第一篇：華為獎(jiǎng)金和配股及薪酬的討論

華為獎(jiǎng)金和配股及薪酬的討論

做企業(yè)的人都知道，發(fā)錢是一個(gè)很難的事，發(fā)股票更難。在沒辦法的情況下，股票和獎(jiǎng)金基本都發(fā)得很“和諧”，拉不開差距，發(fā)成了福利。這個(gè)問題華為是怎么思考的？任正非曾經(jīng)在內(nèi)部專門組織了討論會(huì)，立足于“以奮斗者為本”的思想，分級(jí)界定三個(gè)人員層次，并依此分別清晰股票和獎(jiǎng)金的分配關(guān)系。只有把這兩個(gè)事做好了，才能有效激發(fā)組織的力量。（導(dǎo)讀）

任正非：我們這次提高了飽和配股的上限，其目的是，讓優(yōu)秀的奮斗者按他們的貢獻(xiàn)獲得更多的配股機(jī)會(huì)，這是一個(gè)大的戰(zhàn)略，我非常擔(dān)心這個(gè)戰(zhàn)略落實(shí)不好。因?yàn)椋惺姑?，努力貢獻(xiàn)的人，不一定是乖孩子，華為的文件過去許多是管乖孩子的。

如果這些努力貢獻(xiàn)者沒有得到利益，這是我們的戰(zhàn)略失敗。并不是己達(dá)到上限的一般的貢獻(xiàn)者，也要跟風(fēng)。他們跟了風(fēng)，獲得了不該獲得的配股，或者升職快了些，也是我們的戰(zhàn)略失敗。我擔(dān)心有些優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者由于我們這次的排他條件及其他東西使他們失去增股的機(jī)會(huì)。

而胡厚崑擔(dān)心，由于總的可用額度增加了，管理團(tuán)隊(duì)手太松，機(jī)械的應(yīng)用了條款，并不是對(duì)個(gè)人做認(rèn)真分析，使一般的奮斗者超分配了，那么也是戰(zhàn)略性的失敗。為了不讓歪嘴和尚把經(jīng)念歪了，我們將多次作較大面積的與管理者溝通。我們今天溝通的主題是怎樣與奮斗者分享利益。

不是簡(jiǎn)單的按照條文來區(qū)分，而是實(shí)事求是的評(píng)價(jià)他的貢獻(xiàn)，真實(shí)讓那些干得好的人得到利益？我們最近出了很多導(dǎo)向性的文件，這些文件也可能會(huì)產(chǎn)生一些影響，這些影響到底是積極的，還是不積極的？需要你們告訴我們。

我對(duì)人力資源對(duì)象的政策理解分成三類：

第一類，為普通勞動(dòng)者，暫時(shí)定義為12級(jí)及以下為普通勞動(dòng)者。

這些人應(yīng)該按法律相關(guān)的報(bào)酬條款，保護(hù)他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況，給他們稍微好一點(diǎn)的報(bào)酬。這是對(duì)普通勞動(dòng)者的關(guān)懷。

第二類，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時(shí)回家點(diǎn)上蠟燭吃飯呀，對(duì)這種人可以給以理解，也是人的正常需要。

剛好我們就有一個(gè)小崗位在這個(gè)地方，那他可以坐上這個(gè)位置，踏踏實(shí)實(shí)做好小職員。對(duì)于這一部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會(huì)上去尋求。只要他們輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在?；蛟S他的報(bào)酬甚至比社會(huì)稍微高一點(diǎn)。

第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價(jià)值，我們需要這些人。分享剩余價(jià)值的方式，就是獎(jiǎng)金與股票。這些人是我們事業(yè)的中堅(jiān)，我們渴望越來越多的人走進(jìn)這個(gè)隊(duì)伍。

我們處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈的市場(chǎng)，又沒有什么特殊的資源與權(quán)利，不奮斗就會(huì)衰落，衰落后連一般的勞動(dòng)者也保護(hù)不了。我們強(qiáng)調(diào)要按貢獻(xiàn)拿待遇，也是基于這種居安思危。我們從來不強(qiáng)調(diào)按工齡拿待遇。經(jīng)?？吹秸{(diào)薪的時(shí)候有人說“這個(gè)人好幾年沒漲了，要漲一點(diǎn)工資?！睘槭裁矗窟@幾年他的勞動(dòng)質(zhì)量是否進(jìn)步了？他的貢獻(xiàn)是不是真大了？

如果沒有，為什么要漲工資？我們有的崗位的職級(jí)為什么不封頂呢？要封頂。

有的崗位的貢獻(xiàn)沒有變化，員工的報(bào)酬不能隨工齡而上升。我們強(qiáng)調(diào)按貢獻(xiàn)拿待遇，只要你貢獻(xiàn)沒有增大了，就不應(yīng)該多拿。我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動(dòng)的報(bào)酬，甚至還獲得了資本增值的報(bào)酬，這種報(bào)酬比較多，對(duì)公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。

要防止在奮斗者這個(gè)層面也產(chǎn)生惰怠者。我們各級(jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)優(yōu)秀的奮斗者的評(píng)價(jià)，要跟著感覺走，判斷這人是不是奮斗者，是不是有貢獻(xiàn)，是依據(jù)他的表現(xiàn)，而不是依據(jù)公司的條文。他的股票的總數(shù)應(yīng)根據(jù)各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的感覺，來確定它是否排在合適的隊(duì)列位置，而不是遷就資歷。

三類人三種待遇。我們有些主管拿著僵化的文件比對(duì)，有的人奮斗得很好，但條款上不符合，他們就機(jī)械的把人狠狠地打擊一下，這樣打擊是錯(cuò)的。這傷了我們的心，我們是渴望那些拿著高薪?jīng)_鋒有使命感的人，我喜歡這些人。

因此文件的條款是嚴(yán)格的，但執(zhí)行中要靈活授權(quán)，各個(gè)部門認(rèn)為對(duì)具體某一個(gè)人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點(diǎn)的優(yōu)秀奮斗者說話。我今天要解釋的問題就是說這些文件的條條框框與部門主管判斷的這個(gè)人是否是奮斗者發(fā)生沖突時(shí)，我們認(rèn)為還是以你們部門說了算，我們這個(gè)文件導(dǎo)向是告訴大家以后的方向。

要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向指引下，基于政策和制度，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)實(shí)事求是、非僵化的執(zhí)行、落實(shí)和操作，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)通過這樣的過程，不斷優(yōu)化我們的政策。

胡厚崑：這個(gè)文件是2011年進(jìn)行飽和配股的指引性文件，里面談到了什么情況可以獲得配股，什么情況不應(yīng)該獲得配股，或打折扣。老板剛才講的實(shí)際上是回到了一個(gè)關(guān)鍵性的問題，這個(gè)問題是我們?cè)谧母魅肆Y源主管和各業(yè)務(wù)部門主管必須要自己親自去解決的，那就是：在公司倡導(dǎo)奮斗者文化的大背景之下，我們到底如何識(shí)別奮斗者和不奮斗的人，員工提交了成為奮斗者的申請(qǐng)，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關(guān)鍵要看其在工作中的表現(xiàn)。

文件做得再好，其條款畢竟是僵化的，并不能覆蓋所有的正在發(fā)生的變化。作為文件的執(zhí)行者，就要求我們?nèi)绾卫斫獾揭龅氖虑榈谋举|(zhì)是什么。這個(gè)本質(zhì)就是我們要把奮斗者和不奮斗的人識(shí)別出來，把優(yōu)秀的奮斗者與普通的奮斗者區(qū)分開來，從而在配股的過程中實(shí)事求是地決定哪些人應(yīng)該獲得配股，哪些人不應(yīng)該獲得配股；哪些人應(yīng)該多配，哪些人不應(yīng)該多配。

在我們公司對(duì)員工的激勵(lì)政策中，飽和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。這種激勵(lì)手段本身是有利也有弊的。這么多年來，公司的飽和配股增加員工的凝聚力，給員工的貢獻(xiàn)提供超額的回報(bào)。這個(gè)高額的回報(bào)就是不僅僅給你勞動(dòng)回報(bào)，另外還給員工分享公司長(zhǎng)期的價(jià)值增長(zhǎng)。

它的弊在哪里呢？從客觀上來講，股票的高額回報(bào)有可能助長(zhǎng)員工惰怠的思想。我們必須要承認(rèn)到這一點(diǎn)。雖然我們將飽和配股叫做長(zhǎng)期激勵(lì)，但是這個(gè)長(zhǎng)期到底有多長(zhǎng)？其實(shí)仔細(xì)看一下我們的飽和配股政策，我們的長(zhǎng)期可是無限期的長(zhǎng)。員工獲得的飽和配股是從哪里來的呢，實(shí)際上是來于對(duì)每一年勞動(dòng)績(jī)效的評(píng)估。

我們每年勞動(dòng)績(jī)效結(jié)果出來后，會(huì)根據(jù)大家的崗位貢獻(xiàn)，根據(jù)你的績(jī)效，給予大家飽和配股的額度，這個(gè)額度一旦獲取之后，其實(shí)它未來的收益與我們每一個(gè)人未來長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)沒有那么強(qiáng)的相關(guān)性。

