第一篇：華為薪酬結(jié)果分析

華為薪酬結(jié)果分析

1華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

華為在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感，企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競爭性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。通過與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動(dòng)力牽引公司成長。

2薪酬制度注重報(bào)酬的公平性

對(duì)外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競爭力；對(duì)內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；

員工公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。如上圖反映出的，華為工資參考了工齡等因素來保障員工所應(yīng)享有的報(bào)酬。3建立基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬制度

華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和個(gè)人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。

4采用市場領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式

華為集團(tuán)員工的獎(jiǎng)金計(jì)劃與員工業(yè)績密切相關(guān)。員工獎(jiǎng)金支付根據(jù)員工個(gè)人季度工作所負(fù)的責(zé)任、工作績效及主要完成項(xiàng)目的情況而定，并且還會(huì)根據(jù)薪酬政策，每年對(duì)薪酬計(jì)劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項(xiàng)計(jì)劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

第二篇：華為薪酬現(xiàn)狀分析

華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

小組成員：趙劍峰、肖俊東、徐綿旺、呂佳佳

2016/12/19

華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

目錄

1.薪酬設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想

1.1分析宏觀環(huán)境 1.2公平原則 1.3合理原則 1.4認(rèn)可原則

2.薪酬制度

2.1目的 2.2適用范圍 2.3內(nèi)容 2.4工資構(gòu)成 2.5支付方式 2.6薪酬保密

3.薪酬戰(zhàn)略

3.1表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 3.2支持經(jīng)營戰(zhàn)略 3.3擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略

4.與類似企業(yè)對(duì)比分析

4.1聯(lián)想薪酬構(gòu)成、工資等級(jí) 4.2華為薪酬制度建議

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華為公司薪酬現(xiàn)狀分析

1．薪酬設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想

華為的薪酬制度制定的依據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外部勞動(dòng)力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價(jià)值（對(duì)企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等要素）及員工本身專業(yè)知識(shí)掌握、工作能力、職業(yè)技能、職業(yè)生涯發(fā)展等因素制定的。也是本著公平、競爭、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法的原則制定。1.1分析宏觀環(huán)境

任何企業(yè)都是在社會(huì)環(huán)境中生存與發(fā)展的，因此任何企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)都不得不考慮宏觀環(huán)境的變化。企業(yè)自身的薪酬設(shè)計(jì)必須符合整體社會(huì)的水平。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過低有可能導(dǎo)致 人才外流，企業(yè)得不到適合自己的人才，沒有人才企業(yè)將無法發(fā)展。因此企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬必須有一定的競爭力，從而保證企業(yè)能夠吸引到合適的人才去促進(jìn)發(fā)展。1.2.公平原則

公平可分為外部公平和內(nèi)部公平。外部公平是指企業(yè)制定的薪酬與外部同等條件下的企業(yè)所制定的薪酬差別不大，從而使員工感知到公平感，內(nèi)部公平是指企業(yè)內(nèi)部員工貢獻(xiàn)水平與 薪資水平成正比。多勞多得。從而使員工能夠感知到內(nèi)外部公平感，增加員工績效水平。1.3.合理原則

企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬必然要考慮合理原則，既不可太低又不宜過高。合理的原則也包括設(shè)計(jì)薪酬時(shí)所選擇的薪酬方式要合理。如銷售崗位的薪酬設(shè)計(jì)必然要考慮到績效水平，這樣可以刺激員工的積極性。以華為公司為例，華為設(shè)計(jì)薪酬比較復(fù)雜，不同崗位都有所考慮，且華為薪酬的組成部分較多，除基本薪資外，華為薪酬還包括獎(jiǎng)金及各種福利。其中華為獨(dú)有的薪酬設(shè)計(jì)就是股權(quán)激勵(lì)，華為會(huì)給與員工一定比例的股票期權(quán)，從而使員工與企業(yè)結(jié)合為一體，這樣的合理化安排可以最大可能的調(diào)動(dòng)員工的積極性。1.4.認(rèn)可原則

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)能否得到員工的認(rèn)可至關(guān)重要。認(rèn)可不僅包括結(jié)果的認(rèn)可，同時(shí)也包括薪酬設(shè)計(jì)的程序性和互動(dòng)性的認(rèn)可。薪酬設(shè)計(jì)的程序性的公平性，可由員工是否參與到薪酬設(shè)計(jì) 并發(fā)揮自己的想法來分析，通常員工參與設(shè)計(jì)并提出看法可增強(qiáng)員工對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的認(rèn)可度。并能體會(huì)到薪酬設(shè)計(jì)的公平感。

