第一篇：核電工程項目設計進度管理淺探

核電工程項目設計進度管理淺探

摘要：在當今能源越來越緊張的環(huán)境下，核電工程對于能源結構的調整有著積極、重要的作用。本文結合作者的工作實踐對核電工程項目設計進度管理進行探討。

關鍵詞：核電建設項目；設計進度；進度管理；控制

核電站建設是一個龐大而復雜的系統(tǒng)工程，而且項目投資大、建設周期長，這兩大要素要求實行嚴格的進度計劃管理與控制。據業(yè)內人士測算，若某電三期工程延期一個月，將增加財務費用約200075美元，若延期一年，電站的運營單位將損失5億美元，這僅僅只是經濟效益，作為一個單臺機組年發(fā)電量約75億千瓦時的電站，延期發(fā)電對于國民經濟造成的影響可以說是難以估計的，所以在建設過程中必須實行嚴格的進度管理與控制，通過制定嚴謹的進度計劃對工程進行進度控制和資源控制，保證項目按期發(fā)電。因此，核電工程設計進度控制管理至關重要。

一、關于風險因素的分析

1.工序搭接加大了項目設計的不確定性

正常情況下后工序要在前工序定稿后再進行，但實際中很多時候后工序都在前工序未完成時就已開始，并且前工序進行變更時后工序也要相應地修改。由于設計中專業(yè)種類多，設計文件要求非常嚴格，因此,專業(yè)工序間的搭接和制約也加大了項目設計進度管理的難度。

2.設計資源的單一性加大了進度管理的風險

在某項工程設計中，人的因素占很大比重，是項目設計階段的最主要資源。核電工程建設的其它階段，資源的形式一般都是多樣的，如果某項資源不夠了，可能用其它資源來進行替代。但是在項目設計階段，即使設計軟件和計算機設備都是最先進的，也只能起到輔助作用，沒有資源可以代替人腦進行設計。目前的核電設計專業(yè)人員，往往一個人同時負責幾個核電項目或多個子項的的專業(yè)設計工作，設計任務可能會要求是在同一個時間點完成，這會造成很大的進度風險。

3.專業(yè)設計資源的缺乏

無論是采購制造還是核電設計，在國內均處在自主化進程中。尤其是核島設計和采購資源非常稀缺，僅有少數幾家具有核一級系統(tǒng)設計資質。國家積極發(fā)展核電的剛性資源需求同國內市場設計能力和資源矛盾突出，因此設計進度和質量管理的難度和重要性不言而喻。

4.設計接口眾多加大進度控制風險

核電廠的設計工作一般會有一個總體設計院，兩到三個分包設計院，還有眾多的負責設備設計與設備供應的供貨商商。設計工作的開展需要各個設計院及供貨商之間進行資料交換，各種資料交換需要嚴格的時間控制以滿足進度要求，任何接口資料交換的延誤都會對進度控制帶來風險。

二、核電工程進度管理

1、科學編制

設計進度計劃在核電工程項目進度計劃體系中從屬于工程二級進度計劃，屬于第三層次，因此又稱為設計三級進度計劃。編制設計三級進度計劃的前提條件和準備工作有：成立進度計劃編制團隊、搭建進度管理平臺、明確設計合同范圍、定義外部接口、研究工程二級進度計劃等。設計進度計劃的編制流程：

1）建立工作分解結構創(chuàng)建工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。WBS不僅反映了項目管理人員對項目范圍的準確把握，也反映了項目進度計劃的編制詳細程度和與控制深度。工作包是WBS中的基本工作單元，是每一WBS分支中的最低一層。

為了對設計工作進行綜合性的控制，制定出合理的設計三級進度計劃，必須對核電工程設計合同范圍內的設計任務進行恰當地分解。首先，進度計劃團隊建立匹配設計三級計劃深度的項目層級的WBS，并將各工作包分配到相應的專業(yè)；然后，各專業(yè)復核WBS中各自相關工作的完整性及層次結構的合理性，提出增加、刪除或修改意見；最后，設計控制經理組織WBS綜合審查，最終確定所有工作包。

2）定義活動活動是項目進度計劃控制和管理的基本單元。定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。

核電工程項目設計活動根據功能可分為三類：設計接口類、設計過程類、設計成果類。這三類活動是設計進度計劃的主體，且基本上每個工作包都包含這三類活動。

設計接口類包括核島設計各專業(yè)間的接口、核島與常規(guī)島間設計接口、設計與采購的接口等方面。對于核島設計各專業(yè)間的接口，同一個接口應包含資料提出和資料接受兩個方面，分別由資料提出專業(yè)和資料接受專業(yè)負責。對于核島與常規(guī)島間設計接口或設計與采購的接口，一個接口應只設置資料提出或資料接受。設計接口類活動的策劃是編制接口控制手冊及開展接口控制工作的依據。由于接口活動的主要工作在資料提出方而非資料接受方，因此一般將接口資料提出活動設置為任務作業(yè)，考慮其工期和工作量，將接口資料接受活動設置為完成里程碑作業(yè)，避免重復考慮工期和工作量。一般情況下，設計接口資料接受活動應能清晰地定義每個工作包的設計輸入，是該工作包設計工作的邏輯起點。