更坦率地講，一旦獲得以后，有可能一勞永逸地吃大鍋飯。事實(shí)上在我們的組織里，有很多員工就是在吃這種大鍋飯。那么在未來，我們的激勵(lì)政策中，我們?nèi)绾巫尲?lì)政策真正覆蓋到奮斗者身上，而不是覆蓋到不愿意奮斗的人身上。不愿意奮斗的人，你給他激勵(lì)的越多，他的惰性越強(qiáng)，個(gè)體的惰性越強(qiáng)，對(duì)整個(gè)組織的惰性的影響就更大。

因此，在整個(gè)人力資源政策中，如何把奮斗者和不奮斗者很好的識(shí)別出來，是我們需要解決的一個(gè)課題。所有的文件都只能作為一個(gè)指引，文件執(zhí)行的最終的根源就必須要靠我們每個(gè)主管自己把握好，這是我們大家共同的課題。

今天這個(gè)座談，并不是說公司已經(jīng)能拿出一個(gè)很好的方法，告訴大家怎么樣去識(shí)別，主要還是通過大家共同討論，在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，思考我們應(yīng)該如何執(zhí)行這些政策。這樣的準(zhǔn)確度就會(huì)更高一些。

黃林強(qiáng)：我提幾個(gè)問題。第一、關(guān)于奮斗者和配股的事情，其實(shí)，我在華為也十幾年了，以前我們沒有這些條條框框，沒有這些考勤條款，我們不是也把奮斗者識(shí)別出來了嗎，為什么剛好到這個(gè)時(shí)間才用這個(gè)形式去甄別。如果說它是一個(gè)長(zhǎng)期性問題，為什么不是三年前、不是五年前，而是這個(gè)時(shí)間提出來。

胡厚崑：有一些數(shù)據(jù)，會(huì)后人力資源部可以跟大家共享一下。其實(shí)這個(gè)問題早就存在，只是以前我們沒有把它揭示出來。我們?cè)谧墓芾韺訉?duì)基層真正在發(fā)生什么事情，也未必真正清楚。人力資源部今年把去年和前年的出勤情況作了一次統(tǒng)計(jì)。大家可以看一下，有多少人是在長(zhǎng)期休假，而這些人是否每次都在獲得配股，這也就是為什么我們的文件會(huì)對(duì)享受配股的員工有出勤率的要求。

任正非：不是今年推行，那明年推行你部門的任職資格你認(rèn)為會(huì)科學(xué)合理嗎？那樣我們按職級(jí)配股就不會(huì)科學(xué)。推遲多少年，也難實(shí)現(xiàn)理想的。因此，今年走一步，就看大家的理解力了。

張曉清：但是我們現(xiàn)在已經(jīng)開始公示了。如果業(yè)務(wù)部門打C的人，就是非常不認(rèn)可它了，是否可以把勞動(dòng)態(tài)度作一個(gè)參考。

任正非：開始公示也不等于就正確了，熟悉公示這項(xiàng)工作，需要兩三年時(shí)間。我們各級(jí)干部，就是要將10%的優(yōu)勝者找出來，他們也許有缺點(diǎn)，這樣的選拔制，就會(huì)促進(jìn)公司的發(fā)展。同時(shí)，對(duì)10%左右的后進(jìn)者，作一些分析，主管個(gè)人的傾向，考核也會(huì)有偏。我們必須堅(jiān)決壓制真正的無作為的人股權(quán)增長(zhǎng)，才會(huì)使公司不會(huì)戰(zhàn)略潰敗。

張曉清：還有一個(gè)建議，本次配股時(shí)有提到已經(jīng)超過飽和線的人，如果已經(jīng)惰怠了，是不是考慮適當(dāng)退出一點(diǎn)股份的機(jī)制。我們?cè)谠u(píng)的過程中，因?yàn)轱柡途€的跨度很大，有些人即使沒到飽和線，其實(shí)我們都已經(jīng)覺得他惰怠了，對(duì)于這些人是否也一樣適用于退出機(jī)制？

任正非：惰怠就不要評(píng)給他，這就是你的權(quán)力。降低我也是同意的，個(gè)別案例事先與人力資源委員會(huì)溝通，謀定而后動(dòng)。如果你們認(rèn)為這個(gè)人不該配，即使按照公司的條條框框他都合乎了，還是不應(yīng)配，配了就是錯(cuò)誤。公司的文件是導(dǎo)向產(chǎn)生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不創(chuàng)造更多的價(jià)值。在績(jī)效好的員工中違反這些條款，但是你們認(rèn)為他是奮斗者，就應(yīng)該給，你們要挺身而保衛(wèi)他，他以后會(huì)糾正的。這不是漲工資，多漲一級(jí)算了，不就是早給一兩年。

一、二年后你的職級(jí)升了，就平了。

股票給了可能不好收回。如果你給錯(cuò)了人，就是傷害了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。你給錯(cuò)了人，你就是支持了惰怠。所以，我們希望基層干部要敢作敢為。對(duì)于奮斗者我們采取相對(duì)考核。相對(duì)考核，我們過去有教條主義的ABC，我們有很多教條主義制度，有可能差點(diǎn)把優(yōu)秀員工給篩選掉。那么我們現(xiàn)在讓大家不要那么教條，一定要大家感覺這個(gè)人確實(shí)是努力工作的，我們就敢承認(rèn)他，盡管上級(jí)批評(píng)，也要敢于為他申辯。評(píng)價(jià)也可以跟著感覺走。但是過去由于我們對(duì)十八級(jí)以上的干部沒有考勤，使這次他們?nèi)鄙俚挚凼录俚挠涗?。奮斗者不拿加班工資，是從股票和年終獎(jiǎng)中分享剩余價(jià)值。

但是付出也要記錄，這樣以后可以沖抵他一些合理的假期，人總有三災(zāi)兩難，這邊不考勤，那邊要扣除，他們的假期從哪兒來，會(huì)累死人的。

所以，以前忘了考勤，那現(xiàn)在也不能去改變過去的考勤記錄，那你可以寫一個(gè)承諾書，2011年你把請(qǐng)的事假扣還回來，這種情況不要影響對(duì)他的考核。

那些手里還有一大把換休假?zèng)]有用，還在請(qǐng)事假的人，有點(diǎn)投機(jī)。以后我們要堅(jiān)持高中級(jí)奮斗者也要自己記錄自己的工作，免刷卡也要自己記錄，考勤員把它錄進(jìn)去。春節(jié)假如加班了，也要一天按三天計(jì)算。我們認(rèn)為這個(gè)東西也是可以記載的。要糾正人力資源政策中一些不合理的現(xiàn)象。我們今天的溝通也是為了解決這個(gè)問題。以前我不知道，這次出了這個(gè)文件后，我才開始知道這些問題，所以我就坦率跟大家溝通。

胡賽雄：作為奮斗者現(xiàn)在的識(shí)別手段是有限的。

任正非：唯有按貢獻(xiàn)，按當(dāng)前績(jī)效或戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。

胡賽雄：貢獻(xiàn)，還有就是看你是不是申請(qǐng)加班。

任正非：沒有，只有貢獻(xiàn)一條。像我這種就是不加班的，你看我是不是奮斗者。

胡賽雄：我認(rèn)為還要增加一條要素。比如，不服從組織安排，有些艱苦的地方不去。像這些人，不光是不能做干部，我認(rèn)為一般的員工也夠嗆，他應(yīng)該也不能成為奮斗者。

任正非：不服從分配就是麻雀了，就是小奮斗者。你還把他當(dāng)鴻雁配股？這就是干部管理錯(cuò)誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，它飛起來也提不動(dòng)。你給他們分那么多錢，就是你考核機(jī)制有問題。他不愿意服從分配就是麻雀，為什么不允許麻雀生存呢。奮斗者中也有麻雀，奮斗者邊緣化一些就是麻雀。你不要以為申請(qǐng)成為奮斗者，就永遠(yuǎn)是奮斗者了。

胡賽雄：第二個(gè)問題是十三級(jí)以上的員工，其實(shí)我們對(duì)他的考核都是目標(biāo)責(zé)任制員工。這里面也有人申請(qǐng)成為奮斗者，也有人不申請(qǐng)成為奮斗者，那我們通過這種管理方式，怎么樣能達(dá)到這種區(qū)分的對(duì)待。

任正非：十三級(jí)以上干部不申請(qǐng)成為奮斗者，他放棄利益干活，我認(rèn)為這個(gè)人很偉大；申請(qǐng)成為奮斗者，可能有人就是想拿些股票，這是可以理解的。如果是申請(qǐng)成為奮斗者，他奮斗了，我認(rèn)為是正確的。如果他申請(qǐng)成為奮斗者，不奮斗，是錯(cuò)誤的。但是，他不申請(qǐng)成為奮斗者，我倒很佩服這個(gè)人，這個(gè)人在金錢面前不受誘惑。

劉全偉：現(xiàn)在在機(jī)關(guān)、在一線，本地員工的奮斗者越來越多了，不知道咱們有沒有相應(yīng)制度的時(shí)間表。

任正非：我們現(xiàn)在已經(jīng)在很多個(gè)國(guó)家推行分紅股，就是同等股權(quán)，這個(gè)已經(jīng)實(shí)施了。

胡厚崑：現(xiàn)在對(duì)非中國(guó)籍員工建立了遞延獎(jiǎng)金的激勵(lì)機(jī)制，今年公司會(huì)在這個(gè)基礎(chǔ)上推出與虛擬受限股收益相掛鉤的利益分享權(quán)計(jì)劃作為對(duì)非中國(guó)籍員工的長(zhǎng)期激勵(lì)措施，這個(gè)制度將覆蓋到所有的駐外機(jī)構(gòu)。

