第一篇：集團公司與子公司財務平衡控制的幾點思考

對集團公司與子公司 財務平衡控制的幾點思考

作為財務管理者，如何處理好集團公司與子公司財務關(guān)系，在保證集團政今暢通的情況下，不影響子公司正常生產(chǎn)經(jīng)營，如何平衡好集團與子公司財務關(guān)系就需要認真思考。下面從公司的財務控制模式、特點、優(yōu)勢、存在的問題以及處理建議來加以說明：

一、集團公司財務控制模式及其特點

目前，實踐中應用的企業(yè)集團財務控制模式主要有兩種：財務集權(quán)控制模式和財務分權(quán)控制模式。

在財務集權(quán)控制模式下，集團公司對各子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點是：財務管理決策權(quán)高度集中于集團公司，子公司的人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由集團公司控制，子公司的籌資、投資、財務總監(jiān)的任免以及費用開支、工資及獎金的分配等財務活動均由集團公司集中管理。

在財務分權(quán)控制模式下，子公司享有充分的財務管理決策權(quán)，集團公司對子公司財務活動原則上間接控制為主。其特點是：子公司在籌資、投資、財務總監(jiān)的任免、費用開支、工資及獎金的分配等方面享有充分的決策權(quán)，“海瑞爾”集團公司現(xiàn)狀:既沒有按財務集權(quán)控制又沒有按財務分權(quán)控制，而是實行財務平衡控制模式。在這種模式下，集團公司對集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力以及關(guān)系企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響交易或事項實行財務集權(quán)控制，而對企業(yè)集團發(fā)展影響不大的子公司或交 易事項，則在集團公司指導下，實行財務分權(quán)控制。其特點是：集團公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務總監(jiān)的任免等重大財務決策實行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策權(quán)交給子公司，集團公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。

二、財務平衡控制模式的優(yōu)勢和存在的問題

1、財務平衡控制模式的優(yōu)勢

（1）可以整合與利用企業(yè)集團的整體資源，提高企業(yè)集團財務管理效率。如在資金與業(yè)務的整合上，一方面，集團公司可以憑借合并財務報表的資本實力進行籌資；另一方面，子公司可以獲得由集團公司籌集的資金進行擴大與發(fā)展。

（2）財務平衡控制能夠克服過度集權(quán)與分權(quán)的弊端，充分調(diào)動集團公司與子公司的積極性，保證集團整體財務戰(zhàn)略與決策目標的順利實現(xiàn)。財務平衡控制既能使集團公司對企業(yè)集團整體財務戰(zhàn)略進行統(tǒng)一定位，有效控制集團的財務風險，又有利于克服集權(quán)控制下子公司的積極性與創(chuàng)造性容易受到抑制、分權(quán)控制下財務目標難以協(xié)調(diào)一致的缺陷，保證集團整體財務戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行與目標實現(xiàn)。

（3）財務平衡控制有利于調(diào)劑使用企業(yè)集團內(nèi)部資金。保證企業(yè)集團公司與子公司合理的資金持有水平，避免不必要的資金閑置與浪費，從而降低企業(yè)集團資金使用成本。

2、財務平衡控制模式下存在的問題（1）預算控制中財務指標提供的及時性； 預算制度執(zhí)行不力，雖然建立了預算管理制度，卻沒有具體落實子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理中去,認為只要完成公司下達的目標任務即可。各類預算管理指標涉及到子公司利益,在每月、季、年數(shù)據(jù)提供上必然滯后,影響公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)的及時性。

（2）資金統(tǒng)籌、資金運用和調(diào)節(jié)管理的滯后性

子公司資金分散，資金利用效率低下。由于企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都設有自己的財會機構(gòu)且都開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團中資金的分散、沉淀與閑置，進而導致資金整體利用效率低下。集團資金流向與財務控制甚至完全脫節(jié)，資金“體外循環(huán)”現(xiàn)象嚴重。子公司資金使用主要在原燃材料、動力購入、工資、稅金和費用，須在保證正常生產(chǎn)的情況下，對預算外閑散資金再由集團公司調(diào)節(jié)使用，顯然有滯后的矛盾。（3）費用控制和管理執(zhí)行問題；

集團公司統(tǒng)一制訂了費用報銷制度，但由于子公司具體情況、銷售政策調(diào)整、不同地區(qū)等原因，導致執(zhí)行報批制度與集團制度偏離，只有審計后才能予以修改。

（4）財務內(nèi)部協(xié)調(diào)工作管理問題。

財務工作理念,工作方式、服務對象是財務內(nèi)部管理需要適應平衡控制模式的基礎條件

三、如何處理好集團財務與子公司財務關(guān)系，提出幾點建議

1、財務指標及會計資料的提供

（1）對于會計報表，必須真實的同時提供給集團公司和子公司總 經(jīng)理。這個按會計制度或準則編制，就可以了。

（2）對于資金方面的報表如應收款報表、存貨分析表、銀行存款余額等，也必須如實提供給集團和子公司總經(jīng)理，同時上報，因為集團對子公司的管理，主要抓兩個方面：資金管理和經(jīng)營績效考核。同時，子公司總經(jīng)理也需要了解公司實際可以動用的財務資源。（3）對于公司內(nèi)部經(jīng)營管理方面的書面報告如成本變動分析、主要考核指標分析等必須經(jīng)子公司總經(jīng)理或經(jīng)營管理人員審閱后才能上報。以免集團領導與子公司總經(jīng)理溝通時，子公司總經(jīng)理不明所以。