2.薪酬制度

2.1 目的:提供公平的待遇、均等的機(jī)會(huì)，促進(jìn)公司及員工的發(fā)展與成長。2.2適用范圍：適用于公司所有員工

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2.3 內(nèi)容

2.3.0新雇傭的員工、公司通過考查本人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、等綜合資歷和所擔(dān)任的職務(wù)，確定其薪級(jí)。試用期結(jié)束后，公司將根據(jù)其本人的實(shí)際表現(xiàn)，決定是否調(diào)整其薪級(jí)。并且在員工勞動(dòng)合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時(shí)調(diào)整（高、低）員工的薪級(jí)。

2.3.1根據(jù)公司政策，工資每年7月調(diào)整一次。

2.3.2因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其它原因時(shí)，公司可對(duì)工資做臨時(shí)調(diào)整。2.4工資構(gòu)成：

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補(bǔ)貼、月獎(jiǎng)金、半年獎(jiǎng)、加班費(fèi)、其它收入等。月獎(jiǎng)金: 本月對(duì)員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定的表彰方式 半年獎(jiǎng)：半年獎(jiǎng)是對(duì)員工半年時(shí)間工作業(yè)績的表彰方式。計(jì)算公式如下：（月工資×工作時(shí)間比例×工作表現(xiàn)比例）

工作時(shí)間比例：以六個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，至獎(jiǎng)金發(fā)放日滿六個(gè)月工作時(shí)間比例為1.加班費(fèi)計(jì)算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元補(bǔ)助

休息日:加班工資=(基本工資＋補(bǔ)貼)/22*200%*加班時(shí)間(天)節(jié)假日:加班工資=(基本工資＋補(bǔ)貼)/22*300%*加班時(shí)間(天)2.4.1員工缺勤、曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。2.4.2新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下公式計(jì)算:（實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額 2.5 支付方式：

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計(jì)算（考勤計(jì)算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計(jì)入的加班，將與次月工資一起發(fā)放 工資正常支付日為次月3日、10日 2.5.1 中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時(shí),未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。

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2.5.2根據(jù)國家以及公司有關(guān)規(guī)定，以下費(fèi)用從每月工資中扣除 1.個(gè)人所得稅

2.社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)（養(yǎng)老、失業(yè)、大并住房公積金）中個(gè)人負(fù)擔(dān)的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會(huì)保險(xiǎn),員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項(xiàng)保險(xiǎn) 3.個(gè)人負(fù)擔(dān)的工會(huì)會(huì)費(fèi)

4.應(yīng)由個(gè)人負(fù)擔(dān)但公司已預(yù)支的費(fèi)用

5.其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）6.其他個(gè)人應(yīng)負(fù)擔(dān)部分 2.6.薪酬保密

2.6.1公司實(shí)行薪金保密制度。

2.6.2除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴(yán)重者將受到開除的處分。

3.薪酬戰(zhàn)略

3.1表現(xiàn)組織戰(zhàn)略

在技術(shù)、創(chuàng)新以及對(duì)客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，在占領(lǐng)并鞏固國內(nèi)市場業(yè)務(wù)之后，向國際發(fā)達(dá)市場進(jìn)軍，擠占國際電信設(shè)備傳統(tǒng)巨頭的市場份額。該戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是知識(shí)，從這個(gè)理念出發(fā)，體現(xiàn)出以人才為本的發(fā)展原則。3.1.2反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀

應(yīng)對(duì)華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化，高于市場的有競爭性的薪酬無疑是助推次文化的源動(dòng)力，相應(yīng)的，愿意在這種企業(yè)文化下通過艱苦奮斗換來高薪酬的華為人，以此作為自己的價(jià)值觀。3.3支持經(jīng)營戰(zhàn)略

以技術(shù)換市場，最終開拓國際發(fā)達(dá)國家市場是華為的企業(yè)經(jīng)營方式，重視培養(yǎng)國 際型技術(shù)人才和營銷人才是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式的最根本保證。具有競爭力的薪酬機(jī)制才能 對(duì)人才產(chǎn)生吸引力和達(dá)到留任的目的。3.4擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理實(shí)踐的目標(biāo)，一是為企業(yè)打造一個(gè)具備出色能力素養(yǎng)、對(duì)組織有承諾和團(tuán)隊(duì)精神的工作隊(duì)伍；二是在公司內(nèi)部營造自動(dòng)自發(fā)，自律自控和有益于培養(yǎng)杰出人才的氛圍和機(jī)制。從而使得企業(yè)可以迅速發(fā)展，高效運(yùn)營。公平、公正及公開是三大基本準(zhǔn)則。

