第一篇：格蘭仕集團競爭戰(zhàn)略的選擇

格蘭仕集團競爭戰(zhàn)略的選擇

及對我國家電企業(yè)的啟示

口王曉飛孟燕

一、格蘭仕集團簡介

格蘭仕集團20多年的成長歷程，從主營產(chǎn)品上大致可劃分三個階段:

第一階段是從以羽絨、服裝為主業(yè)轉(zhuǎn) 向以微波爐為主業(yè)。1978年，梁慶 德在廣東順德成立桂洲羽絨廠，生產(chǎn) 以畜毛為原料的輕紡產(chǎn)品，如水洗羽 毛、羽毛扇、羽絨服裝等產(chǎn)品。1992 年6月，公司更名為廣東格蘭仕企 業(yè)(集團)公司，并決定從現(xiàn)營行業(yè) 轉(zhuǎn)移到以微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品的小家電 業(yè)。經(jīng)過10余年的發(fā)展，格蘭仕在 微波爐產(chǎn)品制造與開發(fā)方面，已形成 強大的競爭一力。目前集團擁有1500 萬臺微波爐的年生產(chǎn)能力，擁有全球 最大的微波爐生產(chǎn)基地，占有全球市 場近350Io、中國市場近70%的份額。從1998年開始，格蘭仕開始了它的第二階段，即進(jìn)軍全球小家電市場。目前，格蘭仕正處于產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的第三 階段，即從2000年開始投資20億元 進(jìn)軍空調(diào)和冰箱市場。作為空調(diào)業(yè)的 后起之秀，格蘭仕空調(diào)用短短幾年的 時間走完了同行走了近20年的里程。2005年格蘭仕擁有了全球最大的空調(diào) 整機研制和自我核心配套基地。2005 年、2006年被評為“最具成長性品牌” 和“內(nèi)外銷增幅最大品牌”。2007年 格蘭仕空調(diào)繼續(xù)保持上升勢頭，全 球產(chǎn)銷突破350萬套，同比增長超過 200Io

格蘭仕集團以其獨特的發(fā)展戰(zhàn) 略，在短期內(nèi)迅速成長為我國最具特 色的家電企業(yè)之一，其成功經(jīng)驗值得 我國家電企業(yè)借鑒。木文重點研究的 是格蘭仕集團在微波爐和空調(diào)產(chǎn)品上 采取的競爭一戰(zhàn)略。

二、格蘭仕競爭戰(zhàn)略選擇的 分析

著名的戰(zhàn)略管理專家、哈佛商學(xué) 院教授邁克爾·波特在其1980年出

版的《競爭一戰(zhàn)略》一書中，將企業(yè)成 功的競爭一戰(zhàn)略歸納為三種:即總成木 領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn) 略。格蘭仕在微波爐和空調(diào)產(chǎn)品領(lǐng)域 的成功是科學(xué)實施總成木領(lǐng)先和差異 化戰(zhàn)略的結(jié)果。

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?？偝赡绢I(lǐng) 先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成 木，使企業(yè)的全部成木低于競爭一對手 的成木，甚至是在同行業(yè)中最低的成 木，從而獲取競爭一優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過控制成木驅(qū)動因素、改 造價值鏈和培養(yǎng)低成木的企業(yè)文化三 種途徑獲取成木優(yōu)勢。而格蘭仕的成 木優(yōu)勢是通過控制成木驅(qū)動因素— 規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)的。規(guī)模經(jīng)濟是指生 產(chǎn)單位產(chǎn)品的成木隨生產(chǎn)規(guī)模的增加 而降低的經(jīng)濟現(xiàn)象。憑借“拿來主義”(引進(jìn)外國公司的微波爐生產(chǎn)線)和 “拼工時”策略，格蘭仕在生產(chǎn)規(guī)模 上實現(xiàn)了跳躍式和超常規(guī)發(fā)展。產(chǎn)能 由1993年試產(chǎn)1萬臺增加到2000年 底的1200萬臺。規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成木就下降一個臺階，這為企業(yè) 產(chǎn)品的降價提供了條件。格蘭仕的做 法是，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到100萬臺時，將出廠價定在生產(chǎn)規(guī)模為80萬臺的 企業(yè)的成木價以下;當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1000萬臺以上時，又把出廠價降為 500萬臺的企業(yè)的成木價以下。生產(chǎn) 規(guī)模的迅速擴大帶來了單位產(chǎn)品直接 生產(chǎn)成木、分銷成木、推廣成木、技 術(shù)成木和原材料采購成木的大幅度降 低。單位產(chǎn)品成木的降低為通過價格 戰(zhàn)壟斷微波爐市場奠定了基礎(chǔ)。

2.差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是

指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭一對手產(chǎn)品有明 顯的區(qū)別，形成與眾不同的特色而采 取的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是 向顧客提供對顧客來說有價值的、與 眾不同的獨特屬性。企業(yè)價值鏈的仟 何一個環(huán)節(jié)都有可能成為差異化的 基礎(chǔ)，格蘭仕的差異化主要是通過產(chǎn) 品差異化的途徑來實現(xiàn)的。2001年，憑借強大的技術(shù)研發(fā)能力，格蘭仕開 發(fā)出“數(shù)碼光波微波爐”，與其他微 波爐產(chǎn)品相比，有更好的保鮮和保存 營養(yǎng)的效果，而且光波能在極短時間 內(nèi)殺死病菌。緊隨“數(shù)碼光波微波爐” 之后，格蘭仕太空金剛、白金剛等高 新技術(shù)產(chǎn)品相繼上市。2006年，格 蘭仕對產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，針對有小孩的 家庭、新婚夫妻、老人等不同消費者 群，推出了具有各種細(xì)分特色的微波 爐產(chǎn)品。