2、資金統(tǒng)籌、資金運用和調(diào)節(jié)管理

（1）子公司的財務必須認真做好全年資金使用需求計劃，日常做好滾動三個月的資金需求，每月將計劃資金盈缺情況報告子公司總經(jīng)理和集團財務，同時要跟蹤資金收支的落實情況。只有落實后的資金計劃才能保證公司生產(chǎn)和經(jīng)營，才能按資金狀況去實現(xiàn)采購計劃、銷售計劃、信用政策等。要對每月資金計劃執(zhí)行情況分析，促使公司重視財務資源的利用。

（2）集團資金的調(diào)節(jié)。集團企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)節(jié)是非常正常的，這種調(diào)節(jié)需要集團公司固定一種模式和額度標準，或者給出一個合理的資金持有水平，以免發(fā)生資金運作與經(jīng)營的沖突，所以這方面財務要與子公司總經(jīng)理一起規(guī)劃好內(nèi)部資金需求和計劃，同時與集團公司協(xié)商好具體操作方案。這樣才能使集團與子公司雙方重視財務的聯(lián)系作用。

3、費用管理 子公司財務必須嚴格執(zhí)行集團公司的費用管理制度，健全，對于子公司總經(jīng)理和副職的費用報銷，本著實事求是的態(tài)度進行審核和審批，不能馬虎。由于可能存在特殊費用或超標的費用，需要及時請示集團財務如何處理，是否要更改制度還是作為個案審批等，所以在費用管理方面事前的管理制度建全非常重要，要有法可依，不然會亂套。

4、內(nèi)部協(xié)調(diào)管理工作

（1）端正態(tài)度，服務至上。作為子公司經(jīng)營來講，需要一個完整的財務職能來完成核算、分析、監(jiān)督這些職責的，是公司經(jīng)營過程中必不可少的支持功能，所以從主觀上要認識到這一點，并指導好下屬作好財務服務工作，與子公司相關(guān)部門配合好，融入企業(yè)內(nèi)部去。（2）專業(yè)服務。財務總監(jiān)是子公司總經(jīng)理的參謀長，為公司成長設計財務戰(zhàn)略方案、專題管理方案（如高新、稅務、專項申報等）等具體工作，要了解總經(jīng)理對財務的期望、要求，引導公司層面數(shù)字化經(jīng)營、精細化管理的方法和風格。把子公司總經(jīng)理當成自已的上級和合作伙伴，有效溝通，共同協(xié)作才能進步。

（3）工作匯報。要定時向子公司總經(jīng)理匯報財務的相關(guān)情況如前面的資金、稅費、部門管理、稅務關(guān)系等相關(guān)財務工作情況，使子公司總經(jīng)理認識到財務實實在在的工作，并有時總經(jīng)理是需要提供幫助的，如稅務公關(guān)招待費用的申請審批等，只有他了解這些內(nèi)容后才能判斷支付標準。

第二篇：集團公司與上市子公司財務控制關(guān)系研究

集團公司與上市子公司財務控制關(guān)系研

究

2010-10-23 作者：劉劍民 來源：財會通訊

摘要：企業(yè)集團是一種以母子公司關(guān)系為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約關(guān)系等多種方式，與眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?？梢哉J為，母子公司財務控制關(guān)系是企業(yè)集團管理控制的基礎和平臺，是集團母公司通過激勵與約束等一系列手段，使子公司在遵守財經(jīng)法規(guī)、財務制度前提下，充分利用母子公司內(nèi)外部資源，使母公司與子公司之間的目標趨向一致，實現(xiàn)母公司與子公司共同利益的管理控制活動。

企業(yè)集團是一種以母子公司關(guān)系為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約關(guān)系等多種方式，與眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?？梢哉J為，母子公司財務控制關(guān)系是企業(yè)集團管理控制的基礎和平臺，是集團母公司通過激勵與約束等一系列手段，使子公司在遵守財經(jīng)法規(guī)、財務制度前提下，充分利用母子公司內(nèi)外部資源，使母公司與子公司之間的目標趨向一致，實現(xiàn)母公司與子公司共同利益的管理控制活動。上市子公司與集團公司之間的財務關(guān)系從理論上來看也應當遵循上述的母子公司之間的財務控制關(guān)系。但是，理論與實際往往存在脫節(jié)。一方面，上市子公司的法人身份使它們具有相對的獨立性：另一方面，與非上市子公司相比，上市子公司在集團中的重要地位一般使得其與母公司的討價還價中具有明顯的優(yōu)勢。因此，對上市子公司的財務控制比其他非上市子公司實際上具有更多的分權(quán)的特點和法律方面的制約。如何實現(xiàn)集團公司與上市子公司的財務控制關(guān)系是一個值得研究的現(xiàn)實問題。

一、集團公司與子公司的財務控制關(guān)系

企業(yè)集閉往往存在規(guī)模較大、子公司類型較多的情況，同時不可能將所有子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，母公司對各個子公司進行財務控制中所形成的邊際費用差別很大，各個子公司可能失控所產(chǎn)生的邊際費用也不同。因此，在母子公司財務控制權(quán)安排中，要針對不同的子公司，具體確定財務控制權(quán)的范圍和程度，從而有效地降低交易費用。