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3.4.1適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力

優(yōu)質(zhì)的人才是當(dāng)代企業(yè)存亡的決定性的因素，為了能夠招聘并且留住人才，靈活高效薪酬策略是關(guān)鍵。華為采用的“高薪+持股+培訓(xùn)”的薪酬機(jī)制無疑會(huì)受到眾多人才的青睞。3.4.2法律的約束

在國家法律準(zhǔn)繩的要求下，華為設(shè)計(jì)的薪酬策略除了會(huì)按照相關(guān)規(guī)定幫員工繳納最基本的社?；鸷宛B(yǎng)老保險(xiǎn)金，給予節(jié)假日的休假，以保證員工能夠享受到國家的法定福利，還會(huì)依據(jù)工作態(tài)度的績效考評(píng)結(jié)果和貢獻(xiàn)大小，公司高層管理者和高級(jí)專業(yè)人士在待遇方面與一般雇員采取差別對(duì)待，高層領(lǐng)導(dǎo)和高級(jí)專家除基本21第四章華為公司的薪酬管理現(xiàn)狀醫(yī)療保障外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。4.工資構(gòu)成 1.基本工資

為確定員工的基本工資，聯(lián)想采用了以下步驟： 1.1導(dǎo)入市場薪酬數(shù)據(jù)

薪酬設(shè)計(jì)的起點(diǎn)是市場薪酬數(shù)據(jù)。聯(lián)想有個(gè)薪酬管理系統(tǒng)，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)第一步就是將不同來源的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)導(dǎo)入該系統(tǒng)。對(duì)于每個(gè)國家每個(gè)職位，都可以從這些數(shù)據(jù)中查看標(biāo)準(zhǔn)市場的平均付薪水平。1.2劃分付薪分組

接著，聯(lián)想會(huì)根據(jù)付薪的水平進(jìn)行分類，分成不同的付薪的分組。再根據(jù)每一個(gè)組，每一個(gè)付薪的分位值進(jìn)行平滑，確定范圍和位置。1.3落回員工身上

最后一步，就是落回員工身上，聯(lián)想會(huì)分析員工在個(gè)人薪酬中所處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹配錯(cuò)了。2.獎(jiǎng)金

2.1聯(lián)想會(huì)嚴(yán)格根據(jù)業(yè)績情況，做出獎(jiǎng)金的發(fā)放。獎(jiǎng)金的分配，可以分為兩個(gè)部分：根據(jù)業(yè)績，公司確定各部門的獎(jiǎng)金包;各部門制定自己的獎(jiǎng)金分配方案，自主分配該獎(jiǎng)金包。而員工的獎(jiǎng)金，主要由部門和個(gè)人的業(yè)績共同決定。

2.2而在考核各部門的業(yè)績時(shí)，聯(lián)想會(huì)根據(jù)兩類指標(biāo)：一是短期績效指標(biāo)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如銷售額、利潤等。二是戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子，比如新產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場的拓展情況等。

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3.股票期權(quán)

為了長期激勵(lì)員工，將員工的利益與公司的利益捆綁起來，聯(lián)想對(duì)滿足條件的員工提供了股票期權(quán)。4.2華為薪酬建議

1.薪酬結(jié)構(gòu)待改善。華為已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)的成熟發(fā)展期，企業(yè)成長速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關(guān)注績效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。2.華為主要注重外在的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度、工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵(lì)不足。對(duì)此，華為應(yīng)盡量減少員工流失，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)于各類風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測和解決方案。更多的注重薪酬的長期激勵(lì)及增加福利。

3.薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競爭優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競爭性、高績效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證！同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競爭地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚唬?/p>

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第三篇：華為公司薪酬處理

華為公司薪酬處理

開春三月，正是許多公司為即將進(jìn)入一個(gè)新的財(cái)政精心制定薪酬策略的時(shí)候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題？曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生做了具體的剖析。

