第一篇：肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)差異

肯德基和麥當(dāng)勞的差異

了解肯德基與麥當(dāng)勞：

麥當(dāng)勞：公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇，由克洛克 1955 年在 美國(guó)創(chuàng)辦。1990 年 10 月 8 日，中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳在深 圳開(kāi)業(yè)。1992 年 4 月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積 最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過(guò)萬(wàn)。到 2002 年第一季度，餐廳總數(shù)已達(dá) 460 多家。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的 14 年間，到 2004 年底，連鎖店的總數(shù)約為 600 家。但其發(fā)展速度開(kāi)始迅猛，后期較為緩慢：在 2002—2004 年的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為 47.5 家，年增長(zhǎng) 率僅為 25％左右，低于開(kāi)始的 38%的年增長(zhǎng)率。

肯德基： 是第一家進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。截至 2004 年 12 月 14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的 開(kāi)業(yè)，肯德基在中國(guó)已達(dá)到了 1200 家。至此，肯德基在中 國(guó)的開(kāi)店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。從北京前門(mén)第一家店開(kāi)始，到三亞的 1200 家店，肯德 基用了 17 年時(shí)間；在 1997—2004 年的黃金發(fā)展期，肯德基 從 216 家速增至 1200 家，年均新增店 140 家以上，年均增 長(zhǎng)速度高達(dá) 70％。肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，從 1987 年第 一家店開(kāi)張，歷經(jīng) 6 年的摸索，至 1992 年全國(guó)餐廳總數(shù)為 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中國(guó)第 100 家店在北京安 貞橋開(kāi)業(yè)，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn) 入到一個(gè)新的階段。從 2002 年每月 9 家連鎖店開(kāi)張的速度 到 2003 年每月 25 家連鎖店開(kāi)張，其速度越來(lái)越快。

對(duì)比結(jié)果： 除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) 3 年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的 14 年間，無(wú)論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā) 展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001 年，雙方的差距一 下子擴(kuò)大到 149 家，而在 2002—2004 年的短短三年間，肯 德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。那照成這種原因是什么呢？下面就我個(gè)人觀點(diǎn)分析一下。

一、店址選擇不同

麥當(dāng)勞一般選址在繁華的商業(yè)中心，如長(zhǎng)春的紅旗街、桂林路、重慶路（已撤）； 肯德基則似乎更加靈活多樣，商業(yè)區(qū)和非商業(yè)區(qū)、旅游區(qū)結(jié)合（中東店、凈月店）。

二、目標(biāo)市場(chǎng)定位不同

目標(biāo)市場(chǎng)定位不同 麥當(dāng)勞：以年輕、活潑作訴求，希望提供一個(gè)輕快的用餐環(huán)境 肯德基：定位在“家庭成員的消費(fèi)”，提供一家庭式溫馨團(tuán)圓的用餐氣氛。

三、店內(nèi)環(huán)境不同

去過(guò)肯德基的人都能感受到那種優(yōu)雅、溫馨的氣氛，燈光明亮而不耀眼，墻上懸 掛著一幅清新宜人的風(fēng)景畫(huà)，坐在餐桌前，一邊聽(tīng)著悠揚(yáng)的輕音樂(lè)，一邊品嘗可 口的雞腿，怡然自得，就好像待在家里一樣的輕松。麥當(dāng)勞店內(nèi)的環(huán)境則展示了 山姆大叔豪放、熱烈的性格，音樂(lè)節(jié)奏歡快、奔放流暢，鮮明奪目的天花板一下 子就可以搶去人們的視線(xiàn)。

四、形象與標(biāo)志不同

眾所周知，“麥當(dāng)勞叔叔”親切滑稽的形象很招孩子們喜愛(ài)，而肯德基的“山德 士上?！备艿酱笕藗兊恼J(rèn)同。此外，麥當(dāng)勞金黃色的“m”拱門(mén)標(biāo)志比肯德基 的“kfc”更加奪人眼球，給人印象更為深刻。

五、行銷(xiāo)組合策略

麥當(dāng)勞：依消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)價(jià)值感的知覺(jué)來(lái)感受價(jià)值，加以訂價(jià)?？系禄簠⒖几?jìng)爭(zhēng)者所訂的價(jià)格加以訂價(jià)，目的在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