在整個集團的產(chǎn)業(yè)鏈中，具有重要影響的子公司，與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力或核心業(yè)務等關(guān)系重大，往往對集剛的發(fā)展變化具有極其關(guān)鍵的作用，因此，對這些公司保持高度統(tǒng)一的有效化管理與控制可以節(jié)省更多的交易費用。而對與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力或核心業(yè)務關(guān)系不大的成員企業(yè)，出于增強集團管理效率與市場應變能力等方面的考慮，則可以采取獨立的理財自主權(quán)更為適宜。集團總部基于降低企業(yè)管理成本的考慮，通常沒有必要實行集權(quán)管理，在企業(yè)集團的政策框架下，讓該類成員企業(yè)實行高度的自治，只需要保障它們對集團整體的市場形象不構(gòu)成損害力，否則，一旦對該類成員干預過多，對集團而言，這種控制權(quán)的集中同樣會增加交易成本。如果有必要，集團公司也可以通過其控股的子公司(尤其是其中一般性的子公司)。有選擇地對這些成員企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)適當發(fā)展控股關(guān)系，并由控股子公司確定集權(quán)或分權(quán)，以便在核心業(yè)務規(guī)模擴大時實施相應的改造工程，或進一步增強集團總部對未來不測因素的應變力。

二、集團公司與上市子公司的財務控制關(guān)系

上市子公司一般在集團產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系中較為關(guān)鍵、與集團發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)程度很高的企業(yè)與集團公司的關(guān)系很密切，或有很大潛力，或有很好的新經(jīng)濟增長點。通過對這些重點企業(yè)的控制，可以有效地節(jié)約資源，最終達到對企業(yè)集團的整體把握和控制。對該類公司，集團公司往往期望在以集權(quán)為主的財務管理體制下，掌握投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和籌資權(quán);收益分配與虧損彌補權(quán);制定財務計劃、決策審批權(quán)等。各子公司作為利潤中心，享有經(jīng)營自主權(quán)和會計核算權(quán)，下屬的各分公司則是成本中心對成本費用負責。集團公司財務部門不但參與下屬公司的決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還應直接參與該類公司決策的執(zhí)行過程。在集團內(nèi)部，母公司和上市子公司的財務戰(zhàn)略關(guān)系的處理是直接關(guān)系到整個集團整體戰(zhàn)略能否有效實施的關(guān)鍵問題。由于企業(yè)集團的組建動因及優(yōu)勢的發(fā)揮都是以整體戰(zhàn)略的成功實施為前提的，因此，整體戰(zhàn)略制定過程中的財務決策問題必須要由集團母公司來統(tǒng)一制定，而如何在母公司總體戰(zhàn)略的指導下，通過實施財務控制來保持子公司，尤其是上市公司和母公司戰(zhàn)略的一致性是集團目前亟待理清的重要問題。集團母公司與上市子公司存在的財務關(guān)系如下：集團公司與上市子公司之間的財務關(guān)系是委托代理關(guān)系;集團公司與上市子公司公司之間是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務關(guān)系，是根據(jù)《公司法》的規(guī)定建立起來的投資關(guān)系;集團公司與上市子公司的存在財務控制與被控制的關(guān)系;集團公司與上市子公司的財務關(guān)系的實現(xiàn)方式則是財務的契約、合同。

目前，我國企業(yè)集團內(nèi)部在處理與上市子公司的財務關(guān)系時普遍存在的問題是：把握不好財務關(guān)系與法律關(guān)系之間的沖突。企業(yè)集團是以母子公司關(guān)系為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約關(guān)系等多種方式，與眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。從控制學理論來看，企業(yè)集團理論上在財務效率方面可能形成明顯的協(xié)同效果，理論上將原先由市場機制協(xié)調(diào)的單個企業(yè)間的交易，轉(zhuǎn)化為集團內(nèi)部的組織協(xié)同，通過母公司與上市子公司的財務關(guān)系的實現(xiàn)來相對節(jié)約交易費用。但是在實際情況中，上市子公司的法人身份和本身所具有的強大財力使得上市子公司在與集團公司財務關(guān)系談判中具有具有較大的話語權(quán)。這意味著在集團公司與上市子公司財務關(guān)系問題上，集團公司己經(jīng)不再是唯一的管理主體，它需要聯(lián)合各種私人組織和公共組織，在互惠、信任、對話式磋商、合作的價值文化中，形成具有一定自主程度的網(wǎng)絡。其本質(zhì)在于，它所倚重的管理機制并不是單單依靠集團公司自上而下的權(quán)威，而是逐漸轉(zhuǎn)向依靠行為者之間的上下互動、彼此合作、相互協(xié)商的多元關(guān)系。

三、集團公司與上市子公司實現(xiàn)財務控制關(guān)系的思路

集團公司對上市子公司的財務控制是基于母子公司問的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，是為了實現(xiàn)集團整體利益的最大化，以母公司對上市子公司財務活動的股權(quán)控制與金融服務控制的有機組合，是集團公司與上市子公司財務管理的核心內(nèi)容。具體思路如下：