在空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)上，格蘭仕同 樣實施了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。自從格蘭 仕進(jìn)入中國空調(diào)市場以來，先后推出 不銹鋼空調(diào)、光波空調(diào)等具有個性賣 點的產(chǎn)品。據(jù)權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的檢驗報 告顯不，格蘭仕光波空調(diào)平均殺菌率 達(dá)99.430Io，大大超過了一般健康空 調(diào)產(chǎn)品的殺菌率。為了不斷推出更加 差異化的產(chǎn)品，從2006年起，格蘭 仕已生產(chǎn)彩色空調(diào)，停產(chǎn)所有白色空 調(diào)，并為空調(diào)的色彩申請了相關(guān)專利。格蘭仕憑借光波空調(diào)、彩色空調(diào)等具 有個性賣點的產(chǎn)品，避免了同行業(yè)因 為產(chǎn)品同質(zhì)化造成的單純依靠價格的 競爭一。

三、競爭戰(zhàn)略選擇對我國 家電企業(yè)的啟示

有關(guān)經(jīng)濟專家指出，中國家電業(yè) 面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩加劇，產(chǎn) 能擴張和產(chǎn)能過剩問題幾乎蔓延到整 個消費電子業(yè)。例如，中國彩電國 內(nèi)市場一年的市場容量為3500萬到 4000萬臺，加上{I{口不過8000萬臺，而彩電企業(yè)宣稱所擁有的產(chǎn)能已經(jīng)達(dá) 到了這一數(shù)字的兩倍甚至更多。家電制造業(yè)的產(chǎn)能過剩問題造成 的結(jié)果只有一個—家電業(yè)的惡性價 格競爭一加劇。格蘭仕在如此激烈的競 爭一中保持領(lǐng)先的最主要的原因有:一 是低價格是以規(guī)模經(jīng)濟帶來的總成木 領(lǐng)先為基礎(chǔ)的，同時注重培育消費者 市場以消化巨大產(chǎn)能;二是以掌握核 心技術(shù)為保障，不斷研發(fā)新品，提高

產(chǎn)品的品質(zhì)和檔次，提高產(chǎn)品的附加 價值。

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以教育消費 者、挖掘潛在市場為前提的。格蘭仕 的總成木領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過巨大的生產(chǎn) 規(guī)模實現(xiàn)的，而大量生產(chǎn)是以大量銷 售為前提的。如果沒有激發(fā)消費者對 微波爐產(chǎn)品一般性問題的認(rèn)知，銷售 終端是無法消化巨大產(chǎn)能的，格蘭仕 的總成木領(lǐng)先優(yōu)勢也無從談起。1992年，在格蘭仕轉(zhuǎn)型生產(chǎn)微 波爐之際，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā) 育，市場需求尚米被有效啟動，中國 的消費者對微波爐的印象就是“可以 熱剩飯”。為了培育微波爐市場，格 蘭仕投資數(shù)萬元，以合辦欄目的方式，在全國幾百家新聞媒體上開辟微波爐 知識窗、微波爐菜譜專欄，系統(tǒng)介紹 微波爐的好處、菜譜以及選購、使用 方法等，指導(dǎo)消費者使用微波爐。在 很多城市居民都接受微波爐的概念 后，格蘭仕連續(xù)發(fā)動三次大降價，產(chǎn) 銷規(guī)模也由1995年的20萬臺，上升 到2000年年底的1200萬臺。

當(dāng)2005年中國國內(nèi)微波爐市場 呈現(xiàn)出增長停滯和萎縮的跡象時，格 蘭仕放棄傳統(tǒng)的價格競爭一手段，采用 美食文化推廣方式，挖掘潛在市場。同時在格蘭仕的終端，推出美食品嘗 活動。格蘭仕教育消費者、挖掘潛在 市場的做法，值得家電企業(yè)學(xué)習(xí)和借 鑒。因為這種方式體現(xiàn)了由搶奪現(xiàn)有 市場“蛋糕”到做大市場“蛋糕”的 觀念轉(zhuǎn)變，為家電企業(yè)避開激烈的價 格競爭一提供了思路。

2.產(chǎn)品差異化是以掌握核心關(guān) 鍵技術(shù)為前提的。硬件上的“核心技 術(shù)缺失”，已經(jīng)讓中國的家電制造企 業(yè)吃盡苦頭:DVD的巨額專利費用、國產(chǎn)手機的貼牌生產(chǎn)以及殃及整個家 電行業(yè)、曠日持久的價格大戰(zhàn)，都是 因為中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)、技術(shù)儲 備不足造成的。在市場競爭一加劇的環(huán) 境下，企業(yè)要想增強市場競爭一力，唯

有依靠科技創(chuàng)新來提升產(chǎn)品品質(zhì)，打 造企業(yè)核心競爭一力。而格蘭仕以加大 科研投入和核心元器件的自主生產(chǎn)為 基點，實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，值得國 內(nèi)家電企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

1992年，格蘭仕進(jìn)入微波爐行 業(yè)時，技術(shù)力量薄弱，就直接從日木 東芝引進(jìn)先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線和技 術(shù)，并從上海聘請微波爐專家吸收與 消化微波爐的制造與開發(fā)技術(shù)。1997 年，設(shè)立研發(fā)部門，開始磁控管研發(fā)，并在美國組建研發(fā)中心。格蘭仕在技 術(shù)上從引進(jìn)、模仿到消化、集成，如 今已經(jīng)開始走向自主創(chuàng)新，并主動向 日、韓企業(yè)展開技術(shù)輸出。目前，格 蘭仕已全面掌握微波爐生產(chǎn)的核心技 術(shù)和核心部件的制造能力。技術(shù)上的 進(jìn)步，使格蘭仕微波爐的競爭一力不斷 加強，格蘭仕共研發(fā)出了2000多款 微波爐產(chǎn)品。在空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)領(lǐng)域，壓縮機一向被認(rèn)為是空調(diào)的心臟，在 空調(diào)元器件中具有舉足輕重的地位。2007年，格蘭仕自主品牌的壓縮機 憑借優(yōu)異的質(zhì)量和性能實現(xiàn)了對歐美 市場的大批量出口，這在當(dāng)今空調(diào)、!卜 界十分少見。目前格蘭仕空調(diào)自主創(chuàng) 新成果達(dá)到近200項，處于行業(yè)前列。目前，我國家電企、!卜核心技術(shù)缺 失，在全球產(chǎn)業(yè)鏈條中僅處于組裝加 工環(huán)節(jié)，競爭一地位十分被動。中國家 電業(yè)要掌握全球家電制造，必須以格 蘭仕為楷模，先控制核心技術(shù)和核心 部件的研發(fā)，具有自我配套能力和技 術(shù)領(lǐng)先地位，這才是中國家電業(yè)擺脫 惡性的價格競爭一，擁有持續(xù)競爭一力的 關(guān)鍵。

