2015年6月組別縱隊(duì)管理激勵方案[推薦5篇]

第一篇：2015年6月組別縱隊(duì)管理激勵方案

MULTECH PCB TECHNOLOGIES CO., LIMITED

銷售組的縱隊(duì)管理方案

2015/5/19 一，概要

市場與銷售A,B,C,D組實(shí)施縱隊(duì)管理，以組為一個團(tuán)隊(duì)單位的形式服務(wù)客戶，從報價-->下單-->工程—>WIP 跟進(jìn)—>QA? 出貨-?回款，實(shí)行給客戶一站式團(tuán)隊(duì)服務(wù)，給客戶的印象是組內(nèi)成員的快速反應(yīng)，準(zhǔn)確有效的團(tuán)隊(duì)服務(wù)！由銷售來貫徹訂單管理，服務(wù)客戶。同時把銷售訂單管理與部門職能管理分開，雙線并行進(jìn)行監(jiān)督及互補(bǔ)協(xié)調(diào)?？冃Щピu并與加大季度獎金額度來直接掛鉤。起到銷售組內(nèi)成員的激勵效果。

二，銷售人員的職責(zé)及客戶分配 1.組長職責(zé)及績效管理與報酬

A)組長負(fù)責(zé)銷售組員的客戶訂單管理及組內(nèi)職能管理。B)組長負(fù)責(zé)該組的全部訂單管理所涉及的組內(nèi)相關(guān)部門的支持人員，對相關(guān)部門支持人員問責(zé)和績效評比所得出的其績效獎金。但相關(guān)部門在該組的支持人員的職能管理由其部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。即部門經(jīng)理管理其部署的底薪+年終分享獎金。銷售組長管理相關(guān)部門在該組的支持人員的績效獎金。銷售組長管理其直接部署的底薪+部分客戶提成+年終分享獎金。（季度獎金取消轉(zhuǎn)移到該組的支持人員的績效獎金）C)組長享有該部門的全部客戶之相應(yīng)的提成（即組長直接負(fù)責(zé)的客戶之訂單提成點(diǎn)數(shù)維持不變+其組內(nèi)銷售組員負(fù)責(zé)的客戶點(diǎn)數(shù)為0.5%(組員原來負(fù)責(zé)的客戶但組長未享有的提成改為組 MULTECH PCB TECHNOLOGIES CO., LIMITED

長提成0.5%,其他原來組長給該組員的客戶提成保持不變))

D)2015年6月份之后，因組長享有組員的客戶提成0.5%，所以組長轉(zhuǎn)交給組員的客戶提成相應(yīng)下降0.5%提成以達(dá)到基本平衡，通過組員把業(yè)務(wù)量加大后而組長也相應(yīng)有報酬。如果組長2015年6月之前轉(zhuǎn)給組員的客戶均是組長的老客戶，則組長在2015年6月后轉(zhuǎn)給組員的客戶不需下降0.5%(提成保持不變)

E)2015年6月后組長開發(fā)的新客戶由組長享有提成，組員不享有提成，但如果組長轉(zhuǎn)交給組員負(fù)責(zé)，由組長界定比例分配，公司財務(wù)部不負(fù)責(zé)界定。

2.組員的職責(zé)及績效和報酬。

A)銷售組員管理其原有客戶保持不變。

B)銷售組員提升為正式客戶經(jīng)理的前提為：每月其銷售額至少2.5萬美元。是否申請轉(zhuǎn)正由組長及其本人根據(jù)業(yè)績來定。但超過一年工齡的組員，公司會要求其兩個月內(nèi)盡快轉(zhuǎn)正（因此次為銷售規(guī)定變革涉及先前條款問題，由總經(jīng)理特批了B組一名組員過渡，自此規(guī)定發(fā)出后將不會給出特批）。

C)組長有義務(wù)向其組員轉(zhuǎn)交其合適的客戶給組員直接負(fù)責(zé)。同時組員必須尊重組長決定，遵循組長指示完成其安排的工作任務(wù)包括組長跟進(jìn)的客戶工作。MULTECH PCB TECHNOLOGIES CO., LIMITED

D)在未轉(zhuǎn)正客戶經(jīng)理之前的組員其底薪+組長轉(zhuǎn)交的客戶提成點(diǎn)數(shù)（由組長決定轉(zhuǎn)交的相關(guān)客戶以前半年內(nèi)的平均銷售額為組員的基數(shù)值，超出基數(shù)部分的提成點(diǎn)數(shù)為1%，日后據(jù)具體業(yè)績可以調(diào)整）+年終分享獎金。（季度獎金取消轉(zhuǎn)移到該組的支持人員的績效獎金）

E)組員可據(jù)其直接客戶的業(yè)績加組長轉(zhuǎn)交的客戶業(yè)績之和達(dá)到轉(zhuǎn)正客戶經(jīng)理資格后申請轉(zhuǎn)正。轉(zhuǎn)正后的客戶經(jīng)理報酬變成按公司規(guī)定的底薪2050元+其跟進(jìn)的客戶（含組長轉(zhuǎn)交客戶）X 公司規(guī)定的客戶級別提成點(diǎn)數(shù)。

F)轉(zhuǎn)正后的組員開發(fā)的新客戶，組員享有按公司規(guī)定級別的提成比例，同時組長需要推動及管理工作，故組長享有該客戶0.5%提成直到該組員業(yè)績一年內(nèi)有三個月超過公司其他組別的最低業(yè)績后其獨(dú)立成立新組為止。新組長與原組長可以商議客戶分配。

G)試用期未滿的組員待試用合格后轉(zhuǎn)正為正式組員，試用期間除底薪外不享有提成。

3.相關(guān)部門的支持人員在組內(nèi)的職責(zé)及績效獎

A)相關(guān)部門的支持人員為May-18-2015的會議記錄上列出的人員，未列出的其他部門人員不參與此方案規(guī)定，由公司層面按公司其他激勵規(guī)定執(zhí)行。