1、要讓薪酬成為可知因素

制定薪酬體系首先要著眼與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認(rèn)為，薪酬設(shè)計(jì)關(guān)鍵是要達(dá)到兩個(gè)核心目的：一個(gè)是效率，一個(gè)是價(jià)值，從而通過薪酬設(shè)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個(gè)意義上講，薪酬設(shè)計(jì)將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)，起著戰(zhàn)略性意義。因此要從企業(yè)自身的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)層面來考慮企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，并衡量各自的價(jià)值。對(duì)于人心渙散的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)體系上應(yīng)該如何著手呢？張建國先生提出了這樣一個(gè)案例：

“就拿我做的一個(gè)珠海的案例來說吧，根據(jù)了解，這個(gè)公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎(jiǎng)金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對(duì)薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？

“這說明了一個(gè)什么？這是因?yàn)殡m然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個(gè)未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少，但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動(dòng)性和滿足員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識(shí)，在員工的眼里，年底的那份獎(jiǎng)金是不可知的，這也就與他的個(gè)人能力或者是績效考核方面無法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。

除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級(jí)制度？對(duì)此，張建國談到了這樣一個(gè)情況，在一些企業(yè)中，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入等量化進(jìn)他們的工資報(bào)表中，但是到了管理層人員，因?yàn)檫@樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資表中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層出乎意料地離開，也就是說，你沒有提拔他的時(shí)候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。

結(jié)合在華為、聯(lián)想和TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗(yàn)，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這種類型的企業(yè)應(yīng)該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導(dǎo)下，方可制定出嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的職位說明書，并在確定的企業(yè)核心價(jià)值觀層面上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進(jìn)行分析，從而建立一個(gè)嚴(yán)密的自上而下的行政管理系統(tǒng)。

2、構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競爭的薪酬體系

所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。公平是相對(duì)的，而不公平是絕對(duì)的。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因此在關(guān)注內(nèi)部公平的同時(shí)，也要關(guān)注外部競爭。

而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進(jìn)行分析，具體的評(píng)價(jià)標(biāo)

準(zhǔn)是：首先看是否能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，其次看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組織成長。在這個(gè)基礎(chǔ)上確定了以市場、責(zé)任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評(píng)價(jià)體系之后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。

張建國認(rèn)為，一般來說，報(bào)酬的評(píng)價(jià)有以下四種不同的形式：股金、工資、獎(jiǎng)金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎(jiǎng)金占10%，無股金；專業(yè)人員為基本工資占60%，獎(jiǎng)金占25%，股金占15%；中層經(jīng)理為基本工資占50%，獎(jiǎng)金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎(jiǎng)金占20%，股金占40%。通過實(shí)踐證明，如果合理的運(yùn)用這種分形式，效果會(huì)是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵(lì)了剛進(jìn)入公司的員工，大大提高了公司人力資本。說到底，薪酬的設(shè)計(jì)就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢(shì)完成人力資源管理的核心任務(wù)。

3、華為的薪酬體系模型

結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源的經(jīng)驗(yàn)，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個(gè)企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，這首先就是華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一。在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向；第二，明確職位評(píng)估原則；第三，確定職位評(píng)估方法；第四，評(píng)估職位等級(jí)。當(dāng)然，確定了這些評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)之后，還要有詳細(xì)、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。

譬如在1995年的時(shí)候，華為已經(jīng)有500多人，這個(gè)時(shí)候，當(dāng)人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報(bào)給老板的時(shí)候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的那幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績效都熟悉，那么，這個(gè)時(shí)候老板怎么去簽字呢？（事實(shí)上，一般小企業(yè)幾十個(gè)人，作為老板來講，還可能對(duì)每一個(gè)人了解得很清楚，但對(duì)于大企業(yè)來講這是不可能的），于是，就要求我們拿出一個(gè)薪酬方案制度來。隨后，我們成立了一個(gè)薪酬設(shè)計(jì)小組，三個(gè)月內(nèi)開了十幾次會(huì)，每次都吵架，每次都無所得。

但這些吵架也得出了一個(gè)很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架時(shí)，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評(píng)估法。即：知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級(jí)，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。

張建國認(rèn)為，一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動(dòng)態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競爭力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價(jià)值是一個(gè)好的薪酬體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而這個(gè)體系也能隨著企業(yè)的發(fā)展而成長，因此，聯(lián)想集團(tuán)就出現(xiàn)了他的“木屋理論”，而華為集團(tuán)也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績效考核（用）、報(bào)酬認(rèn)可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散、雨打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。

