運(yùn)營：肯德基實(shí)行兩級審批制，保證其科學(xué)性，效率高，科學(xué)合理。而其對手麥當(dāng)勞，在選址地點(diǎn)方面有較多的盲目性，有點(diǎn)地方過于冷清，有的地方店面過于密集。

肯德基之所以在中國市場如此受歡迎，最重要原因就是它符合中國的飲食口味，敢于創(chuàng)新。這對于餐飲業(yè)老說應(yīng)該是至關(guān)重要的一個(gè)方面?？系禄诒３制涮厣耐瑫r(shí)，推出符合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐。從一開始，中國肯德基就鎖定了產(chǎn)品本土化的宗旨，努力開發(fā)更符合中國人口味，具有中國地域特色的食品，肯德基試圖讓自己成為中國人的一種生活方式，成為中國普通人的鄰居，真正融入了中國人的生活。而麥當(dāng)勞一直保持其菜譜多年不變，即使是后來推出了新品，其速度和品質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基，也像是尾隨肯德基之后拾人牙慧?？傊袊湲?dāng)勞，仍是全世界的麥當(dāng)勞。而中國肯德基，慢慢成為中國人的肯德基。

早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對世界人口第一，蘊(yùn)涵著無限潛力的中國市場產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。

在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，他深刻地認(rèn)識到，在這個(gè)古老新大陸發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊(yùn)。就此他高明地先選擇了新

加坡作為進(jìn)軍中國前的試點(diǎn)（新加坡說普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點(diǎn)較濃）。

1986年的4月，邁耶采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時(shí)，為了確保進(jìn)入中國市場的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)（當(dāng)時(shí)新加坡的肯德基是授權(quán)別人經(jīng)營的），提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙。

同年的9月下旬，他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學(xué)，受過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)化訓(xùn)練。曾經(jīng)是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個(gè)企業(yè)的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這種跨文化的經(jīng)歷對肯德基的中國拓展至關(guān)重要。

王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點(diǎn)的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也積累了熟悉中國特點(diǎn)的運(yùn)營人才，保障了進(jìn)入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。

經(jīng)過長達(dá)一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達(dá)對于中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優(yōu)勢，盡管麥當(dāng)勞正在試圖與中國建立關(guān)系，但在牛肉供應(yīng)成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵(lì)，我們有優(yōu)勢打開中國的大門。”這一天很快變成了現(xiàn)實(shí)，1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。

肯德基在進(jìn)入中國市場后，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的營銷策略。在不斷調(diào)查與摸索中，根據(jù)中國的飲食文化和傳統(tǒng)習(xí)慣，走產(chǎn)品的本土化生產(chǎn)路線，建立具有中國特色的管理模式。

消費(fèi)者對食品的最基本要求是安全、衛(wèi)生。針對外界評論洋快餐是高熱量、低營養(yǎng)的垃圾食品?？系禄谑称烽_發(fā)過程中特別注重健康，也樹立了其倡導(dǎo)均衡飲食的形象?？系禄谥袊刚埩讼嚓P(guān)專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)者專家作為顧問，并成立了“肯德基中國健康食品咨詢委員會”。并力圖降低產(chǎn)品中的高熱量高脂肪。向消費(fèi)者介紹營養(yǎng)健康知識，包括食品結(jié)構(gòu)，均衡飲食以及適量運(yùn)動的方法，從而幫助消費(fèi)者建立健康的生活理念，提高自身的保健能力。

肯德基定位在“家庭成員的消費(fèi)”，提高家庭式溫馨團(tuán)圓的用餐氣氛。并且肯德基在品牌定位上，明智的選擇去代表中國傳統(tǒng)的家庭、親情、友情和默契，使得這一西餐品牌更加親近。

總之，中國市場成為肯德基壓倒麥當(dāng)勞的“大本營”，首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，因地制宜地在中國市場實(shí)施了差異化的三大競爭戰(zhàn)略（瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張）。綜上所述，我們不得不說，麥當(dāng)勞在管理和經(jīng)營策略上的部分缺失，本地化的長期滯后，直接地影響了其在中國市場的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1].李書婷 吳昊.《肯德基餐飲方法》.[經(jīng)濟(jì)].廣州經(jīng)濟(jì)出版社.2010-10