B)此組內(nèi)支持人員的底薪將維持不變，以組內(nèi)績效獎金制度來激勵，分配為底薪+激勵獎金。目的是讓相關(guān)部門的支持人員能夠同銷 MULTECH PCB TECHNOLOGIES CO., LIMITED

售部一起按訂單業(yè)績來定，一起為了共同目標(biāo)（服務(wù)好客戶，銷售達(dá)標(biāo)）而努力。

C)報價組工程師，PE及QA工程師，CS 貨期跟進(jìn)人員均與該組的業(yè)績掛鉤，各組的銷售組長及組員等給出績效評比標(biāo)準(zhǔn)，給相關(guān)部門及總經(jīng)理核對考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則，按細(xì)則的達(dá)成率計算績效獎金額度。

D)相關(guān)部門的支持人員的獎金主要參數(shù)如下（各組可以增加相關(guān)細(xì)則，由各組長/組員來定）

(1)報價工程師主要考核報價的個數(shù)，報價速度的時效，接單成功率（收到客戶PO個數(shù)/總報價個數(shù)），議價能力及報價準(zhǔn)確率。

(2)PE 工程師主要考核EQ處理時效率，EQ自我解決款數(shù)，對交貨期的影響個數(shù)（具體到該張訂單的PO金額量），新單個數(shù)，ECN單及轉(zhuǎn)單個數(shù)量，可以制定以前半年內(nèi)的平均數(shù)為基數(shù)按增加量來計算等等。(3)QA工程師主要考核收到客戶投訴的個數(shù)（按功能性投訴和非功能性兩種，扣款額度等有輕重分開處理），品質(zhì)管理預(yù)防措施，IQC檢查款數(shù)占總訂單比率，QA報告?zhèn)€數(shù)及投訴率等。

(4)CS 跟進(jìn)人員主要考核客戶PO要求的交期之準(zhǔn)交率，異常訂單預(yù)防處理，如EQ，物料，供應(yīng)商工藝及報廢補(bǔ)料等問題跟催，拖期個數(shù)及累計天數(shù)等，把本公司影響交期與供應(yīng)商責(zé)任分開考核。

第二篇：激勵管理

“激勵管理”三論

如果說激勵管理的任務(wù)就在于，為組織中的個人提供“創(chuàng)造業(yè)績、體驗(yàn)過程、調(diào)適心態(tài)”的場所與條件，在他們心中形成“成就、成員、成長”之感覺，那么激勵管理的目標(biāo)就在于，使組織中的個人具備“愿力、助力、能力”，并以此為基礎(chǔ)，通過對個體行動力的協(xié)同構(gòu)建起組織的整體活力。

人生意義：創(chuàng)造、體驗(yàn)、適應(yīng)

關(guān)于人生存在的真正意義是什么，這是一個非常容易引起爭論的話題，至今尚未有、也許永遠(yuǎn)都很難會有統(tǒng)一的答案，所以，人們有“人類一思考、上帝就發(fā)笑”的調(diào)侃說法。但是作為企業(yè)激勵問題的探討，在這里可以借鑒意義療法創(chuàng)始人弗蘭克爾在《人生的真諦》（中國對外翻譯出版公司，1994年）一書中提出的觀點(diǎn)，將人生意義大致歸結(jié)為三個方面：一是，通過創(chuàng)造或建樹，也就是工作或做出一番業(yè)績；二是，通過某種經(jīng)歷感受或與某人相遇，也就是體驗(yàn)事物或結(jié)識某人；三是，通過對不可避免的苦難所采取的態(tài)度，也就是即使淪于絕境而顯得有點(diǎn)無助的受難者，面對無法改變的命運(yùn)，也依然能夠超越與改變自己，實(shí)現(xiàn)成長發(fā)展。對此，不妨簡單地用“創(chuàng)造、體驗(yàn)、適應(yīng)”這三個詞來概括，其中的“創(chuàng)造”涉及人生結(jié)果的思考，“體驗(yàn)”表達(dá)了人生過程的觀點(diǎn)，“適應(yīng)”反映了人生心態(tài)的演化。顯然，處于不同時間、情境的同一個人，或者源自不同文化背景，甚至具有同樣文化背景的不同個人，對于創(chuàng)造、體驗(yàn)、適應(yīng)這三者內(nèi)涵的理解以及相對權(quán)重的考慮，都會有所差異。

比擬于人生存在意義的討論，探索體現(xiàn)在企業(yè)存在使命及目標(biāo)背后的核心理念，有研究者對中文的“企業(yè)”及其所做的“生意”這兩個詞進(jìn)行了如下的解釋，不無啟迪意義。首先，從中國傳統(tǒng)概念看，若將“生意”表述為生存、生命、生活、生計、生產(chǎn)等方面的意義，可見這里涉及的是一個過程而不是時點(diǎn)。再從中國現(xiàn)代概念看，“企業(yè)”一詞若少了“人”，則將成為“止業(yè)”，從而也就意味著企業(yè)關(guān)張“歇業(yè)”了。企業(yè)的生存離不開人，人作為具有獨(dú)立生命的能動主體，自有其存在意義。進(jìn)一步看，企業(yè)作為許多能動生命的集合體，必然帶有某些不同于這其中每一個體的存在意義，也許這就是企業(yè)開展業(yè)務(wù)，即做“生意”，需要探尋使命的關(guān)鍵之所在。有鑒于此，可以認(rèn)為，企業(yè)存在的真正意義就在于為企業(yè)的相關(guān)人員提供實(shí)現(xiàn)人生意義的表演舞臺。

