第一篇：“新經理”如何成為出色管理者

“新經理”如何成為出色管理者

--明陽天下拓展培訓

大部分新經理都管不好下屬，因為他們對經理人這個角色有誤解。即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個不斷學習和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會有所收獲。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。這一考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺憾，因為這個轉型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業(yè)產生重大影響。

企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會對他們產生終身影響。數(shù)十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經歷塑造了自己的領導理念和風格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業(yè)生涯。如果某個員工因為出色的個人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那么就會使企業(yè)蒙受相當大的人力和財務損失。

考慮到轉型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經理，問問他當上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當新經理時的感受。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應付。而且，不論新職責是大是小，似乎都和領導力毫不相干。

某證券公司的一位新任分公司經理這樣說道：“你知道當一切都不受你控制時，當老板有多難嗎？我實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關照料小孩的一切知識?！?/p>

考慮到領導力生涯中第一次考驗的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝——人們極少關注新經理的體驗和他們所面臨的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在市面上有很多描述高效領導者和成功領導者的著作，卻很少有書談及學當領導遇到的挑戰(zhàn)，尤其是第一次當經理的人所面臨的挑戰(zhàn)。

在過去15年左右的時間里，我一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業(yè)轉型的人士，尤其關注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經理的人。我起初是想為新經理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學習管理對他們來說意味著什么。首先，我追蹤調查了19位新經理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個人體驗：他們覺得最難的是什么？他們需要學些什么？他們如何著手學習？他們依靠哪些資源來幫助轉型、掌控新的任務？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，對自己最初的研究進行了描述。從那時起，我一直在研究人們成為上司時所經歷的個人轉型。我撰寫了有關各種職能和行業(yè)領域新經理的案例研究，為企業(yè)和非營利勝組織設計并指導了新經理領導力培養(yǎng)計劃。如今，企業(yè)變得越來越精簡，越來越具有動態(tài)性——不同業(yè)務部門攜手合作為客戶提供一體化產品和服務，企業(yè)與供應商、客戶以及競爭對手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經理說現(xiàn)在的轉型比以往任何時候都要難。我必須強調的是，這些新經理所面對的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運轉不良的企業(yè)里工作，且無所適從的經理，而是面臨普通適應問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉型期，并學會扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們在轉型期不那么傷痕累累，他們的效率會提高多少。

為了幫助新經理們通過第一次領導力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經理認為自己既是管理者也是領導者，他們說著領導者常說的話，他們肯定也感受到了領導工作的重負。但是，他們其實并沒有明白其中的真諦。

為何學習管理如此困難

新經理在上任后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務屬于工作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負責為一個團隊安排日程并領導實施。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經理邁克爾。瓊斯（Michael Jones）為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經做了13年經紀人，業(yè)績非常突出，是所在領域里最積極進取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經理一般都是依據個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。

事實上，他曾經多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠將分公司打理得井井有條，并改善經營狀況。然而上任后一個月他時常感到非?？只牛驗閷嵤┳约旱南敕ū人胂蟮囊щy。他意識到，他已經放棄了自己的“安全毯”（security blanket），沒有后路可退。

雖然邁克爾對自己的反應頗感吃驚，但其實這很正常。學習當領導，是一個通過實踐學習的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗——由于新經理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。這種學習是一個逐漸遞增的過程。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調整相當費力。正如一位新經理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦?！?/p>

痛苦，而且壓力巨大。新經理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經驗中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人？”

新經理的錯誤觀點

做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉型過程變得更困難。對于當經理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒?，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會產生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實情況。如果新經理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。（關于各種錯誤觀點和現(xiàn)實情況的比較，參見副欄“為何新經理不明白”）

管理者掌握著重要權力

當要求他們描述自己的角色時，新經理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權力和特權上。他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開展那些自認為對企業(yè)最有益的活動。用一位新經理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經理們說，他們并沒有獲得新的權力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入各種互相依存的關系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷人了一張關系網中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實是，一切都不受你控制，”一位新經理說，“只有當我關起門的時候，才能感覺到手里的控制權。但是，這時我又感到自己并沒有做我應該做的事——和我的員工在一起?！绷硪晃恍陆浝碚f：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。”

最有可能讓新經理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權之外的人，例如，外部供應商或另一個部門的管理人員。薩莉。麥克唐納（sally McDonald）是某化學品公司里一顆冉冉升起的新星。當她接手某個產品開發(fā)經理的職位時，信心十足。她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領導力開發(fā)培訓課程。三個星期過后，她沮喪地說：“當經理可不是當老板，其實是當人質。企業(yè)里有很多恐怖分子都想綁架我?！?/p>