企業(yè)薪酬管理的基本原則

實(shí)際上薪酬管理的原則是一個(gè)企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)。它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的，員工的薪酬構(gòu)成是為了對(duì)員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響，員工在什么方面有提高時(shí)才能獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認(rèn)為進(jìn)行有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：

1、對(duì)外具有競爭力原則

支付符合勞動(dòng)力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業(yè)對(duì)人才失去吸引力。

2、對(duì)內(nèi)具有公正性原則

支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致，否則會(huì)影響員工的工作積極性。薪酬的設(shè)定應(yīng)該對(duì)崗不對(duì)人。無論男女老少在同一崗位上工作都應(yīng)當(dāng)享受同等的薪酬。它的前提是每個(gè)員工都是按照崗位說明書經(jīng)過嚴(yán)格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。

3、對(duì)員工具有激勵(lì)性原則

適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)付薪，并且適當(dāng)拉開薪酬差距，使不同業(yè)績的員工能在心理上覺察到差距，并產(chǎn)生激勵(lì)作用：使業(yè)績好的員工認(rèn)為得到了鼓勵(lì)，業(yè)績差的員工認(rèn)為值得去改進(jìn)績效，已獲得更好回報(bào)。

4、對(duì)成本具有控制性原則

在實(shí)現(xiàn)前面三個(gè)基本原則的前提下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自己的財(cái)務(wù)實(shí)力和實(shí)際的支付能力，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)人工成本進(jìn)行必要的控制。

一般來說，在企業(yè)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率以及經(jīng)濟(jì)效益沒有明顯提高的情況下，不能盲目地提高員工的薪酬水平，企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞付酬”的行為準(zhǔn)則，才能有效地實(shí)施薪酬管理。

企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的基本要求

設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下7個(gè)方面的基本要求：（1）體現(xiàn)保障、激勵(lì)和調(diào)節(jié)三大職能；（2）體現(xiàn)勞動(dòng)的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動(dòng)形態(tài)和凝固形態(tài)；（3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責(zé)任、強(qiáng)度和條件（環(huán)境）；（4）建立勞動(dòng)力市場的決定機(jī)制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關(guān)系；（6）確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)人工成本進(jìn)行有效的控制；（7）構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)，如機(jī)動(dòng)靈活的用工系統(tǒng)，嚴(yán)格有效的績效考核系統(tǒng)，學(xué)以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)，動(dòng)靜結(jié)合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。

衡量薪酬制度的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)

檢測一個(gè)組織的薪酬制度是否科學(xué)、合理和有效，可以采用以下三項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）員工的認(rèn)同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90%以上員工能夠接受。（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可以講清楚、說明白。（3）員工的滿足度。等價(jià)交換的原則，及時(shí)支付兌現(xiàn)員工報(bào)酬。

對(duì)于員工的功能

（1）保障功能。勞動(dòng)者通過付出勞動(dòng)換取薪酬，以滿足個(gè)人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。

（2）

（3）

它對(duì)勞動(dòng)者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都無法替代的。同時(shí)，薪酬還會(huì)滿足員工在娛樂、教育、自我開發(fā)等方面的發(fā)展需要。對(duì)員工及其家庭的生活狀態(tài)以及生活方式會(huì)產(chǎn)生非常大的影響。

激勵(lì)功能。從心理學(xué)的角度，薪酬可以看作是員工和企業(yè)之間的一種心理契約，它對(duì)員工的工作態(tài)度、工作行為以及工作績效都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會(huì)產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工忠誠度下降等不良的后果。

價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能。薪酬是員工工作業(yè)績的顯示器，合理的薪酬是對(duì)工作能力和水平的承認(rèn)。薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內(nèi)部的地位與層次，從而成為對(duì)員工的個(gè)人價(jià)值和成功進(jìn)行識(shí)別的一種信號(hào)。此外，合理的薪酬還增強(qiáng)了員工對(duì)組織的信任感

第四篇：華為薪酬福利制度優(yōu)缺點(diǎn)

華為薪酬福利制度

華為員工按生產(chǎn)、研發(fā)、市場銷售和客戶服務(wù)劃分四個(gè)體系，其中，研發(fā)和市場銷售體系的薪金水平明顯高過生產(chǎn)和客戶服務(wù)體系。剛畢業(yè)的本科生進(jìn)入華為的起薪標(biāo)準(zhǔn)為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區(qū)別隨著工作年限加長而越來越小，達(dá)到一定工作年限之后，主要看的是工作業(yè)績和能力。