六、經(jīng)營(yíng)品種差異

經(jīng)營(yíng)品種差異

1、肯德基是百事可樂(lè)； 麥當(dāng)勞是可口可樂(lè)。

2、肯德基主要以雞為主； 麥當(dāng)勞有牛肉類(lèi)和雞類(lèi)。3，肯德基點(diǎn)餐方便，名字順嘴； 麥當(dāng)勞組合復(fù)雜，名字坳嘴。

4、在漢堡方面呢，兩家都旗鼓相當(dāng)，味道都滿(mǎn)不錯(cuò)的。

5、在雞翅方面呢，如果愛(ài)吃辣的朋友還是選麥當(dāng)勞比較好，如果不能吃辣的呢，還是肯德基比較好。而且肯德基的雞翅有分辣與不辣兩種。而且辣的雞翅也 不會(huì)很辣。

6、在薯?xiàng)l方面呢，同樣規(guī)格的肯德基數(shù)量比麥當(dāng)勞多，但我個(gè)人認(rèn)為麥當(dāng)勞的 薯?xiàng)l比較好吃。

7、在品種方面呢，肯德基的花樣比較多，推出的新產(chǎn)品呢一般比麥當(dāng)勞多。且 推出新產(chǎn)品 的頻率也高。麥當(dāng)勞偶爾推出的新產(chǎn)品，有些效果不錯(cuò)，但是

都是一段時(shí)間后就沒(méi)有再出現(xiàn)了，持續(xù)性不好。

七、外賣(mài)配送

1、外賣(mài)服務(wù)名字 麥當(dāng)勞的外賣(mài)服務(wù)叫麥樂(lè)送

肯德基的外賣(mài)服務(wù)叫宅急送

2、外賣(mài)電話(huà)號(hào)碼 麥當(dāng)勞的外賣(mài)電話(huà)：4008-517-517 肯德基的外賣(mài)電話(huà)：4008-823-823 自己嘗試著撥打了一下麥當(dāng)勞的電話(huà)是停止服務(wù)，肯德基的對(duì)方約有 1 秒鐘的 沉默，然后直接轉(zhuǎn)到點(diǎn)餐員處，速度非常快。

3、外送范圍 麥當(dāng)勞：實(shí)體店面步行 7 分鐘和騎車(chē) 9 分鐘可到達(dá)的范圍。肯德基：肯德基宅急送網(wǎng)站規(guī)定地址范圍內(nèi)的地區(qū)。一般來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞的外賣(mài)范圍就是店面周邊 2-3 公里?？系禄耐馑头秶?麥當(dāng)勞廣，而且肯德基要比麥當(dāng)勞在長(zhǎng)春的店面多很多，比如說(shuō)重慶路就有 4 家肯德基而沒(méi)有麥當(dāng)勞。

4、外送時(shí)間 麥當(dāng)勞：24 小時(shí)。肯德基：10：00-22：00。

5、訂餐和付費(fèi)方式 麥當(dāng)勞：支持電話(huà)訂餐，只能貨到付款?？系禄褐С蛛娫?huà)訂餐和網(wǎng)上訂餐，可以網(wǎng)上支付和貨到付款。

歸根到底，我覺(jué)得肯德基做的更加的合理和人性化，更加注重結(jié)合中國(guó)國(guó)情，我想這就是它勝于麥當(dāng)勞之處！

第二篇：在中國(guó),為什么麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)肯德基

在中國(guó)，為什么麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)肯德基？

中文摘要：在全球化形勢(shì)下，麥當(dāng)勞跟肯德基都在中國(guó)占有了穩(wěn)固的市場(chǎng)。同樣是世界頂級(jí)的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營(yíng)體系，與肯德基相比較，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營(yíng)運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)。然而，在中國(guó)肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先麥當(dāng)勞，成為中國(guó)人了解西式快餐的第一品牌，理直氣壯的登上了中國(guó)西式快餐第一把交椅。這是為什么呢？對(duì)此，本文做了簡(jiǎn)要介紹。