設計過程類主要是實施工作包所必須的過程，例如，一個典型的工藝系統(tǒng)設計需要經歷系統(tǒng)參數計算、系統(tǒng)性能計算、確定系統(tǒng)流程圖、系統(tǒng)布置及工況計算等設計過程，并最終形成系統(tǒng)說明書。每個工作包下的設計過程類活動的設置應能體現主要的設計過程。

設計成果類主要是出版某份或某類文件，設計成果類活動體現了設計活動的目的，通過這些活動可以控制設計成品輸出的進度。核電工程項目設計成果根據是否對外交付可分為外部設計成果和內部設計成果。外部設計成果又叫可交付成果，這類成果必須體現所有的合同交付物，是編制設計進度計劃的根本目的，也是項目管理和合同管理的核心內容；內部設計成果是為實現外部設計成果所必須的支持性的工作或文件，如模型的建立、支持性材料等，大多數屬于知識產權或技術秘密范疇。完整的設計過程管理必須全面考慮內部設計成果和外部設計成果，但是對于成熟的設計，在設計三級進度計劃的編制過程中，可以重點安排設計外部成果相關的活動，并嚴格對照合同設計交付物檢查外部成果活動項的完整性，對于內部支持性活動的安排可以簡化處理。

3）排列活動順序

排列活動是識別和記錄項目活動間邏輯關系的過程。要合理排列活動順序，首先需要考慮層級較高的WBS之間大致的邏輯順序，如先安排總體性工作，然后進行系統(tǒng)設計、設備設計，再考慮布置設計、土建設計等，在每一大塊設計工作內部，根據主次關系、設計工作的上下游關系，按先主后次、先上游后下游的原則依次逐步開展每個工作包下設計活動邏輯關系的策劃。

第二篇：淺談工程項目的進度管理

淺談工程項目的進度管理

摘要:項目進度管理是工程項目管理的一項極為重要的工作,能全面反映項目的實施狀況。做好施工階段的進度控制管理對確保施工單位履行合同、工程按期竣工發(fā)揮著至關重要的作用。文章主要就工程進度管理的影響因素進行了分析,并對影響因素提出了具體的管理措施。

關鍵詞:施工階段 進度管理 管理措施

正文 ：

在建設項目管理中,最重要的管理內容是項目的施工質量、進度與投資控制,工程進度的控制成為一項極為重要的工作。建設項目施工階段進度管理,是項目管理中不可或缺的重要一環(huán),有著特殊的重要地位與作用。工程項目進度除工期外,還包括工作量、資源消耗量等因素,這幾方面相互影響、相互聯系,所以必須從多角度進行綜合控制,才能對施工進度及項目實施狀況作出正確的評價。因此,認真分析影響施工階段進度控制的各種因素,不斷改進項目施工中進度控制的措施與方法,才能確保項目工期按期完成,對每一個施工企業(yè)來說都十分重要。對于施工質量和成本控制,我國目前已初步建立了較完善的控制體系,但對于施工進度的管理制度和方式相對顯現不足。隨著我國經濟發(fā)展需求的日益增長,建設項目越來越多,規(guī)模越來越大,業(yè)主制定的施工工期卻不盡合理,工期要求越來越短。因此,工程項目的施工進度管理是施工單位管理中不可或缺的重要一環(huán),有著極其重要的地位與作用。

一 概念

項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。是在規(guī)定的時間內，擬定出合理且經濟的進度計劃（包括多級管理的子計劃），在執(zhí)行該計劃的過程中，經常要檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。

項目進度管理是根據工程項目的進度目標，編制經濟合理的進度計劃，并據以檢查工程項目進度計劃的執(zhí)行情況，若發(fā)現實際執(zhí)行情況與計劃進度不一致，就及時分析原因，并采取必要的措施對原工程進度計劃進行調整或修正的過程。工程項目進度管理的目的就是為了實現最優(yōu)工期，多快好省地完成任務。

項目進度管理是項目管理的一個重要方面，它與項目投資管理、項目質量管理等同為項目管理的重要組成部分。它是保證項目如期完成或合理安排資源供應，節(jié)約工程成本的重要措施之一。

二 內容

項目進度管理包括兩大部分的內容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。1 項目進度計劃的制定

在項目實施之前，必須先制定出一個切實可行的、科學的進度計劃，然后再按計劃逐步實施。其制定步驟一股包括收集信息資料、進行項目結構分解、項目活動時間估算、項目進度計劃編制等幾個步驟。

為保證項目進度計劃的科學性和合理性，在編制進度計劃前，必須收集真實、可信的信息資料，以作為編制進度計劃的依據。這 信息資料包括項目背景、項目實施條件、項目實施單位，及人員數量和技術水平、項目實施各個階段的定額規(guī)定等等。2 項目進度計劃的控制

在項目進度管理中，制定出一個科學、合理的項目進度計劃，只是為項目進度的科學管理提供了可靠的前提和依據，但并不等于項目進度的管理就不再存在問題。在項目實施過程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，往往會造成實際進度與計劃進度發(fā)生偏差，如不能及時發(fā)現這些偏差并加以糾正，項目進度管理目標的實現就一定會受到影響。所以，必須實行項目進度計劃控制。