任正非：華為公司前二十年是推行國(guó)際化，是以中國(guó)為中心走向世界，我們后二十年是全球化，以全球優(yōu)秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射管理全球業(yè)務(wù)。我們對(duì)外籍員工的評(píng)價(jià)和重視在后面二十年逐漸會(huì)體現(xiàn)出來，畢竟我們公司還沒有資本化，我們還來得及給外籍員工補(bǔ)償利益。現(xiàn)從我內(nèi)心來說，我不怕你多拿錢，你多拿錢，如果是該拿的，我心里太舒服了，因?yàn)槟銚屃颂嗉Z食；你拿得少，我也不高興，因?yàn)槟阖暙I(xiàn)小。

張順茂：我們的虛擬飽和配股現(xiàn)在全球都是標(biāo)準(zhǔn)是一樣的，建議飽和配股是否可按照不同的艱苦地區(qū)的程度來操作。

任正非：如果他又回來呢？

張順茂：還是要有條件，如果他在海外艱苦地區(qū)長(zhǎng)期工作。

任正非：長(zhǎng)到多久算長(zhǎng)呢？

張順茂：比如三、五年。

任正非：

三、五年就算長(zhǎng)了嗎，你還要活幾十年呢。

張順茂：我的意思是說要考慮一下是否愿意在艱苦地區(qū)工作。

任正非：那我們可以多漲獎(jiǎng)金。

胡厚崑：你這個(gè)問題其實(shí)我們?cè)缇鸵呀?jīng)解決了，我們?cè)谄D苦地區(qū)的崗位個(gè)人職級(jí)是有上浮的。

任正非：這次發(fā)生災(zāi)難的國(guó)家，有幾個(gè)員工是一次漲了二級(jí)，他的飽和配股就是按漲二級(jí)來配了，他實(shí)際上就漲了很多了。這件事我們以為會(huì)有負(fù)面效應(yīng)，會(huì)有壓力，在心聲社區(qū)測(cè)試一下，結(jié)果絕大多數(shù)都贊成，說明華為公司在文化上已經(jīng)開始前進(jìn)了。前些年員工在天涯上罵，罵老子不少干活憑什么不多拿錢啦，但現(xiàn)在大家都不怎么罵了。天涯網(wǎng)釋放了你的能量，你又回來好好干活了。我覺得這就正確了，你不干活為什么拿多錢，所以說現(xiàn)在文化正發(fā)生一些變化，在進(jìn)一步積極改變，有利于促進(jìn)公司的改革。所以今天的溝通，就是怕用僵化教條的條款把優(yōu)秀的奮斗者傷害了。希望各級(jí)主管部門要敢于為這些奮斗的員工申冤。

謝國(guó)輝：我想問關(guān)于產(chǎn)假的這個(gè)問題，我們片聯(lián)還有員工，09年生的小孩，10年她的考核是A，這些人我個(gè)人認(rèn)為也是奮斗者。

任正非：他休了多久假。

謝國(guó)輝：09年是休了超過2個(gè)月。

任正非：國(guó)家法律保護(hù)的是薪酬，法律上沒有說休很長(zhǎng)的假還有股票。休的假太多放棄股票，又沒有放棄薪酬。過一、二年又可以配了，你努力，職級(jí)還會(huì)上升，機(jī)會(huì)還在增多。但是如果她休二個(gè)月零幾天，這有什么關(guān)系呢，寫個(gè)承諾書，把多休的幾天扣回來，但是如果休得太多，去哪扣？公司的股票是一種虛擬分配方式，是勞動(dòng)的一種分配機(jī)制，必須干活才會(huì)有。

現(xiàn)在有些人請(qǐng)事假，反正工資我也不要了，就等著分紅，難道這就是華為的價(jià)值觀嗎？華為公司的股票是勞動(dòng)才會(huì)創(chuàng)造出價(jià)值的。我同情加了班沒有考勤記錄，這次又受打擊的人。一天到晚忙著干活，以前也不積極填寫表格，爭(zhēng)取自己的利益，我認(rèn)為這種人應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間保護(hù)自己的利益，把表格填了。

童國(guó)棟：兩年六十天的條款，執(zhí)行上有一個(gè)度的問題。發(fā)現(xiàn)有些同事確實(shí)是因?yàn)樵谄D苦地區(qū)或者在項(xiàng)目壓力比較大的情況下造成了身體疾病需要休假，而且大家都能看到他們績(jī)效很優(yōu)秀。這種情況下建議允許基層干部給公司寫個(gè)特殊說明作為例外事項(xiàng)處理。

任正非：我們授權(quán)人力資源委員會(huì)給他批準(zhǔn)，限定兩個(gè)月的休整時(shí)間，如果這個(gè)人確實(shí)太優(yōu)秀了，還要休長(zhǎng)一點(diǎn)假，批準(zhǔn)他出差但不給他報(bào)銷差旅費(fèi)。例如去紅海邊上出個(gè)差，回來后如果還是覺得身體不好，就再讓他自己掏錢去馬爾代夫出差。我們可以變相處理，不要老是沖突公司的政策。各個(gè)基層部門只要你們集體評(píng)議了，這些優(yōu)秀員工要進(jìn)行保護(hù)，因?yàn)檫@些人是我們的寶貴財(cái)富，但是不能因?yàn)閷?duì)這個(gè)人出一個(gè)特殊政策去普遍適應(yīng)所有人，到時(shí)候我們就又沒有辦法制約了。各級(jí)部門要敢于為這些人伸張。這些人曾經(jīng)有很大貢獻(xiàn)，因?yàn)楣ぷ髟蛏眢w累垮了，這類人不在此列。

童國(guó)棟：現(xiàn)在的分配都是一種事后分配制度，有沒有可能把這種激勵(lì)提前？ 任正非：我堅(jiān)決反對(duì)年終獎(jiǎng)的制度，年終獎(jiǎng)制度是最落后的制度，要強(qiáng)調(diào)過程獎(jiǎng)，及時(shí)獎(jiǎng)。比如應(yīng)有50%幅度的過程獎(jiǎng)在年終前發(fā)完，沒有發(fā)完的，到年終就不發(fā)了，不給你了。這樣逼各部門及時(shí)獎(jiǎng)。我們強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目獎(jiǎng)，過程獎(jiǎng)、及時(shí)獎(jiǎng)。

童國(guó)棟：我們?cè)趯?shí)際操作過程是不是可以一步步的走？

任正非：誰讓你一步步走，你走快一點(diǎn)，獎(jiǎng)金有多大了不起，不就是發(fā)錯(cuò)了，即便發(fā)錯(cuò)了也只有一次。股票發(fā)錯(cuò)了，就幾十年。獎(jiǎng)金不要看那么重。

孔凡生：在人才招聘中我們發(fā)現(xiàn)外界對(duì)我們奮斗者協(xié)議有些誤解，我們是否可以倡導(dǎo)一種以奮斗為榮的文化。前段時(shí)間申請(qǐng)了奮斗者，但不應(yīng)該所有的申請(qǐng)者都應(yīng)該被批準(zhǔn)，應(yīng)該有一定甄別。

任正非：那你認(rèn)為誰應(yīng)該被批準(zhǔn)，誰不應(yīng)該呢?你舉個(gè)例子。

孔凡生：只有在思想上認(rèn)同，并且在實(shí)踐中踐行的而且有成果的才能夠被批準(zhǔn)。不服從組織分配就應(yīng)該考慮能否成為奮斗者。

任正非：批準(zhǔn)成為奮斗者不一定能享受到什么東西。同意申請(qǐng)就是給你獻(xiàn)身機(jī)會(huì)，就是沖鋒在前，退守在后。批準(zhǔn)不批準(zhǔn)并不重要，不因?yàn)榕鷾?zhǔn)了就等于一定要享受權(quán)利，你有了這個(gè)門檻的條件，但不等于你就可以享受，還要看你的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。上戰(zhàn)場(chǎng)，新兵雖然尿了褲子，還是沖過去了，我認(rèn)為他也是英雄。批準(zhǔn)并不重要，重要是踐行。踐行是在每個(gè)階段看，你如何能知道他一輩子都能踐行呢？因?yàn)檫€有幾十年的長(zhǎng)度，但每個(gè)階段都有管理考核。

陳新志：目前12級(jí)及以下的員工主要是分布在交付體系，激勵(lì)方式主要以短期激勵(lì)為主，以工時(shí)制為基礎(chǔ)，算出來多少就發(fā)多少，我們已經(jīng)延續(xù)了很多年。在長(zhǎng)期激勵(lì)方面考慮的比較少，過去有10%的班組長(zhǎng)會(huì)有一些獎(jiǎng)勵(lì)配股，去年五百股和一千股，今年變成了三百股、五百股。

任正非：獎(jiǎng)勵(lì)配股不在此列（飽和配股）。獎(jiǎng)勵(lì)配股也要改革，原來的政策要做一些維護(hù)。不能因?yàn)槟昧宋灏俟桑头艞壖影噘M(fèi)，放棄很多收入，就吃虧了。為什么要讓干了活的吃虧呢，干活的人就應(yīng)該要拿好處，要打的是不干活的人。