關(guān)鍵詞：肯德基麥當(dāng)勞優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)策略

麥當(dāng)勞和肯德基都是來(lái)自于美國(guó)的。在美國(guó)，麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)肯德基，麥當(dāng)勞在全球擁有超過(guò)3萬(wàn)家店,營(yíng)業(yè)額超過(guò)400億美元；而肯德基在全世界擁有的店只有麥當(dāng)勞的1/3，約為1.1萬(wàn)家。但在中國(guó)，肯德基的規(guī)模遠(yuǎn)超過(guò)麥當(dāng)勞的規(guī)模，肯德基的餐廳總數(shù)是1500家,而麥當(dāng)勞卻只有700家。我們都知道麥當(dāng)勞和肯德基都沒(méi)啥質(zhì)量問(wèn)題，就連選址情況都基本相同，甚至很多在很多地方它們都是鄰居。那么為什么在中國(guó)，麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)肯德基呢？

之所以產(chǎn)生這種現(xiàn)象，是因?yàn)榭系禄^之麥當(dāng)勞在中國(guó)有以下優(yōu)勢(shì)：

（1）“搶跑”，先入為主：在美國(guó)，肯德基一直是一種低端產(chǎn)品，而在中國(guó)，卻成了一種中端甚至是中高端的產(chǎn)品。一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先，就在麥當(dāng)勞謀劃進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，肯德基已經(jīng)開(kāi)始了它的擴(kuò)張。

（2）特許經(jīng)營(yíng)，加速發(fā)展：在中國(guó)，肯德基早早的就開(kāi)始了特許經(jīng)營(yíng)，從1993年開(kāi)始，肯德基在西安設(shè)立了第一家特許經(jīng)營(yíng)店，而此時(shí)，麥當(dāng)勞才剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，甚至都沒(méi)有站穩(wěn)腳跟。

（3）科學(xué)選址，高效運(yùn)營(yíng)：肯德基實(shí)行兩級(jí)審批制，保證其科學(xué)性，效率高，科學(xué)合理。而其對(duì)手麥當(dāng)勞，在選址地點(diǎn)方面有較多的盲目性，有點(diǎn)地方過(guò)于冷清，有的地方店面過(guò)于密集。

肯德基之所以在中國(guó)市場(chǎng)如此受歡迎，最重要原因就是它符合中國(guó)的飲食口味，敢于創(chuàng)新。這對(duì)于餐飲業(yè)老說(shuō)應(yīng)該是至關(guān)重要的一個(gè)方面。肯德基在保持其特色的同時(shí)，推出符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐。從一開(kāi)始，中國(guó)肯德基就鎖定了產(chǎn)品本土化的宗旨，努力開(kāi)發(fā)更符合中國(guó)人口味，具有中國(guó)地域特色的食品，肯德基試圖讓自己成為中國(guó)人的一種生活方式，成為中國(guó)普通人的鄰居，真正融入了中國(guó)人的生活。而麥當(dāng)勞一直保持其菜譜多年不變，即使是后來(lái)推出了新品，其速度和品質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基，也像是尾隨肯德基之后拾人牙慧。總之，中國(guó)麥當(dāng)勞，仍是全世界的麥當(dāng)勞。而中國(guó)肯德基，慢慢成為中國(guó)人的肯德基。

早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對(duì)世界人口第一，蘊(yùn)涵著無(wú)限潛力的中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開(kāi)發(fā)中國(guó)的念頭。

在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，他深刻地認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)古老新大陸發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國(guó)的文化底蘊(yùn)。就此他高明地先選擇了新

加坡作為進(jìn)軍中國(guó)前的試點(diǎn)（新加坡說(shuō)普通話(huà)，生活習(xí)慣與大陸最為接近，而香港說(shuō)粵語(yǔ)，地方特點(diǎn)較濃）。

1986年的4月，邁耶采取了果斷的行動(dòng)，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時(shí)，為了確保進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的自主性，戰(zhàn)略性回購(gòu)了在新加坡的全部特許經(jīng)銷(xiāo)權(quán)（當(dāng)時(shí)新加坡的肯德基是授權(quán)別人經(jīng)營(yíng)的），提前為在中國(guó)市場(chǎng)的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙。