華為的員工薪水級(jí)別分為10級(jí)，不同級(jí)別的員工工資不同。華為依據(jù)貢獻(xiàn)定級(jí)別，依據(jù)級(jí)別定薪水。并且員工可以持有企業(yè)股權(quán)。這種模式能為企業(yè)最大限度的留住人才。而且華為規(guī)定，員工持有股票可以分享企業(yè)企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L所帶來的盈利。

優(yōu)點(diǎn)：

1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。

2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。缺點(diǎn)：

1、薪酬的不均衡，對(duì)內(nèi)缺乏公平

公司目前的薪酬制度沒有充分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的原則。同時(shí)，個(gè)人職位、能力及工作表現(xiàn)的區(qū)別也沒有在薪酬中體現(xiàn)，不是干好干壞一個(gè)樣，就是差距體現(xiàn)太小。部分工作出色人員的工作積極性受到了一定程度的打擊，甚至有部分員工因此而提出了離職。

2、績效薪酬與業(yè)績脫鉤

這是公司目前較為突出且極需解決的問題。主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1、績效薪酬差距過小，反映不出個(gè)人的努力程度和貢獻(xiàn)大小。

2、獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)薪酬成為一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定或不變的數(shù)額，而更多地反映了等級(jí)和年資，浮而不動(dòng)，使獎(jiǎng)金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設(shè)立的意義，沒有充分發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)功能，致使員工態(tài)度比較消極、工作缺乏熱情，長期效益的受損也就理所當(dāng)然。

3、考核制度不合理

公司現(xiàn)行的考核制度基本上屬于傳統(tǒng)形式的考核。

1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不規(guī)范，如考核指標(biāo)不能被量化、與崗位脫節(jié)、過于復(fù)雜不能被測量等；

2）考核過程不規(guī)范，受考核人員的主觀因素的影響，常見的有：即以偏蓋全；類己效應(yīng)、近因效應(yīng)；

3）考核后沒有及時(shí)的溝通與反饋，對(duì)員工工作中的成績和失誤沒有給予及時(shí)地肯定和糾正，導(dǎo)致員工不滿； 解決辦法：

1、結(jié)合薪酬調(diào)查，建立并規(guī)范職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，確保薪酬內(nèi)部公平崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。崗位評(píng)價(jià)過程的需要注意的問題：（1）職位評(píng)價(jià)應(yīng)立足于崗位，職位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動(dòng)的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠價(jià)值定待遇；（2）要對(duì)職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑。（3）應(yīng)盡量使評(píng)價(jià)過程透明，可引入評(píng)價(jià)委員會(huì)，適當(dāng)吸收員工參與有關(guān)政策的討論。

2、建立健全績效考核體系，確保績效薪酬與業(yè)績考核掛鉤

制定一個(gè)完善的績效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：(1)能精確的測量業(yè)績；(2)工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵(lì)性；(3)清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤。

此外，我們還要做到：（1）在建立績效考核體系的具體操作過程中應(yīng)該讓員工參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標(biāo)的制定。（2）在標(biāo)準(zhǔn)的制定上應(yīng)該使指標(biāo)明確并能被量化，但不易過于復(fù)雜，并應(yīng)體現(xiàn)出崗位特點(diǎn)，我們可以是KPI指標(biāo)法。（3）在考核過程中應(yīng)注意避免評(píng)估者的主觀性因素如第一印象，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等。

3、引入監(jiān)督機(jī)制和溝通機(jī)制，保證薪酬管理系統(tǒng)有效實(shí)施

具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定和考核工作；（2）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程及指標(biāo)體系；（3）接受并及時(shí)處理員工投訴。

4、分層次進(jìn)行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上應(yīng)注意滿足層次需求。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)該將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合起來，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。

第五篇：華為薪酬調(diào)察報(bào)告

華為薪酬體系

調(diào) 查 報(bào) 告

小組成員：趙劍峰呂佳佳肖俊東徐綿旺

2016年12月 華為薪酬體系

目錄

1.華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念

1.1基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可 1.2建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體

1.3堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才 1.4，華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性

2.華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容

2.1基本工資

2.2福利（補(bǔ)貼、社保基金）2.3加班費(fèi) 2.4年終獎(jiǎng) 2.5內(nèi)部股票分紅

3華為集團(tuán)薪酬體系制定的特點(diǎn)