這樣，就企業(yè)的根本使命目標(biāo)而言，一方面考慮到企業(yè)作為有限人群的集合體，沒有必要也不可能做到為全社會中的所有人提供實(shí)現(xiàn)人生意義的表演舞臺，必須平衡其中所存在的主次關(guān)系，做出適當(dāng)?shù)娜∩徇x擇。另一方面，在為不同的權(quán)利要求者提供實(shí)現(xiàn)各自人生意義舞臺的同時，企業(yè)作為整體也需要考慮其自身存在的理由。但是問題在于，深究企業(yè)整體的存在理由，似乎很難找到不帶主觀動機(jī)假設(shè)的解釋，其根本原因也許正如“生意”一詞所體現(xiàn)的，一個運(yùn)作良好的企業(yè)，本質(zhì)上所涉及的是一個與環(huán)境互動互適的永無止境過程。而作為時序過程載體的企業(yè)，其本身就像是一艘不設(shè)終點(diǎn)的宇宙飛船，從而也就根本不可能對其最終目的下定義。這似乎可從一個側(cè)面說明，對許多真正與企業(yè)共命運(yùn)的經(jīng)營者來說，為什么時常會有“人在江湖身不由己”之感嘆。闡明人生或企業(yè)存在的真正意義，有助于剖析清楚人們的行為動因，而只有明確了行為動因，方能有效解釋企業(yè)活力的真正來源。

企業(yè)活力：愿力、助力、能力探討企業(yè)活力問題，先需明確整體活力的含義，再要弄清其中個體的活力，然后需考慮個體活力與整體活力之間的有機(jī)聯(lián)系。企業(yè)作為生命體，其活力本身很難定義，只能借助于過程來描述。就企業(yè)整體活力而言，一般認(rèn)為是指企業(yè)所具有的這樣一種過程特征，這就是能夠主動求變或靈活應(yīng)變，形成產(chǎn)品或服務(wù)特色，做到在動態(tài)變化環(huán)境中持續(xù)演化生存。例如，對經(jīng)濟(jì)不景氣有較強(qiáng)的抵抗力，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時能夠較快恢復(fù)。在具體行為表現(xiàn)上，有活力的企業(yè)在適應(yīng)環(huán)境不確定變化上具有更大的靈活性，掌握著不同于一般企業(yè)的獨(dú)特生存技能，如生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營訣竅等，能對市場的現(xiàn)實(shí)及潛在需求保持高度敏感性與快速響應(yīng)性，從而不斷開發(fā)出多種多樣的新產(chǎn)品，持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低價格并以適當(dāng)?shù)墓?jié)拍保證及時交貨，從而在競爭中立于不敗之地。由此可見，企業(yè)活力在本質(zhì)上可以看作是一種行動力。

企業(yè)的整體活力是由其中的個體表現(xiàn)出來的，而就個體活力（行動力）的構(gòu)成而言，可以進(jìn)一步分解為愿力、助力與能力（以下簡“三力”）這樣三個方面。在這里，“愿力”反映當(dāng)事者對擬做事肯不肯投入的激情強(qiáng)度，它既可能出自于員工的內(nèi)在需求，也可能受外在因素的激發(fā)，可以分為后向獎懲的推擠或前向愿景的拉引兩類。當(dāng)然，對于那些喜歡工作的人來說，若真的已與企業(yè)運(yùn)作融為一體，成為以企業(yè)為家的“企業(yè)家”，事實(shí)上是很難區(qū)分其愿力形成的內(nèi)外推拉性質(zhì)的?！爸Α鄙婕靶畔?、網(wǎng)絡(luò)、機(jī)制等支撐環(huán)境，它使得員工最終能夠擁有做成事所需的適當(dāng)?shù)娜素斘锸褂弥錂?quán)，而不管這種使用支配權(quán)的獲得是直接的還是間接的，獲得過程的鏈條有多長?！澳芰Α斌w現(xiàn)在個人所擁有或掌握的經(jīng)驗(yàn)、知識、方法等內(nèi)在素質(zhì)上，表現(xiàn)為能不能做成事的本領(lǐng)。對企業(yè)來說，通過合理的崗位設(shè)計，再輔之以適當(dāng)?shù)挠嗅槍π缘脑诼毣螂x職培訓(xùn)，有可能做到使所有的人都能基本勝任所在崗位的工作。

根據(jù)以上討論，如果說愿力決定是否有人投入做事的主觀能動性，助力影響在需要幫助時是否能夠獲得適當(dāng)及時支持的客觀可能性，能力涉及能否做成事的潛在可能性，則增強(qiáng)企業(yè)活力的關(guān)鍵就在于圍繞企業(yè)整體使命目標(biāo)，不斷提升員工個體的“三力”水平，改善“三力”之間相互協(xié)同關(guān)系?？疾臁叭Α钡臉?gòu)成與相互關(guān)系，可見僅當(dāng)行為主體具有能力與愿力，并可獲得助力支撐時，最后才有可能取得預(yù)期的戰(zhàn)略行動結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，如果發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)本應(yīng)采取的行動或者一件本應(yīng)做成的事沒有結(jié)果，基本上都可以從“三力”不足或不匹配上獲得一定的解釋。例如，有時是由于愿力不足沒投入，另有時是由于缺乏助力沒做成，還有時是由于能力欠缺做不成，更有時是由于“三力”均不到位而無果，甚至還有時是由于“三力”分離沒合成。