陳新志：12級(jí)及以下也有維修工、測(cè)試工，是我們的骨干。

任正非：骨干就多給他一些獎(jiǎng)金就好了。不要加班工資他是不是收入會(huì)減少呢？加班就應(yīng)該拿加班的錢。我就不贊成義務(wù)這個(gè)詞，我認(rèn)為我們的價(jià)值觀，就是國(guó)家的價(jià)值觀，“各盡所能，按勞分配，多勞多得”。不勞就不得。但是不勞不得也是有局限性的。剛剛有人提到退休的員工就不拿分紅，他雖然現(xiàn)在不勞了，他也要得到啊，因?yàn)樗?jīng)奮斗過，你也會(huì)退休的呵。陳新志：目前十二級(jí)以下員工的加班費(fèi)占總收入的 40％～50％。

任正非：挺好的，他們滿意嗎？不滿意還要改革?？傃灾?，我們賺的錢都想分給大家，但問題是怎么分。怎么合理的分配，我們今年先討論奮斗者的分配問題，以后還會(huì)端到端的全流程打通，建立正確的分配體制。

胡賽雄：配股沒有周期限制的，我想這是很大一部分的惰怠產(chǎn)生的原因。為什么不給每次配股賦予時(shí)間周期呢？

任正非：這是下一步新班子要做的改革。我作為老班子犯了很多錯(cuò)誤，我今天來糾正這些錯(cuò)誤。我負(fù)責(zé)把我過去的錯(cuò)誤糾正了。

以前的配股由我簽字就行了，有些人多配了，有些人少配了。對(duì)于少配了的，我賠禮道歉。對(duì)于多配了的，希望你能理解我，你能不能自己減退一點(diǎn)，使得社會(huì)平和一點(diǎn)。過去二十年就是這樣的走過來的，永遠(yuǎn)都會(huì)有錯(cuò)誤。在我們體系、制度、方法不完善的時(shí)候，難免做了很多錯(cuò)的。

我們一步步的改，但不會(huì)激進(jìn)的全面改革，希望新制度推出來時(shí)，我們?cè)谧娜藥ь^踐行，使得公司有合理的分配機(jī)制。以奮斗者為本，就是你只分享你貢獻(xiàn)的一部分，你總要交一點(diǎn)出來，所以公司不管如何提高員工收入，是不會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的?，F(xiàn)在調(diào)整的過程中有難題，就怕我們左一陣子，右一陣子。出現(xiàn)這些問題希望通過溝通妥善合理解決。

李杰：我們?nèi)ツ旮懔巳肆Y源管理綱要價(jià)值模塊的討論，核心是對(duì)華為公司價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配的理解。今天我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)的工作中，要把對(duì)公司的導(dǎo)向的理解，落實(shí)到實(shí)際的操作過程中去。我們平常依靠公司的政策、文件去做，制定一些政策和文件來支撐我們對(duì)奮斗者回饋的保障，但我們的文件可能會(huì)比較僵化，不一定合理，因而在執(zhí)行中還要靠我們所有的管理者和人力資源工作者，通過對(duì)公司核心價(jià)值觀的理解，在實(shí)際工作中有一些靈活地處理方法，而不是僵化地執(zhí)行文件。同時(shí)，老板您提到的通過批準(zhǔn)因?yàn)楣ぷ鬟^度勞累而身體不好的奮斗者用出差的方式休養(yǎng)，這是不是太靈活了？

任正非：這些話我從來沒和任何一個(gè)人講過，只對(duì)胡厚崑一個(gè)人悄悄授了權(quán)，今天是讓你們逼出來的。在公司確定以奮斗者為本的時(shí)候，就要想到有人會(huì)累垮，我擔(dān)心我們以奮斗者為本的文化，沒有一個(gè)出口，員工會(huì)累壞的。因?yàn)樗幌敕艞壚?，于是拼呀拼呀，然后有一天彈簧被壓得過頭了，就彈不回來了，我覺得這會(huì)是個(gè)問題。這些在重大工作，重大項(xiàng)目，付出了超勞動(dòng)的人，如果有正確的考勤，他們會(huì)有足夠的假來換休的。

希望大家能理解，那些為了公司奮斗，傷害了身體健康的人要得到更多的關(guān)懷與幫助，任何人都會(huì)有那一天的。沒有一個(gè)人是鋼鐵巨人，能永遠(yuǎn)長(zhǎng)存。我們不能對(duì)過去的英雄關(guān)懷，我們就不能有英雄輩出。但對(duì)英雄的關(guān)懷，不等于我當(dāng)了英雄，我就可以惰怠了。

我們認(rèn)為這個(gè)人身體不好了，是因?yàn)閵^斗形成的，不是生理疾病形成的，那么部門要有一個(gè)合理的處理措施。不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了嗎，把錢看得那么重干啥。

如果說是奮斗的人，我們要保護(hù)。這個(gè)我們只給人力資源委員會(huì)授權(quán)，但人力委員會(huì)的眼睛可能看不清楚那么多，現(xiàn)在大家來看這個(gè)問題。有人確實(shí)是這樣子了，我們要多多保護(hù)。不要有些人得了多次瘧疾了，我們都不關(guān)心。

李杰：如果碰到確實(shí)有一部分是奮斗者員工，或者長(zhǎng)期在勞累的崗位上需要進(jìn)行調(diào)整，我們能不能考慮不通過休假、出差等，我們能不能授權(quán)給一線的團(tuán)隊(duì)，在一定的范圍內(nèi)給予調(diào)整的機(jī)會(huì)。由一線的團(tuán)隊(duì)靈活地根據(jù)一定的原則來把握，來處理這個(gè)矛盾。這是我的一個(gè)建議，解決一線有一些員工很勞累的問題。

任正非：我不是強(qiáng)調(diào)一線員工，一線員工我們管理者要合理地分配工作量。我是強(qiáng)調(diào)我們的骨干員工，強(qiáng)調(diào)的是高層管理者，那么多年奮斗積累了很多疾病這個(gè)問題。一線員工要適可而止，沒有叫你成天踩地雷，你見著地雷為什么不繞著走，為什么要踏著地雷往前走呢。

我覺得這還是我們管理者的管理水平問題，為什么要逼著員工踩著地雷走啊。我沒有講一線，大家要搞清楚啊，我講的還是骨干員工啊。因?yàn)橹挥泄歉蓡T工長(zhǎng)期沖鋒，時(shí)間太長(zhǎng)，彈簧壓縮的時(shí)間太長(zhǎng)，恢復(fù)不了彈力了，這個(gè)授權(quán)人力資源委員會(huì)。一線員工剛剛開始沖鋒，怎么可能就積勞成疾呢。我是發(fā)自內(nèi)心講的，我們?cè)诒浦w人奮斗的時(shí)候，我們要保護(hù)一部分奮斗者，他們不至于會(huì)被傷害掉。

徐赤：公司的老員工很多，對(duì)老員工配股配得多一點(diǎn)，建議老員工適當(dāng)降一點(diǎn)股份，這樣的話對(duì)努力奮斗的、績(jī)效優(yōu)秀的新員工是一種激勵(lì)。

任正非：但得他自愿。我告訴你們一個(gè)消息，董事長(zhǎng)孫總今年就帶頭減持了她的股票，去年還有好多優(yōu)秀骨干自動(dòng)寫申請(qǐng)將股票減持下來，而且還降得不少啊，有些人自愿降了一半啊，人力資源委員會(huì)都已經(jīng)批準(zhǔn)了。明年隊(duì)列清楚后，我也會(huì)減掉一部分股份，使隊(duì)列更加合理。所以，要看到高層干部里的覺悟還是很高的，是能夠理解公司的。華為需要這種自我犧牲精神，如果這能形成一種機(jī)制，老員工能在自己沖不動(dòng)的時(shí)候，為了公司的可持續(xù)發(fā)展而主動(dòng)申請(qǐng)將自己的股票降下來，分配給更多的、優(yōu)秀的、有沖勁的員工，華為將會(huì)長(zhǎng)勝不衰。

提問：上調(diào)飽和配股線，是否適用績(jī)效優(yōu)秀的老奮斗者，但老奮斗者早就超過飽和線了。任正非：這次調(diào)整飽和線的目的，主要還是對(duì)那些在崗的奮斗者起著很大的作用。所以，對(duì)剛才提出的這個(gè)問題，我覺得不要擔(dān)憂，我們是反復(fù)研究過這個(gè)飽和線應(yīng)該是怎么做的。

陳海燕：我們真正激勵(lì)奮斗是指有貢獻(xiàn)的奮斗，是否不只看工作時(shí)間，還要看工作產(chǎn)出的績(jī)效。我們是否應(yīng)該鼓勵(lì)大家在同樣的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造高績(jī)效。

任正非：我們說貢獻(xiàn)，沒有說時(shí)間。如果你的貢獻(xiàn)是一定程度的，但你用時(shí)間來乘呢，積分也會(huì)很高，但有些人短期也能輸出很高的積分。所以關(guān)于貢獻(xiàn)的問題，不能看工作時(shí)間，主要看工作產(chǎn)出效率，這個(gè)在原則上是一致的。

胡厚崑：我們應(yīng)該對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，目前我們的薪酬結(jié)構(gòu)中，短的部分太短，長(zhǎng)的部分太長(zhǎng)，長(zhǎng)的比率太高，短的針對(duì)性不夠強(qiáng)，未來的結(jié)構(gòu)會(huì)變化，依然會(huì)有長(zhǎng)期的那部分，但那部分的比例會(huì)減少。我們會(huì)在長(zhǎng)、短期之間增加中期激勵(lì)，它是一個(gè)有限期的中期的激勵(lì)，這個(gè)激勵(lì)與員工所承擔(dān)的崗位責(zé)任及未來持續(xù)貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，同時(shí)我們還會(huì)對(duì)所有的獎(jiǎng)勵(lì)建立回溯機(jī)制，以防止可能的短期利益導(dǎo)向和不恰當(dāng)?shù)膫€(gè)人行為對(duì)公司利益造成影響。