同年的9月下旬，他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國(guó)市場(chǎng)的重任。王大東出生于中國(guó)，典型的中國(guó)文化成長(zhǎng)背景；在美國(guó)求學(xué)，受過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?zhuān)業(yè)化訓(xùn)練。曾經(jīng)是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個(gè)企業(yè)的特有文化，特別是有過(guò)在中國(guó)開(kāi)辦餐飲業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這種跨文化的經(jīng)歷對(duì)肯德基的中國(guó)拓展至關(guān)重要。

王大東的加盟為肯德基在中國(guó)發(fā)展注入了本土化的血液，這對(duì)于一家不熟悉中國(guó)文化特點(diǎn)的跨國(guó)公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。并且通過(guò)在新加坡的練兵，肯德基對(duì)跨文化管理，尤其是對(duì)東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也積累了熟悉中國(guó)特點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)人才，保障了進(jìn)入中國(guó)大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達(dá)對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國(guó)快餐連鎖店擁有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管麥當(dāng)勞正在試圖與中國(guó)建立關(guān)系，但在牛肉供應(yīng)成為可能之前的路還很長(zhǎng)。而家禽飼養(yǎng)是作為中國(guó)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵(lì)，我們有優(yōu)勢(shì)打開(kāi)中國(guó)的大門(mén)。”這一天很快變成了現(xiàn)實(shí)，1987年的11月12日在北京前門(mén)繁華地帶設(shè)立了在中國(guó)的第一家肯德基餐廳，正式啟動(dòng)了中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略的步伐。

肯德基在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的營(yíng)銷(xiāo)策略。在不斷調(diào)查與摸索中，根據(jù)中國(guó)的飲食文化和傳統(tǒng)習(xí)慣，走產(chǎn)品的本土化生產(chǎn)路線(xiàn)，建立具有中國(guó)特色的管理模式。

消費(fèi)者對(duì)食品的最基本要求是安全、衛(wèi)生。針對(duì)外界評(píng)論洋快餐是高熱量、低營(yíng)養(yǎng)的垃圾食品。肯德基在食品開(kāi)發(fā)過(guò)程中特別注重健康，也樹(shù)立了其倡導(dǎo)均衡飲食的形象?？系禄谥袊?guó)聘請(qǐng)了相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的學(xué)者專(zhuān)家作為顧問(wèn)，并成立了“肯德基中國(guó)健康食品咨詢(xún)委員會(huì)”。并力圖降低產(chǎn)品中的高熱量高脂肪。向消費(fèi)者介紹營(yíng)養(yǎng)健康知識(shí)，包括食品結(jié)構(gòu)，均衡飲食以及適量運(yùn)動(dòng)的方法，從而幫助消費(fèi)者建立健康的生活理念，提高自身的保健能力。

肯德基定位在“家庭成員的消費(fèi)”，提高家庭式溫馨團(tuán)圓的用餐氣氛。并且肯德基在品牌定位上，明智的選擇去代表中國(guó)傳統(tǒng)的家庭、親情、友情和默契，使得這一西餐品牌更加親近。

總之，中國(guó)市場(chǎng)成為肯德基壓倒麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”，首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的理解和重視，因地制宜地在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施了差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張）。綜上所述，我們不得不說(shuō)，麥當(dāng)勞在管理和經(jīng)營(yíng)策略上的部分缺失，本地化的長(zhǎng)期滯后，直接地影響了其在中國(guó)市場(chǎng)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1].李書(shū)婷 吳昊.《肯德基餐飲方法》.[經(jīng)濟(jì)].廣州經(jīng)濟(jì)出版社.2010-10

第三篇：肯德基和麥當(dāng)勞市場(chǎng)調(diào)查問(wèn)卷

肯德基和真功夫市場(chǎng)調(diào)查問(wèn)卷

1.請(qǐng)問(wèn)您是？()

A.男生

B.女生

2.請(qǐng)問(wèn)您是大學(xué)幾年級(jí) ?（）

A.大一

B.大二

C.大三

D.大四

3.你每月平均收入是：（包括零用錢(qián)）

A.300元以下B.300～599元C.600～899元

D.900～1200元E.1200元以上

4.你去過(guò)肯德基或真功夫餐廳嗎？()

A 去過(guò)真功夫

B 去過(guò)肯德基

C 兩個(gè)都去過(guò)