只有當新經理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領導者。正如我們已經看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環(huán)境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關鍵人物，并與之建立有效的關系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經理明白這些關系的重要性，他們也會經常忽視或忘記這些關系，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務上，即領導那些最靠近自己的人：他們的下屬。當新經理最終接受自己作為關系網建立者的角色后，經常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關系會帶來巨大的回報。威諾納。芬奇（Winona Finch）在美國一家大型傳媒公司負責業(yè)務開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務方案。在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據20％拉美市場的地區(qū)分銷商達成協(xié)議——對一份尚未經過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習慣于銷售不同類型的產品。

盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務，但是兩年前做過代理經理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關系。例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經驗，芬奇仍然會面臨新經理都會遇到的一些壓力。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試?！彼f道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務方案的預期。

權力源自管理者的職位 請不要誤解我：盡管各種依存關系會束縛新經理的手腳，但是他們確實握有一定權力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認為，他們的權力基于自己的正式職權，而這一職權來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設導致許多新經理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

然而，新經理很快會發(fā)現(xiàn)，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話）

有了幾次痛苦的經歷后，新經理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經理的話說，他們的權力絕對不是來自正式職權。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權威?！拔一巳齻€月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力”我跟蹤調查的一位經理回憶說，“我好像是在說給自己聽?！?/p>

許多新經理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關注會讓新經理們心力交瘁。“我知道我是個好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?/p>

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經理最初都感到有必要證明自己的技術知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎。然而，雖然技術能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

當彼得。伊森伯格（Peter Isenberg）接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經驗豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。

某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進一步的討論?！爱斘彝Ｖ灌┼┎恍?，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質疑也少多了?！币辽裾f。

這位新經理因為急于展示自己的技術能力，一度損害了自己作為管理者兼領導者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產生了疑問，在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

最后一點，新經理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更槽的了?！痹谄髽I(yè)內獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因為，正如我已經指出的，新經理只是企業(yè)內的“小老板”?！爱斘业弥罱K獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里。”

我們又一次看到一位新經理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權。將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業(yè)內建立一張強大的互相依存的關系網，以此逐步確立自己的影響力。

管理者必須控制自己的直接下屬

大多數(shù)新經理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事。為了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權——正如我們已經看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權，不論是通過正式職權還是經過一段時間贏得權威，他們取得的勝利只是一種假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進，但是直接下屬并不會為此冒一定的風險。

領導創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納。芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團隊的全力支持才能應對。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領導該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領導理念和風格。

她沒有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，并且負起實現(xiàn)公司愿景的責任。“威諾納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。

一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：”你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！半m然她要求嚴格，但并不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權，而非命令他們實現(xiàn)這些目標。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領導風格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。管理者必須專注于建立良好的個人關系

為了管理各種互相依存的人際關系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權威，新經理需要與各式各樣的人建立信任關系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關系來實現(xiàn)的。然而，新經理最終必須學會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關系，將會對這個學習過程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責，更少有人行使這一職責。相反，他們認為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。

這些新經理們主要關心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經理的人。新經理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關的問題。這導致他們只能依據有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅杰?？铝炙梗≧oger Collins）是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經理。在他擔任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關系，于是說：“當然，為什么不可以？”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工并不配得到這個車位，因此經理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應該為這種事發(fā)愁?！辈贿^他開始意識到，關于員工個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關系，他的整個團隊就會順利運作?，F(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領導團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關系——但最終都會因該行為在團隊中產生意想不到的負面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經理來說，他們習慣于單打獨斗創(chuàng)造一番業(yè)績，要理解這個觀念尤其困難。

當新經理完全專注于一對一的關系時，他們就會忽視有效領導力的一個基本方面：通過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規(guī)范和價值觀，領導者可以激發(fā)團隊里各種人才解決問題的能力。

管理者必須確保一切運轉順利

與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導人。確保某項任務順利運行是一件超乎想象的艱巨任務，因為它要求管理者同時應付無數(shù)件事情。事實上，維持現(xiàn)狀是很復雜的事，可能會消耗掉初級經理的全部時間和精力。

但是，新經理同樣需要認識到，他們有責任提議和發(fā)起各種變革來提高團隊的績效。通?！易尨蠖鄶?shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權范圍的企業(yè)流程或結構提出挑戰(zhàn)。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領導責任。（參見副欄“哦，還有一件事：為自己的成功創(chuàng)造條件”）

事實上，大部分新經理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據上面的指示帶領團隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老板后獲得的權威的依戀，使得他們對自己職責的界定過于狹窄。結果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負責的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內所扮演角色的一種根本性誤解。新經理既需要在自己的責任領域之內，也需要在這個領域之外發(fā)起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環(huán)境，對缺乏相關的正式職權不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進行變革。企業(yè)必須具備有效的領導者，他們既能夠管理復雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應付這些挑戰(zhàn)。

新經理并不孤單

在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經理可以通過學習識別我剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責的多樣性和復雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會犯錯誤——不管犯錯誤對學習過程有多重要，始終都不是一件好事。當他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛苦。當他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