首先。通過財務董事實現(xiàn)對上市子公司的產(chǎn)權(quán)監(jiān)控。通過對英國石油公司、美國通用汽車公司、摩托羅拉公司等大型企業(yè)集團財務監(jiān)控體系以及日韓財務管理模式的研究，可以發(fā)現(xiàn)，這些家企業(yè)集團對其上市子公司的財務監(jiān)控體系及其運作方式存在下列一致的方法：集團的財務監(jiān)控管理從公司董事會抓起，在董事會下設各種專業(yè)委員會(包括財務專門委員會、審計委員會)，董事會聘任總經(jīng)理(cEO)，財務總監(jiān)(CFO)由總經(jīng)理提名，董事會聘任，對董事會負責，財務總監(jiān)相當于公司的副總經(jīng)理級別，財務總監(jiān)下面再設置財務主任(Tresurer)、主計長(CotroUer)、財務計劃與分析師(FPA)等，對集團所屬上市子公司設置的財務總監(jiān)進行監(jiān)管并由產(chǎn)權(quán)代表(集團公司的代表)實行請示報告制度，對上市子公司的重要財務決策必須事先以書面形式向集團公司報告。產(chǎn)權(quán)代表具有雙重身份：一是作為集團公司的利益代表者。二是充當上市子公司董事會、監(jiān)事會成員。通過借鑒國外集團的成功經(jīng)驗與相關(guān)做法，可以歸納總結(jié)出集團公司對上市子公司主要應發(fā)揮產(chǎn)權(quán)監(jiān)控的職能為：一是應加強上市子公司董事會的作用，將財務監(jiān)督控制權(quán)集中在董事會、監(jiān)事會;二是應建立快速的信息反饋渠道，集團公司通過派人(財務董事)進駐上市子公司，多聽取上市子公司的匯報或要求子公司定期書面報告等形式，增強上市子公司的信息來源渠道，同時建立快速的反應機制，有效及時地解決相應的問題，最終提高管理效率。

財務董事代表集團公司，對上市子公司實施產(chǎn)權(quán)范疇的財務監(jiān)督職能，并兼以上市子公司總會計師財務顧問的身份直接介入上市子公司的決策管理層，對上市子公司的各項財務管理決策事宜提供相關(guān)財務服務。具體權(quán)力范圍包括：檢查上市子公司財務政策是否符合集團公司的財務戰(zhàn)略部署，以及財務制度是否健全有效;對上市子公司所作出的涉及集團公司所有者權(quán)益，以及集團總體財務戰(zhàn)略與財務政策行使批準或否決權(quán);如果財務監(jiān)事確認上市子公司決策項目存在重大缺陷時，有權(quán)要求上市子公司對該決策項目重新論證并進行復議;參與上市子公司貸款擔保、財產(chǎn)抵押、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策活動，并負責以書面形式向集團公司報告;參與擬訂上市子公司預決算方案、資金使用和調(diào)度計劃、費用開支計劃、籌資融資計劃、利潤分配方案、彌補虧損方案等;組織開展上市子公司投資項目的后評估工作;在上市子公司中落實集團公司的總體戰(zhàn)略目標。財務董事是上市子公司董事會成員，參他們與上市子公司重大事項的決策，是集團公司與上市子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于上市子公司的獨立性，財務董事的工資、獎金和津貼應由集團公司進行統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應該實行財務董事定期輪崗制。集團公司應對上市子公司財務人員實行有效的資格管理制度，由財務董事審查其上崗資格。并報集團公司備案。

其次，通過財務公司實現(xiàn)對上市子公司的金融服務控制。上市子公司從產(chǎn)生、發(fā)展都離不開集團公司的大力支持。從母公司剝離出的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是上市子公司最初發(fā)展的根本，尤其在幾年的高速過程中，母公司從政策、資金上都對子公司加大了力度支持，如目前在上市子公司的長期借款中擔保部分提供擔保。隨著上市子公司的發(fā)展和規(guī)模的擴大，對資金的需求也會越來越大，既然財務公司是企業(yè)集團內(nèi)部專門從事金融工作的法人單位，它就應成為處理內(nèi)外融通資金、籌集上市子公司所需資金的總代理。財務公司作為上市子公司和商業(yè)銀行之間的中介，利用其自身的特殊地位，可以代表上市子公司對商業(yè)銀行的貸款實行統(tǒng)貸統(tǒng)還。財務公司也可以利用自己在業(yè)務上的優(yōu)勢，代理上市子公司對外發(fā)放股票、債券、直接向社會融資。財務公司通過金融服務手段，吸收集團企業(yè)資金，并對資金往來進行控制，將控制信息反饋給集團，從而實現(xiàn)金融服務型控制。

財務公司資金來源于企業(yè)集團的各成員企業(yè)，其服務對象也是集團的各成員企業(yè)，由于企業(yè)集團的財力在建立初始都分散于非上市子公司和上市子公司之中、難以發(fā)揮綜合優(yōu)勢，而用行政命令方式集中資金又有悖于企業(yè)集團基本原則和相關(guān)法律產(chǎn)權(quán)管理的規(guī)定，因此，財務公司則可運用金融手段將各企業(yè)分散的財力集中起來，形成較大的資金力量，從而保證企業(yè)集團實施戰(zhàn)略目標的資金需要，把國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整有機結(jié)合的獨特功能，通過調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)和資金流向，來配合企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

最后，采取由母公司對上市子公司簽訂財務控制協(xié)議的方式。上市子公司作為獨立的法人擁有獨立的財權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務戰(zhàn)略決策和日常財務決策制定方案并負責執(zhí)行。同時，集團公司是上市子公司的控股公司，集團公司對其子公司擁有一定的財務和經(jīng)營戰(zhàn)略控制權(quán)。因此，上市子公司董事會決定的重要的財務決策方案，必須經(jīng)過集團公司審查核檢。

由于上市子公司在法律上是獨立法人，因此母公司對其實行相對集權(quán)的財務控制需要履行必須的法律手續(xù)。由于上市子公司股東除了母公司外還存在其他股東，這些股東投資大多是為了獲取相應的回報，因此也需要給他們給予最基本的股東回報的承諾。在實踐中。可以采取由母公司對上市子公司簽訂財務控制協(xié)議的方式。從法律形式上看，相當于由母公司承包子公司的財務控制運作。

此外，集團公司還可以通過使用集中式財務軟件或強化集團內(nèi)部審計制度(與上市子公司簽定審計承包合同)等有效管理方式未加強對上市子公司的財務控制，最終實現(xiàn)集團財務的相對集中管理。