D 都沒(méi)去過(guò)

5.你光臨肯德基或真功夫次數(shù)，哪個(gè)最多()？

A 真功夫

B 肯德基

C 都差不多

D 都不怎么去

6.在一個(gè)星期中你幾次去吃肯德基或真功夫餐廳的快餐？()

A.1～2次B.3～4次C.5～6次D.6次以上

7.你平均每次到肯德基或真功夫消費(fèi)的金額是：（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

8．你可以接受的快餐價(jià)格是多少？（）

A.5元或以下B.6—10元C.11—15元D16—20元E.20元以上

9.你覺(jué)得真功夫.肯德基中哪個(gè)環(huán)境好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

10.你覺(jué)得真功夫.肯德基中哪個(gè)服務(wù)態(tài)度好？()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

11.你覺(jué)得真功夫，肯德基中哪個(gè)口味好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

12.你覺(jué)得真功夫，肯德基的餐廳衛(wèi)生情況哪個(gè)好?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.都不好

13.你認(rèn)為是真功夫里面的價(jià)格高還是肯德基的價(jià)格高?()

A.真功夫

B.肯德基

C.都差不多

D.不清楚

14.你覺(jué)得在中國(guó)肯德基與麥當(dāng)勞哪一個(gè)更成功？()肯德基

麥當(dāng)勞

15、根據(jù)您的總體感覺(jué)，您更愿意選擇去()消費(fèi)

A、肯德基

B、麥當(dāng)勞

16.如果在正餐時(shí)間，你會(huì)選擇以下哪種？()

A.中式快餐 B.西式快餐

17.你大概什么時(shí)候在中式快餐店消費(fèi)？（多選）

A.早餐時(shí)間 B.中餐時(shí)間 C.下午茶時(shí)間

D.晚餐時(shí)間 E.夜宵時(shí)間 F.其他時(shí)間

18．正餐時(shí)間,與西式快餐相比，你為什么不選擇中式快餐？（多選）

A.口味 B.價(jià)格 C.服務(wù) D.環(huán)境 E.便利

F.廣告、促銷(xiāo)（如優(yōu)惠券、禮品等）G.品牌文化 H.朋友影響

19.如果在閑余時(shí)間，你會(huì)選擇在以下哪種快餐店消費(fèi)？

A.中式快餐 B.西式快餐

20．閑余時(shí)間，與西式快餐相比，你為什么不選擇中式快餐？（多選）

A.口味 B.價(jià)格 C.服務(wù) D.環(huán)境 E.便利

F.廣告、促銷(xiāo)（如優(yōu)惠券、禮品等）G.品牌文化H.朋友影響

21．閑余時(shí)間的餐廳選擇，你看重哪些方面？（多選）

A.品牌文化 B.價(jià)格 C.服務(wù) D.環(huán)境

E.口味 F.健康營(yíng)養(yǎng) G.廣告促銷(xiāo)（如優(yōu)惠券、禮品等）

第四篇：麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿（模版）

麥當(dāng)勞與肯德基 演講稿

PPT1

大家對(duì)于麥當(dāng)勞和肯德基都很熟悉，其中肯定還有一部分是他們的老顧客吧！

應(yīng)該來(lái)說(shuō)，在中國(guó)做“洋快餐”最成功的便是這兩家企業(yè)。然而大家并不一定清楚，這兩家美國(guó)企業(yè)在打入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，曾經(jīng)做出過(guò)怎樣的本土化策略研究和調(diào)整，才在中國(guó)市場(chǎng)分得一大杯羹的。

Ppt2在開(kāi)始介紹前消費(fèi)經(jīng)歷10秒回憶

Ppt3由于鄭老師考慮到課堂時(shí)間緊張，選三個(gè)方面的本土化策略給大家介紹

Ppt4下面讓我們一起來(lái)了解一下

產(chǎn)品篇：

1)麥當(dāng)勞 曾根據(jù)中國(guó)飲食的特色推出限時(shí)產(chǎn)品“珍寶三角”，將中國(guó)飲食的元素同西

方快餐飲食元素相結(jié)合。在臺(tái)灣推出米飯漢堡包，新加坡的早餐時(shí)段推出粥

2)而 肯德基 針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品：海鮮湯，勁爆雞米花，中國(guó)米飯，老北京雞肉卷，中國(guó)人愛(ài)吃雞文明世界雞鴨魚(yú)肉你看雞也是排第一的 嫩春雙筍??詩(shī)意的名字 中國(guó)化老外就理解不了奧運(yùn)會(huì)北京餐館菜名翻譯整改 不僅極具中國(guó)特色，更是不曾在中國(guó)以外的地區(qū)推出過(guò)。