不幸的是，我的研究表明，新經理很少會尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老板的應該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當然，身經百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經驗中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學習就會更容易。

新經理不愿尋求幫助的另一個原因是，他們認為建立職業(yè)發(fā)展關系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業(yè)內同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風險。評估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經理在尋求支持時，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。

例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓不僅對新經理有益，而且對經驗豐富的老板也有益。新經理避免向直接上司尋求建議，因為他們認為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經理會拒絕尋求也許能避免這類失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經理這樣說：

“我知道從某種意義上說，我應該多和自己的經理打交道，因為那就是他待在那個職位的原因。他有經驗，我或許應該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個難以預測的人。如果你的問題太多，他可能會對你失去信心，并認為出了狀況。他可能會認為你有點控制不了局面，這下你就麻煩了。因為他會馬上到你這兒來，問一大堆關于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進來。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人?！?/p>

這種恐懼常常是合情合理的。許多新經理都后悔嘗試與自己的老板建立指導關系?！拔也桓覇栆粋€可能會被視為幼稚或愚蠢的問題?！币晃恍陆浝碚f，“有一次，我問了他一個問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學童。他的意思好像是說：這是我聽過最傻的問題。你腦子里究竟在想什么？”

很可惜，這位新經理及其上司，以及整個企業(yè)都因此失去了一次機遇。這意味著新經理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機會，本來他可以借此機會改變新經理對自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯誤觀點。而新經理則失去了利用其上司提供的組織資產的機會，其中包括從財務資源到與高管層優(yōu)先事項有關的信息等各種資產。

如果一位新經理能與自己的老板建立良好關系，情況就會完全不同——不過未必與新經理所期望的一樣。根據我的研究，大約一半的新經理最終會向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容?！八庾R到我還處于學習期，因此非常愿意提供一切可能的幫助”一位新經理回憶說。

有時，那些經驗最豐富的導師可能會給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經理這樣描述她是如何向直接上司學習的：“她要求十分嚴格，但大家都知道她會培養(yǎng)人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經過頭兩個月之后，我還不肯定她是否真是這樣每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點。她會把所有時間都花在我這里?！?/p>

她的經歷生動地說明，為什么新經理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業(yè)的成功同樣至關重要。

「副欄」為何新經理不明白

剛剛踏上領導崗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是這樣，因為他們并不理解當老板意味著什么，而是持有一些錯誤的觀點。因為這些錯誤觀點太過簡單且不夠全面，新經理往往忽視一些關鍵的領導職責。

哦，還有一件事：為自己的成功創(chuàng)造條件

新經理經常到后來才發(fā)現(xiàn)，他們的工作并非只是確保自己的團隊今天運作順利這么簡單。他們還必須建議和發(fā)起能夠幫助企業(yè)改善未來績效的各種變革。

約翰-德爾霍尼（John Delhorne）是某電信公司的新任營銷經理。他發(fā)現(xiàn)，他的前任沒有進行關鍵投資，于是多次試圖說服他的直接上司增加營銷預算。他還遞交了一份提案要求購買新的信息系統(tǒng)幫助自己的團隊優(yōu)化營銷活動。當他無法說服老板劃撥更多資金時，他便專心在團隊內實施變革，以求在目前的狀況下盡可能地提高團隊的工作成效。這似乎是一項明智之舉，尤其是因為他與老板的關系正變得越來越緊張?，F(xiàn)在他的老板會拖越來越長的時間才回復他的電子郵件。

當公司業(yè)務未能達到某些目標時，CEO二話不說就解雇了德爾霍尼，理由是德爾霍尼不夠積極。CEO責備德爾霍尼為成功開辟某個關鍵新市場爭取所需資金時，“不采取行動，不去尋求他的幫助?！鄙罡姓痼@和委屈的德爾霍尼則認為，CEO實在有欠公平。德爾霍尼爭辯說公司在戰(zhàn)略規(guī)劃和預算制定程序方面存在缺陷并不是他的錯。CEO的回答是：為自己的成功創(chuàng)造條件是德爾霍尼自己的貴任。

第二篇：如何成為一個出色的管理者

管理概論課程論文

題目：論如何成為一名成功的領導者

系名稱： 信息工程系 專 業(yè)： 自動化 班 級： 學 號： 601020 姓 名：

2013年 6月 3日

如何成為一個出色的管理者

摘要：企業(yè)中的領導者是整個企業(yè)的領導核心和精神核心，在各個方面都影響著員工。所以如何成為一名優(yōu)秀的領導者，具備出色的管理能力至關重要。一個優(yōu)秀的管理者需要多方面的素質和能力要求。