第三篇：如何加強對分子公司的財務控制（推薦）

如何加強對分子公司的財務控制

1.下面關(guān)于子公司說法正確的是

A.擁有自己獨立的名稱，章程，和組織機構(gòu)

B.對外以自己的名義進行活動

C.在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務由自己獨立承擔

D.是母公司的一個分支機構(gòu)

正確答案:A,B,C

2.下面關(guān)于分公司說法正確的是

A.在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務由自己獨立承擔

B.是母公司的一個分支機構(gòu)

C.沒有獨立的名稱

D.對外以自己的名義進行活動

正確答案:B,C

3.下面關(guān)于分公司與子公司財務權(quán)限說法正確的是

A.分公司財務權(quán)限較小

B.子公司財務權(quán)限較小

C.分公司財務權(quán)限較大

D.子公司財務權(quán)限較大

正確答案:A,D

4.下面是屬于設立子公司特點的是

A.注冊登記手續(xù)比較復雜

B.當?shù)卣P(guān)心少

C.有較多的融資渠道

D.獨立承擔債務降低母公司風險

正確答案:A,C,D

5.下面是屬于設立分公司特點的是

A.通過轉(zhuǎn)移定價避稅

B.設立程序和手續(xù)簡便

C.管理組織和決策簡單

D.可以享受當?shù)囟愂諆?yōu)惠政策

正確答案:B,C

6.根據(jù)規(guī)定，外部獨立董事的人數(shù)一般不少于董事人數(shù)的A.一半

B.三分之一

C.四分之一

D.六分之一

正確答案:B

7.下面哪些屬于CFO的主要職責

A.審批公司重大財務收支

B.稅收籌劃

C.組織財務分析和績效管理工作

D.組織資本運營工作

正確答案:A,B,C,D

8.下面關(guān)于企業(yè)初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略說法正確的是

A.財務資源重新配置

B.積極融資策略

C.高資本，低負債融資

D.統(tǒng)一融資投資管理

正確答案:C,D

9.下面關(guān)于企業(yè)發(fā)展期財務戰(zhàn)略說法正確的是

A.資本與負債相結(jié)合融資，充分利用留存收益

B.強化內(nèi)部成本管理

C.適度分權(quán)的投資管理

D.剩余股利分配政策

正確答案:A,C,D

10.下面關(guān)于企業(yè)成熟期財務戰(zhàn)略說法正確的是

A.財務資源重新配置

B.適度分權(quán)的投資管理

C.激進的融資策略

D.較高的股利分配政策

正確答案:C,D

11.下面關(guān)于企業(yè)調(diào)整期財務戰(zhàn)略說法正確的是

A.積極融資策略

B.控制現(xiàn)金平衡

C.剩余股利分配政策

D.適度分權(quán)的投資管理

正確答案:A,B

12.已知某公司的權(quán)益乘數(shù)為1.7*J則該公司的資產(chǎn)負債率為

A.56％

B.41％

C.52％

D.33％

正確答案:B

13.下面哪些屬于非財務指標

A.投資薪酬率

B.剩余收益

C.市場占有率

D.退貨率

正確答案:C,D

14.以下屬于子公司的權(quán)利的是

A.選聘經(jīng)營者權(quán)

B.投資收益權(quán)

C.股權(quán)轉(zhuǎn)讓權(quán)

D.獨立法人權(quán)

正確答案:D

15.以下屬于股東的利益著眼點的是

A.經(jīng)營業(yè)績

B.財務資源運用

C.投資回報

D.資本增值

正確答案:C,D

16.風險管理的主要內(nèi)容包括

A.風險識別

B.風險分析

C.風險控制

D.風險報告

正確答案:A,B,C,D

17.以下屬于與產(chǎn)品有關(guān)的績效指標是

A.價值/價格的關(guān)系

B.可靠性和統(tǒng)一性

C.問題解決

D.公司名譽

正確答案:A,B

18.下面哪些是審計的基本方法

A.內(nèi)部測試

B.符合性測試

C.外部測試

D.實質(zhì)性測試

正確答案:B,D

19.下面關(guān)于母公司和子公司關(guān)系說法正確的是

A.母公司對子公司一般采取直接控制

B.母公司以其對子公司的出資額為限對子公司在經(jīng)營活動中的債務承擔責任

C.母公司對子公司一般采取間接控制

D.母公司對子公司的控制必須符合一定的法律條件

正確答案:B,C,D

20.下面關(guān)于分公司和子公司的區(qū)別說法正確的是

A.分公司所得稅由總公司匯繳,而子公司獨立承擔納稅義務

B.子公司對外不承擔經(jīng)濟責任,而分公司獨立對外承擔經(jīng)濟責任

C.分公司實行半獨立核算,而子公司實行完全獨立核算

D.分公司財務權(quán)限較大,而子公司財務權(quán)限較小

正確答案:A,C

第四篇：如何加強集團公司整體財務控制

如何加強集團公司整體財務控制

企業(yè)集團財務控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業(yè)集團管理的核心。

如何建立能夠促進集團母子公司關(guān)系良好發(fā)展的財務控制體系，為很多CFO所關(guān)注。建立社會化專業(yè)化的董事會制度。集團公司要加強對子公司的財務控制，首先應建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集等，方提交董事會討論。

對子公司進行授權(quán)控制。授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任;對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應下達公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務嚴格執(zhí)行。