第四篇：麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿（模版）

麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿

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大家對于麥當(dāng)勞和肯德基都很熟悉，其中肯定還有一部分是他們的老顧客吧！

應(yīng)該來說，在中國做“洋快餐”最成功的便是這兩家企業(yè)。然而大家并不一定清楚，這兩家美國企業(yè)在打入中國市場時(shí)，曾經(jīng)做出過怎樣的本土化策略研究和調(diào)整，才在中國市場分得一大杯羹的。

Ppt2在開始介紹前消費(fèi)經(jīng)歷10秒回憶

Ppt3由于鄭老師考慮到課堂時(shí)間緊張，選三個(gè)方面的本土化策略給大家介紹

Ppt4下面讓我們一起來了解一下

產(chǎn)品篇：

1)麥當(dāng)勞 曾根據(jù)中國飲食的特色推出限時(shí)產(chǎn)品“珍寶三角”，將中國飲食的元素同西

方快餐飲食元素相結(jié)合。在臺灣推出米飯漢堡包，新加坡的早餐時(shí)段推出粥

2)而 肯德基 針對中國消費(fèi)者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品：海鮮湯，勁爆雞米花，中國米飯，老北京雞肉卷，中國人愛吃雞文明世界雞鴨魚肉你看雞也是排第一的 嫩春雙筍??詩意的名字 中國化老外就理解不了奧運(yùn)會北京餐館菜名翻譯整改 不僅極具中國特色，更是不曾在中國以外的地區(qū)推出過。

3)麥當(dāng)勞在中國傳統(tǒng)節(jié)日之時(shí)推出與節(jié)日主題相符的特別服務(wù)和產(chǎn)品。如在贈品中曾推出

過身著中國唐裝的吉祥物，并據(jù)此開展一系列促銷活動。借著08年北京奧運(yùn)會的熱潮，肯德基推出了寓意不凡的“勝利之翼”，麥當(dāng)勞也隨之推出了奧運(yùn)套餐并且發(fā)送奧運(yùn)時(shí)期的優(yōu)惠券。

4)兒童套餐也是針對中國父母獨(dú)生子女而特別推出的產(chǎn)品。隨著套餐發(fā)送免費(fèi)的玩具，還

有為小朋友舉辦生日聚會。不論是肯德基還是麥當(dāng)勞都注意到了家庭觀念在中國的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虛榮心爺爺奶奶爸爸媽媽

5)考慮到中國各地區(qū)飲食文化的不盡相同，麥當(dāng)勞設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)在中國各地區(qū)進(jìn)行口味

測試調(diào)查，新品開發(fā)之后在不同市場進(jìn)行測試，再依據(jù)市場反響決定是否推出。

PPT7 宣傳

兩家企業(yè)也都不甘示弱，針對中國消費(fèi)者提出了一系列口號。

1)在廣告中加大對產(chǎn)品營養(yǎng)價(jià)值的宣傳，以使中國消費(fèi)者脫離“洋快餐”沒有傳統(tǒng)食物營

養(yǎng)豐富的觀念。安心油條含鋁多 催衰老 癡呆

2)通過廣告 書籍宣傳企業(yè)文化，標(biāo)準(zhǔn)化管理麥當(dāng)勞大學(xué)

如08北京奧運(yùn)時(shí)期通過廣告表達(dá)對北京奧運(yùn)會的支持，汶川地震后對災(zāi)區(qū)的捐獻(xiàn)等。麥當(dāng)勞在汶川地震后，向?yàn)?zāi)區(qū)捐贈了150萬元以及十輛救護(hù)車等資源。從這些舉措中得到企業(yè)形象的提升。

ppt 8 市場定位

首先我想大家配合我做一個(gè)現(xiàn)場調(diào)查，當(dāng)勞和肯德基 你會更傾向于

去哪家消費(fèi)？

對于企業(yè)內(nèi)部，自身的市場定位是最為關(guān)鍵的部分，例如麥當(dāng)勞，看ppt

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家庭廣告中耳濡目染小波一家 讓消費(fèi)者不知不覺中認(rèn)可其定位

肯德基不同于麥當(dāng)勞的市場定位，使得其在進(jìn)入中國市場后的本土化策略始終領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。