關鍵詞：領導能力；領導者；企業(yè) 引言

想成為一位優(yōu)秀的領導，就要先明白什么是領導。顧名思義，領導就是督促下屬按照所要求的方式活動的過程。而每一位領導者都想成為一個優(yōu)秀的領導者。但怎么樣才算是一個出色的領導者，如何去做一個出色的領導者，成為我們必須思考的問題。怎樣具備出色的領導能力

（1）要以身作則，嚴以律已

要做一個優(yōu)秀的領導者是要以身作則，嚴以律已。俗話說：火車跑的快，全靠車頭帶。領導者的領導示范，起到很大的激勵作用，大大振奮工作士氣，提高工作效率和工作品質。嚴以律已，就是只有嚴格要求自己，才能更好的約束別人。

江蘇江陰華西村的吳仁寶，原先的村子無不是一窮二白，與周邊沒有什么差異，有的更是窮的遠近聞名，他被推選為黨委書記后，領導大家創(chuàng)造了驚人的財富。我看了他的相關報道后，他有一個特點：一是不拿最高的工資，二是不住最好的，三是不吃最好的?！按蹇创?，戶看戶，群眾看干部”，只要領導者能做好，下屬也會做好，榜樣的力量是無限的。說寫做不一致，說一套，寫一套，做一套，是部分領導者常犯的錯誤。對上阿諛奉承，甚至陽奉陰違；對下頤指氣使，甚至作福作威。開會時豪言壯語，大談勤儉節(jié)約，努力奮斗；會下奢侈腐敗，安逸享樂。這些行為對一個領導者來說，都是致命的缺點，是萬萬要不得的。只有以身作則，嚴以律己，才能起到良好的表率作用，激勵鼓舞下屬，為達成團隊目標和使命，貢獻最大的力量。（2）要有明確的目標

很多領導者喜歡跟著感覺走，不知道目標管理的重要性和怎樣制定目標，更不說如何達成目標了。沒有目標就沒有成功。目標是成功的方向，目標明確能產生動力，使我們把重點從過程轉到結果，有助于我們分清輕重緩急，把握重點，并且使我們不斷完善，永不停步。不管做什么，我們都應該有個清晰的目標。組織必須讓大家對組織有信賴感和信心，一定要大家感到前景光明，否則如何達成目標？

（3）要不斷的學習新知識，提高行政能力，增加個人魅力

組織的生命力在于變化和彈性，只有跟隨時代變化而不斷調整的團隊才能 “穩(wěn)如泰山”。面對這個知識爆炸的年代，對領導者的學習能力不斷提出新的要求，知識只是基礎，思考才是關鍵，從實踐中學習才能增長智能。一個領導者有了良好的執(zhí)行力，將會攜同自己的團隊順利的達成目標。若領導者再具備良好的人格魅力的話，那將會更大程度的激勵下屬。人格魅力表現(xiàn)在要有自信和負責的處事態(tài)度，良好的道德和操守，犧牲和奉獻的精神，熱情并有愛心等。有智能并不一定有人格魅力，但有人格魅力的領導者一定是個有智能的領導者。有人格魅力的領導者，不會濫用權力，因為他有最高的權力——影響權，處理任何事情都會無往不利。

（4）要善于把握機遇，敢為人先

一個出色的領導者要有發(fā)現(xiàn)機遇的眼光與遠見，更要能積極去創(chuàng)造機遇，有些看似不是機遇的事情，只要你獨具慧眼，看到它的潛在價值，設法為它添加一點催化劑，就有可能把它變成為你所用的機遇，甚至是難得的機遇。楊國強是靠做房地產發(fā)家的，導致他人生的第一個轉折機遇是讓很多企業(yè)家談虎色變的97亞洲金融危機。當時很多企業(yè)（特別是房地產開發(fā)商）破產或從此一蹶不振，而事業(yè)剛有起色的楊國強帶領他的團隊也陷入了資本危機，正在大家想著要申請破產，分錢走人的時候，楊國強想出了一個在當時看起來想都不敢想的近乎完美的策略——把公司剩下的錢全部挪來辦貴族小學，大搞“義務教育”，之所以叫義務教育，是因為只要去他的小學上學，不但享受國內頂尖教育資源，而且整整6年不用花一分錢學費！但條件就是必須交納20萬元的押金（在97年金融危機時，20萬比現(xiàn)在的200萬還要珍貴），就靠這個“異想天開”的策略，在其他房產商（包括深圳萬科）都陷入資金稀缺的情況下，他一下子募集到了上十億資本（當時他說過：金融危機可能會導致人們不愿意去買產品，但一定不會影響他們教育子女的開支），從而利用那個時候土地降價的時候，買下了大批后備土地資源，緊接著又在那個連商品房別人都買不起的情況下大肆建奢華別墅??結果，他成功了，而且是巨大的成功，金融危機過后，他的土地升值，別墅被瘋狂搶購。機遇是成功的伴侶，卻也和風險緊緊相依；機遇是對命運的恩賜，也是對有志者的考驗。機遇對每個人都是平等的，但機遇只垂青于那些有思想、有準備、有能力把握住它的人，一個人是否能成功，就要看他是否能把握好成功的機遇?？梢姍C遇的大門只會為有準備的人而開。善于把握機遇的人往往會成為最后的成功者。如何運用領導能力