行為動因：成就、成員、成長

古語云：“求木之長者，必固其根本；欲流之遠(yuǎn)者，必浚其泉源；思國之安者，必積其德義?！彼裕髽I(yè)激勵管理的中心任務(wù)就在于增強(qiáng)企業(yè)活力，也就是弄清構(gòu)成企業(yè)行動力的“三力”的來源，采取措施固本培元，以保持這些源泉的噴涌不息。應(yīng)該看到，企業(yè)活力實(shí)際上體現(xiàn)的是組織的生命力，而愿力、助力、能力作為生命力的組成部分，是以有機(jī)互動、互賴的整體形式存在的。例如，愿力的增強(qiáng)有助于改善能力，也會影響與感化助力環(huán)境；助力的增強(qiáng)有助于克服能力之不足，更易激發(fā)出愿力；能力的增強(qiáng)有助于獲得助力，并由于更易創(chuàng)出成果在無形之中提升了愿力。所以，探討企業(yè)活力或者說行動力，不能采取相互割裂的機(jī)械主義態(tài)度。

借鑒前面對于人生意義的討論，如果認(rèn)為人生的根本意義在于“創(chuàng)造業(yè)績、體驗(yàn)過程、調(diào)適心態(tài)”，那么與此相應(yīng)就可導(dǎo)出人生“活力”的“成就、成員、成長”（以下簡“三成”）三源泉。這是由于，“創(chuàng)造業(yè)績”就在于取得工作成果，獲得社會認(rèn)同與物質(zhì)回報，從而讓人產(chǎn)生一種努力建樹上的“成就”感；“體驗(yàn)過程”就在于感受人、事、物，獲得群體互賴與精神寄托，從而讓人產(chǎn)生信仰、歸屬上的“成員”感；“調(diào)適心態(tài)”就在于通過逐漸參透人生，獲得隨緣自適與心性完善，從而讓人產(chǎn)生一種心智上的“成長”感。這樣，如果粗略地認(rèn)為，成就、成員、成長分別相應(yīng)于愿力、助力、能力，可見“三成”就構(gòu)成了“三力”的基礎(chǔ)。

為了增強(qiáng)企業(yè)活力，企業(yè)激勵管理的關(guān)鍵在于，為員工提供心智成長、個人發(fā)展、組織歸屬等方面的機(jī)會與前景，增強(qiáng)員工的“三成”感。例如，通過加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)、設(shè)備投資、改善工藝等，提升企業(yè)最終業(yè)績，使身處企業(yè)之中的員工產(chǎn)生成就感，形成進(jìn)一步投入企業(yè)的愿力；通過溝通理解、通力合作、穩(wěn)定就業(yè)等，提升企業(yè)整體凝聚力，使員工產(chǎn)生成員感，形成進(jìn)一步發(fā)展的助力；通過加強(qiáng)培訓(xùn)、工作豐富、團(tuán)隊(duì)交流、信息共享等，提升員工個體的內(nèi)在素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力與優(yōu)勢，使員工產(chǎn)生成長感，形成進(jìn)一步動態(tài)學(xué)習(xí)的能力。當(dāng)然，從實(shí)踐運(yùn)作的角度看，“成就、成員、成長”之感與“愿力、助力、能力”的相互聯(lián)系，不像前面描述的那樣簡單，實(shí)際上它們之間相互交織，存在著互為表里的復(fù)雜互動、互適、互賴關(guān)系。

“三成”作為行為動因，就構(gòu)成了企業(yè)活力的源泉。從流量的角度看，進(jìn)行激勵管理，考察企業(yè)活力源泉的開發(fā)，關(guān)鍵是如何把握其加速、穩(wěn)定、減速機(jī)制，所以，有必要了解“三成”與“三力”的形成過程、相關(guān)聯(lián)系與互動原理。一般地，若將所有能夠提供員工“三成”感的因素統(tǒng)稱為“激勵”，而最終形成的“三力”作用泛稱為“行為”，則為了做好企業(yè)激勵管理工作，至少還需關(guān)注這樣幾個問題：一是，需重視“三成”的綜合作用，不能過份依賴單一“激勵”的作用，因?yàn)閱我弧凹睢睂Α靶袨椤钡倪呺H作用會出現(xiàn)遞減現(xiàn)象。二是，各種“激勵”的動因其對最終“行為”的相對作用大小，會隨著時間、情境變化等因素改變而變。三是，考察跨越多個時間周期的“激勵”與“行為”關(guān)系，可見各種激勵要素之間存在著權(quán)重、強(qiáng)度、跨期的關(guān)聯(lián)影響，就其中的時間因素而言，一般來說，激勵與所預(yù)期的行為之間的時差越小，其效果也越好。

此外，從激勵-響應(yīng)的內(nèi)在機(jī)制看，還需要在人們的預(yù)期與現(xiàn)實(shí)之間形成適當(dāng)?shù)牟罹?，以形成試圖消除這種差距的心理動力?？紤]到恒定不變的差距，如果持續(xù)存在而難以消除，人們最后會習(xí)以為常，從而對差距變得麻木不仁。激勵管理需特別關(guān)注這樣幾件事，一是，為所形成的心理動力提供能力與助力支撐，使之迅速轉(zhuǎn)化為實(shí)際的企業(yè)行動，以最終消除差距、取得成果；二是，通過對人們心理預(yù)期的動態(tài)管理，始終維持“動力”的適當(dāng)水平。最后，不容否認(rèn)，盡管從做事的角度看，有時只要興趣所至，做成事這一過程本身所具有的成就感也會給人帶來愉悅，從而能夠產(chǎn)生樂在其中的過程體驗(yàn)，使得行為者看起來似乎具有不帶功利性的內(nèi)在動機(jī)；但從做人角度看，在個體之間存在信息交換的組織內(nèi)，受外在激勵或環(huán)境影響，人們之間總是有意無意地進(jìn)行著比較，根據(jù)自己對于所選參照對象的主觀評價，做出組織是否對自己的投入做出公平回報的判斷，并進(jìn)而由此影響其后續(xù)工作心理動力的強(qiáng)弱。這意味著，在考慮一個組織系統(tǒng)的激勵機(jī)制建立時，除了需要考慮其中每一個體的“三成”與“三力”關(guān)系，還需特別處理好不同個體之間的相對“三成”感覺及其與企業(yè)整體“三力”建設(shè)的關(guān)系。