四、結(jié)論

格蘭仕作為家電行業(yè)中微波爐市 場的領(lǐng)導(dǎo)者，在微波爐、空調(diào)產(chǎn)品領(lǐng) 域靈活采用總成木領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化 的競爭一戰(zhàn)略，一方面進(jìn)一步增強了其 競爭一實力，另一方面也為中國家電企 業(yè)避開因產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)能過剩等原 因造成的惡性價格競爭一提供了解決思

路，為中國家電企業(yè)憑借強大的技術(shù) 實力參與全球競爭一樹立了榜樣。.(作者單位:青島理工大學(xué)商學(xué)院)

第二篇：電信競爭戰(zhàn)略選擇

4.2.1競爭優(yōu)勢來源

隨著科技的進(jìn)步以及市場的放開，電信市場已逐步由靜態(tài)競爭環(huán)境向動態(tài)競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變。從競爭優(yōu)勢來源看，在靜態(tài)環(huán)境下：

1）企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟）戰(zhàn)略實現(xiàn)；

2）企業(yè)長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；

3）企業(yè)通過政策和機會長期獨占行業(yè)或市場，從而建立和鞏固進(jìn)入障礙；

4）企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。在動態(tài)環(huán)境下：

（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；

（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

電信經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟特性，導(dǎo)致競爭對手必然逐步建設(shè)和擴大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競爭力度 客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以三個創(chuàng)新為切入點，及時推進(jìn)企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，形成企業(yè)特色人文環(huán)境，不失時機地展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。

4.2.2關(guān)鍵的“軟”戰(zhàn)略因素

所謂“軟”戰(zhàn)略因素，相對于“硬”戰(zhàn)略因素而言，指企業(yè)可管理因素，但是，它是隨經(jīng)營運作而動態(tài)變化的。與“硬”因素對應(yīng)，稱之為“軟”（SOFT）戰(zhàn)略因素，以“S”表示。主要由以下４個方面構(gòu)成：

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等５大要素的相互聯(lián)接方式。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為企業(yè)現(xiàn)時的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略相容的程度，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于最大限度地發(fā)揮整個企業(yè)的人、財、物、信息等資源的效能。

②經(jīng)營運作 企業(yè)經(jīng)營運作過程是一個從投入———轉(zhuǎn)換———產(chǎn)出的開放的系統(tǒng)過程，一般都要涉及到技術(shù)工藝、生產(chǎn)能力、資源存儲配置、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等五大運行職能。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為經(jīng)營戰(zhàn)略決策與經(jīng)營運作職能的有機聯(lián)系和總體經(jīng)營運作職能的有效發(fā)揮。

③資源條件 從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)來看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立相對于競爭對手的優(yōu)勢。而建立優(yōu)勢實際上取決于本企業(yè)有限資源的有效利用。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略因素可歸結(jié)為企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

④企業(yè)文化 當(dāng)今，企業(yè)文化的價值愈為企業(yè)界所重視，企業(yè)文化建設(shè)對于一個企業(yè)來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業(yè)形象，密切與社會和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質(zhì)，增加職工的自豪感，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。企業(yè)文化環(huán)境中能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持或制約因素作用的因素可歸結(jié)為：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成的機制、企業(yè)文化特色以及職工對改變現(xiàn)有文化的認(rèn)同。

電信針對某個經(jīng)營戰(zhàn)略決策項目，通過以上戰(zhàn)略因素結(jié)構(gòu)化的分析，就能明確本企業(yè)經(jīng)營主題是什么？將定位在什么領(lǐng)域？最重要的競爭對手是誰？有何有利于本企業(yè)發(fā)展的機會和優(yōu)勢、威脅和劣勢？本企業(yè)將有何競爭策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰(zhàn)略決策構(gòu)思的基本框架。同時，輔之以應(yīng)用科學(xué)決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機結(jié)合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)及其行動方針。一般要確定五個方面的方針。首先是營銷方針：企業(yè)生產(chǎn)什么商品？如何確定目標(biāo)市場？怎樣定價？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財務(wù)方針：企業(yè)如何籌資？利潤目標(biāo)及其分配等。第三是研究開發(fā)方針：研究開發(fā)是立足長遠(yuǎn)，還是近期見效？研究開發(fā)費的比例確定原則？是自主開發(fā)還是引進(jìn)開發(fā)等。第四是生產(chǎn)方針：多大規(guī)模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術(shù)等。第五是人力資源管理方針：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的人才？怎樣使員工素質(zhì)適應(yīng)戰(zhàn)略需要？采取何種激勵方式最有效等。當(dāng)然不可忽視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化與戰(zhàn)略相容的方針。

4.2.3電信作為市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略

在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進(jìn)攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象

戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標(biāo)。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。

(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進(jìn)攻的成功，挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。

(2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。

(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。

2.選擇進(jìn)攻策略

在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時刻和地方?？偟膩碚f，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：

(1)正面進(jìn)攻(Frontal Attack)。正面進(jìn)攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊 的 目標(biāo)是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負(fù)便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進(jìn)攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功。 進(jìn)攻者如果不采取完全正面的進(jìn)攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進(jìn)攻，這是持續(xù)實行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。

(2)側(cè)翼進(jìn)攻(Flanking Attack)。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進(jìn) 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細(xì) 分市場

側(cè)翼進(jìn)攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機會。

(3)圍堵進(jìn)攻(Encirclement Attack)。圍堵進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御。進(jìn)攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。