（1）建設企業(yè)核心團隊

企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升。（2）團結與信任

正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊？因此，作為企業(yè)的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。（3）與當?shù)匚幕尘跋噙m應

每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。例如，企業(yè)在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。（4）建立企業(yè)文化來增強領導力和員工歸屬感

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。

企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。結論

綜上所述，企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領導力是關鍵。在經濟全球化的現(xiàn)代社會中，整個的世界被各種網絡，信息網等高科技搭建出一個大平臺，這使得企業(yè)的運作狀態(tài)在整個經濟世界中被平坦出來，要想在這樣一個狀態(tài)下占有一定的經濟地位，就要有越來越需要能在這個平臺上思考并采取行動的領導者。組織行為學的發(fā)展，使人們越來越意識到領導者的重要性。而在現(xiàn)代企業(yè)中，需要領導者處理的問題越來越全面化，管理化，領導者的素質是決定能力的關鍵因素，所以，如何成為一個出色的領導者顯得尤為關鍵，更需要我們去積極地探索。

參考文獻 [1](美)凱倫L．奧塔佐．《給領導者的52條職業(yè)忠告/企業(yè)簡捷培訓叢書》[M]．機械工業(yè)出版社，2008-01-01．

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第三篇：如何成為一名出色的銷售經理

如何做一名出色的銷售經理 切勿“擁兵自重”

馬基雅維利在其鴻篇巨著《君主論》里有這樣一句話：你想獲得權利嗎？那你首先必須尊重權利。在這里，我們可以理解為：一個不懂得尊重權利或管理秩序的人，是不可能獲得權利的。

反觀我們很多優(yōu)秀的銷售經理，業(yè)績上確實無可挑剔，但在對自己上級的態(tài)度上，卻顯得有些茫然。最明顯的表象就是“擁兵自重”。作為一名銷售經理，當其對頂頭上級或公司規(guī)章制度有所漠視的時候，遭受打擊便也在意料之中了。

尊重權利及管理秩序，這不僅僅是心態(tài)的問題，更多的是關系到韜晦策略。我們經常說：領導就是幫我們解決困難的。既然如此，那我們就一定要相信領導，即使他看似平庸，但應該堅信一點：既然他身為領導，就一定是有過人之處。如果能帶著這樣的心態(tài)來審視自己的領導，獲益的必然是自己。

堅持原則，靈活處理

在銷售型企業(yè)里，用中流砥柱來形容銷售經理毫不為過。

作為各種利益博弈的焦點——銷售經理，既面對上面公司的銷售政策和領導，又面對下面變幻莫測的市場和各級經銷商。然而，當二者利益發(fā)生沖突時，銷售經理又該如何取舍呢？這關乎一個核心問題，即原則面前如何定奪。

筆者認為，作為一名銷售經理，如何堅持原則，維護公司利益是首要任務。其次，在堅持原則的同時，還需學會妥協(xié)。

比如銷售經理們都頗為頭痛的酒類市場費用投放的問題，按銷售回款給予一定比例的市場費用投放是一般手法，但有時市場實際需求卻遠高于這個比例。此時，如果堅持原則，就有可能喪失市場拓展的機會，經銷商信心也會受挫。但無條件的妥協(xié)，公司利益又會蒙受損失。這時，不妨旗幟鮮明地堅持原則——銷售政策規(guī)定的市場投入比例不變！同時還要妥協(xié)——前期投入可以大于這個比例，但由經銷商自己墊付，隨后根據實際回款沖抵核銷費用，從而在一個動態(tài)過程中尋求費率的平衡。

堅持原則，這是所有銷售經理都必須面對的問題。尤其是在利誘面前，堅持原則是職場有所建樹中最為關鍵的因素。單純的妥協(xié)，不僅僅是方式方法的問題，更多的涉及職業(yè)操守。而一旦職業(yè)操守受到置疑，勢必會喪失在企業(yè)生存的機會，更不要談得到晉升了?！八悸?、口才、文才”是必備利器

目前，“老黃?！卑愕匿N售經理已經不能適應酒類市場形勢的需要了，尤其是想晉升到一個新高度的銷售經理，更需要具備以下三把“利器”，即思路、口才、文才。

好的思路，是在充分掌握公司運營策略并融會貫通后的一個表現(xiàn)。因為任何一家酒類公司的整體運營策略，都具有高度宏觀的“缺點”，這需要基層銷售經理因地制宜地將其變成具有可操作性的“戰(zhàn)術”。