任正非：因?yàn)檫@是未來一個(gè)改革，這個(gè)改革還要充分討論，大家不要著急，今年的問題怎么解決法，你們還有什么問題我們要攤開來說，我認(rèn)為人力資源管理部要建立受理部門，受理大家對(duì)這個(gè)問題的投訴，特別是優(yōu)秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護(hù)優(yōu)秀員工才會(huì)有希望。什么都影響，以后怎么能有英雄輩出呢！華為公司這次不能正確的對(duì)待我們優(yōu)秀的奮斗者，以后誰會(huì)奮斗呢，所以我今天給大家講，反對(duì)這些官僚主義，目的是要為真正奮斗員工的一個(gè)甄別，所以說在這次執(zhí)行過程中不要偏頗。

鄒志磊：我再提個(gè)很細(xì)節(jié)的問題，每年股票分紅、漲薪、獎(jiǎng)金等，我們?cè)趯?shí)際過程中遇到很多問題，越是一線的主管對(duì)員工的了解越多，但是有時(shí)包括分獎(jiǎng)金也好，是不是每年留點(diǎn)余度，讓一線的主管有點(diǎn)權(quán)力。

任正非：不是留點(diǎn)余度，而是額度全都給你們了，你官僚?，F(xiàn)在工資包、獎(jiǎng)金包全發(fā)下去了，你們工資不敢漲，獎(jiǎng)金不敢發(fā)，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發(fā)下去了，下面不敢漲工資，股票包發(fā)下去了下面不敢評(píng)，然后獎(jiǎng)金包發(fā)下去了，你們不敢評(píng)，你們不敢動(dòng)，你不敢動(dòng)不是我的問題。小九九，大九九全都給你了。你要好好用好你的權(quán)力，我認(rèn)為基層主管是最了解基層員工，但基層主管也有局限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強(qiáng)局限性及全面性的改進(jìn)。當(dāng)然你們亂用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作為的員工，其實(shí)就是你們大家養(yǎng)著他。

鄒志磊：我想說的意思就是比如說一線員工我今年所做的所有業(yè)績(jī)，但有可能明年、后年我才能看出來，所以要有一個(gè)糾錯(cuò)機(jī)制。我舉個(gè)例子，比如前任代表到最后肯定把所有獎(jiǎng)金都分完，結(jié)果到第二年合同都虧了，又要倒扣，后一任代表就虧了。

任正非：那地區(qū)部總裁就有問題了。地區(qū)部分光了，那片總有問題了。還是有追溯的，片總來追溯你。

張曉清：獎(jiǎng)金分配同工不同酬的問題。

任正非：我認(rèn)為機(jī)關(guān)員工應(yīng)該叫作職員。職員就不應(yīng)該拿那么高的工資和獎(jiǎng)金。因?yàn)槟阍陲L(fēng)雨無阻的地方好好的生活。財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員不是兩張皮，財(cái)務(wù)人員要對(duì)業(yè)務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。我們強(qiáng)調(diào)CFO一定要像CFO，一定要對(duì)計(jì)劃、預(yù)算，核算、績(jī)效和擴(kuò)張都擔(dān)負(fù)起責(zé)任來，否則就不叫CFO。我是積極主張財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員在利益上捆在一起，共同發(fā)展的。但是我認(rèn)為CFO應(yīng)該歸屬中央平臺(tái)，要有制約的機(jī)制，至少會(huì)有幾個(gè)人是歸平臺(tái)管理的，這樣才會(huì)使得業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，在很多機(jī)制上共同擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)，在擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)中要提出有效的增長(zhǎng)和利益的增長(zhǎng)，我是支持的這個(gè)問題。包括行政系統(tǒng)的改革。行政系統(tǒng)也提出這個(gè)問題來。但基層的財(cái)務(wù)人員，可以先從獎(jiǎng)金跟地區(qū)走開始。

郭總：提到共同發(fā)展，國(guó)企里關(guān)于財(cái)務(wù)總監(jiān)有個(gè)解決方案，我們需要借鑒這個(gè)解決方案。國(guó)企的財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資是上級(jí)給的，獎(jiǎng)金跟服務(wù)的部門相結(jié)合的。我們?cè)诮鉀Q方案上避免一刀切的，既要承擔(dān)一些服務(wù)職責(zé)，對(duì)于工作單元的績(jī)效也應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。對(duì)未來我主張對(duì)于CFO、財(cái)務(wù)骨干也建議采用類似的解決方案。

胡厚崑：今天討論了很多問題，我們這些問題有涉及到政策的、理念的、也有操作執(zhí)行層面的，這提示了我們，公司在人力資源領(lǐng)域價(jià)值觀、理念、政策和執(zhí)行這幾個(gè)層面的東西，需要有很好的方式做透徹的內(nèi)部溝通。尤其是在各級(jí)管理層中的溝通，如果不能達(dá)成共識(shí)，不能清晰理解，往下執(zhí)行時(shí)就會(huì)出現(xiàn)問題。我們的很多政策下到基層后，跟我們?cè)跁?huì)議室里想的、說的已經(jīng)完全不一樣，不是說內(nèi)容不一樣，而是說對(duì)其精神的理解已經(jīng)出現(xiàn)了偏差。我們的一個(gè) HR專家發(fā)郵件告訴，他找了兩百多人做了抽樣調(diào)查，調(diào)查他們對(duì)我們的價(jià)值觀是如何理解的，其中只有12%的能準(zhǔn)確描述出我們的價(jià)值觀，這提醒我們，我們的價(jià)值觀、政策不在于我們今天在這里說了些什么，而是在于對(duì)一線的工程師、銷售經(jīng)理、財(cái)經(jīng)經(jīng)理，他看到的是什么。我希望把今天的溝通會(huì)作為一個(gè)開始，今后定期召開這樣的溝通會(huì)，用這樣的機(jī)制，層層達(dá)成共識(shí)。

任正非：其實(shí)我講的總的一個(gè)目的，大家認(rèn)為誰是奮斗者就請(qǐng)你們多保護(hù)，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，你們做不了主的時(shí)候，你們可以呈報(bào)。要敢于在待遇上拉開差距，讓優(yōu)秀員工多拿錢，股票多配一些。我們的改革中不能左一會(huì)，右一會(huì)，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實(shí)最被傷害的人，一定是最優(yōu)秀的人。為什么呢，他們一定有非常多的缺點(diǎn)，但是他們也有非常多的優(yōu)點(diǎn)。我們不能教條主義做。什么叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認(rèn)為這個(gè)社會(huì)，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻(xiàn)的人，這一點(diǎn)我們要在干部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認(rèn)為我們不需要完人。

我為什么對(duì)360度調(diào)查提出意見呢，我認(rèn)為不是你的調(diào)查方法有問題，是你的評(píng)價(jià)和分析方法有問題。360度調(diào)查是尋找每一個(gè)人的成績(jī)，每一個(gè)人的貢獻(xiàn)，當(dāng)然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點(diǎn)，尋找問題的。360度調(diào)查是調(diào)查他的成績(jī)的，看看他哪個(gè)地方最優(yōu)秀，如果有缺點(diǎn)的話，看看這個(gè)缺點(diǎn)的權(quán)重有多少，這個(gè)缺點(diǎn)有多少人反映，看看這個(gè)人是不是能改進(jìn)。而不是說我抓住一個(gè)缺點(diǎn)我們就成功了，我們用這種形而上學(xué)的方法，最終會(huì)摧毀這個(gè)公司的。

這一次公司提高配股線是非常非常重要的戰(zhàn)略，我們公司是經(jīng)過了一年高層的研究，才拿出這個(gè)方案來的，這戰(zhàn)略最重要的問題就是不能傷害了優(yōu)秀的奮斗者，甚至那些調(diào)皮搗蛋不聽話的奮斗者，但是他們有貢獻(xiàn)。他有時(shí)候不加班，但他績(jī)效很好，說明他潛力大，應(yīng)該多給他加擔(dān)子，而不是打擊他。如何不要傷害優(yōu)秀的奮斗者，是重要的戰(zhàn)略，這次戰(zhàn)略如果形而上學(xué)，就把我們公司的價(jià)值觀全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那么一條，開始講的題目和我最后的結(jié)尾是一致的。要在公司人力資源管理理念、導(dǎo)向和指導(dǎo)下，基于現(xiàn)行政策，實(shí)事求是、非?？陀^地執(zhí)行，切實(shí)保障對(duì)奮斗者的識(shí)別和回饋，并通過這樣靈活的執(zhí)行，不斷優(yōu)化我們的政策。

我今天想講的就是這一點(diǎn)，謝謝大家今天浪費(fèi)了這么多時(shí)間，謝謝大家我這么尖銳和大家溝通，大家都沒有對(duì)我生氣，我對(duì)發(fā)言者表示尊敬，我喜歡積極發(fā)言的人，甚至反對(duì)我發(fā)言的人。不發(fā)言的有點(diǎn)投機(jī)，這種人往往會(huì)多得好處，不然為什么一言不發(fā)呢？