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下面這份圖表，是麥當(dāng)勞與肯德基分別在美國市場上和中國市場的營業(yè)額對比，從這份數(shù)據(jù)上明顯的可以看出，麥當(dāng)勞在美國市場上的營業(yè)額比肯德基高出許多，然而在中國市場上，麥當(dāng)勞卻遜色了許多。

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1)肯德基在進(jìn)入中國市場之后所進(jìn)行了一系列入鄉(xiāng)隨俗的本土化政策不僅起著先鋒的作用，而且可以說是相當(dāng)成功的。在中國群眾最為關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量事故中也能做出及時(shí)的應(yīng)急反應(yīng)，屢屢化險(xiǎn)為夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店開業(yè)之際發(fā)布了其花費(fèi)3年時(shí)間做出的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月，一場禽流感，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時(shí)刻，肯德基提前啟動“危機(jī)公關(guān)”，在全國各大城市同時(shí)舉行新聞發(fā)布會，向社會承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃，從供應(yīng)商到庫存，從運(yùn)輸過程到烹制過程，從餐館到設(shè)施、員工管理層層把關(guān)，以消除疫情影響。

2)而麥當(dāng)勞在本土化方面，則不如肯德基那樣一帆風(fēng)順，甚至可以說走過很長的一段彎路。麥當(dāng)勞企業(yè)品牌核心曾定位為對美國文化的宣傳，將美食作為快餐的熱潮遍布全球，并曾經(jīng)承諾：“要讓每一個(gè)人在全球的每一個(gè)地方，都吃到口感一致的產(chǎn)品?！绷⒆阒袊谌胫袊╧fc）

然而，2003年左右，麥當(dāng)勞在臺灣推出米飯漢堡包，在新加坡的早餐時(shí)段推出粥，這些盲目地“本土化經(jīng)營”，由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，本土化產(chǎn)品無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。加上其他諸如盲目擴(kuò)張市場的舉措，使得麥當(dāng)勞一時(shí)之間步入一個(gè)瓶頸期。這些舉措弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當(dāng)勞化”，削弱了麥當(dāng)勞的核心競爭力和品牌。

更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長痛，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下——在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。

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關(guān)于麥當(dāng)勞本土化失敗的反思：本土化對外來企業(yè)真的好么?

在麥當(dāng)勞和肯德基的本土化策略中，我們看到了應(yīng)用創(chuàng)新并且取得成功的方面。然而，這些舉措在某種程度上也具有一定的負(fù)面影響。

麥當(dāng)勞在06年曾有一個(gè)逆本土化的經(jīng)營方針，這個(gè)方針主要內(nèi)容是讓麥當(dāng)勞回歸自己本來的特色，依然以美國文化為主來經(jīng)營。反復(fù)的品牌定位

無論是本土化也好還是非本土化也好，是降低價(jià)格也好還是提高價(jià)格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加強(qiáng)自己品牌形象的樹立，而不是盲目的追求融入文化。在這樣的思路下，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)為了在地區(qū)的本土化策略中丟失了本身的初始屬性。麥當(dāng)勞和肯德基這樣的“洋快餐”，再怎么變化也不應(yīng)當(dāng)為了迎合中國消費(fèi)者的口味和習(xí)慣而演變成永和豆?jié){式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路線下采用一定程度的創(chuàng)新才能在消費(fèi)者心中占據(jù)長久的地位。

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第五篇：麥當(dāng)勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當(dāng)勞市場定位分析

不管你是喜歡巨無霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習(xí)慣喝可樂，而不是挑百事，這些細(xì)微的口味差別都無法改變一個(gè)事實(shí)：麥當(dāng)勞是全球餐飲第一品牌，但在中國卻不是，因?yàn)橛锌系禄?/p>

如果雷·克羅克尚在人世，當(dāng)他親眼目睹自己一手締造的王國在偌大一個(gè)中國市場卻不敵后來者哈蘭·山德士創(chuàng)辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當(dāng)勞之父”又會作何感想?