(4)迂回進(jìn)攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn) 入新市場，實現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。

(5)游擊進(jìn)攻(Guerrilla Attack)。游擊進(jìn)攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進(jìn)攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。

從以上可以看出，電信進(jìn)攻策略選擇是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。

4.2.4戰(zhàn)略措施

盡早啟動企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。BPR（Business Process Reengineering）是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進(jìn)提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。在重組過程中要堅決刪除非增值過程，并結(jié)合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運行機制，為企業(yè)核心能力的再造和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

逐步建立動態(tài)競爭條件下的柔性組織。隨著企業(yè)競爭條件從靜志轉(zhuǎn)向動態(tài)，企業(yè)問競爭對抗性的加強；競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，競爭互動的速度越來越快，企業(yè)戰(zhàn)略已由以往長期穩(wěn)定向根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整轉(zhuǎn)變。為戰(zhàn)略服務(wù)的、建立在穩(wěn)定條件下的傳統(tǒng)企業(yè)組織受到挑戰(zhàn)，即傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式己不再適應(yīng)動態(tài)條件下的企業(yè)發(fā)展需要。建立柔性組織已成為企業(yè)競爭前臺的焦點。柔性組縱是以有機性組織結(jié)構(gòu)特點為主的組織，它屬于一個和社會緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。柔性組織是與動態(tài)競爭條件下相適應(yīng)的一種具有彈性的，即具有適應(yīng)性、創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性及敏銳性的新型組織形態(tài)。它是相對組織層級多、結(jié)構(gòu)僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機結(jié)合起來，并能根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。組織形態(tài)包含虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、項目小組和無邊界組織等。

作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護、財務(wù)、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應(yīng)力，可降低交易時間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險。2）可根據(jù)某項任務(wù)（如大客戶組網(wǎng)需求）組成流動工作小組。小組由項目經(jīng)理組織，包括市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，其為某項短期和具體問題而設(shè)計團隊。問題解決后，小組就自行解散。

3）可通過臺約的方式將企業(yè)內(nèi)諸如專業(yè)經(jīng)營、維護。投資等工作交由不同的專業(yè)企業(yè)或部門承擔(dān)，總部保留有限的員工，主要負(fù)責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)與各專業(yè)企業(yè)或部門的關(guān)系。這種組織方式可減少行政成本，應(yīng)變力很強，但對專業(yè)企業(yè)控制有限。

4）可根據(jù)企業(yè)特點采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權(quán)無邊界，即上下級之間的界線模糊，員工績效考核由上級。同事、下屬和客戶執(zhí)行，鼓勵員工經(jīng)常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發(fā)部門。業(yè)務(wù)市場部門可以不在同一地區(qū)。即總部可以設(shè)在觀念環(huán)境較新的發(fā)達(dá)地區(qū)，研發(fā)部門可設(shè)在技術(shù)氖圍較強的地域，不同部門可通過信息和外部環(huán)境的不同影響共同促進(jìn)和提高業(yè)務(wù)市場的拓展能力。

積極推進(jìn)知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。在知識經(jīng)濟社會中，知識的再生產(chǎn)能力和知識的運用能力將成為未來企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的首要來源。開發(fā)和管理好知識型企業(yè)的人力資源對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義重大。電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。知識型員工既是企業(yè)發(fā)展的目的，亦是發(fā)展的手段，因此，推動知識型員工的全面、自由發(fā)展是電信人力資源開發(fā)與管理的核心。在企業(yè)中，知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據(jù)知識型員工特點，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。

在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點，企業(yè)應(yīng)站在保持持久競爭力和競爭優(yōu)勢的高度，以“自我實現(xiàn)的社會人”為其人性假定，以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標(biāo)為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。第一，可以為知識型員工提供自主寬松的工作環(huán)境。企業(yè)可在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環(huán)境，鼓勵員工主動創(chuàng)新，自主完成任務(wù)。第二，可以實行靈活多樣的工作方式。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對其無太大意義。組織中的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。避免僵硬的工作規(guī)則。第三，強調(diào)以人為本的自我管理。企業(yè)可以通過適當(dāng)分權(quán)給知識型員工一個創(chuàng)新的空間，基本約束僅為企業(yè)的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識型員工參與決策，讓員工感受到在企業(yè)中的價值。第四，應(yīng)重視知識型員工的開發(fā)。知識型員工更多地關(guān)注自我提升機會和培養(yǎng)終身就業(yè)能力。因此，應(yīng)加大人力資本的投入，健全人力培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，通過學(xué)習(xí)將員工與企業(yè)更好地融臺在一起，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

4.2.5電信電信服務(wù)多種營銷選擇

WTO的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場化。長期以來，由于處于賣方市場，我國電信運營企業(yè)一 直采用“用戶申請-企業(yè)安裝”的直銷方式，直到出現(xiàn)尋呼業(yè)開放競爭和移動電話雙元競爭，電信“社會營銷”才有所發(fā)展。面對加入WTO，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級分層代。在發(fā)展以往電信直銷的同時，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發(fā)展包括直 銷、渠道分銷和電子商務(wù)在內(nèi)循各種營銷方式。

關(guān)于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費者的大眾消費品和服務(wù)，渠道分稍占據(jù)上風(fēng)，但DELL直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚，對于非大眾消費品和服務(wù)，則直銷一直就是不錯的背銷方式。電信服務(wù)是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務(wù)，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著Internet和電子商務(wù)的發(fā)展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務(wù)平臺進(jìn)行銷售。發(fā)展創(chuàng)新，從“裝機營銷”走向“話務(wù)營銷”。直銷作為電信運營企業(yè)多年來一直采用 的營銷方式，已經(jīng)形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要創(chuàng)新，僅僅減 免初裝費或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務(wù)。過上的直銷，工作的重點是讓用戶裝機或入網(wǎng)，中國電信電話放號戰(zhàn)略，中國移動、中 國聯(lián)通的入網(wǎng)優(yōu)惠和推出預(yù)付費卡，無一例外都是為了裝機而裝機，為了入網(wǎng)而入網(wǎng)，尤其 是在發(fā)展農(nóng)話方面，除了履行普遍服務(wù)義務(wù)之外，更是體現(xiàn)現(xiàn)這種“裝機營銷”。誠然，“裝機營銷”或“入網(wǎng)營銷”對搶占用戶至關(guān)重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費企業(yè)資源。