第二篇：華為公司薪酬處理

華為公司薪酬處理

開春三月，正是許多公司為即將進(jìn)入一個(gè)新的財(cái)政精心制定薪酬策略的時(shí)候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場(chǎng)又將面臨著什么樣的問題？曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國(guó)先生做了具體的剖析。

1、要讓薪酬成為可知因素

制定薪酬體系首先要著眼與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國(guó)認(rèn)為，薪酬設(shè)計(jì)關(guān)鍵是要達(dá)到兩個(gè)核心目的：一個(gè)是效率，一個(gè)是價(jià)值，從而通過薪酬設(shè)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個(gè)意義上講，薪酬設(shè)計(jì)將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)，起著戰(zhàn)略性意義。因此要從企業(yè)自身的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)層面來考慮企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，并衡量各自的價(jià)值。對(duì)于人心渙散的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)體系上應(yīng)該如何著手呢？張建國(guó)先生提出了這樣一個(gè)案例：

“就拿我做的一個(gè)珠海的案例來說吧，根據(jù)了解，這個(gè)公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎(jiǎng)金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對(duì)薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？

“這說明了一個(gè)什么？這是因?yàn)殡m然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個(gè)未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少，但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動(dòng)性和滿足員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識(shí)，在員工的眼里，年底的那份獎(jiǎng)金是不可知的，這也就與他的個(gè)人能力或者是績(jī)效考核方面無法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。

除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級(jí)制度？對(duì)此，張建國(guó)談到了這樣一個(gè)情況，在一些企業(yè)中，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入等量化進(jìn)他們的工資報(bào)表中，但是到了管理層人員，因?yàn)檫@樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資表中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層出乎意料地離開，也就是說，你沒有提拔他的時(shí)候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。

結(jié)合在華為、聯(lián)想和TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗(yàn)，張建國(guó)表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這種類型的企業(yè)應(yīng)該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下，方可制定出嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說明書，并在確定的企業(yè)核心價(jià)值觀層面上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，從而建立一個(gè)嚴(yán)密的自上而下的行政管理系統(tǒng)。

2、構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競(jìng)爭(zhēng)的薪酬體系

所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。公平是相對(duì)的，而不公平是絕對(duì)的。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測(cè)量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因此在關(guān)注內(nèi)部公平的同時(shí)，也要關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)。

而外部的競(jìng)爭(zhēng)力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進(jìn)行分析，具體的評(píng)價(jià)標(biāo)

準(zhǔn)是：首先看是否能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，其次看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組織成長(zhǎng)。在這個(gè)基礎(chǔ)上確定了以市場(chǎng)、責(zé)任、行為、績(jī)效為一體的四大要素薪酬評(píng)價(jià)體系之后，這種外部競(jìng)爭(zhēng)力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。

張建國(guó)認(rèn)為，一般來說，報(bào)酬的評(píng)價(jià)有以下四種不同的形式：股金、工資、獎(jiǎng)金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎(jiǎng)金占10%，無股金；專業(yè)人員為基本工資占60%，獎(jiǎng)金占25%，股金占15%；中層經(jīng)理為基本工資占50%，獎(jiǎng)金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎(jiǎng)金占20%，股金占40%。通過實(shí)踐證明，如果合理的運(yùn)用這種分形式，效果會(huì)是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵(lì)了剛進(jìn)入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設(shè)計(jì)就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢(shì)完成人力資源管理的核心任務(wù)。

3、華為的薪酬體系模型

結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源的經(jīng)驗(yàn)，張建國(guó)具體地從華為的薪酬模型來分析這個(gè)企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一。在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向；第二，明確職位評(píng)估原則；第三，確定職位評(píng)估方法；第四，評(píng)估職位等級(jí)。當(dāng)然，確定了這些評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)之后，還要有詳細(xì)、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。

譬如在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個(gè)時(shí)候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效都熟悉，那么，這個(gè)時(shí)候老板怎么去簽字呢？（事實(shí)上，一般小企業(yè)幾十個(gè)人，作為老板來講，還可能對(duì)每一個(gè)人了解得很清楚，但對(duì)于大企業(yè)來講這是不可能的），于是，就要求我們拿出一個(gè)薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)小組，三個(gè)月內(nèi)開了十幾次會(huì)，每次都吵架，每次都無所得。

但這些吵架也得出了一個(gè)很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架時(shí)，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評(píng)估法。即：知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級(jí)，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。

張建國(guó)認(rèn)為，一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動(dòng)態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)好的薪酬體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而這個(gè)體系也能隨著企業(yè)的發(fā)展而成長(zhǎng)，因此，聯(lián)想集團(tuán)就出現(xiàn)了他的“木屋理論”，而華為集團(tuán)也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績(jī)效考核（用）、報(bào)酬認(rèn)可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散、雨打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。

企業(yè)薪酬管理的基本原則

實(shí)際上薪酬管理的原則是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)。它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為了對(duì)員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工在什么方面有提高時(shí)才能獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認(rèn)為進(jìn)行有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：

1、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則

支付符合勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業(yè)對(duì)人才失去吸引力。

2、對(duì)內(nèi)具有公正性原則

支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致，否則會(huì)影響員工的工作積極性。薪酬的設(shè)定應(yīng)該對(duì)崗不對(duì)人。無論男女老少在同一崗位上工作都應(yīng)當(dāng)享受同等的薪酬。它的前提是每個(gè)員工都是按照崗位說明書經(jīng)過嚴(yán)格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。

3、對(duì)員工具有激勵(lì)性原則

適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)付薪，并且適當(dāng)拉開薪酬差距，使不同業(yè)績(jī)的員工能在心理上覺察到差距，并產(chǎn)生激勵(lì)作用：使業(yè)績(jī)好的員工認(rèn)為得到了鼓勵(lì)，業(yè)績(jī)差的員工認(rèn)為值得去改進(jìn)績(jī)效，已獲得更好回報(bào)。

4、對(duì)成本具有控制性原則

在實(shí)現(xiàn)前面三個(gè)基本原則的前提下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自己的財(cái)務(wù)實(shí)力和實(shí)際的支付能力，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)人工成本進(jìn)行必要的控制。

一般來說，在企業(yè)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率以及經(jīng)濟(jì)效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準(zhǔn)則，才能有效地實(shí)施薪酬管理。

企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的基本要求

設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下7個(gè)方面的基本要求：（1）體現(xiàn)保障、激勵(lì)和調(diào)節(jié)三大職能；（2）體現(xiàn)勞動(dòng)的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動(dòng)形態(tài)和凝固形態(tài)；（3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責(zé)任、強(qiáng)度和條件（環(huán)境）；（4）建立勞動(dòng)力市場(chǎng)的決定機(jī)制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關(guān)系；（6）確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)人工成本進(jìn)行有效的控制；（7）構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如機(jī)動(dòng)靈活的用工系統(tǒng)，嚴(yán)格有效的績(jī)效考核系統(tǒng)，學(xué)以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)，動(dòng)靜結(jié)合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。

衡量薪酬制度的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)

檢測(cè)一個(gè)組織的薪酬制度是否科學(xué)、合理和有效，可以采用以下三項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）員工的認(rèn)同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90%以上員工能夠接受。（2）員工的感知度。明確簡(jiǎn)化的原則，一分鐘可以講清楚、說明白。（3）員工的滿足度。等價(jià)交換的原則，及時(shí)支付兌現(xiàn)員工報(bào)酬。

對(duì)于員工的功能

（1）保障功能。勞動(dòng)者通過付出勞動(dòng)換取薪酬，以滿足個(gè)人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。

（2）

（3）

它對(duì)勞動(dòng)者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。同時(shí)，薪酬還會(huì)滿足員工在娛樂、教育、自我開發(fā)等方面的發(fā)展需要。對(duì)員工及其家庭的生活狀態(tài)以及生活方式會(huì)產(chǎn)生非常大的影響。

激勵(lì)功能。從心理學(xué)的角度，薪酬可以看作是員工和企業(yè)之間的一種心理契約，它對(duì)員工的工作態(tài)度、工作行為以及工作績(jī)效都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會(huì)產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工忠誠(chéng)度下降等不良的后果。

價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能。薪酬是員工工作業(yè)績(jī)的顯示器，合理的薪酬是對(duì)工作能力和水平的承認(rèn)。薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內(nèi)部的地位與層次，從而成為對(duì)員工的個(gè)人價(jià)值和成功進(jìn)行識(shí)別的一種信號(hào)。此外，合理的薪酬還增強(qiáng)了員工對(duì)組織的信任感

第三篇：華為薪酬現(xiàn)狀分析

華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

小組成員：趙劍峰、肖俊東、徐綿旺、呂佳佳

2016/12/19

華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

目錄

1.薪酬設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想

1.1分析宏觀環(huán)境 1.2公平原則 1.3合理原則 1.4認(rèn)可原則

2.薪酬制度

2.1目的 2.2適用范圍 2.3內(nèi)容 2.4工資構(gòu)成 2.5支付方式 2.6薪酬保密

3.薪酬戰(zhàn)略

3.1表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 3.2支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 3.3擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略

4.與類似企業(yè)對(duì)比分析

4.1聯(lián)想薪酬構(gòu)成、工資等級(jí) 4.2華為薪酬制度建議

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華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

1．薪酬設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想

華為的薪酬制度制定的依據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價(jià)值（對(duì)企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等要素）及員工本身專業(yè)知識(shí)掌握、工作能力、職業(yè)技能、職業(yè)生涯發(fā)展等因素制定的。也是本著公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法的原則制定。1.1分析宏觀環(huán)境