3)麥當(dāng)勞在中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日之時(shí)推出與節(jié)日主題相符的特別服務(wù)和產(chǎn)品。如在贈(zèng)品中曾推出

過(guò)身著中國(guó)唐裝的吉祥物，并據(jù)此開(kāi)展一系列促銷(xiāo)活動(dòng)。借著08年北京奧運(yùn)會(huì)的熱潮，肯德基推出了寓意不凡的“勝利之翼”，麥當(dāng)勞也隨之推出了奧運(yùn)套餐并且發(fā)送奧運(yùn)時(shí)期的優(yōu)惠券。

4)兒童套餐也是針對(duì)中國(guó)父母獨(dú)生子女而特別推出的產(chǎn)品。隨著套餐發(fā)送免費(fèi)的玩具，還

有為小朋友舉辦生日聚會(huì)。不論是肯德基還是麥當(dāng)勞都注意到了家庭觀念在中國(guó)的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虛榮心爺爺奶奶爸爸媽媽

5)考慮到中國(guó)各地區(qū)飲食文化的不盡相同，麥當(dāng)勞設(shè)立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)在中國(guó)各地區(qū)進(jìn)行口味

測(cè)試調(diào)查，新品開(kāi)發(fā)之后在不同市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試，再依據(jù)市場(chǎng)反響決定是否推出。

PPT7 宣傳

兩家企業(yè)也都不甘示弱，針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者提出了一系列口號(hào)。

1)在廣告中加大對(duì)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的宣傳，以使中國(guó)消費(fèi)者脫離“洋快餐”沒(méi)有傳統(tǒng)食物營(yíng)

養(yǎng)豐富的觀念。安心油條含鋁多 催衰老 癡呆

2)通過(guò)廣告 書(shū)籍宣傳企業(yè)文化，標(biāo)準(zhǔn)化管理麥當(dāng)勞大學(xué)

如08北京奧運(yùn)時(shí)期通過(guò)廣告表達(dá)對(duì)北京奧運(yùn)會(huì)的支持，汶川地震后對(duì)災(zāi)區(qū)的捐獻(xiàn)等。麥當(dāng)勞在汶川地震后，向?yàn)?zāi)區(qū)捐贈(zèng)了150萬(wàn)元以及十輛救護(hù)車(chē)等資源。從這些舉措中得到企業(yè)形象的提升。

ppt 8 市場(chǎng)定位

首先我想大家配合我做一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，當(dāng)勞和肯德基 你會(huì)更傾向于

去哪家消費(fèi)？

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部，自身的市場(chǎng)定位是最為關(guān)鍵的部分，例如麥當(dāng)勞，看ppt

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家庭廣告中耳濡目染小波一家 讓消費(fèi)者不知不覺(jué)中認(rèn)可其定位

肯德基不同于麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位，使得其在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后的本土化策略始終領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。

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下面這份圖表，是麥當(dāng)勞與肯德基分別在美國(guó)市場(chǎng)上和中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額對(duì)比，從這份數(shù)據(jù)上明顯的可以看出，麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)上的營(yíng)業(yè)額比肯德基高出許多，然而在中國(guó)市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞卻遜色了許多。

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1)肯德基在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后所進(jìn)行了一系列入鄉(xiāng)隨俗的本土化政策不僅起著先鋒的作用，而且可以說(shuō)是相當(dāng)成功的。在中國(guó)群眾最為關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量事故中也能做出及時(shí)的應(yīng)急反應(yīng)，屢屢化險(xiǎn)為夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店開(kāi)業(yè)之際發(fā)布了其花費(fèi)3年時(shí)間做出的《中國(guó)肯德基健康食品政策白皮書(shū)》，以期逐漸消除國(guó)人對(duì)洋快餐的不良印象；2004年2月，一場(chǎng)禽流感，讓以經(jīng)營(yíng)炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時(shí)刻，肯德基提前啟動(dòng)“危機(jī)公關(guān)”，在全國(guó)各大城市同時(shí)舉行新聞發(fā)布會(huì)，向社會(huì)承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對(duì)安全的”。采取一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃，從供應(yīng)商到庫(kù)存，從運(yùn)輸過(guò)程到烹制過(guò)程，從餐館到設(shè)施、員工管理層層把關(guān)，以消除疫情影響。