必須發(fā)展創(chuàng)新。就直銷而言，要從“裝機營銷'或 ”入網(wǎng)營銷“走向”話務(wù)營銷“，巾場經(jīng)營的重心也要轉(zhuǎn)移到讓用戶多使用電信服務(wù)和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對大用戶提供”一站購齊“式服務(wù)和話務(wù)優(yōu)惠政策。直銷作針 對”大用戶“的營銷方式，要求電信運營企業(yè)的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時供選擇的方案，這些方案不僅是多業(yè)務(wù)方案，還應(yīng)該足多資貸政策方案。另一方面，電信運營企業(yè)對以提供”話務(wù)承包“等話務(wù)營銷方式，即電信運營企業(yè)在調(diào)研的基礎(chǔ)上，與 大客戶協(xié)商，承包話務(wù)量，針對客戶達(dá)到不同水平的話務(wù)量提供不同的優(yōu)惠政策，這些優(yōu)惠 政策可以是減免一定資費，也可以是免費提供一定用量的業(yè)務(wù)。通”話務(wù)承包“，鼓勵用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對普通用戶，可以向各商場、超市或民航學(xué)習(xí)，商場、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務(wù)量時時給其 一定的積分，當(dāng)積分達(dá)到一定數(shù)目時可減免話費或免費提供一定量的業(yè)務(wù)，AT＆T等國際電 信運營企業(yè)早就在采取類似政策，我們中國的電信運營商為什么就不能呢？ 因此，電信運營企業(yè)一定要從”裝機營銷“或”入網(wǎng)營銷“中走出米，面對即將到來的 競爭，我們必須發(fā)展”話務(wù)營銷“。

舉一反三，從”社會營銷“到”話務(wù)分銷“和”話務(wù)、業(yè)務(wù)批發(fā)“，即”渠道分銷“。自移動通信快速發(fā)展以及中國電信市場開展競爭以來，”社會營銷“已在電信行業(yè)快速 發(fā)展，尤其是對移動運營商來說，”社會營銷“對”擴大用戶“群、廣泛宣傳業(yè)務(wù)以及樹立 企業(yè)形象的作用難以估量?，F(xiàn)在，無論是中國移動、中國聯(lián)通，還是中國電信，對”社會營 銷“都積累了一定的經(jīng)驗。因此，在大力發(fā) 展”社會營銷“的同時，可以發(fā)展”話務(wù)分銷“、話務(wù)或業(yè)務(wù)”批發(fā)“或”代銷“等”渠道 分銷“方式?？偟恼f來，電信運營企業(yè)對”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運 營主體單一所造成的。在單一主體經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的消況下，除了發(fā)展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發(fā)展。但是，現(xiàn)在和將來則不同，現(xiàn)在我國電信市場已經(jīng)初步形成競爭格局，將來 的競爭將加劇，電信收務(wù)經(jīng)營主體的多元化趨勢不可阻擋，而且，新進(jìn)入市場者很可能據(jù)有 相當(dāng)豐富的”渠道分銷“經(jīng)驗，在這種情況下，現(xiàn)有運營必須多研究、多學(xué)習(xí)，加快發(fā)展 ”渠道“經(jīng)營。一方面，利用既有優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展以”代銷“為特點的”社會營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“。”代銷“是一種很好的經(jīng)營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經(jīng)過長時間的發(fā)展，一些”優(yōu)良“用戶已被發(fā)展的差不多，這些”優(yōu)良“用戶在信用上一般不會存在問題，繼續(xù)發(fā)展下會，”非優(yōu)良“用戶必將出現(xiàn)，對這些用戶，電信運營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發(fā)展”代銷“必須注重用戶資 料的真實可靠，運營商要有一套行之有效的對”代銷“點的管理方式，而且還要配套發(fā)展 ”信用管理“，以確保運營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入WTO，電信市場將不得不開放。但是，開放導(dǎo)致新的”一級“ 運營商（擁有設(shè)備并可提供業(yè)務(wù)）產(chǎn)生的可能性不大，新進(jìn)入市場者恐怕更多的是”二級“（租用設(shè)備經(jīng)營業(yè)務(wù)）或”三級“（僅提供業(yè)務(wù)）運營商。對于”二級“運營商，電信運營 企業(yè)可以考慮實行”帶寬批發(fā)“（中國網(wǎng)通將主要采用這一方式），也可以實行”設(shè)備+業(yè)務(wù) 批發(fā)“，這樣，在新進(jìn)入市場者發(fā)展壯大的同時，老的運營商也可以發(fā)展壯大。對于”三級“ 運營商，”話務(wù)分銷“或”話務(wù)批發(fā)“是非常好的渠道營銷方式。但是，對于這些新進(jìn)入者，現(xiàn)有運營商必須要敢于讓利，讓他們得到發(fā)展，否則，將會導(dǎo)致他們想方設(shè)法申請?zhí)岣哌\營 許商征級別，進(jìn)而自建網(wǎng)絡(luò)。這樣既造成重復(fù)建設(shè)，又樹立了新的競爭對手。