任何企業(yè)都是在社會(huì)環(huán)境中生存與發(fā)展的，因此任何企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)都不得不考慮宏觀環(huán)境的變化。企業(yè)自身的薪酬設(shè)計(jì)必須符合整體社會(huì)的水平。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過低有可能導(dǎo)致 人才外流，企業(yè)得不到適合自己的人才，沒有人才企業(yè)將無法發(fā)展。因此企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬必須有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證企業(yè)能夠吸引到合適的人才去促進(jìn)發(fā)展。1.2.公平原則

公平可分為外部公平和內(nèi)部公平。外部公平是指企業(yè)制定的薪酬與外部同等條件下的企業(yè)所制定的薪酬差別不大，從而使員工感知到公平感，內(nèi)部公平是指企業(yè)內(nèi)部員工貢獻(xiàn)水平與 薪資水平成正比。多勞多得。從而使員工能夠感知到內(nèi)外部公平感，增加員工績(jī)效水平。1.3.合理原則

企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬必然要考慮合理原則，既不可太低又不宜過高。合理的原則也包括設(shè)計(jì)薪酬時(shí)所選擇的薪酬方式要合理。如銷售崗位的薪酬設(shè)計(jì)必然要考慮到績(jī)效水平，這樣可以刺激員工的積極性。以華為公司為例，華為設(shè)計(jì)薪酬比較復(fù)雜，不同崗位都有所考慮，且華為薪酬的組成部分較多，除基本薪資外，華為薪酬還包括獎(jiǎng)金及各種福利。其中華為獨(dú)有的薪酬設(shè)計(jì)就是股權(quán)激勵(lì)，華為會(huì)給與員工一定比例的股票期權(quán)，從而使員工與企業(yè)結(jié)合為一體，這樣的合理化安排可以最大可能的調(diào)動(dòng)員工的積極性。1.4.認(rèn)可原則

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)能否得到員工的認(rèn)可至關(guān)重要。認(rèn)可不僅包括結(jié)果的認(rèn)可，同時(shí)也包括薪酬設(shè)計(jì)的程序性和互動(dòng)性的認(rèn)可。薪酬設(shè)計(jì)的程序性的公平性，可由員工是否參與到薪酬設(shè)計(jì) 并發(fā)揮自己的想法來分析，通常員工參與設(shè)計(jì)并提出看法可增強(qiáng)員工對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的認(rèn)可度。并能體會(huì)到薪酬設(shè)計(jì)的公平感。

2.薪酬制度

2.1 目的:提供公平的待遇、均等的機(jī)會(huì)，促進(jìn)公司及員工的發(fā)展與成長(zhǎng)。2.2適用范圍：適用于公司所有員工

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華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

2.3 內(nèi)容

2.3.0新雇傭的員工、公司通過考查本人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、等綜合資歷和所擔(dān)任的職務(wù)，確定其薪級(jí)。試用期結(jié)束后，公司將根據(jù)其本人的實(shí)際表現(xiàn)，決定是否調(diào)整其薪級(jí)。并且在員工勞動(dòng)合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時(shí)調(diào)整（高、低）員工的薪級(jí)。

2.3.1根據(jù)公司政策，工資每年7月調(diào)整一次。

2.3.2因國(guó)家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其它原因時(shí)，公司可對(duì)工資做臨時(shí)調(diào)整。2.4工資構(gòu)成：

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補(bǔ)貼、月獎(jiǎng)金、半年獎(jiǎng)、加班費(fèi)、其它收入等。月獎(jiǎng)金: 本月對(duì)員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定的表彰方式 半年獎(jiǎng)：半年獎(jiǎng)是對(duì)員工半年時(shí)間工作業(yè)績(jī)的表彰方式。計(jì)算公式如下：（月工資×工作時(shí)間比例×工作表現(xiàn)比例）

工作時(shí)間比例：以六個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，至獎(jiǎng)金發(fā)放日滿六個(gè)月工作時(shí)間比例為1.加班費(fèi)計(jì)算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元補(bǔ)助

休息日:加班工資=(基本工資＋補(bǔ)貼)/22*200%*加班時(shí)間(天)節(jié)假日:加班工資=(基本工資＋補(bǔ)貼)/22*300%*加班時(shí)間(天)2.4.1員工缺勤、曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。2.4.2新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下公式計(jì)算:（實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額 2.5 支付方式：

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計(jì)算（考勤計(jì)算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計(jì)入的加班，將與次月工資一起發(fā)放 工資正常支付日為次月3日、10日 2.5.1 中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時(shí),未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。

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華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

2.5.2根據(jù)國(guó)家以及公司有關(guān)規(guī)定，以下費(fèi)用從每月工資中扣除 1.個(gè)人所得稅

2.社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)（養(yǎng)老、失業(yè)、大并住房公積金）中個(gè)人負(fù)擔(dān)的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會(huì)保險(xiǎn),員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項(xiàng)保險(xiǎn) 3.個(gè)人負(fù)擔(dān)的工會(huì)會(huì)費(fèi)

4.應(yīng)由個(gè)人負(fù)擔(dān)但公司已預(yù)支的費(fèi)用

5.其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）6.其他個(gè)人應(yīng)負(fù)擔(dān)部分 2.6.薪酬保密

2.6.1公司實(shí)行薪金保密制度。

2.6.2除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴(yán)重者將受到開除的處分。

3.薪酬戰(zhàn)略

3.1表現(xiàn)組織戰(zhàn)略

在技術(shù)、創(chuàng)新以及對(duì)客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，在占領(lǐng)并鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)之后，向國(guó)際發(fā)達(dá)市場(chǎng)進(jìn)軍，擠占國(guó)際電信設(shè)備傳統(tǒng)巨頭的市場(chǎng)份額。該戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是知識(shí)，從這個(gè)理念出發(fā)，體現(xiàn)出以人才為本的發(fā)展原則。3.1.2反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀

應(yīng)對(duì)華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化，高于市場(chǎng)的有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬無疑是助推次文化的源動(dòng)力，相應(yīng)的，愿意在這種企業(yè)文化下通過艱苦奮斗換來高薪酬的華為人，以此作為自己的價(jià)值觀。3.3支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

以技術(shù)換市場(chǎng)，最終開拓國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)是華為的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，重視培養(yǎng)國(guó) 際型技術(shù)人才和營(yíng)銷人才是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式的最根本保證。具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬機(jī)制才能 對(duì)人才產(chǎn)生吸引力和達(dá)到留任的目的。3.4擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理實(shí)踐的目標(biāo)，一是為企業(yè)打造一個(gè)具備出色能力素養(yǎng)、對(duì)組織有承諾和團(tuán)隊(duì)精神的工作隊(duì)伍；二是在公司內(nèi)部營(yíng)造自動(dòng)自發(fā)，自律自控和有益于培養(yǎng)杰出人才的氛圍和機(jī)制。從而使得企業(yè)可以迅速發(fā)展，高效運(yùn)營(yíng)。公平、公正及公開是三大基本準(zhǔn)則。

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華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

3.4.1適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力

優(yōu)質(zhì)的人才是當(dāng)代企業(yè)存亡的決定性的因素，為了能夠招聘并且留住人才，靈活高效薪酬策略是關(guān)鍵。華為采用的“高薪+持股+培訓(xùn)”的薪酬機(jī)制無疑會(huì)受到眾多人才的青睞。3.4.2法律的約束

在國(guó)家法律準(zhǔn)繩的要求下，華為設(shè)計(jì)的薪酬策略除了會(huì)按照相關(guān)規(guī)定幫員工繳納最基本的社?；鸷宛B(yǎng)老保險(xiǎn)金，給予節(jié)假日的休假，以保證員工能夠享受到國(guó)家的法定福利，還會(huì)依據(jù)工作態(tài)度的績(jī)效考評(píng)結(jié)果和貢獻(xiàn)大小，公司高層管理者和高級(jí)專業(yè)人士在待遇方面與一般雇員采取差別對(duì)待，高層領(lǐng)導(dǎo)和高級(jí)專家除基本21第四章華為公司的薪酬管理現(xiàn)狀醫(yī)療保障外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。4.工資構(gòu)成 1.基本工資

為確定員工的基本工資，聯(lián)想采用了以下步驟： 1.1導(dǎo)入市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)

薪酬設(shè)計(jì)的起點(diǎn)是市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)。聯(lián)想有個(gè)薪酬管理系統(tǒng)，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)第一步就是將不同來源的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)導(dǎo)入該系統(tǒng)。對(duì)于每個(gè)國(guó)家每個(gè)職位，都可以從這些數(shù)據(jù)中查看標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)的平均付薪水平。1.2劃分付薪分組

接著，聯(lián)想會(huì)根據(jù)付薪的水平進(jìn)行分類，分成不同的付薪的分組。再根據(jù)每一個(gè)組，每一個(gè)付薪的分位值進(jìn)行平滑，確定范圍和位置。1.3落回員工身上

最后一步，就是落回員工身上，聯(lián)想會(huì)分析員工在個(gè)人薪酬中所處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯(cuò)了。2.獎(jiǎng)金

2.1聯(lián)想會(huì)嚴(yán)格根據(jù)業(yè)績(jī)情況，做出獎(jiǎng)金的發(fā)放。獎(jiǎng)金的分配，可以分為兩個(gè)部分：根據(jù)業(yè)績(jī)，公司確定各部門的獎(jiǎng)金包;各部門制定自己的獎(jiǎng)金分配方案，自主分配該獎(jiǎng)金包。而員工的獎(jiǎng)金，主要由部門和個(gè)人的業(yè)績(jī)共同決定。