項目進度計劃控制的方法是以項目進度計劃為依據，在實施過程中對實施情況不斷進行跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與計劃進度的偏差，找出偏差產生的原因和解決辦法，確定調整措施，對原進度計劃進行修改后再予以實施。隨后繼續(xù)檢查、分析、修正；再檢查、分析、修正……直至項目最終完成。三 施工進度管理的地位與作用

工程項目管理就是實現工程項目的工期、質量、成本等各項目標。進度控制的目標與成本控制、質量控制的目標既是對立的,又是統(tǒng)一的,一般說來,進度快就要增加成本,但工期提前也會提高效益;進度快可能影響質量,而質量控制嚴格也可能影響進度,但如果質量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統(tǒng),項目經理部就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要投資省、質量好。

項工程項目能否在預定的時間內交付使用,直接關系到項目施工管理的經濟效益。進度控制的目標與成本控制、質量控制的目標是對立統(tǒng)一的,一般說來,進度快就要增加生產成本,但工期提前也會提高成本效益;進度快可能影響質量,而質量控制嚴格就可能影響進度;但如果質量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質量與成本三個目標是一個系統(tǒng),工程施工管理就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要成本省、質量好。目管理者聯盟 四 對影響工程進度的因素分析

對于工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等,但由于人是一切活動的主體,人的因素是最主要的干擾因素,最常見的有兩種情況,一是項目經理對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低地估計了項目的技術困難,沒有考慮到設計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間;對建設條件事先沒有搞清楚,如對項目的交通、供水、供電問題不清楚,對于施工物資的供應安排不清楚。二是項目參加人員的工作失誤。如設計變更工作拖拉,建設業(yè)主不能及時決策;施工單位對分包單位的選擇失誤。bs.由于建設項目具有周期長、涉及單位多、受環(huán)境影響大等特點,所以影響進度的因素很多。對于施工階段工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、資源因素、技術因素、環(huán)境因素、材料和設備因素、資金因素等。主要體現在以下幾個方面:

人為因素 項目管理是通過對人、財、物的合理調度,實現對工期、質量、安全的全面控制,從而取得最大經濟效益的過程。在這個過程中,人是影響權重最大的因素。如果項目部的配備不力,項目經理的組織能力不強,經驗不足,缺少計劃、控制和協調意識,預見力和敏感性差;項目部未制定有效可行的施工進度計劃,并未按設計規(guī)范或技術要求來嚴格控制施工;項目部各部門和員工之間缺少溝通和協調,各行其是;項目部忽視或不善于與業(yè)主、監(jiān)理及周邊地方政府及外部團體的聯系、交往,難以獲得外部的幫助等等原因,都有可能造成質量、安全問題,從而無法在進度計劃控制范圍內有效的達到質檢、安檢的過程監(jiān)督檢查,都將直接嚴重影響項目的進度控制。一旦出現組織內部人為的影響因素,常常導致工期無法預控。

資源因素 項目施工過程中,需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進行有效整合,使人盡其用、物盡所能,也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡,必然影響項目的施工進度。材料供應不能滿足需要,如周轉材料不足,使可以同時展開的工序被分段實施;當地材料資源缺乏或運輸條件較差,導致主材采購供應困難;材料供應商不能如期供貨或因質量等問題返工誤期等,都會導致工期延誤。項目資金困難,自有資金不足,也會嚴重影響項目的正常運轉,導致工期延誤。

技術因素 技術因素對項目施工階段實施進度的影響:一是施工組織準備不充分,策劃不細致,出現問題缺少應對之策;二是對設計圖紙不熟悉,施工中應設計協調的問題未能提前協調;低估某項關鍵工序的施工難度,未能詳細考慮,采用恰當的施工方案;三是運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟,貿然采用,導致失控;四是對規(guī)范、標準、工藝、方法等不熟,難以統(tǒng)籌全局等。五 項目進度計劃的編制方法

選擇最常用、也最簡便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。這都能較好的解決施工進度管理問題。可用甘特圖、單代號網絡圖、時標網絡圖、資源工作表幾種方式顯示項目進度計劃的成果。其中,應用最普遍的是甘特圖,一般均采用甘特圖的方式建立項目進度計劃。時標網絡圖可充分詳實分析和考慮工作之間的邏輯關系,明確關鍵工作和關鍵路線,靈活運用非關鍵工作的時差。六 施工進度管理

施工項目進度管理采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。

一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度和明確的管理目標。項目經理在授權范圍內應最大限度地優(yōu)化配置項目管理組織機構人員,制定規(guī)章制度,明確有關人員的職責,確定管理總目標和階段目標,進行目標分解,制定總體控制。項目經理必須具備一定生產安排經驗,熟悉圖紙、施工組織設計、方案等技術文件,能對施工進度動向提前做出預測。七 工程施工進度控制的主要措施

建立項目管理的模式與組織架構 建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度,一流的管理目標和企業(yè)文化。建立高效團隊,實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。

編制可行的施工進度計劃 施工總進度計劃及各階段的進度計劃是進行進度控制的基礎依據。總目標的實現與否,實際就是施工過程能否實現進度計劃,因此進度計劃必須具有可行性、適宜性,這就需要項目部根據工程規(guī)模、定額工期等實際情況進行編制和審核。編制或審核進度計劃主要從以下幾方面來進行:①工程計劃總目標、分目標是否滿足合同要求。②分項項目是否存在遺漏現象。③安排是否符合施工順序要求。④材料、勞力、機械、配件、設備等供應計劃是否滿足工程階段的需要。⑤各專業(yè)之間的協調銜接。⑥業(yè)主資金供應情況等。在工程建設施工階段,項目部需要根據項目總目標的要求,結合項目實際來指導項目的實施,通過進度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強度上進行協調和平衡,優(yōu)化進度計劃,進而建立目標計劃。