3.1以崗位價(jià)值為向?qū)?/p>

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ) 3.3市場領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式 3.4薪酬管理制度的外向性

華為薪酬體系

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供。商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。華為之所以能夠做的如此優(yōu)秀，除了他的產(chǎn)品之外，在管理員工方面，擁有一個(gè)良好的薪酬管理體系也是其成功的重要因素之一。

1.華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念

1.1基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可。

華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和個(gè)人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。

1.2建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體。

華為集團(tuán)實(shí)施員工普遍持股制。目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的共同體。

1.3堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才。

在華為集團(tuán)工作，標(biāo)志著“高額收入”。華為集團(tuán)的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。

1.4，華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性：

1.4.1對(duì)外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競爭力；

1.4.2對(duì)內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策； 1.4.3員工公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。

2.華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容

華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，薪酬構(gòu)成如下：

2.1基本工資

基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個(gè)人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門。

2.2福利（補(bǔ)貼、社保基金）

首先是員工福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補(bǔ)貼：包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施（超市、理發(fā)廳、健身場所等等）消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼實(shí)際上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底高于一定數(shù)額或離職時(shí)可以一次取現(xiàn)，扣20％的個(gè)人所得稅。出差 華為薪酬體系

補(bǔ)貼分國內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報(bào)銷時(shí)領(lǐng)取。

其次是公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20％個(gè)人所得稅。

2.3加班費(fèi)

加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。

2.4年終獎(jiǎng)

年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。

2.5內(nèi)部股票分紅

華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。

員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的獎(jiǎng)金購買內(nèi)部股票。在華為集團(tuán)高速發(fā)展時(shí)期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70％，不過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實(shí)際可支配的現(xiàn)金并不多?！叭A為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時(shí)，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。

隨著時(shí)間的推移，華為集團(tuán)員工個(gè)人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時(shí)發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。

3華為集團(tuán)薪酬體系制定的特點(diǎn)

3.1以崗位價(jià)值為向?qū)?/p>

1998年時(shí)“華為”建立了以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系。這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人與職位分開”原則，也就是三要素評(píng)估法，即按照知識(shí)能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）三個(gè)要素進(jìn)行評(píng)估。

經(jīng)過這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度。有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級(jí)，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。

3.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ)

績效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)。但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。集團(tuán)絕不因?yàn)榭己说某绦蛟黾恿四承┎块T或崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團(tuán)為什么績效管理能成功的秘密之一。

在薪酬考核部，績效考核和報(bào)酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧”?！叭A為”對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)和彰顯。

另一個(gè)信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”，跑得慢的一定會(huì)被吃掉！

3.3市場領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式

華為集團(tuán)在上個(gè)世紀(jì)的90年代初期就采用的是市場領(lǐng)先的薪酬策略，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時(shí)華為集團(tuán)也處于飛速發(fā)展期。采用領(lǐng)先薪酬策略主要基于以下 華為薪酬體系

幾點(diǎn)考慮：市場處于擴(kuò)張期，有很多的市場機(jī)會(huì)和成長空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)。

調(diào)和型薪酬模式是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。華為集團(tuán)在工資水平處于行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，通過股票、福利、獎(jiǎng)金等方式激勵(lì)員工，挖掘其工作潛力及積極性。

華為集團(tuán)員工的獎(jiǎng)金計(jì)劃與員工業(yè)績密切相關(guān)。員工獎(jiǎng)金支付根據(jù)員工個(gè)人季度工作所負(fù)的責(zé)任、工作績效及主要完成項(xiàng)目的情況而定，并且還會(huì)根據(jù)薪酬政策，每年對(duì)薪酬計(jì)劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項(xiàng)計(jì)劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。

3.4薪酬管理制度的外向性

華為集團(tuán)通過全面構(gòu)建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為集團(tuán)的管理更富有效率。在這個(gè)過程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略更讓華為加速了成長和發(fā)展的步伐。華為集團(tuán)在不同階段，不同領(lǐng)域引進(jìn)了先進(jìn)的思想和管理辦法，通過外部的專家促進(jìn)了華為集團(tuán)的變革。

在薪酬方面，華為集團(tuán)通過與香港等地區(qū)的咨詢公司的合作，建立了以崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為導(dǎo)向的薪酬體系、員工能力素質(zhì)模型等；而為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為集團(tuán)人力資源部與咨詢公司長期合作，定期對(duì)工資數(shù)據(jù)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績對(duì)員工薪酬進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。