好的口才，是降低溝通成本最有效的一個途徑。只有具備了良好的口才，才能更好地與客戶溝通。

好的文才，最核心的體現(xiàn)就是能清晰準確地上情下達，下情上報，這對銷售經理推進轄區(qū)內的整體工作至關重要。

“銷售、市場、財務、人事”需充分了解

作為一名銷售經理，掌握專業(yè)的銷售技能是基本要求。但作為一名想有所作為的銷售經理，僅有銷售“功夫”是遠遠不夠的。

現(xiàn)階段，我們把酒類銷售簡單地描述為：產品→經銷商→渠道終端→消費者這一過程，概括起來就是招商、鋪市，這是個主脈絡。推而廣之，銷售就涵蓋了銷售政策的制定、經銷商策略的量身定做乃至甄別選擇，直到招商合作、產品策略的確定、渠道終端操作的具體規(guī)劃和執(zhí)行。

市場操作，涉及如何提升銷量，如何進行產品宣傳，如何進行消費者教育等問題。作為一名銷售經理，要想掌握市場運營訣竅，必須先學會市場調研，摸清當?shù)叵M潛力和消費習慣，企業(yè)優(yōu)劣勢分析及競品現(xiàn)狀等；其次要有清晰的產品動銷促銷手段和方法；最后，就是對品牌推廣要有良好的戰(zhàn)術準備，即什么階段用什么品牌推廣手段。

至于財務，作為一名專業(yè)的銷售經理，不能不有所了解。進一步說，就是做好自己轄區(qū)的財務數(shù)據匯總和預測。無論是轄區(qū)產品進、銷、存的數(shù)據統(tǒng)計，還是費用投入與產出比例的測定，習慣用嚴謹審慎的財務眼光來統(tǒng)籌自己的資源，是未來獲得職場晉升的必備“功夫”。懂人事，銷售經理應明白人力資源的重要性。一方面，根據企業(yè)人力資源部門的規(guī)劃做出自己的職業(yè)發(fā)展愿景描述；另一方面，學會鍛煉培養(yǎng)后備力量，并學會帶好自己的團隊及經銷商隊伍，在為企業(yè)儲備后續(xù)資源的同時，對將來的晉升亦極為重要。

“計劃、組織、指揮、協(xié)調、監(jiān)控”是必修內容

自上世紀初羅伯特·泰勒創(chuàng)立了管理學后，管理思想發(fā)展至今，已凝練出上述五項內容。作為一名要求上進的銷售經理，有必要將其作為修煉的核心內容。

計劃。如今，酒類銷售計劃工作已經到了精益求精的地步，“三每三對照”已經無時不在?！叭俊本褪恰懊咳?、每天、每件事”，“三對照”就是“對照目標、對照過程、對照結果”。

組織?，F(xiàn)代銷售工作是一項系統(tǒng)工程，其中有效的組織是集約合成作戰(zhàn)的基本要素。其實，如何組織經銷商隊伍，如何組織上級職能部門為自己所用等等，都是潛移默化地鍛煉銷售經理的組織能力。

指揮。一名銷售經理，在很多時候必須是一名堅定、大無畏的指揮領導者。在清晰判斷市場形勢后，必須果斷出手。只要自己所代表的企業(yè)利益和經銷商利益不相沖突，完全可以系統(tǒng)

地安排好自身企業(yè)的諸項工作要求。

協(xié)調。一名優(yōu)秀的銷售經理，不僅要避免廠家和經銷商發(fā)生混亂沖突，還要避免經銷商和二批、三批的混亂。協(xié)調是一種權衡藝術，銷售經理應盡最大可能維護各方利益，使市場朝著規(guī)范有序的方向發(fā)展。

監(jiān)控。這是個矛盾的綜合體，如果沒有適度的監(jiān)控，漏洞和弊端是顯而易見的。但實施監(jiān)控，又會耗費銷售經理的大量精力。因此，銷售經理需結合自身實際情況，適時實施監(jiān)控措施。

第四篇：做出色的管理者

做出色的管理者

做一個出色的管理者并不難，只要我們抓住管理工作的中心——管人，我們就可以成為成功的管理者。日本索尼公司的盛田昭夫曾經說：“日本公司的成功之道并無任何秘訣和不可言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才會使企業(yè)獲得成功，因此，衡量一個主管的才能應該看他是否有能力組織大量人員，看他如何最有效地發(fā)揮每一個人的能力，并且使他們齊心協(xié)力，協(xié)調一致。作為管理者，待人應該真心誠意，如果你要發(fā)揮人的作用，錢并不是最有效的工具，你應該把他們融為一家，對待他們像對待自己家人一樣?！痹诠景l(fā)展的任何階段，作為管理者都要身先士卒，帶領下屬共同奮斗，而在其中，管理者的領導方法和領導藝術將起很大的作用。你的行為決定了你的團隊的戰(zhàn)斗力，你的業(yè)績只能由你的團隊做出來。者就是管理者的角色定位。要做一個出色的管理者一般要遵循以下做法。