有人說，肯德基PK麥當(dāng)勞，肯德基贏在合情合理，麥當(dāng)勞則輸?shù)眯姆诜?，理由是中國人偏好雞肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競爭中占得先機(jī)。美國人偏好牛肉，所以在美國，麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。

當(dāng)然，這種解釋未免太過片面和牽強(qiáng)。道理很簡單，正如我當(dāng)初在評論《肯德基在中國》一書時(shí)提到，相對于茶和咖啡，中國人無疑是更偏好茶，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習(xí)慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習(xí)慣不能主導(dǎo)麥當(dāng)勞、肯德基之間的競爭輸贏。另外，針對有些人說的，麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂齊分享”，這足以表明，一個(gè)奉行國際化，另一個(gè)遵從本土化，一個(gè)玩的是年輕人的炫與酷，一個(gè)講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個(gè)完全不同的市場表現(xiàn)：一個(gè)在全球精采絕倫，而一個(gè)在中國大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當(dāng)勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當(dāng)勞不可能不懂得“全球思考，本地行動”的重要性。所以，在我后來閱讀《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》時(shí)，我會時(shí)常假設(shè)這樣一個(gè)問題：面對在中國的競爭劣勢，如果克羅克老人家還在，他會怎么做?書中記載，克羅克認(rèn)為快餐業(yè)最重要的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“整潔”和“廉價(jià)”。1961年，當(dāng)成功說服麥當(dāng)勞兄弟以270萬美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對麥當(dāng)勞進(jìn)行了“改造”、“升級”。

從整體店面到停車場，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過任何細(xì)節(jié)。他苛刻的程度近乎偏執(zhí)，他常說：“如果你有功夫站著，你就一定有時(shí)間收拾整潔。”克羅克積極倡導(dǎo)“廉價(jià)”，也是源自他對大眾消費(fèi)趨勢的敏銳把握。他打造下的麥當(dāng)勞致力于為美國人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務(wù)，他希望人們永遠(yuǎn)記住(也是他刻意強(qiáng)化的)麥當(dāng)勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過話說回來，無論是“整潔”還是“廉價(jià)”，它們都不可能成為麥當(dāng)勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來看這幾乎是快餐業(yè)的通行標(biāo)準(zhǔn)。但即便如此，克羅克的不少經(jīng)營智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識到，市場競爭是無止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無一不是花費(fèi)巨資實(shí)驗(yàn)得來的;他認(rèn)為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務(wù))是企業(yè)的生命，只有具備了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展;他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對其工作人員作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求毫不含糊，比如服務(wù)員如何拿杯子、開關(guān)機(jī)器，加盟者如何追蹤存貨、準(zhǔn)備現(xiàn)金報(bào)表、制定工作進(jìn)度等，都在麥當(dāng)勞手冊中事無巨細(xì)地進(jìn)行了規(guī)定。

除此之外，就像麥當(dāng)勞前紐約地區(qū)副總裁保羅·法賽拉在《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》中寫道的：“溝通、關(guān)系和贊賞。這些只是我在書中總結(jié)出的部分原則，其他重要原則還包括標(biāo)準(zhǔn)、誠實(shí)與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結(jié)合起來，就是我觀察到的麥當(dāng)勞成功之道?！痹诜ㄙ惱磥?，他歸納的“麥當(dāng)勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當(dāng)勞之所以為麥當(dāng)勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當(dāng)勞打工，起點(diǎn)很低，是從餐廳柜臺做起的。到了他任副總裁期間，他領(lǐng)導(dǎo)的紐約地區(qū)麥當(dāng)勞餐廳利潤翻了4倍，餐廳數(shù)量增長了90%，銷售收入創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到6億美元。

34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對麥當(dāng)勞了如指掌，加之他同麥當(dāng)勞極富傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對麥當(dāng)勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對的專業(yè)和權(quán)威。

其實(shí)就麥當(dāng)勞為何能在全球范圍遙遙領(lǐng)先、遠(yuǎn)勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國市場的實(shí)踐上，不可否認(rèn)麥當(dāng)勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當(dāng)年，麥當(dāng)勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹(jǐn)慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經(jīng)營方法。而這一思路直接導(dǎo)致麥當(dāng)勞曾長期一味堅(jiān)持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點(diǎn)也大大影響了麥當(dāng)勞在中國市場圈地?cái)U(kuò)張的速度，因此以至于在對同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

對于麥當(dāng)勞和肯德基在中國比較下來的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》和《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》，還是當(dāng)初只讀了《肯德基在中國》。由于麥當(dāng)勞、肯德基對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個(gè)意義上說，肯德基贏未必真的是贏，而麥當(dāng)勞輸未必真的是輸。

20112365

市場營銷二班：任光明