施工進度計劃的落實 項目施工過程中,項目管理人員應定期、經常地對施工進度計劃的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督,特別是對網絡計劃關鍵線路更要嚴格地控制,根據工程實際情況及時調整施工進度計劃和施工方案,以保證總工期的實現。通過檢查和分析,如果發(fā)現原有的進度計劃不能適應實際情況時,就必須對原有計劃進度進行調整,主要方法有兩種:一是通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)來縮短工期,根據工程情況,以上兩種方法也可以在同一施工段進行調整。進度計劃的檢查在項目實施過程中是非常重要與嚴肅的事情,因為批準的進度計劃是工程實施與工程協調的依據,根據進度計劃審查的權限及時間要求應及時審查批復進度計劃。審查時應注意作業(yè)各工序在時間、空間上的安排是否合理,人機料資源計劃、工程量施工強度是否滿足要求,并根據實際情況確定進度計劃是否可行。施工時對詳細進度計劃的審批要根據具體情況采取分段檢查。

注重技術方案 施工技術方案的正確采用是保證進度控制目標實現的又一重要手段。要使施工進度計劃具有科學性、合理性、準確性和先進性,首先要把好圖紙會審和設計交底關;其次要優(yōu)化施工組織設計和技術方案,對諸如施工現場平面布置,土方開挖調配平衡,基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系,要認真細化和優(yōu)化,盡量減少重復無效施工和窩工現象;第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術,用先進裝備取代落后的裝備。保證進度控制又一不可忽視的措施是施工技術方案的正確采用。

八 項目進度管理的要點

1.建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度，一流的管理目標和企業(yè)文化。

2.建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

3.制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。

4.設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。

5.施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。

6.工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關的充分溝通與良好關系，是項目成功的保證。九 項目進度控制中的關鍵因素

項目一旦開始，就必須對其進程進行監(jiān)控已確保每件事情按照計劃進行，這涉及到監(jiān)督實際進程并將進度計劃相比較。以下是本文整理之后的全部內容。

1.PM必須包括一些前期的控制活動，已確保項目目標即使在事情沒有與計劃相符時也能順利完成。

2提高項目控制的有效方法是檢測實際進程，按時間與計劃進行比較，必要是采取糾正措施。

3提高時間管理的關鍵是在辨認每條關鍵路徑時，對每條路徑一經確認，就標出負的或破壞性的時差。如果要加快項目進程就必須應用這一方法。

4當試圖減少帶有負時差的活動路徑的時間跨度時關注那些和整個期間關系密切的和估計工期時間較長的活動。

5及早確定計劃進度問題將使消極的成本和范圍影響降到最低。如果項目計劃落后于計劃進度太多，使它重新跟上計劃變的非常的困難。

6時間－成本平衡法是用最少的相關成本來減少項目的增加期限。

7為了對實際進度和計劃進度進行比較，應該設立一個定期的報告期，報告期越短及早發(fā)現問題并采取糾正措施的可能性就越大。在每個報告期中，實際績效的數據和項目的范圍、計劃進度和預算的變動情況信息需要及時的收集，并且應用這些信息來計算更新的時間表和預算。

結語

總之,施工階段是建設工程實體的形成階段,對其進度實施控制是建設工程進度控制的重點。為了使建設按時保質地交付使用,避免延誤工期給各方帶來的經濟損失,施工企業(yè)加強施工階段的進度管理工作,制定科學合理的進度計劃,在施工過程中督促各方嚴格執(zhí)行,確保實際工程能夠按期竣工。

第三篇：工程項目進度管理探討論文

摘要:建筑工程之所以能夠順利開展，其中的進度管理和協調管理起到重要作用，對這兩方面很好的完成可以有效提高建筑工程的施工質量。目前的建筑企業(yè)也意識到了在建筑工程建設階段加強工程項目的進度管理和協調管理的重要性，這一管理理念的提高和進步在很大程度上提高了建筑物的安全性，同時也對于建筑物在全壽命周期內的合理及科學使用奠定了良好基礎。

關鍵詞:建筑工程管理;進度管理;有效措施

1進度管理在建筑工程管理中的重要性

在建筑工程中，建筑的工期最為重要，進度管理可以實現對工期的有效控制，促進施工的更好完成。如果不能夠對工期進行很好的控制，就會導致工期出現延誤，對工程的經濟效益產生負面影響，甚至造成經濟損失，因此，工程建設中的進度管理對于整個建筑工程的正常運轉和良好施工質量具有重要作用，建設企業(yè)要做好關于進度的管理和控制。加強建筑施工進度管理是提高建筑工程質量的關鍵因素，是施工質量保障的重要體現，進度管理是否到位對于整個建筑工程施工質量水平具有決定性的影響作用，因此，為了保障施工質量一定要實現對于工程進度的有效管理。