第三篇：激勵方案

激勵方案

會計1202 浦瑩瑩 1080112222

一、選擇激勵對象

企業(yè)因?yàn)橥獠渴袌龉煞菹碌瑔T工人心惶惶，工作效率低下，流動量大，特選擇企業(yè)員工為激勵對象

二、設(shè)置激勵目標(biāo)

穩(wěn)定員工心態(tài)，使其不要流動，認(rèn)真工作

三、選擇激勵理論并說明選擇理由

根據(jù)馬斯洛的需要層次論,人們一般有五種需求：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)，這些需求都比較貼近員工。

四、策劃激勵方案

對員工來說，生理、安全的需求基本已經(jīng)達(dá)到，在企業(yè)內(nèi)部就要加強(qiáng)員工之間，包括上下級之間的溝通，令員工可以感覺到家的溫暖，同時尊重員工，給他們安全感，令其不要總是擔(dān)心會被解雇而跳槽，與此同時，為了滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，在工作上多給他們機(jī)會，有晉升的機(jī)會。

五、預(yù)測在激勵過程中可能會遇到的障礙，并指出掃除障礙的方法

1.員工不配合或不領(lǐng)情 2.無法實(shí)現(xiàn)全部員工的需求

方法1努力游說員工，并優(yōu)先激勵這部分員工

方法2分級領(lǐng)導(dǎo)，一步步完成主要員工的需求，再由主要員工去實(shí)現(xiàn)底層員工的需求

第四篇：激勵方案2017

員工激勵方案

第一章

總則

本案目的

為充分調(diào)動公司全體員工的工作積極性和歸屬感，發(fā)揮每一位員工的潛力和才能，塑造高效率、高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展所需要的核心團(tuán)隊(duì)，秉持以精神激勵為主、物質(zhì)激勵為輔的原則，特制定本激勵方案。

適用范圍

本方案適用于集團(tuán)及旗下各分子公司全體員工。

第二章

細(xì)則

第一類

目標(biāo)激勵

基礎(chǔ)要求：各分子公司及經(jīng)營部門，以集團(tuán)下達(dá)本部門的營收任務(wù)目標(biāo)為依據(jù)，將各項(xiàng)考核指標(biāo)分別分解到季度、月度、每日，并在辦公區(qū)域（非營業(yè)區(qū)域）將《指標(biāo)達(dá)成進(jìn)度表》以白板或其他板書的形式上墻，每日更新進(jìn)度比例和缺額度（或超額度）；所有營收任務(wù)指標(biāo)分解到人，要求所有一線經(jīng)營人員都必須知道本人或本班組的當(dāng)日銷售任務(wù)、當(dāng)月營收進(jìn)度以及指標(biāo)缺口；站長等終端負(fù)責(zé)人對產(chǎn)生的月度未達(dá)成指標(biāo)的缺口，必須重新規(guī)劃到下月，并提出書面的彌補(bǔ)計劃和合理的解決方案，每月上報市場部或分子公司負(fù)責(zé)人。此項(xiàng)工作列入經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人管理考評。

激勵項(xiàng)目1，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的評定

對象：給予各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成率最高的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)（終端經(jīng)營部門）

給予最讓總經(jīng)理室滿意的的服務(wù)團(tuán)隊(duì)（職能管理部門）

評定：由財務(wù)提供權(quán)威數(shù)據(jù)（綜管配合），集團(tuán)總經(jīng)理室作出裁定，于集

團(tuán)年會上頒發(fā)。

榮譽(yù)：優(yōu)秀經(jīng)營團(tuán)隊(duì)一個，優(yōu)秀服務(wù)團(tuán)隊(duì)一個

形式：1）錦旗：20XX 優(yōu)秀經(jīng)營團(tuán)隊(duì)/20XX 優(yōu)秀服務(wù)團(tuán)隊(duì)

2）獎勵：五一節(jié)前，團(tuán)隊(duì)聚餐費(fèi)報銷；

采辦：錦旗由行政部負(fù)責(zé)采辦；

支取：按團(tuán)隊(duì)人數(shù)，標(biāo)準(zhǔn)為XXX元/人，以聚餐照片和餐費(fèi)發(fā)票申請報支；

激勵項(xiàng)目2，季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的評定

對象：給予上季度各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成率最高的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)；（正激勵，流動紅旗）給予上季度各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成率最低的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)；（負(fù)激勵，流動綠旗）評定：由財務(wù)提供權(quán)威數(shù)據(jù)（綜管配合），集團(tuán)總經(jīng)理室作出裁定，于每季度

經(jīng)營總結(jié)會議上發(fā)布

榮譽(yù)：季度經(jīng)營明星團(tuán)隊(duì)一個，形式：1）錦旗：季度經(jīng)營明星團(tuán)隊(duì) 紅色三角流動錦旗一面（辦公區(qū)張掛）；最具潛力經(jīng)營團(tuán)隊(duì) 綠色三角流動錦旗一面（辦公區(qū)張掛）；

2）形式：兩支經(jīng)營團(tuán)隊(duì)都要召開專題激勵會議，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的上級經(jīng) 理現(xiàn)場頒發(fā)流動紅/綠旗，以示激勵；綜管部派員參加見證； 3）獎勵：下個季度底前，經(jīng)營明星團(tuán)隊(duì)可報銷激勵會務(wù)費(fèi)；

采辦：三角錦旗由行政部負(fù)責(zé)采辦；支?。?“經(jīng)營明星團(tuán)隊(duì)” 可按團(tuán)隊(duì)人數(shù)，以20元/人為標(biāo)準(zhǔn)，提供會議照片和超市發(fā)票（水果、糖果、茶葉之類）申請報支。