利用新建平臺，發(fā)展電信服務(wù)的電子商務(wù)。電子商務(wù)是營銷服務(wù)業(yè)的一場革命，雖然有 許多對炒作電子商務(wù)的討伐，但電子商務(wù)的明天依然光明。就電信行業(yè)而言，發(fā)展電子商務(wù) 的條件已經(jīng)具備，這主要體現(xiàn)在我國電信服務(wù)用戶已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)程度，同時因特網(wǎng)技術(shù)尤 其是電子商務(wù)技術(shù)日臻成熟。在用戶達(dá)到一定數(shù)目時，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務(wù)。電子商務(wù)平臺在這方面有著巨大的優(yōu)勢，如用戶想得到來電顯示服務(wù)，如果搭 建了電子商務(wù)平臺，并且網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)滿足了電子商務(wù)的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請并進(jìn)行支付費用，同時運營商也可以在網(wǎng)上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業(yè)廳。事實上，電信運營企業(yè)的電子商務(wù)已然開始，如吉通力發(fā)展IP電話開展的電子商務(wù)平臺，對吉通的發(fā)展已經(jīng)起到了一定的支持作用。當(dāng)然，電信服務(wù)業(yè)發(fā)展電子商務(wù)還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺相應(yīng)的辦法，并就相應(yīng)的管理系統(tǒng)（如網(wǎng)管系統(tǒng)）進(jìn)行改造?？傊?，加入WTO在即，我國電信運營企業(yè)必須考慮發(fā)展多種電信營銷方式，”話務(wù)營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務(wù)營銷也好，運營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場經(jīng)營思路。通過經(jīng)營，一方面加速電信市場的良性競爭環(huán)境的形成，并積累相當(dāng)?shù)氖?場競爭的經(jīng)驗，另一方面達(dá)到讓用戶更多使用電信服務(wù)的目的。

第三篇：企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略選擇

對一個企業(yè)來說，如何選擇一種基本競爭戰(zhàn)略作為其首要目標(biāo)對贏得成功是十分必要的。企業(yè)的營銷管理者在考慮選取競爭戰(zhàn)略的基點在于：所選取的戰(zhàn)略能最佳地利用公司的優(yōu)勢，并且最不利于競爭對手重復(fù)使用。在做決策之前，第一步要研究的是哪些因素對企業(yè)構(gòu)成威脅?驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量來自哪里?

因最近在與建筑行業(yè)某企業(yè)接觸，順便研究了有關(guān)建筑行業(yè)的產(chǎn)品，下面以水泥行業(yè)為案例：我國水泥行業(yè)極度分散，競爭的地域特征濃厚;低標(biāo)號水泥產(chǎn)能過剩，地方保護主義，以及不正當(dāng)競爭，導(dǎo)致大多水泥企業(yè)連年虧損。

通過下面表格簡單闡述，企業(yè)可選擇的基本競爭策略：

基本戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢特點表現(xiàn)形式

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使成本低于競爭對手——以有競爭力的成本提供供應(yīng)品要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，如采購產(chǎn)品的設(shè)計便于生產(chǎn);

保持較寬的產(chǎn)品系列以便于分散成本;

對所有主要客戶群服務(wù)

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異、形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西——以更多的選擇滿足客戶多樣化需求標(biāo)歧立異戰(zhàn)略具有排它性，這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧，實現(xiàn)產(chǎn)品歧異將意味著以成本地位為代價在設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面具有特性。

最理想的狀況是在幾個方面都標(biāo)歧立異。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場——在特定的狹窄領(lǐng)域能更好地滿足客戶需要局限性：目標(biāo)集聚戰(zhàn)略常常意味著對獲取整體市場份額的限制，其必然包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關(guān)系前提：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。

結(jié)果：通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標(biāo)新立異，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或二者兼得

如果一個企業(yè)未能沿三個策略方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，那么它就成了夾在中間者—它注定是低利潤的。當(dāng)然，每一種戰(zhàn)略都有各自的風(fēng)險性，如何避開風(fēng)險性?基本戰(zhàn)略的不同也就意味著組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上有所差異。

基本戰(zhàn)略組織能力技能和資源能力

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要有結(jié)構(gòu)分明的組織及職能分工;

要有以建立嚴(yán)格定量目標(biāo)基礎(chǔ)上的激勵;

要有嚴(yán)格的成本控制體系;

要有經(jīng)常的、詳細(xì)的過程控制報告要有持續(xù)資本投資能力及良好融資能力;

要有卓越的工藝加工技能;

對工人要嚴(yán)格監(jiān)督;

所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造;

擁用低成本的分銷系統(tǒng)。

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略研發(fā)部門與市場營銷部門之間要密切協(xié)作;

重視主觀評價與激勵，而不是定量指標(biāo);

有輕松愉快的氣氛以吸引創(chuàng)造性人才要擁有強大的生產(chǎn)營銷能力;

有很強的基礎(chǔ)研究能力;

有對創(chuàng)造性的鑒別能力;

擁有質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的聲譽;

在產(chǎn)業(yè)有悠久的傳統(tǒng)。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略由上述組合而成由上述組合而成企業(yè)在選取競爭戰(zhàn)略的同時，也需評估自身品牌的市場規(guī)模與空間。家電行業(yè)的“白熱化”的競爭格局已經(jīng)是眾人皆知。作為領(lǐng)導(dǎo)者的美的集團，如何從單一的電風(fēng)扇產(chǎn)品起家，躍升為行業(yè)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和研究的領(lǐng)導(dǎo)者?美的的成功和有清晰明確的競爭戰(zhàn)略是分不開的。下表為美的近年來競爭戰(zhàn)略演變過程：

第四篇：長壽集團的競爭戰(zhàn)略分析

江蘇長壽集團發(fā)展戰(zhàn)略模型分析

一．中文摘要

五力分析模型、PEST分析模型以及SWOT分析模型是企業(yè)制定發(fā)展前景規(guī)劃時的最為權(quán)威的三種常用方法。江蘇長壽集團是江蘇省的重點龍頭企業(yè)之一，備受輿論與普通民眾的關(guān)注。基于為期十四天的實習(xí)、調(diào)查、研究、思考與討論，本文使用以上三種模型對江蘇長壽集團的發(fā)展前景規(guī)劃進(jìn)行分析。

二．關(guān)鍵詞

五力模型，PEST,SWOT,發(fā)展戰(zhàn)略

三．正文

（一）五力模型分析：

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、購買者的議價能力、供應(yīng)商的議價能力、行業(yè)現(xiàn)有競爭狀況。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

1.潛在競爭者進(jìn)入的能力

行業(yè)研究表明，中國肉制品行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機構(gòu)成低，信用等級低，加工深度以及附加值低，進(jìn)入行業(yè)的壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入提供了條件。