2影響工程施工項目進度的因素

2．1工程建設相關單位對進度的影響

開發(fā)商提供的資料錯誤或不準確，供水供電等相關手續(xù)拖延，臨時占地等手續(xù)未辦妥，各種交叉管線的資料未及時告知施工單位，拆遷問題沒有妥善解決，施工現場垃圾未清理，現場混亂不堪，未達到施工要求，圖紙錯誤或未及時提供，設計變更，材料供應不力等等因素均屬于開發(fā)商原因導致進度拖延。設計單位設計內容深度不夠，解釋不清楚，與施工單位溝通不及時，或由于自身原因未及時如期履行設計合同，也會對施工進度產生影響。施工單位人員、資金、機具等配備不到位，未能如期開工，或因質量、材料等問題導致返工甚至停工、安全事故頻發(fā)等問題均會引發(fā)進度拖延。監(jiān)理人員的責任心等因素也會導致進度偏差。

2．2建筑工程材料物資供應對進度的影響

施工進度的順利進行離不開物資供應的支持，若施工中所需機具、材料不能按時到位或到位后質量出現問題，不能使用、不符合國家相關標準要求，工程進度會產生拖延。

2．3資金對進度的影響

建筑工程能否按照計劃進度完工很大程度上取決于資金的支持，不僅僅是施工單位的資金保障，還有建設單位的資金支持，如果出現資金拖欠勢必會影響工程質量和工程進度，甚至引起法律糾紛，因此相關單位在項目期初便要有充足的周轉資金，保證資金流順暢。

2．4設計變更對進度影響

工程設計變更指工程中對合同工程的數量、形式、質量等級作出變化，使得項目建設更加經濟、安全、美觀、合理，從而不斷完善原合同設計內容為目的的工作。一般包括原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位在施工過程中征得建設、監(jiān)理和設計單位同意的設計變更聯系單兩種。

2．5施工條件、技術失誤等對進度的影響

施工中對于特殊的地址條件如果勘察不力，高溫、暴雨雪、大風等自然條件等都會對工程項目進度產生影響。部分施工單位由于引進新材料、新工藝等四新技術，但是由于對四新技術不熟悉導致新技術應用出現失誤，由此對工程項目進度產生影響。

2．6其他因素對進度的影響

多見于國際工程項目中的政治因素，內亂、罷工等風險因素;經濟因素中匯率變化、通貨膨脹等因素。技術、自然災害等不可預見的風險因素都會對工程進度產生影響。

3如何改善建筑工程的進度管理與協調管理

3．1制定科學合理的進度計劃

為了使施工各個階段都能夠按照計劃有條不紊的實施，施工人員要根據施工不同階段的具體目標和施工內容制定出一套與其相符合的施工方案，并采用科學合理的施工進度計劃，使工程能夠保證實際應用，使項目資金能夠合理分配，使各個施工環(huán)節(jié)能夠互相協調，進而為施工的順利竣工和及時交付使用提供有效的基礎保障。

3．2強化不同專業(yè)工種的協調溝通

建筑工程施工中各個專業(yè)工種之間的有效協調和溝通可以提高工程的安全性能，完善建筑物的服務功能。相關技術人員加強對于不同工種之間的協調溝通，確保所有工序的完成都得到專業(yè)技術的保障，可以促進工程的協調管理，使工程施工達到預期效果，進而消除施工安全隱患的存在。技術人員可以在工程施工中的水電、土建、消防等方面加強交流，并及時處理施工中存在的問題，提高建筑工程管理中協調管理的綜合水平，為建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供基礎保障。

3．3不斷豐富進度管理的途徑

科技的不斷發(fā)展促進了新技術的快速發(fā)展，在進行工程施工進度的控制中，可以充分結合新技術的應用。施工單位應該積極引進新的技術，并結合具體施工情況對工程進度進行控制，豐富施工進度控制方法，在此過程中，需要施工單位不斷的創(chuàng)新。施工進度的控制是一個較為復雜的工作，需要施工單位的科學管理，安排專業(yè)人員對每個分部分項工程進行合理控制，保障工程按照施工計劃進行實施，繼而順利完成。

3．4選擇有效的進度管理方法

施工單位要對工程具有全面的了解，結合企業(yè)自身的情況選擇最合理的施工進度控制方法，在進行投標時，亦是如此。在提高施工速度的同時，也要注意施工質量的保障，使施工速度與施工質量保持統(tǒng)一性。施工單位在進行施工進度的控制時，需要結合具體施工情況，制定施工進度監(jiān)管機制，保障監(jiān)管機制的有效發(fā)揮，監(jiān)督施工進度的按計劃完成。

4結論

工程項目進度控制要求在一定的工期要求內，編制最佳的施工進度計劃，并且在其他資源的供應保證下實施進度計劃，經常性檢查計劃的實施情況，若與原計劃有較大偏差要分析偏差產生的原因，找出解決偏差的方法，修改原計劃，如此反復，直到工程竣工并驗收。進度控制的目標為確保計劃目標工期的實現，或在保證質量的前提條件下不拖延工期，或縮短工期節(jié)約成本。

參考文獻

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第四篇：工程項目進度管理開題報告

開題報告

一、選題背景及意義

（一）選題背景

隨著國民經濟的快速發(fā)展，建筑業(yè)這個行業(yè)也已經進入高速的發(fā)展中，工程項目管理也就在項目干管理中逐漸被人們認識和重視，在項目管理中被大力推行。