激勵項(xiàng)目3，優(yōu)秀個人的評定

對象：給于內(nèi)個人業(yè)績突出、表現(xiàn)優(yōu)異的個人

評定：傾向于服務(wù)期滿半年以上的一線基層員工，每年一月初由綜合管理

部發(fā)文通知征集，各部門按通知名額，推選上報本部門的候選人，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理室作綜合裁定后，于集團(tuán)年會上頒布并授獎。

榮譽(yù)：優(yōu)秀加油工、優(yōu)秀統(tǒng)計、優(yōu)秀駕駛員、優(yōu)秀新人等形式：1）獎狀：集團(tuán)20XX 優(yōu)秀XXX個人，以資鼓勵

2）獎勵：每人獎金XXX或帶薪休假X天；

采辦：獎狀由行政部負(fù)責(zé)采辦；

支?。邯劷鹩删C合管理部在年會前按提報申領(lǐng)分包；帶薪休假由綜合管理

部備案審批，獲獎個人在每年6月30日前休完該假，具體休假單仍需按集團(tuán)休假制度另行由本部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。因工作安排實(shí)在未能休假的，由其部門負(fù)責(zé)人于每年7月份申請按6月份加班執(zhí)行考勤上報綜合管理部審批。

第二類

參與激勵

基礎(chǔ)要求：開設(shè)集團(tuán)總經(jīng)理信箱，分別以實(shí)物信箱和電子郵箱兩種形式，向全體員工長期公布，并誠摯要求和鼓勵全體員工參與集團(tuán)的監(jiān)督管理或提出合理化建議，提高員工主人翁參與意識。對于實(shí)名提出的合理建議、不同意見、監(jiān)督舉報等，總經(jīng)理室將盡量和盡快予以答復(fù)。對于卓有見地的建議和確鑿查實(shí)的舉報，總經(jīng)理室將頒給價值200-10000元不等的獎勵。

對象：給予總經(jīng)理認(rèn)可的舉報信息、意見或建議的提出者。評定：總經(jīng)理直接認(rèn)定。

形式：被認(rèn)可和采納的信件提出人，分別給予口頭表揚(yáng)、書面表彰等；

具有突出價值的建議或舉報信息，總經(jīng)理室將頒給價值200-10000

元不等的物質(zhì)獎勵；

采辦：總經(jīng)理授權(quán)綜合管理部或行政部采辦或執(zhí)行；支?。阂詥雾?xiàng)的報批單為準(zhǔn)。

第三類

關(guān)心激勵

基礎(chǔ)要求：體現(xiàn)對員工工作和生活的關(guān)心，由人事人員建立骨干員工生日情況表，并于每月初填制下月即將生日的員工生日卡，請總經(jīng)理在空閑時簽發(fā)賀詞。當(dāng)員工發(fā)生重大家庭困難時，由所在部門填報《員工幫扶慰問申請單》，獲得集團(tuán)總經(jīng)理室審批后，綜管部將配合員工所屬部門領(lǐng)導(dǎo)上門慰問或贈送慰問金或慰問品；

對象：當(dāng)月生日的員工；遭遇重大家庭困難的員工；

評定：生日由綜管部收集整理；特困員工由所屬部門提報；形式：總經(jīng)理親自簽發(fā)生日賀卡；

特困職工幫扶，由綜管部收到部門提報后提請總經(jīng)理室視不同情況

分別給予500-10000元的慰問金或慰問品，并配合所在部門領(lǐng)導(dǎo)上門慰問。

采辦：慰問品由行政部直接采辦或授權(quán)委托采辦；支?。阂酝瓿蓤笈纳暾垎魏拖嚓P(guān)購買票據(jù)為準(zhǔn)。

第四類

競爭激勵

基礎(chǔ)要求：適時展開內(nèi)部競聘活動，鼓勵內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。綜管部統(tǒng)一考量，每季度對內(nèi)發(fā)布需缺崗位，所有在職員工及親屬，只要符合需缺崗位職位要求的，可采取書面投遞和網(wǎng)上投遞形式，綜管部將直接按照正常招聘流程予以接待和面試，經(jīng)面試最終符合新崗位需求的，將尊重本人意愿、原崗位短期內(nèi)能得以補(bǔ)充的前提下，優(yōu)先以新崗位職務(wù)錄用調(diào)崗。對象：公司所有在職員工；

評定：由綜管部收集、整理，并發(fā)布；錄用需通過正常的面試及試用流程；形式：可采取書面投遞和網(wǎng)上投遞形式；對不符合新崗位條件的內(nèi)部競聘者的信息，綜管部不對外公開。采辦：無采辦；支?。簾o支出。

第五類

培訓(xùn)激勵

基礎(chǔ)要求：通過基本和高級的培訓(xùn)計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格的人才擔(dān)任更高一級的任職。為員工提供廣泛的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃包括一些基本的技能培訓(xùn)，也涉及到基層的管理培訓(xùn)，還有根據(jù)公司實(shí)際情況開發(fā)的培訓(xùn)課程，以幫助員工成長、競聘、晉升為最終目標(biāo)。

對象：公司所有有自我提升意識的在職員工；

方案：由綜管部培訓(xùn)專員收集、整理、開發(fā)，并發(fā)布培訓(xùn)課程計劃，并在

各終端公告區(qū)域張貼，有意愿的員工可在期限內(nèi)報名；

形式：采取課堂培訓(xùn)和資料培訓(xùn)結(jié)合形式；作為基層員工參與競聘、調(diào)崗、晉升的適應(yīng)能力提升的有力支持。綜合管理部依據(jù)對老員工的資歷，聘請合適的老員工作為特聘內(nèi)訓(xùn)講師。