一、善于描繪遠景：人是有頭腦、有理想和追求的。總會對有奔頭的工作、事業(yè)感

興趣。一個管理者，如果沒有描繪遠景的戰(zhàn)略意識，不知如何規(guī)劃部門的工作，就會給部屬員工感覺到工作沒有方向，不善于描繪遠景，怎能激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性？

二、與員工保持親密的距離：與員工保持良好的關系恐怕不是嘴上說說就可以的，需要管理者能夠與員工保持比較親密的聯(lián)系以使他們感覺到你平易近人，有什么事可以找你幫忙。如果管理者能夠在日常的工作中注重這些，員工們會更加投入的工作，如今你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。

三、建設一個優(yōu)秀的團隊：一個優(yōu)秀的團隊的建設剛開始時，管理者不得不花很多

時間和精力來帶動你的團隊。必須明確團隊目標、員工的角色和責任。此后不久，管理者須花40%到60%的時間訓練員工去做你以前的工作。在成長階段，可以讓團隊成員盡可能地承擔一些不會導致太大后果的任務。另外加以指導。

四、營造一個和諧寬松的環(huán)境：在一個和諧寬松的工作環(huán)境決定著員工的心情，而

這種環(huán)境的營造，良好的物質環(huán)境當然重要，軟環(huán)境也同樣重要，而管理者是軟環(huán)境的建設者和維護者。營造一個和諧寬松的環(huán)境需要注意以下要點：1.希望別人怎樣對待自己那樣去對待別人，管理中的金科玉律就是：“你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應該那樣去對待別人?！?.相信每個人都有專長，必須使別人感到他們很重要。3.把聽意見作為頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰明的管理者是多聽少說的人。4.批評要講策略。①決不輕易當眾批評人。②要記住批評的目的是指出錯在哪里，而不是指出錯者是誰。③要創(chuàng)造一種易于交換意見的氣氛，對員工既要關心又要嚴格，既要十分親熱又不能損害自己的監(jiān)督作用。④無論批評什么事情，都必須找點值得表揚的事情留在批評前或批評后說。

五、成功運用每個下屬的長處：把合適的人放在合適的位置上。

六、分析下屬特點酌情對待：對不同的人美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論。

他把人的需要分為兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認為不同的人追求不同因而對這兩種的需要也不相同。

第五篇：如何成為出色的程序員（本站推薦）

（一）充分利用MSDN，因為我個人覺得它勝過任何一本編程參考書；

MSDN是Microsoft當前提供的有關編程信息的最全面的資源，它包含微軟最新的技術數(shù)據庫，加上易學易用的全文檢索功能，讓您迅速找到任何您需要的技術參考數(shù)據，讓您隨時擁有與全世界菁英同步的技術，掌握最豐富的程序開發(fā)資源。我經常收到很多朋友的EMAILS，他們所提的問題往往都非常的簡單，MSDN完全可以解答這些問題，但他們好象不太喜歡用，這是讓我郁悶的地方，是因為英文不好呢，還是沒有學會充分利用各種資源來解決問題的方法呢？

（二）提高英文水平，養(yǎng)成多上英文網站多看英文資料多買老外原版英文書；

有關程序員與英文水平的討論已太多太多，我個人認為要成為程序員，高中的英語水平夠了，甚至不懂英語的一些人，也同樣可以成為較好的程序員，因為開發(fā)工具的發(fā)展將是越來越傻瓜，但如果你是僅僅滿足于能運用某種工具開發(fā)某個軟件模塊，那是沒話說了。真正熱衷技術肯乾鉆研樂于接受挑戰(zhàn)的程序員是不滿足于現(xiàn)狀的，他們總感覺有太多的未知，于是總在不停地學習，如今信息技術發(fā)展得太快，而大部分的技術最先出現(xiàn)的時候都是英文版本的，要幾個月或者幾年以后才有中文版本的書出來，因此要想跟上步伐，一定要努力提高自己的英文水平，這樣才能同步跟上信息技術。你可能擔心自己的英語水平不行，沒關系，剛開始多查字典，“萬事開頭難”，必須有持之以恒的精神，不久你就會發(fā)現(xiàn)計算機英語其實很容易的。何況很多英文技術站點確實比國內做得好啊！比如http：//004km.cn，http：//004km.cn，http：//004km.cn等等。

（三）加強自我管理，善于作自我總結，分析自已的優(yōu)點及缺點。

中國境內百分之八十以上的領導人在百分之八十以上的場合的講話中都有類似的觀點，所以在這里我是不多說了，反正這一條用在什么行業(yè)什么地方都不會有錯的，人生最大的敵人不是就是自已嗎？管好自已認清自已，那還有什么搞不定的？