改革開放以來，我國的經濟、科技、文化等各個方面得到了極大的發(fā)展和提升。經濟的迅猛發(fā)展也帶動了城市發(fā)展的腳步，鱗次櫛比的高層建筑逐漸布滿了大大小小的城市。建筑工程項目的不斷增加，也極大地促進了建筑行業(yè)的發(fā)展，其逐漸成為現代社會不可或缺的一個行業(yè)。然而建筑行業(yè)的不斷發(fā)展也在一定程度上加劇了其行業(yè)內的競爭，施工單位想要在激烈的競爭中占據一席之地就顯得越發(fā)困難。除了要保證施工質量之外，對施工進度的管理也是衡量一個施工單位水平及管理水平的重要標準。能夠在保證質量的前提下，以最短的時間完成項目建設，逐漸成為了施工單位競爭的重要砝碼。因此，施工單位加強對其施工進度的管理就顯得非常的重要[1]。

(二）選題意義

工程項目進度管理，也稱為項目的時間管理和工期管理，是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制進度計劃,并將該計劃付諸實施[2]。有關項目進度管理的概念有以下幾種解釋：

工程項目進度管理是指通過組織、協調、規(guī)劃、控制等方法對工程項目的實施進度進行掌控，以期在預定的工期時限內保質保量完成施工和相關工作[3]。

工程項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限進行的管理[4]。

項目進度管理是指在項目的進展過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內實現項目目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程[5]。

由上述定義可以看出，進度管理作為項目管理的關鍵一環(huán)，對項目的有效開展起著舉足輕重的作用，在項目工作范圍確定的前提下，確定合理的工作順序，采用相應的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關系進行分析，在滿足

項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內合理地安排和控制所有工作的開始和結束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程。

進度管理在我國建筑工程中占有非常重要的位置，進度管理的實施對于施工工期的縮短和成本的降低發(fā)揮著很大的作用。進度管理作用主要通過以下幾個方面體現出來：

首先，工程進度的有效管理是施工工期的保證。工程施工的影響因素很多，受自然環(huán)境和內部環(huán)境影響較大，施工單位在工程進行中可能沒有按照進度計劃的節(jié)點完成施工任務，這就需要施工單位管理人員做好進度管理的工作。在接下的關鍵工序上，縮短施工進度，減少施工日歷天數，節(jié)約成本。

其次，工程進度控制對投資的影響。良好而高效的進度管理工作可以在保證質量驗收合格的前提下節(jié)約工程造價。工程質量、進度、成本之間相互制約，工程進度加快，就需要投入更多的人力物力財力，因此工程造價成本相應增加，得到的工程質量卻難以保障。而工程質量不過關，有需要進行返工或者維修，這就需要再次投入，造成了二次成本，進而再次影響施工進度。，形成了惡性循環(huán)。因此，做好施工進度管理工作能夠降低工程成本。

第三、增加投資者的收益。建筑工程具有施工時間長，施工工藝復雜，涉及面廣泛等特點，收到內部和外部環(huán)境的影響較大，因此工程進度管理工作的好壞，對工程按時完工，減少追加成本，提高施工企業(yè)的良好形象，促進企業(yè)能夠長遠而穩(wěn)健的發(fā)展。因此進度管理工作具有對工程施工具有十分重要的作用。

二、國內外研究動態(tài)

（一）國外的發(fā)展史與現狀

項目管理是管理科學的一個重要分支，Harold R.Kerzner認為它為項目成功的實施提供了一種有效的手段，是種特別適合于大型、復雜、環(huán)境多變、不確定性因素很多的一次性任務或項目的管理方法[6]。項目管理改善了對各種資源利用的計劃、組織、指揮和控制，對管理實踐做出了重要貢獻。

工程項目管理是管理者為了在規(guī)定的時間內按要求完成工程的質量目標和

費用預算，利用科學的觀點、系統(tǒng)、全面、有序的對目標進行管理[7]。MadterNancy認為項目管理是組織實施對實現項目目標所必需的一切活動的計劃、安排與控制[8]。

項目管理的發(fā)源具有3000多年的歷史，最早可以追溯到埃及的金字塔和我國的萬里長城時代，從這些古老的項目管理成果可以看出，它是一個系統(tǒng)而又復雜的管理過程?，F代的項目管理應該從20世紀初甘特圖的發(fā)明和20世紀五六十年代網絡計劃技術在美國軍事和航天技術上的應用為開始[9]。

20世紀初，被認為是計劃和控制技術之父的亨利﹒甘特（Henry Gantt）在這個時期發(fā)明了表示項目進度的橫道線條圖（Gantt﹒Chart）[10]，在第一次世界大戰(zhàn)中運用該技術極大地縮短了建造貨輪的時間。后人為了紀念甘特的成就，就把這種計劃圖表命名為甘特圖。甘特圖內容包括各項工作名稱及對應序號，各項工作開始時間和完成時間，各項工作的進度橫道線。甘特圖通常適用于工程項目總進度計劃，分部分項工程進度計劃，以及項目進展情況簡介或項目進度匯報等場合[11]。甘特圖以其形象直觀、簡明易懂、繪圖簡單、便于檢查贏得了人們的廣泛歡迎，成了進行計劃信息溝通的最主要方法。