實行預算控制。預算編制采用從下到上方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過 程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，以提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡上，母公司的財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧諣顩r，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。實施股本結(jié)構(gòu)控制。一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司，可考慮全資控制;而對關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為絕對控股和相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮對下屬公司的投資額以及投資的分散程度。委派財務總監(jiān)。被委派的財務總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制;審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。

加強定期或不定期審計。以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審;設立集團公司審計委員會，對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計，或者實行離任審計制度;定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估;集團公司實行總審計師制度，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。

完善子公司的考核指標體系。集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：一是合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。二是建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等。

第五篇：集團公司與子公司文化融合的思考和探索

集團公司與子公司文化融合的思考和探索

美國著名管理學家沙因在《企業(yè)文化生存指南》一書中指出：企業(yè)文化是核心競爭力。企業(yè)文化建設與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是關(guān)系到企業(yè)前途命運的大事，是做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。中國移動經(jīng)過多年的不斷探索與發(fā)展，已經(jīng)形成了以“正德厚生，臻于至善”為核心的企業(yè)文化價值體系。由于文化傳統(tǒng)、文化思維以及文化實踐獨具一格，集團與子公司的母子文化之間既有共性，也存在著客觀的差異性。如何處理好母子文化之間的共性與個性，如何使二者一脈相承、有機融合、相得益彰，是加強企業(yè)文化建設，提升企業(yè)軟實力凸顯出的重要課題。

一、集團公司與子公司文化融合的必要性

企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎。中國移動在快速發(fā)展的同時，不僅客戶規(guī)模實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)文化也逐步從“優(yōu)秀”走向“卓越”。然而再優(yōu)秀的企業(yè)文化理論體系都需要落實到基層單位，中國移動有著龐大的隸屬機構(gòu)，僅河南移動公司就下轄18家子公司，由于歷史、地理、發(fā)展歷程的差異，各子公司發(fā)展模式各不相同，員工的風俗習慣，文化觀念也不盡相同，集團公司優(yōu)秀的企業(yè)文化很難在基層落地生根。子公司的企業(yè)文化得不到集團公司文化的有效統(tǒng)領和引導，集團公司與子公司將不會形成統(tǒng)一的價值取向，母子文化將會出現(xiàn)不兼容，一脈相承、順利對接更得不到保證。企業(yè)文化建設將會出現(xiàn)錯位、斷節(jié)現(xiàn)象，企業(yè)凝聚力和向心力將會減弱。另外，如果分公司完全按照集團公司企業(yè)文化建設要求，一味簡單機械的生搬硬套，而不因地制宜、細化執(zhí)行，忽略地域特點、專業(yè)特色，將會造成員工被動、生硬的接受集團公司企業(yè)文化，企業(yè)文化在基層的落地生根也只是擺形式、走過場。相反，如果公司在傳承集團公司文化理念的同時，結(jié)合地域特色，創(chuàng)造特色文化，不但豐富了集團公司文化內(nèi)涵，而且為集團公司文化注入新鮮血液，使得集團公司文化得到更加健康長遠發(fā)展。因此，集團公司與分公司文化的融合在助推企業(yè)發(fā)展中具有重要意義。

二、集團公司文化和子公司文化融合要堅持原則，避免誤區(qū)，把握兩個特性

（一）堅持三個原則

母文化是子文化的源頭、基礎和基因，決定子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。在構(gòu)建子公司的企業(yè)文化體系中，應始終以集團公司的文化為主體，凸顯母文化的權(quán)威性、指導性與統(tǒng)一性，主要做好以下三個方面的統(tǒng)一：一是核心價值觀的統(tǒng)一。中國移動核心價值觀“正德厚生，臻于至善”闡述了“我們是誰，我們的信仰是什么”，反映了企業(yè)及其每一個成員共同的價值追求、價值評價標準和所崇尚的精神。在核心價值觀選取上，子公司應以集團的企業(yè)核心價值觀為自己的核心價值取向，保持與集團核心價值觀的高度一致性；二是企業(yè)使命的統(tǒng)一?！皠?chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”是中國移動的使命，表達了“我們的事業(yè)是什么”，其內(nèi)涵表達了企業(yè)存在的根本目的和原因。子公司應堅定不移地秉承落實集團使命，在分公司企業(yè)文化塑造中，應將把企業(yè)文化導向與集團使命結(jié)合起來，使企業(yè)文化成為調(diào)動全體員工實施集團使命的有力支撐；三是企業(yè)愿景的統(tǒng)一。企業(yè)愿景是企業(yè)發(fā)展的階段性理想，是企業(yè)期望達到的中長期戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)的發(fā)展藍圖?！俺蔀樽吭狡焚|(zhì)的創(chuàng)造者”說明了“我們的目標是什么”，子公司應從集團戰(zhàn)略角度出發(fā)，結(jié)合子公司經(jīng)營特點，審定子公司的愿景目標，使子公司的整體發(fā)展方向始終與集團保持高度一致，并把共同愿景逐步轉(zhuǎn)化為員工的個人愿景，從而對員工產(chǎn)生激勵、導向作用。

（二）避免三個誤區(qū)

中國移動通信集團在全國設有省公司、地市分公司、縣級分公司，擁有龐大的隸屬分支機構(gòu)。在實現(xiàn)集團公司文化與分公司文化融合的過程中，如果觀念模糊、方法不當就容易走進誤區(qū)，造成負面效果。因此，要避免產(chǎn)生以下三個誤區(qū)：一是避免出現(xiàn)集團與分公司企業(yè)文化對接建設只是集團本部的企業(yè)文化建設的誤區(qū)。企業(yè)文化是企業(yè)領導者倡導并踐行，廣