就目前來看，新進(jìn)入者的威脅是極大的。

2.替代品的替代能力

由于出現(xiàn)技術(shù)革新，完全替代的廉價產(chǎn)品和服務(wù)的威脅很大

3.購買者的議價能力

由于近幾年的經(jīng)濟發(fā)展、結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本推動、比較效益、生產(chǎn)方式、動物疫病、自然災(zāi)害等多方面因素疊加，我國的肉類市場產(chǎn)生供不應(yīng)求的狀況，導(dǎo)致肉價不斷上漲，持續(xù)在高位運行，肉類市場處于賣方市場，顧客的議價力量比較薄弱，是價格接受者。

4.供應(yīng)商的議價能力

江蘇長壽集團是旗艦型民營企業(yè)，旗下有如皋米久食品有限公司，南通今天視食 1

品限公司，祝明食品有限公司，友聯(lián)畜牧有限公司，南山飼料有限公司，銷售有限公司等，從源頭做起，基本形成一條“生產(chǎn)—加工—銷售”一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)核心能力企業(yè)內(nèi)擴張的完全一體化戰(zhàn)略，所以，供應(yīng)商議價能力為零，已將采購成本降到最低。

5.行業(yè)現(xiàn)有競爭狀況

在我國國內(nèi)，雙匯,雨潤，蘇食等巨頭名牌企業(yè)，從盈利能力、企業(yè)規(guī)模和品牌上來看，均占據(jù)支配地位，肉制品市場處于寡頭競爭的局面,由于近年科學(xué)技術(shù)不斷飛速發(fā)展，新進(jìn)產(chǎn)品不斷沖擊市場，市場結(jié)構(gòu)失衡的局面得到扭轉(zhuǎn)。但短期內(nèi)，雙匯，雨潤等仍然會是行業(yè)的領(lǐng)跑者，在全國市場處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

（二）PEST分析：

PEST分析模型是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）和技術(shù)（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法

1.政治（Political）

我國自改革開放以來，一直堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，政局穩(wěn)定，法律法規(guī)不斷完善。中國肉類產(chǎn)業(yè)是在政府的宏觀指導(dǎo)下，自由養(yǎng)殖、自由購銷、價格隨行就市。所以，它的發(fā)展是在市場經(jīng)濟的成長中不斷進(jìn)行調(diào)整、組合。

國家為平衡國內(nèi)肉類市場，在扶持畜禽（包括蛋品）生產(chǎn)、重大動物疫病防治方面給予了大量的財政獎勵性支持。

2.經(jīng)濟（Economic）

我國經(jīng)濟30年來一直保持高速增長，宏觀經(jīng)濟整體運行良好，國民收入大幅增長;但也要看到，金融危機對市場的沖擊，使得購買力不足，市場需求也有明顯的下降。

3.社會（Social）

中國人口眾多，國內(nèi)消費市場潛力巨大

4.技術(shù)（Technological）

企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中一直不懈地追求科技創(chuàng)新，主要肉制品加工設(shè)備從德國、日本等國家進(jìn)口，液相識譜儀、氣相識譜儀、酶標(biāo)儀等檢驗檢測設(shè)備從美

國、日本引進(jìn)，建有嚴(yán)密的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系和領(lǐng)先的工程技術(shù)中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、檢驗檢測中心

（三）SWOT分析：

SWOT分析模型來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

1.優(yōu)勢（Strength）

1)規(guī)模宏大，人才薈萃，是全國農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機構(gòu)、全國農(nóng)產(chǎn)品加工

業(yè)出口示范企業(yè)、中國肉食加工行業(yè)銷售百強企業(yè)，南通市十佳帶動型農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、南通市創(chuàng)名牌十佳民營企業(yè)和“放心肉工程”定點企業(yè)。如皋肉松曾獲巴黎國際美食學(xué)金獎，現(xiàn)被國家評為綠色食品，在市場上具有極高的品牌含金量與美譽。

2)注重延伸產(chǎn)業(yè)，反哺“三農(nóng)”，集團具有年繁養(yǎng)屠宰生豬 60 萬頭、家禽3000

萬羽、加工肉制品 5萬噸的生產(chǎn)能力，冷藏容量 2萬噸。實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)鏈較為完善

3)注重科技創(chuàng)新，主要肉制品加工設(shè)備從德國，日本等國家進(jìn)口，液相識譜儀、氣相識譜儀、酶標(biāo)儀等檢驗檢測設(shè)備從美國、日本引進(jìn)，加強對農(nóng)殘、藥殘、重金屬殘留及致病性微生物、常規(guī)理化項目的檢測檢驗，建有嚴(yán)密的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系和領(lǐng)先的工程技術(shù)中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、檢驗檢測中心；先后通過了ISO9001質(zhì)量管理、ISO14001環(huán)境管理、ISO10012計量保證和16類主導(dǎo)產(chǎn)品的 HACCP食品安全管理等體系認(rèn)證，是全省首批領(lǐng)取肉制品市場準(zhǔn)入“QS”證企業(yè)。

4)以肉制品加工企業(yè)為依托，實施多元化發(fā)展，近期增加子公司長壽置業(yè)，來緩

解金融危機帶來的沖擊

5)產(chǎn)品一直走高點定位的路線，在90年代初便進(jìn)軍國際市場，部分產(chǎn)品遠(yuǎn)銷日本、韓國、香港、新加坡、歐盟等 10 多個國家和地區(qū)。特別是類似于名古屋五目香腸、威尼斯香辣烤腸、維也納熏腸、意大利培根等產(chǎn)品成為異域的搶手品牌，在國內(nèi)大小企業(yè)中，在國際市場上處于主導(dǎo)地位