進入20世紀五六十年代，近代項目管理理論得到的空前的發(fā)展，CMP和PERT技術的提出，使得項目管理理論開始在世界范圍內得到發(fā)展[12]。1956年，美國杜邦公司和蘭德公司為了制定內部不同業(yè)務的系統(tǒng)規(guī)劃和管理技術，首先提出了關鍵路徑法（Critical PathMethod，CPM）[13]。用于對化工工廠的維護項目進行日程安排。這種方法產生的背景是，在當時出現了許多龐大而復雜的科研和工程項目，這些項目常常需要運用大量的人力、物力和財力，因此如何合理而有效地對這些項目進行組織，在有限資源下以最短的時間和最低的成本費用下完成整個項目就成為一個突出的問題，這樣CPM就應運而生了。

1958年，美國海軍特種計劃局和洛克希德系統(tǒng)工程部、艾倫和哈密爾頓咨詢公司，根據研發(fā)北極星導彈核潛艇的需要，提出了計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，PERT）[14]，這一技術把該工程的200多家承包商和1萬多家分包商有效地組織起來，使該項目提前兩年完成。

1962年，美國國家航空和宇宙航行局引入一種采用計劃評審技術的系統(tǒng)，[15]它強調成本控制和作業(yè)分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）的必要性。WBS即項目結構分解，是把項目（目標、任務、工作范圍、合同要求）按照系統(tǒng)原理和要求分解成互相獨立、互相影響、互相聯系的項目單元，將它們作為項目的計劃、實施、控制和信息傳遞等一系列項目管理工作對象，通過項目管理將所有的項目單元合并成為一個工作整體，以達到綜合的計劃和控制要求。

1967年美國國防部提出贏得值法（Earned value Management，EVM），是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法。贏得值法的應用主要是收集實際數據，將其與計劃的工程量、投資額進行對比，對投資與進度進行綜合控制，還可以根據當前的進度、投資偏差情況，對趨勢進行預測，預測項目結束時的進度、投資使用情況[16]。

20世紀80年代，項目管理經過了60年代的發(fā)展和70年代的調整，已經變得逐漸成熟。這個時期項目管理的相關軟件的開發(fā)和涌現，使得項目管理事業(yè)在社會規(guī)范、標準和授權等方面迅速發(fā)展。

進入90年代，綜合項目管理技術TQM（全面質管量理）[17]和信息技術在項目管理中的應用進入高速發(fā)展階段，同時PFI方式和ABS方式等新型項目管理的方法應運而生。

進入21世紀，在項目實施過程中廣泛應用項目管理思想，理論上多學科整合、方法開發(fā)、軟件編制，并形成一套完善的方法和理論體系。

（二）國內發(fā)展歷史及現狀

與國外項目管理的發(fā)展狀況相比，我國的項目管理開始起步較晚，可以追溯到20世紀六十年代華羅庚教授引進的網絡計劃技術，創(chuàng)立了“統(tǒng)籌法”，在重點項目中推廣使用[18]。國內項目管理理論的發(fā)展主要在改革開放以來我國利用外資，引進國外先進技術在我國一些重大的工程項目上。

1986年云南省魯布革水電站利用世界銀行貸款，在國內首次采用國際招標，實行工程項目管理，使得工程進度提前了5個月，造價降低了40%，取得了巨大的成功[19]。基于魯布革水電站項目的巨大成功，次年建設部、國家計委聯合發(fā)出通知，在一批試點企業(yè)和建設單位中要求采用項目管理施工法，并開始建立中國 的項目經理認證制度。

進入90年代，我國項目管理制度逐漸完善，相繼成立了中國項目管理研究委員會PMRC，并成為了國際項目管理協會IPMA的團體成員。一些國內高校分別針對項目管理進行了一系列的研究與討論[20]。在國內相繼召開了有關建筑工程管理的相關會議，項目管理的相關理論在很大程度上得到了完善和發(fā)展。

在國內工程中，對工程進度采用的方法一般有關鍵路線法、橫道圖法，關聯圖法、前鋒線網絡圖法等。每種方法都可以從不同的角度放映工程進度，但是各有利弊，單純的使用一種方法很難表達出實際的進度與計劃進度的差距。國內的理論和實踐知識體系還需要不斷的補充與學習。進入21世紀，在全球化的影響下，我們認識到了國際化的重要性。2003年，我國自項目經理制度實行以來，在北京首次舉行國際性的項目管理會議，表明中國的項目管理邁向國際化的道路[21]。

改革開放以來，經過了30多年的研究與發(fā)展，國內的很多學者如楊露江[11]基于橫道圖與雙代號網絡圖的優(yōu)缺點相互結合實現對工程進度的有效控制；烏云娜，陳健，李澤眾[22]等人在贏得值理論結合現代信息系統(tǒng)技術，通過系統(tǒng)數據庫和算法設計，對贏得值進行計算和處理，從而實現在成本上對工程進度的控制與管理。