大員工認同并遵循的行事準則和行為習慣。集團與分公司企業(yè)文化對接建設，應該是通過企業(yè)領導者的倡導并踐行，由集團與分公司共同完成的任務，而并不是某一方的努力所能做到的。因此，在企業(yè)文化融合中，一定要著眼于整個集團范圍之上，切不可只顧及小范圍、小圈子，或只是停留于集團本部建設，而硬性推廣至子公司的誤區(qū)，出現(xiàn)不必要的反彈。二是避免出現(xiàn)統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而不是本質(zhì)的誤區(qū)。企業(yè)文化融合不光是統(tǒng)一視覺形象設計、核心理念、品牌、包裝、廣告等等一系列表層文化，其本質(zhì)更重要地是為企業(yè)服務，因此企業(yè)文化還必須轉(zhuǎn)化成共性的行為準則，并被所有員工遵守。三是避免出現(xiàn)把“統(tǒng)一”當作“同一”的誤區(qū)。任何事情，都要陰陽共濟，虛實結(jié)合。集團在與子公司文化有效對接建設時，一定要充分考慮到子公司已經(jīng)存在并已形成規(guī)律的企業(yè)文化，要給予充分的尊重，同時有效加以引導改進。子公司也要在集團公司企業(yè)文化的統(tǒng)一要求下，因地制宜，繼續(xù)發(fā)展與集團公司文化相統(tǒng)一、相呼應的精髓文化，摒棄相悖的、不利于統(tǒng)一文化發(fā)展的糟粕文化，從而達到集團公司文化與分公司文化的“統(tǒng)一”而不“同一”。

（三）把握兩個特性

子公司在企業(yè)文化發(fā)展歷程中，自然而然地形成獨具子公司特色的亞文化。在與集團公司文化的對接與融合中，要把握好母子文化之間的“共性”與“個性”的特性，把二者有機結(jié)合起來，形成相輔相成、相生相融的良性互動機制。

首先，要與集團文化保持高度的一致性，保持集團文化的共性特征。子公司應嚴格按照集團統(tǒng)一的文化建設規(guī)劃和建設要求，堅決執(zhí)行集團的企業(yè)核心理念、視覺形象等企業(yè)文化建設主體部分，貫徹和落實集團文化建設的基本要求，與集團形成統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍、統(tǒng)一的企業(yè)形象和統(tǒng)一的企業(yè)品牌。

其次，要充分發(fā)展子公司企業(yè)文化的獨特性和創(chuàng)造性，凸現(xiàn)子文化的鮮明個性。根據(jù)自身實際，深入挖掘子公司企業(yè)文化積淀以及行業(yè)、地域文化特點，提煉總結(jié)子公司的企業(yè)使命、經(jīng)營管理原則、員工守則等，積極開展員工喜聞樂見的文化建設與推廣活動，不斷探索和培育獨具子公司特色的企業(yè)文化，并反作用于母文化，進一步地推動母文化的發(fā)展。

三、實現(xiàn)集團公司與子公司文化有效的融合方式

要實現(xiàn)集團公司與子公司文化有效的融合，就必須采取適當?shù)膶臃绞健Ｖ袊苿悠髽I(yè)文化理念體系與各子公司文化的對接、融合具有廣泛性和多面性，多年來，開封分公司不斷加強企業(yè)文化建設，把企業(yè)文化貫穿于企業(yè)發(fā)展中，在子公司與集團公司文化的融合方面做了有益探索。

（一）全員參與，深入開展企業(yè)文化理念宣貫

中國移動企業(yè)文化理念體系是各子公司文化的源頭、基因和向?qū)В瑳Q定子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。開封分公司多舉措深入開展企業(yè)文化理念宣貫：一是召開企業(yè)文化宣貫動員大會，要求全體員工積極參與和投身于主體文化建設，為主體文化建設營造氛圍，獻計出力。二是形成由上到下逐級培訓輔導模式。組織中層以上管理人員進行企業(yè)文化培訓，并讓其成為企業(yè)文化培訓師，樹立“以身作則，率先垂范”形象。通過聯(lián)系公司發(fā)展實際，以現(xiàn)實生活中大家熟知的事例為題材，講解企業(yè)文化在促進企業(yè)長遠發(fā)展、提升企業(yè)核心競爭力等方面起到的關(guān)鍵作用，讓員工吃透企業(yè)文化理念，感受到建設企業(yè)文化的重要性，最終達到讓員工熟知、接受和認可，并自覺落實到行動上的目的。三是開展“我與企業(yè)共成長”企業(yè)文化巡講活動。開封分公司黨委書記在宣貫會上結(jié)合奧運會和四川大地震等重大事件，通過講述奪取榮獲八枚奧運金牌的菲爾普斯，不顧個人安危、奮勇參加救援的女警察蔣敏、九歲兒童林浩、人民解放軍等感人故事，教育員工要深刻領悟“正德厚生”的含義，懂得感恩、懂得奉獻、樹立責任感，做一名優(yōu)秀的移動人。四是向員工發(fā)放《企業(yè)文化手冊》、開辟OA辦公網(wǎng)上企業(yè)文化專欄、進行網(wǎng)上企業(yè)文化問卷測試、建立企業(yè)文化宣傳櫥窗，規(guī)范各種企業(yè)標識及企業(yè)形象宣傳設計，使員工隨時隨地都可以感受到企業(yè)文化氛圍的存在。