2.2而在考核各部門的業(yè)績(jī)時(shí)，聯(lián)想會(huì)根據(jù)兩類指標(biāo)：一是短期績(jī)效指標(biāo)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如銷售額、利潤(rùn)等。二是戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子，比如新產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場(chǎng)的拓展情況等。

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華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

3.股票期權(quán)

為了長(zhǎng)期激勵(lì)員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯(lián)想對(duì)滿足條件的員工提供了股票期權(quán)。4.2華為薪酬建議

1.薪酬結(jié)構(gòu)待改善。華為已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)的成熟發(fā)展期，企業(yè)成長(zhǎng)速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關(guān)注績(jī)效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。2.華為主要注重外在的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度、工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵(lì)不足。對(duì)此，華為應(yīng)盡量減少員工流失，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)于各類風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測(cè)和解決方案。更多的注重薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)及增加福利。

3.薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證！同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚唬?/p>

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華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

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華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

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第四篇：華為薪酬福利制度優(yōu)缺點(diǎn)

華為薪酬福利制度

華為員工按生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)銷售和客戶服務(wù)劃分四個(gè)體系，其中，研發(fā)和市場(chǎng)銷售體系的薪金水平明顯高過生產(chǎn)和客戶服務(wù)體系。剛畢業(yè)的本科生進(jìn)入華為的起薪標(biāo)準(zhǔn)為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區(qū)別隨著工作年限加長(zhǎng)而越來越小，達(dá)到一定工作年限之后，主要看的是工作業(yè)績(jī)和能力。

華為的員工薪水級(jí)別分為10級(jí)，不同級(jí)別的員工工資不同。華為依據(jù)貢獻(xiàn)定級(jí)別，依據(jù)級(jí)別定薪水。并且員工可以持有企業(yè)股權(quán)。這種模式能為企業(yè)最大限度的留住人才。而且華為規(guī)定，員工持有股票可以分享企業(yè)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)所帶來的盈利。

優(yōu)點(diǎn)：

1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。

2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)行內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，但是華為通過與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場(chǎng)的激情，分享著企業(yè)未來的成功。缺點(diǎn)：

1、薪酬的不均衡，對(duì)內(nèi)缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時(shí)，個(gè)人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個(gè)樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

2、績(jī)效薪酬與業(yè)績(jī)脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1、績(jī)效薪酬差距過小，反映不出個(gè)人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。

2、獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)薪酬成為一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級(jí)和年資，浮而不動(dòng)，使獎(jiǎng)金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義，沒有充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長(zhǎng)期效益的受損也就理所當(dāng)然。

3、考核制度不合理

公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核。

1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)、過于復(fù)雜不能被測(cè)量等；

2）考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)、近因效應(yīng)；

3）考核后沒有及時(shí)的溝通與反饋，對(duì)員工工作中的成績(jī)和失誤沒有給予及時(shí)地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿； 解決辦法：

1、結(jié)合薪酬調(diào)查，建立并規(guī)范職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。崗位評(píng)價(jià)過程的需要注意的問題：（1）職位評(píng)價(jià)應(yīng)立足于崗位，職位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動(dòng)的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠?jī)r(jià)值定待遇；（2）要對(duì)職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑。（3）應(yīng)盡量使評(píng)價(jià)過程透明，可引入評(píng)價(jià)委員會(huì)，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論。

2、建立健全績(jī)效考核體系，確?？?jī)效薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤

制定一個(gè)完善的績(jī)效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績(jī)效考核體系就要保證其公平、有效。這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：(1)能精確的測(cè)量業(yè)績(jī)；(2)工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵(lì)性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，并能將業(yè)績(jī)測(cè)量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤。

此外，我們還要做到：（1）在建立績(jī)效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定。（2）在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，我們可以是KPI指標(biāo)法。（3）在考核過程中應(yīng)注意避免評(píng)估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等。

3、引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實(shí)施

具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作；（2）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程及指標(biāo)體系；（3）接受并及時(shí)處理員工投訴。

4、分層次進(jìn)行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。

第五篇：華為薪酬調(diào)察報(bào)告

華為薪酬體系

調(diào) 查 報(bào) 告

小組成員：趙劍峰呂佳佳肖俊東徐綿旺

2016年12月 華為薪酬體系

目錄

1.華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念

1.1基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可 1.2建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體

1.3堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才 1.4，華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性

2.華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容

2.1基本工資

2.2福利（補(bǔ)貼、社?；穑?.3加班費(fèi) 2.4年終獎(jiǎng) 2.5內(nèi)部股票分紅

3華為集團(tuán)薪酬體系制定的特點(diǎn)

3.1以崗位價(jià)值為向?qū)?/p>

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ) 3.3市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式 3.4薪酬管理制度的外向性

華為薪酬體系

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供。商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。華為之所以能夠做的如此優(yōu)秀，除了他的產(chǎn)品之外，在管理員工方面，擁有一個(gè)良好的薪酬管理體系也是其成功的重要因素之一。

1.華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念

1.1基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可。

華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和個(gè)人的績(jī)效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。

1.2建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體。

華為集團(tuán)實(shí)施員工普遍持股制。目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的共同體。

1.3堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才。

在華為集團(tuán)工作，標(biāo)志著“高額收入”。華為集團(tuán)的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國(guó)所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。

1.4，華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性：

1.4.1對(duì)外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；

1.4.2對(duì)內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策； 1.4.3員工公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。

2.華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容

華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，薪酬構(gòu)成如下：

2.1基本工資

基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個(gè)人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。研發(fā)、市場(chǎng)、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場(chǎng)傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門。

2.2福利（補(bǔ)貼、社?；穑?/p>

首先是員工福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補(bǔ)貼：包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施（超市、理發(fā)廳、健身場(chǎng)所等等）消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼實(shí)際上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底高于一定數(shù)額或離職時(shí)可以一次取現(xiàn)，扣20％的個(gè)人所得稅。出差 華為薪酬體系

補(bǔ)貼分國(guó)內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報(bào)銷時(shí)領(lǐng)取。

其次是公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20％個(gè)人所得稅。

2.3加班費(fèi)

加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。

2.4年終獎(jiǎng)

年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。

2.5內(nèi)部股票分紅

華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。

員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的獎(jiǎng)金購買內(nèi)部股票。在華為集團(tuán)高速發(fā)展時(shí)期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70％，不過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實(shí)際可支配的現(xiàn)金并不多?！叭A為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時(shí)，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。

隨著時(shí)間的推移，華為集團(tuán)員工個(gè)人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時(shí)發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績(jī)效工資。

3華為集團(tuán)薪酬體系制定的特點(diǎn)

3.1以崗位價(jià)值為向?qū)?/p>

1998年時(shí)“華為”建立了以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系。這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人與職位分開”原則，也就是三要素評(píng)估法，即按照知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）三個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估。

經(jīng)過這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級(jí)，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ)

績(jī)效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)。但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。集團(tuán)絕不因?yàn)榭己说某绦蛟黾恿四承┎块T或崗位的工作量而放棄績(jī)效考核，這也是華為集團(tuán)為什么績(jī)效管理能成功的秘密之一。

在薪酬考核部，績(jī)效考核和報(bào)酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧”?！叭A為”對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)和彰顯。

另一個(gè)信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”，跑得慢的一定會(huì)被吃掉！

3.3市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式

華為集團(tuán)在上個(gè)世紀(jì)的90年代初期就采用的是市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬策略，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的通訊行業(yè)正處于高速成長(zhǎng)期，同時(shí)華為集團(tuán)也處于飛速發(fā)展期。采用領(lǐng)先薪酬策略主要基于以下 華為薪酬體系

幾點(diǎn)考慮：市場(chǎng)處于擴(kuò)張期，有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長(zhǎng)期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)。

調(diào)和型薪酬模式是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。華為集團(tuán)在工資水平處于行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，通過股票、福利、獎(jiǎng)金等方式激勵(lì)員工，挖掘其工作潛力及積極性。

華為集團(tuán)員工的獎(jiǎng)金計(jì)劃與員工業(yè)績(jī)密切相關(guān)。員工獎(jiǎng)金支付根據(jù)員工個(gè)人季度工作所負(fù)的責(zé)任、工作績(jī)效及主要完成項(xiàng)目的情況而定，并且還會(huì)根據(jù)薪酬政策，每年對(duì)薪酬計(jì)劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項(xiàng)計(jì)劃能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和成本方面保持平衡。

3.4薪酬管理制度的外向性

華為集團(tuán)通過全面構(gòu)建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為集團(tuán)的管理更富有效率。在這個(gè)過程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更讓華為加速了成長(zhǎng)和發(fā)展的步伐。華為集團(tuán)在不同階段，不同領(lǐng)域引進(jìn)了先進(jìn)的思想和管理辦法，通過外部的專家促進(jìn)了華為集團(tuán)的變革。

在薪酬方面，華為集團(tuán)通過與香港等地區(qū)的咨詢公司的合作，建立了以崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為導(dǎo)向的薪酬體系、員工能力素質(zhì)模型等；而為使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，華為集團(tuán)人力資源部與咨詢公司長(zhǎng)期合作，定期對(duì)工資數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績(jī)對(duì)員工薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。