項目管理經過的幾十年的發(fā)展，但是和國外的先進管理理論和實踐經驗還存在這一定差距，如建設單位的只注重投資收益，質量意識淡薄，缺少工程管理的復合型人才，行政命令技術等問題[23]，應該主動與國際接軌，使工程項目管理更加國際化、信息化和系統(tǒng)化，學習歐美國家的先進技術和管理經驗，實現工程項目管理的網絡化，虛擬化，培養(yǎng)工程項目管理的復合型人才，認識與發(fā)達國家的差距，彌補自己的不足，這樣才能實現長久而又平穩(wěn)的發(fā)展。

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第五篇：工程項目進度管理發(fā)展趨勢論文

進度管理、質量控制、成本管理是工程項目管理的三項重要內容，其中工程進度能直觀反映項目建設的實際情況。近年來我國建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，工程技術人員及管理人員對進度管理越來越重視，并得到了較大提高。然而，由于我國工程進度管理起步較晚，相對于國外發(fā)達國家仍是一種粗放的管理方式，工程施工過程中常常出現進度滯后甚至超期的現象，如何提高工程進度管理質量是今后的研究重點。因此，從工程項目進度管理當前的關鍵問題著手，分析影響進度管理的因素，指出今后的發(fā)展趨勢，對工程項目進度管理有重要意義。

1項目施工進度的影響因素

1.1人為因素

人是項目管理的主題內容，項目經理能力的高低可直接影響到項目的進度。項目人員如沒有計劃管理概念，未按照項目進度進行實施，部門與部門溝通不夠或者出現矛盾，都會導致設計、采購以及施工等方面出現脫節(jié)，不僅會影響到項目進度，也會產生質量、安全等問題。

1.2資源因素

建設項目往往項目資源較多，大致可分為人員、設備、材料以及資金，如何實現資源的整合是項目進度管理的重要內容。人員配置不足、材料供應不及時或不合格、資金短缺等都會導致工期延誤，從而影響項目進度。

1.3技術因素

項目施工過程中，設計變更時常發(fā)生，然而設計變更又是影響進度的重要因素。因此，這就要求設計人員根據當前最新材料、技術、工藝等進行充分調研，在設計前要準備充分、策劃細致，最大限度的減小拖延項目進度。

2項目進度管理存在的關鍵問題分析

2.1制定項目進度管理的目標不科學

建設項目的運行具有自身特有的規(guī)律，需按照科學理論和管理的方法進行，然而在項目啟動時，業(yè)主單位按照主觀意識進行項目工期制定，并且在施工階段根據項目情況又隨意的改變，施工單位完全根據業(yè)主要求以及長期的施工經驗進行施工，對原設計的實施不能正常進行，沒有合理的控制措施管理施工單位。因此，常常由于施工計劃的不科學，出現較多的施工進度、質量、安全等問題。

2.2編排總施工計劃不科學

總施工計劃的編排也主要是按照業(yè)主的要求，施工單位對施工順序、邏輯等均考慮欠佳，施工資源考慮不周全，不能合理安排施工過程，出現施工過程集中以及不合理的資源配置等情況，總施工計劃不合理、不科學。編制進度管理計劃過于粗糙，往往出現缺項、少項的情況，計劃往往趕不上變化，經常出現主要工作過于關注而忽略次要工作的情況，因此導致后期出現瑣碎項目多，嚴重影響進度。

2.3不協調的進度計劃和資源配備計劃

通常，資源配置過程中應當與項目計劃協調進行，而多數項目施工出現嚴重脫節(jié)的情況，導致在不同階段出現施工人員與施工計劃不匹配、材料供應和施工階段不匹配的情況，嚴重阻礙了項目施工的進展，耽誤了項目進度?？傮w而言，項目計劃于資源配置應當協調進行，任何一個方面走在前面都不能很好的完成項目任務，從而拖延項目周期。

2.4對項目進度檢查不到位

項目在施工過程中，往往與設計的進度計劃完全不一致，進度計劃僅僅作為擺設，失去了項目進度管理的作用，導致項目進度控制出現無序狀態(tài)，施工單位完全按照自身情況進行安排，設備、材料、人員以及資金均得不到良好配置，嚴重制約項目按計劃進行。當然，在施工過程中并不要求完全按照設計計劃，對確實需要更改、變更的情況應當根據實際施工情況進行調整。

3工程項目進度管理發(fā)展趨勢

3.1進度偏差預測方法

長期以來，工程技術人員將工程的進度偏差問題歸結于工期延誤研究，而對工程進度的影響因素僅開展事后定性分析，因此很難實現對工程進度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實現預期目標的難度。

3.2工程進度、成本及質量多目標優(yōu)化

我國長期致力于工程項目進度和成本優(yōu)化研究，在強調這兩點的過程中忽略了質量問題，因此，將工程進度、成本以及質量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實現工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認定為相互制約、聯系的整體，是今后研究的主要任務。

3.3計算機技術應用

計算機技術的發(fā)展帶動了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機技術應用于項目進度管理中可實現項目進度管理朝智能化、集成化、網絡化等方向協調發(fā)展，計算機的應用將會導致項目進度管理更加簡單、方便、快捷。網絡化管理是今后的發(fā)展趨勢。

4結束語

當前工程項目進度管理的難點主要集中在管理目標制定、施工計劃、項目進度計劃、項目進度計劃檢查等方面不科學、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術等方面。深入分析當前問題原因的基礎上，指出了工程項目進度的今后一段時間的發(fā)展趨勢，對實現最優(yōu)化管理有重要作用。