2)而麥當(dāng)勞在本土化方面，則不如肯德基那樣一帆風(fēng)順，甚至可以說(shuō)走過(guò)很長(zhǎng)的一段彎路。麥當(dāng)勞企業(yè)品牌核心曾定位為對(duì)美國(guó)文化的宣傳，將美食作為快餐的熱潮遍布全球，并曾經(jīng)承諾：“要讓每一個(gè)人在全球的每一個(gè)地方，都吃到口感一致的產(chǎn)品?！绷⒆阒袊?guó)融入中國(guó)（kfc）

然而，2003年左右，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣推出米飯漢堡包，在新加坡的早餐時(shí)段推出粥，這些盲目地“本土化經(jīng)營(yíng)”，由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，本土化產(chǎn)品無(wú)論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開(kāi)始推出了針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的“珍寶三角”）。加上其他諸如盲目擴(kuò)張市場(chǎng)的舉措，使得麥當(dāng)勞一時(shí)之間步入一個(gè)瓶頸期。這些舉措弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當(dāng)勞化”，削弱了麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌。

更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長(zhǎng)痛，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下——在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國(guó)本土發(fā)展供貨商。

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關(guān)于麥當(dāng)勞本土化失敗的反思：本土化對(duì)外來(lái)企業(yè)真的好么?

在麥當(dāng)勞和肯德基的本土化策略中，我們看到了應(yīng)用創(chuàng)新并且取得成功的方面。然而，這些舉措在某種程度上也具有一定的負(fù)面影響。

麥當(dāng)勞在06年曾有一個(gè)逆本土化的經(jīng)營(yíng)方針，這個(gè)方針主要內(nèi)容是讓麥當(dāng)勞回歸自己本來(lái)的特色，依然以美國(guó)文化為主來(lái)經(jīng)營(yíng)。反復(fù)的品牌定位

無(wú)論是本土化也好還是非本土化也好，是降低價(jià)格也好還是提高價(jià)格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加強(qiáng)自己品牌形象的樹(shù)立，而不是盲目的追求融入文化。在這樣的思路下，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)為了在地區(qū)的本土化策略中丟失了本身的初始屬性。麥當(dāng)勞和肯德基這樣的“洋快餐”，再怎么變化也不應(yīng)當(dāng)為了迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味和習(xí)慣而演變成永和豆?jié){式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路線(xiàn)下采用一定程度的創(chuàng)新才能在消費(fèi)者心中占據(jù)長(zhǎng)久的地位。

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第五篇：麥當(dāng)勞和肯德基的調(diào)查報(bào)告

對(duì)麥當(dāng)勞和肯德基的調(diào)查報(bào)告

調(diào)查背景：為了調(diào)查麥當(dāng)勞與肯德基倆大連鎖快餐企業(yè)的市場(chǎng)情況，使對(duì)所學(xué)的學(xué)科有個(gè)更深的了解，我們小組于周末下午走訪了麥當(dāng)勞和肯德基兩

家國(guó)外快餐店。

調(diào)查目的：了解并對(duì)比麥當(dāng)勞與肯德基的經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品形象、店鋪環(huán)境等，通

過(guò)對(duì)比，分析這兩所連鎖企業(yè)的特色及其各自的優(yōu)勢(shì)。

調(diào)查方法：觀測(cè)法

調(diào)查地點(diǎn)：于2010年10月16日中午時(shí)分在福星商場(chǎng)麥當(dāng)勞、東方廣場(chǎng)肯德基進(jìn)行