采辦：無采辦；支?。簾o支出。

第六類

教育激勵

基礎(chǔ)要求：鼓勵員工學(xué)習(xí)，提供學(xué)習(xí)幫助，讓員工知識多元化發(fā)展；鼓勵員工在工作之余報考專業(yè)學(xué)院學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，或者考取與任職相關(guān)并能為企業(yè)所用的職業(yè)資質(zhì)等級證書，簽訂補(bǔ)充用工協(xié)議后報銷一定比例。對象：入職公司三年以上的員工。

前提：員工入職之后，利用業(yè)余時間對外自行報班學(xué)習(xí)，獲得結(jié)業(yè)或畢業(yè)

證書后，再向公司綜管部備案；綜管部在核定確為符合公司所需的條件的，簽訂補(bǔ)充用工協(xié)議后按一定比例報銷。

門類：A,資質(zhì)類，包括注冊會計師、注冊審計師、律師證、二級以上建筑

師、報關(guān)證??

B,學(xué)歷類，包括法學(xué)、管理學(xué)、電氣工程等專業(yè)方向在職研究生獲

得的碩士學(xué)位證書??

支?。鹤C書獲得認(rèn)可后，簽訂補(bǔ)充用工協(xié)議（5年以上長期勞動合同）

當(dāng)事人個人提報報銷，報銷范圍為考試費(fèi)和官方的書本費(fèi)，參加的社會培訓(xùn)費(fèi)不予報銷；所獲資質(zhì)證書交由檔案室留存，員工離職交接后可領(lǐng)回。員工合同期內(nèi)主動辭職，將扣除該已報銷的費(fèi)用。第七類

年假激勵

基礎(chǔ)要求：鼓勵個人長期在集團(tuán)服務(wù)，以每十年為遞增線，依法享受的休假。

對象：入職公司一年以上的員工。

評定：入職滿一年的員工，享受帶薪年休假5天（不含法定節(jié)假日）；

入職滿十年的員工，享受帶薪年休假10天（不含法定節(jié)假日）；

入職滿二十年的員工，享受帶薪年休假15天（不含法定節(jié)假日）；形式：帶薪休假，原則上為連休，若確實(shí)因工作需要，方可分段休。

落實(shí)：個人填報申請，所在部門合理工作安排后報批，并按休假手續(xù)報批，綜管部備案。因工作需要年內(nèi)未休年假的，年末由綜管部按加班制度結(jié)算計入加班費(fèi)用。

第八類

加分激勵

基礎(chǔ)要求：鼓勵員工在正常職務(wù)工作之外，多做有益公司發(fā)展的活動，為公司發(fā)展多作貢獻(xiàn)。

對象：為企業(yè)推薦當(dāng)期所需的人才并成功入職的個人；

在重大談判、重點(diǎn)項(xiàng)目的攻關(guān)方面作出極大貢獻(xiàn)的個人；

出現(xiàn)重大危機(jī)事項(xiàng)，作出極大貢獻(xiàn)的個人；對重大項(xiàng)目和大單談判作出杰出貢獻(xiàn)的個人；

長期擔(dān)任集團(tuán)特聘內(nèi)訓(xùn)講師或培養(yǎng)輸送多名骨干的個人；

因見義勇為或好人好事等在主力媒體獲得曝光的個人；

因熱情服務(wù)或超越本職服務(wù)從而獲得客戶書面或錦旗感謝的個人；評定：推薦親屬入職公司主管級（含）以下的，本人當(dāng)月績效加分10%；

推薦親屬入職公司經(jīng)理級（含）以上的，本人當(dāng)月績效加分20%；

其他各類加分情況，按照具體情況分別加分10-50%，由所在部門提

報《加分激勵申請單》，綜管部核實(shí)后，報請總經(jīng)理室批準(zhǔn)。

形式：當(dāng)月考評績效加分，可累計不封頂。

落實(shí)：個人所在部門填報申請，綜管部按績效流程報批并備案。

第九類

探親激勵

基礎(chǔ)要求：鼓勵外地員工在公司長期服務(wù)，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)。對象：入職滿一年以上的外市籍員工。

資格：入職滿一年的，每年可報銷本人春節(jié)期間一次原籍往返車票的50%；

入職滿五年的，每年可報銷本人春節(jié)期間一次原籍往返車票的80%；

入職滿十年的，每年可報銷本人春節(jié)期間一次原籍往返車票的100%；形式：節(jié)后按報銷流程申報。

支?。簜€人填報，所在部門報批，綜管部備案。

第十類

負(fù)激勵

對象：給于長期無法完成考核的團(tuán)隊(duì)和個人；給于消極對待工作的團(tuán)隊(duì)和

個人；對犯有過失、錯誤、違規(guī)的，出現(xiàn)重大工作貽誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和聲譽(yù)損害的個人；

形式：在給予警告、處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等負(fù)

激勵措施的同時，綜管部根據(jù)總經(jīng)理室裁定意見負(fù)責(zé)發(fā)文，各部門、各分子公司負(fù)責(zé)以開會學(xué)習(xí)的形式傳達(dá)到所有員工；

支取：涉及處罰和扣分由綜管部收集和整理扣分單等，按現(xiàn)行流程扣款。

第三章

附則

激勵流程

1、激勵方案以發(fā)文形式對相關(guān)集團(tuán)各部門及分子公司公布，并備案；

（總經(jīng)理、行政、財務(wù)等分別備案）

2、按照方案細(xì)則，由各提報部門負(fù)責(zé)人申報單項(xiàng)激勵；

3、將激勵方案申請報批；（誰立項(xiàng)誰申報，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)逐級審批）