企業(yè)文化理念體系的認同、接受和自覺遵行是一項循序漸進和潛移默化的過程。通過企業(yè)文化理念體系宣貫，員工逐漸接受和認同公司核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念等內(nèi)容，樹立了服務意識、協(xié)作意識、效益觀念、競爭觀念、發(fā)展觀念、社會責任感等。在分公司范圍內(nèi)進行的企業(yè)文化體系認知度調(diào)查中顯示，職能部門員工認知度達到100%，基層一線員工認知度達到98.5%，為集團公司文化與分公司文化的有機融合打下了堅實的基礎。

（二）寓教于樂，通過載體活動活化企業(yè)文化建設形式

載體活動是進行企業(yè)文化建設的一個重要組成部分，是使企業(yè)文化理念深入人心的有效手段。開封分公司通過開展系列豐富多彩的活動，將企業(yè)文化的理念和精髓深深地植入每個員工的心底，使得母子文化交相輝映。

一是勇?lián)鐣熑?，通過實際行動回報社會。中國移動“正德厚生”中的“厚生”指要尊重、關(guān)愛、厚待社會民生及一切生命體，由此開封分公司提出了“主動負責”、“感恩”的執(zhí)行價值觀。主動負責是對中國移動文化的繼承，開封分公司員工應有承擔責任的自覺意識和自覺行為，這是開封分公司員工的最基本要求。因此，在工作中，員工不計較自己與他人工作付出的多少，不害怕多承擔責任，而是主動承擔，多提建議，少提意見，形成了“不是要我干，而是我要干”的自主管理模式。為了將“感恩”活動落到實處，開封分公司關(guān)注民生，助力新農(nóng)村建設。河南省首個“中國移動信息鎮(zhèn)”落戶蘭考固陽鎮(zhèn)，共建成8個“中國移動信息化示范鎮(zhèn)”、104個“中國移動信息化示范村”，使得開封70萬戶農(nóng)民受益；降低農(nóng)民消費門檻，讓農(nóng)民用得起手機，僅2007年補貼2萬戶640萬元話費；幫助瓜農(nóng)解決賣瓜難問題，一次性購買“愛農(nóng)瓜”10萬斤；情系教育，啟動愛心助學工程，建立兩所“中國移動愛心圖書館”，捐贈圖書5000余冊，電腦55臺，向“希望工程”捐款8萬元，資助貧困學生、教師，向留守兒童捐贈衣被；情系災區(qū)獻愛心，先后組織開展向海嘯災區(qū)、四川地震災區(qū)、蘭考水患災區(qū)、貧困學生捐款活動，僅向四川地震災區(qū)捐款達14余萬元；參與義務植樹，綠化生態(tài)環(huán)境??開封是一個農(nóng)業(yè)大市，經(jīng)濟欠發(fā)達，開封分公司的“主動負責”、“感恩”回饋活動為開封各行業(yè)樹立了榜樣，得到了公司內(nèi)部員工的認同，得到了社會各界人士的認可。開封市委書記劉長春、市長周以忠在分公司調(diào)研時曾要求開封各行業(yè)要以開封分公司為榜樣，加大企業(yè)文化建設，為開封經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。

二是深化創(chuàng)新，釋放企業(yè)活力。中國移動企業(yè)文化核心價值觀中的“臻于至善”表達了一種不斷進取、不斷超越、永不停息的精神，其中也含有了不斷創(chuàng)新的理念。而用創(chuàng)新的理念推動各項工作是開封分公司一貫的指導思想。為了將創(chuàng)新工作落實到實際工作中，開封分公司成立了創(chuàng)新管理委員會，由各專業(yè)部門經(jīng)理任評審委員會成員，并出臺了創(chuàng)新管理制度和獎勵制度，設立創(chuàng)新基金，使創(chuàng)新工作步入規(guī)范化和制度化。通過網(wǎng)上創(chuàng)新管理平臺、合理化建議平臺、“網(wǎng)上黨?！?、“學習園地”、“榮譽榜”等方式鼓勵員工積極參與創(chuàng)新活動，給員工營造創(chuàng)新平臺，打造暢通渠道。目前的開封移動創(chuàng)新成果已碩果累累：開辟網(wǎng)上黨校，助力政企網(wǎng)上黨務公開；自創(chuàng)移動辦公傳真系統(tǒng)，助力自動化辦公；首創(chuàng)客戶服務體驗、服務有形化督查機制并在全省進行推廣，在省公司每年的評比考核中，成績總是名列前茅，周圍兄弟公司也紛紛前來學習交流經(jīng)驗，其中開封分公司學院門營業(yè)廳獲得全省第一個優(yōu)秀星級營業(yè)廳榮譽稱號；建成并開通開封市黨委電子政務網(wǎng)移動辦公平臺，實現(xiàn)了全省范圍內(nèi)將黨委電子政務系統(tǒng)延伸到移動終端上的歷史性突破；與開封市委組織部聯(lián)合將北大國際EMPA?EMBA培訓班引入開封，得到市委、市政府的肯定，同時也得到了國內(nèi)知名專家的高度評價，北大的黃恒學教授評價說：“此舉在國內(nèi)是首創(chuàng)”。開封分公司形成了“人人是創(chuàng)新之源，時時是創(chuàng)新之機，處處是創(chuàng)新之地”的創(chuàng)新氛圍，并努力打造創(chuàng)新型、學習型、生態(tài)型一體化的企業(yè)，努力實現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的新跨越。

三是開展“文化示范點”工程，讓企業(yè)文化獨具特色。開封分公司遵循求同存異的原則，成立項目組深入基層進行文化調(diào)研。根據(jù)各縣級分公司文化基因特色的不同，開展了“企業(yè)

文化示范點”、“服務文化示范點”、“關(guān)愛文化示范點”、“創(chuàng)新文化示范