2.劣勢（Weakness）

畜禽飼養(yǎng)農(nóng)戶散養(yǎng)仍占較大一部分比例，約占飼養(yǎng)總量的20％左右，以商品生

產(chǎn)為目的的規(guī)?；B(yǎng)殖發(fā)展較慢，工業(yè)化程度與生產(chǎn)集中度仍有待繼續(xù)發(fā)展。

營銷方式有待進(jìn)一步改善。產(chǎn)品主要進(jìn)入肉類連鎖專賣店，根據(jù)調(diào)查，進(jìn)入大賣場的比列只約占5%，這種營銷方式與大城市以及品牌廠家之間還具有一定的差距。

3.機會（Opportunity）

擁有全球最大、增長最快、處在消費急劇升級階段的肉類內(nèi)需市場。

4.威脅（Threats）

金融海嘯的危機尚未結(jié)束，消費者的消費能力存在減弱的趨勢。

（四）長壽集團的發(fā)展戰(zhàn)略:

1.加快調(diào)整養(yǎng)殖業(yè)生產(chǎn)方式和有效控制畜禽疫病。要加快建立農(nóng)牧業(yè)生產(chǎn)與肉類加工互為促進(jìn)的銜接機制，大力發(fā)展規(guī)?；B(yǎng)殖，2.加快調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，走資源消耗低、環(huán)境污染少的道路。按照建設(shè)資源節(jié)約、環(huán)境友好型產(chǎn)業(yè)的要求，大力發(fā)展資源深度加工，促進(jìn)轉(zhuǎn)化增值，提高資源綜合利用水平和食物出品率，確保滿足市場需求和資源的合理利用；明顯降低單位產(chǎn)值能耗和用水量，努力提高固體廢物綜合利用率，“三廢”排放達(dá)到國家規(guī)定的指標(biāo)范圍。

3.加強肉類食品安全控制和管理體系建設(shè)，確保肉品質(zhì)量安全。在質(zhì)量安全控制技術(shù)方面，重點攻克溯源技術(shù)、快速檢測技術(shù)、食品安全風(fēng)險性評估技術(shù)、食品安全監(jiān)測預(yù)警技術(shù)等。在現(xiàn)代物流技術(shù)方面，重點攻克數(shù)字化和信息化處理技術(shù)、冷鏈物流與智能配送技術(shù)、智能分級技術(shù)等。穩(wěn)步提高工業(yè)化屠宰的比重，完善屠宰加工全程質(zhì)量控制體系，確保肉類食品安全。

4.調(diào)整運營模式，加強對產(chǎn)業(yè)鏈的上下游滲透，繼續(xù)完善一體化產(chǎn)業(yè)鏈，提升對整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)能力。

第五篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略選擇

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進(jìn)入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學(xué)教授Teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學(xué)領(lǐng)域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了。”在經(jīng)濟由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當(dāng)然地成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所關(guān)注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎(chǔ)上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構(gòu)。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀(jì)80年代中期至90年代末期，相關(guān)的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點以哈佛商學(xué)院的波特為代表。波特的觀點實質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(S—C—P)。波特認(rèn)為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論似乎過于強調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進(jìn)入一些利潤較高但缺乏營運經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當(dāng)屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認(rèn)，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術(shù)、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀(jì)年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務(wù)出售、關(guān)閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復(fù)制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調(diào)內(nèi)因，一個強調(diào)外因；一方的優(yōu)點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實提出的種種疑問。我們認(rèn)為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認(rèn)為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進(jìn)入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠(yuǎn)未成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。美國銥星公司進(jìn)入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)通話網(wǎng)絡(luò)的“無縫對接”，可見銥星公司的技術(shù)是非常先進(jìn)的。但是，一方面，需要在遠(yuǎn)離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶拗苿趧臃止ぁ?斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進(jìn)入壁壘導(dǎo)致進(jìn)入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進(jìn)入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進(jìn)發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進(jìn)入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進(jìn)入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標(biāo)準(zhǔn)，考察了“最有成長性上市公司100強”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學(xué)制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財富全球50強產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進(jìn)行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。

當(dāng)然，真實世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴(yán)格來講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當(dāng)人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進(jìn)家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標(biāo)準(zhǔn)可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時認(rèn)為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標(biāo)不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟實力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關(guān)照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認(rèn)為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術(shù)或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識，關(guān)鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進(jìn)技術(shù)，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關(guān)等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領(lǐng)域獨占鰲頭。若是單有先進(jìn)的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓(xùn)則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓(xùn)。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當(dāng)然離不開資金、場地、設(shè)備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營銷渠道、客戶關(guān)系、服務(wù)、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進(jìn)理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復(fù)制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎(chǔ)，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動態(tài)關(guān)系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F(xiàn)表示映射關(guān)系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標(biāo)的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標(biāo)進(jìn)行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1?？紤]到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當(dāng)我們比較同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應(yīng)于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進(jìn)入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進(jìn)入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無窮。

對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應(yīng)該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強勢企業(yè)結(jié)盟以降低市場開拓的風(fēng)險。這樣做有兩個好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨特產(chǎn)品或技術(shù)作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風(fēng)險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進(jìn)而進(jìn)入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因為產(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進(jìn)到第二層次。因為對于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關(guān)鍵是誰能更早地進(jìn)入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實現(xiàn)擴張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進(jìn)入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由A31演進(jìn)到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進(jìn)中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓(xùn)，減少了學(xué)習(xí)成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當(dāng)年中國大陸最初生產(chǎn)VCD的廠家如今都風(fēng)光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進(jìn)的。從這個意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。

對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復(fù)雜。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應(yīng)該爭取進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進(jìn)入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進(jìn)入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強的核心能力，必然進(jìn)不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關(guān)照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應(yīng)該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進(jìn)入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進(jìn)入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應(yīng)該進(jìn)入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應(yīng)該進(jìn)入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進(jìn)而進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強大支持，通過并購在位企業(yè)，進(jìn)入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進(jìn)入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進(jìn)入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進(jìn)入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強地進(jìn)入并成功地進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進(jìn)入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進(jìn)入者進(jìn)入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結(jié)論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻(xiàn)。對于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進(jìn)，再到達(dá)高水平均衡。對于潛在進(jìn)入企業(yè)來說，三個變量都是內(nèi)生的，對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。