（四）養(yǎng)成良好的文檔習慣

程序員大多都不喜歡寫文檔，我以前也是特討厭，在我的思想里，所謂的文檔就是一些廢話，一句話硬是用十句話來代替的無聊透頂，就如同部分中文系男生的愛情表白，明明就是“我愛你”三個字，他硬是把月亮啊太陽啊大海啊高山啊石頭啊天使啊亂七八糟的都拉上關系了，盡管聽起來浪漫，但在我認為不實用，：），甚至太肉麻了，一個男子漢乾嘛這么羅里羅嗦的……良好的文檔是正規(guī)研發(fā)流程中非常重要的環(huán)節(jié)，一個好的程序是先寫好設計文檔再進行編程的，在設計文檔的指導下，才能寫出安全的代碼。如果你不寫文檔，一開始就寫程序，這樣你就不會按已設計好的路線走，而是想到哪寫到哪。小功能還好說，要是大功能，就容易混亂甚至失控。那么如何寫文檔呢？其實我認為沒有統(tǒng)一的標準，雖然國家及一些NB的人總結了很多的模板，但每個人的習慣不同，如果你不加以修改或創(chuàng)新，就套用某個標準，我相信寫起來會很吃力及說不清的難受，因此我覺得只要能將你的設計思想及實現(xiàn)算法或步驟描述清楚就是好的文檔，我強烈建議廣大程序員朋友們在寫文檔時要善于用圖表來說明你的思想，我們不是作家，也可能作文都經常性地不及格，寫出五官端正的文章對我們來說可能不容易?。『煤玫乩肰ISIO，ROSE或別的工具來表達你的思想吧！

（五）代碼風格要規(guī)范，嚴謹，效率要高。

這個不用說了，所以一定要記住了！不過，這一點有時可能與人的性格有關，如果你是經常丟三落四經常胡子長長經常鈕扣扣錯經常吃個快餐要一個小時的人，那你在CODING的時候可千萬要注意了，CODING是CODING，生活是生活，不要寫出的程序也是那樣就不好了！

（六）掌握好跟蹤調試技巧。

跟蹤調試程序是一件繁瑣而又復雜的事情，所以掌握必要的調試策略及技巧卻可以使這些工作變得輕松起來。強烈建議你去看一下老美Everett N。McKay及Mike Wooding寫的書＜＜Debugging Windows Programs＞＞，你一不定受益匪淺。

（七）養(yǎng)成自我測試的習慣

測試工作應由測試工程師來做，但在你寫完一個模塊或一個軟件時，還是要自已先測試一下，保證不要出現(xiàn)一些低級的錯誤，何況這些錯誤讓測試工程師看到了，狂扁你一頓，你很沒FACES的。

（八）善于交流善于溝通，特別是經常與一些高手交流一下學習的心得體會；

有人說，程序員的性格大多內向不喜歡說話，其實是有些誤會了，不是不喜歡而是話不投機，我的腦袋一天到晚都在不停地轉，函數(shù)，數(shù)據，算法啊充滿了我的世界，我那還有時間與你談一些無聊的話題，話要找對人了，才容易談下去，書上說過“聽君一席話，勝讀十年書”，你要找的就是這種豁然開朗！現(xiàn)在技術的論壇越來越來，這將成為程序員交流一個重要的地方，也有人說：“讀君一長貼，勝讀十年書”，：）

（九）階段性地做一下專題總結

知識要溫故而知新，因此我建議程序員要養(yǎng)成階段性地做專題總結的習慣，比如你這個月學習或在做與多線程有關的模塊或項目，那么在你做完后，你就可以好好地總結一下所有與多線程相關的技術，包括理論知識，實踐方法以及各種技巧及優(yōu)秀文章等等，這對你各種能力的提高將有很大的幫助，你試過了嗎，如果沒有，那就快點行動吧！

（十）要有持之以恒的精神

這是廢話，因為我揍不齊十大，所以將它也算上，中國自古以來喜歡號召大眾學習某種精神，比如馬克思的，列寧的，毛澤東的，鄧小平的，雷峰的等，這些精神使社會更安定人民生活更美好，那么程序員要有什么樣的精神呢？我不是我說了就算了的，我只是想說明要學好任何一門技術，最好要有持之以恒精益求精的精神，特別是學一些比較抽象比較難的技術，比如VC＋＋，我想它應比別的開發(fā)語言都要難學些，或許你已經開始了兩年了，但感覺還是不爽仿佛也沒掌握什么，這個時候你除了思考一下你的學習方法以外，還必須堅定你的目標及信念！

以上是學好VC++的十大良好習慣，以獻給熱愛VC++以及想要學習VC++的朋友們

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