4、激勵結(jié)果的施行。（立項(xiàng)部門跟進(jìn)，財務(wù)、綜管配合）

該方案由綜合管理部制定，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理審批后施行，修改時亦同。

擬定：

審核：

XX集團(tuán)

二O一七年七月

核準(zhǔn)：

第五篇：激勵方案

激勵方案-公司2006年高級管理人員激勵方案

經(jīng)營層高管人員

薪酬、績效評估和激勵機(jī)制方案

為進(jìn)一步完善XX公司系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)運(yùn)作，健全XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員的激勵和制約機(jī)制，從而提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益，特制訂本方案

一、適用范圍

本方案適用于XX公司

或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：

1.各分支公司總經(jīng)理；

2.各分支公司副總經(jīng)理；

3.其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員

二、考核形式及收入構(gòu)成1.收入形式

以上人員均實(shí)行薪酬制度（以下簡稱年薪制）。

2.收入構(gòu)成高管人員年薪收入由基準(zhǔn)年薪、風(fēng)險收入兩個部分組成。

三、考核指標(biāo)及基數(shù)

1.考核指標(biāo)

考核指標(biāo)以凈資產(chǎn)收益率為主，結(jié)合考核發(fā)展進(jìn)度、職工收入等指標(biāo)。

2.指標(biāo)基數(shù)

（1）凈資產(chǎn)收益率：7；

（2）發(fā)展進(jìn)度：當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營收入高于上年主營收入；

（3）職工收入：職工當(dāng)年人均收入比上年增加5

四、基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)

在完成以上考核指標(biāo)基數(shù)的前提下，各類高管人員基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)如下：

1.總經(jīng)理：12萬/年

2.副總經(jīng)理：7.2萬/年

3.其他：6萬/年

五、風(fēng)險收入考核辦法

風(fēng)險收入=凈資產(chǎn)收益率對應(yīng)計提的風(fēng)險收入×（1-復(fù)合指標(biāo)扣減率）

1.總經(jīng)理考核辦法

（1）凈資產(chǎn)收益率：低于7折算所產(chǎn)生的利潤率按0.6的比例扣減基準(zhǔn)年薪；超過7部分折算所產(chǎn)生的利潤率，超過額度在1000萬元之內(nèi)的，按0.5的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2的比例計提。

（2）發(fā)展速度：若公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營收入低于上年實(shí)現(xiàn)主營收入，扣減風(fēng)險收入的5。

（3）職工收入：若職工當(dāng)年人均收入比上年增長低于5，扣減風(fēng)險收入的10。

2.副總經(jīng)理及其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員考核辦法

上述人員的風(fēng)險收入根據(jù)各人工作績效情況在總經(jīng)理實(shí)得風(fēng)險收入總額的比例幅度內(nèi)由董事會進(jìn)行評估考核計提（或扣減）。

各人比例幅度如下：

（1）副總經(jīng)理：50——60

（2）其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員：45——55

六、單項(xiàng)獎罰考核辦法好范文版權(quán)所有

XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員在任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了公司效益顯著或貢獻(xiàn)突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關(guān)人員另行實(shí)行一次性單項(xiàng)特殊獎勵；如投資、經(jīng)營決策、招商引資等事項(xiàng)造成重大失誤或損失，則予以單項(xiàng)扣罰。

七、年薪收入評估考核程序

1.各分支公司（機(jī)構(gòu)）在末，財務(wù)部門根據(jù)財務(wù)決算情況，計算出本凈資產(chǎn)收益率，發(fā)展進(jìn)度比例及職工收入指標(biāo)等數(shù)據(jù)，上報XX公司企管小組；

2.企管小組組織財務(wù)人員對以上數(shù)據(jù)進(jìn)行審計后，做出評議意見，確定復(fù)合指標(biāo)扣減率，提高XX公司董事會；

3.董事會根據(jù)測評意見對評估對象進(jìn)行評估審議后，確定各人風(fēng)險收入金額；

4.董事會對評估考核結(jié)果按規(guī)定予以說明。

八、其他事項(xiàng)

1.經(jīng)營層高管人員年薪收入實(shí)行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數(shù)為基準(zhǔn)年薪的3倍，下限保底數(shù)為當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，年薪考核實(shí)行一年一清，不結(jié)轉(zhuǎn)下一；

2.經(jīng)營層高管人員實(shí)行風(fēng)險抵押，風(fēng)險抵押金為風(fēng)險收入的30，當(dāng)?shù)盅航鹄塾嬤_(dá)到基準(zhǔn)年薪1.5倍時，不再增繳抵押金；

3.經(jīng)營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；

4.總經(jīng)理離任時要進(jìn)行離任審計，如發(fā)現(xiàn)有出入要對其以前考核年薪進(jìn)行調(diào)整，超過（或不足）部分應(yīng)從當(dāng)年年薪或風(fēng)險抵押金中扣除（或補(bǔ)發(fā)）。任期未滿而無正當(dāng)理由辭職的，抵押金不與返還；

5.經(jīng)營層高管人員如兼任其他職務(wù)的，以其實(shí)際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；好范文版權(quán)所有

6.年薪酬工資支付采取月度預(yù)發(fā)，結(jié)算的辦法。月度預(yù)發(fā)的金額按基準(zhǔn)年薪月平均數(shù)計發(fā)，并單獨(dú)建立發(fā)放臺帳；

7.經(jīng)營層高管人員實(shí)行年薪制后，將于本系統(tǒng)其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規(guī)定取得經(jīng)考核的年薪收入外，一律不得另外領(lǐng)取其他各種名義的工資、獎金等；

8.本方案的年薪均含稅。按國家規(guī)定應(yīng)由個人繳納的個人所得稅、各類社會保險、公積金等費(fèi)用，均由本人自負(fù)；

9.如遇國家政策重大調(diào)整，或發(fā)生