實(shí)地調(diào)查。

調(diào)查過(guò)程：首先對(duì)小組人員進(jìn)行明確分工，組員分別到麥當(dāng)勞、肯得基進(jìn)行實(shí)地

調(diào)查、觀測(cè)，并記錄觀測(cè)結(jié)果。

調(diào)查項(xiàng)目：地理位置、店內(nèi)環(huán)境、產(chǎn)品形象、服務(wù)態(tài)度、衛(wèi)生情況。

調(diào)查人員：許詠儀、何佩欣、蕭敏婷

總體分析

——地理位置兩店都處于繁華路段、交通十字路口和就近都有大型購(gòu)物商場(chǎng)。麥當(dāng)勞處在福星商場(chǎng)一樓，附近有較多服裝類(lèi)購(gòu)物商場(chǎng)和分布廣泛的小飾品購(gòu)物店，這一帶是年輕人的積聚地，多喜歡選擇這樣的約會(huì)地?？系禄靥帠|方廣場(chǎng)，這里車(chē)流密集，有較大型的公交站，附近多銷(xiāo)售中、高檔商品，人們消費(fèi)能力較雄厚。

——店內(nèi)環(huán)境

麥當(dāng)勞室內(nèi)裝潢色彩比較可愛(ài)，給人的感覺(jué)很溫暖，隨意，肯德基則趨向高雅大方；店內(nèi)所擁有的座位數(shù)不相上下；兩店都以玻璃為材料裝飾店面，這樣可提高清潔度和雅致度，同時(shí)起到了廣告宣傳，吸引顧客的作用。

——產(chǎn)品形象

在產(chǎn)品形象方面，麥當(dāng)勞與肯得基都屬于西式快餐，同樣以銷(xiāo)售漢堡包、可樂(lè)、薯?xiàng)l為主，并附有早餐、甜品及其它各類(lèi)配餐。

產(chǎn)品種類(lèi)方面，麥當(dāng)勞的種類(lèi)較少，主要集中在漢堡包，且漢堡包的口味較為單一，配餐類(lèi)的品種主要集中在傳統(tǒng)的甜品方面，如雪糕、派，此外，在飲料方面，麥當(dāng)勞與可口可樂(lè)公司合作，麥當(dāng)勞提供的飲品類(lèi)均為可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品，價(jià)格較肯得基便宜。對(duì)于肯得基，它在產(chǎn)品種類(lèi)方面做得比麥當(dāng)勞出色，肯得基針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)推出多種具有中國(guó)特色風(fēng)味的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品種類(lèi)繁多，為顧客提供了多種選擇。

——服務(wù)態(tài)度

兩店服務(wù)態(tài)度良好。

——衛(wèi)生情況

兩店地面較干凈，沒(méi)有積水，餐桌衛(wèi)生處理及時(shí)。

調(diào)研結(jié)論

對(duì)于兩家連鎖企業(yè)都有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，它們?cè)陂_(kāi)設(shè)分店時(shí)不會(huì)盲目地?cái)U(kuò)張自己的規(guī)模，都是根據(jù)一定的調(diào)查、分析，再去進(jìn)行選址，而且在同一地區(qū)每家門(mén)店的產(chǎn)品價(jià)格、種類(lèi)、質(zhì)量都能保持一致，令顧客去到任何一家分店都能享受同樣的產(chǎn)品服務(wù)。兩家企業(yè)在市場(chǎng)發(fā)展中都不斷根據(jù)市場(chǎng)變化去改進(jìn)，力求滿(mǎn)足顧客需求。兩家企業(yè)都先后推出外賣(mài)服務(wù)以及24小時(shí)營(yíng)業(yè)，產(chǎn)品本土化，迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味且又能保持自身原有特色?？偟膩?lái)說(shuō)，兩家企業(yè)之所以能不斷發(fā)展，都不能離開(kāi)對(duì)市場(chǎng)的了解。

結(jié)尾

這次調(diào)查中，讓我們大致了解了麥當(dāng)勞和肯德基的市場(chǎng)情況。過(guò)程中我們有遇到了一些困難，譬如在麥當(dāng)勞進(jìn)行拍攝時(shí)被店內(nèi)營(yíng)業(yè)人員阻止，要求刪除照片，為我們?nèi)〔膸?lái)了一定難度，經(jīng)過(guò)調(diào)解，最后事件還是得到了解決。