第一篇：項目經理工作流程及要點概述(1.2)

項目經理工作要點概述

“項目經理”，是信息化行業(yè)中最常見的一種職務稱謂。從職業(yè)角度來講，他是指：“企業(yè)為了全面提高其項目管理水平，為了對項目的質量、進度、成本、人力、溝通、風險、變更等方面進行管理而專設的重要管理崗位”。項目經理是為項目的成功策劃、執(zhí)行和收尾負總責的人，是項目團隊的領導者。他需要能夠在預算范圍內按時優(yōu)質地領導項目小組完成全部項目工作內容，并使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中全面扎實的做好工作，從而這一目標。

為了能順利完成項目的整體建設目標，作為項目經理必須具備或培養(yǎng)出一定的素質和能力。包括對項目實施全過程整體管理，組織各項管理組具體實施時所需要的組織和管理能力；用以激發(fā)各成員的工作積極性的號召力和影響力；用來有效傾聽、勸告和理解他人行為的交流能力；在人與人之間友好交際、順暢溝通的交際溝通能力；因項目各異而在千變萬化的實施過程中解決不同問題的靈活應變能力；同時，還應具備必要的財務、法律和技術知識以及自信、熱情和活力。

在這些基本能力的保障下，項目經理將在嚴格履行與建設單位簽訂的合同的基礎上負責組織編制項目管理規(guī)劃，實施項目設計方案，組織施工。對人力、材料、設備、資金、技術、信息等生產要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。嚴格財務制度，加強成本管理，搞好經濟分析與核算。組織辦理工程變更、審計、驗收及協調處理項目內部與外部問題等諸多基礎性工作。如此之多的工作內容，讓很多項目經理都感到自己的工作紛繁雜亂，沒有頭緒。為此，我們以工作流程為主線，結合自身相關經驗，依次列舉出項目建設過程中的要點內容，并對項目經理的主要工作進行如下概述。

一、前期準備過程

本階段的主要工作內是：通過公司相關部門了解項目概況。同時明確，項目經理在該階段應當將工作要點集中在：項目概況及干系人識別，弄清項目基本情況及甲方，我方，監(jiān)理的基本關系和要求。然后充分做好項目的前期踏勘調研工作。踏勘調研工作主要面對前端和機房區(qū)域。該階段的基礎工作由乙方依據項目范圍說明書和項目設計方案來完成。踏勘結果必須由三方過會并簽屬確認。初步搭建項目內容、形式、屬地、規(guī)模等基本框架。梳理項目干系人，分析提取項目成本、人力和工期的要素，聯合團隊技術工程師完成總體方案設計，形成總體設計方案。

二、啟動計劃過程

我們將本階段定義在“項目啟動”到“正式施工”之間。其主要工作包括：

1、項目交底。該過程由項目經理發(fā)起，經向工程服務部提交《項目交底申請表》和《項目交底文件》，其主要內容應包括：項目概況、招投標書、合同、項目工期、質量要求、售后條款、違約責任、變更處理、現場協調機制及項目需求說明書、項目總體設計方案和設計思路、系統主體設備清單等?！渡暾埍怼吠ㄟ^公司工程服務部核準后，授權項目經理邀請甲方和監(jiān)理方共同召開項目交底會，形成會議紀要，并作為項目交底依據。

2、深化設計。該過程中，項目經理需通過進行項目現場勘查后，依照《項目交底文件》、《項目交底會議紀要》、《勘測報告》匯同技術經理共同編寫《深化設計方案》及詳細施工圖。

3、編寫工程管理實施方案。在該過程中，項目經理需要根據項目合同、設計方案及公司項目管理規(guī)范的指導，編制相關實施方案。內容應涵蓋項目的范圍計劃、進度計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險管理計劃、物料進度計劃、變更管理計劃、生產安全及文檔管理計劃。文檔規(guī)范及模板可以參照工程服務部《項目管理規(guī)范V1.3》中的要求開展。

4、人力資源管理。根據工程實施方案中的人力資源計劃向工程服務部提出本項目人力資源需求。有公司審核批準并配置人員后，項目經理開始組建團隊，明確分工，形成各類管理制度。

5、提交物料及設備清單。根據工程詳細實施方案，匯同技術經理及材料工程師共同列出物料清單，報公司成本組核實。經批準后下方物料。

在上述過程中，項目經理的工作要點應明確為：通過項目交底會讓甲方及監(jiān)理方認同我方項目交底情況及詳細建設方案，并形成會議紀要。以確保三方都認可項目詳細方案及各類要求，保障后續(xù)施工工作可以有序推進開展。同時，明確本方人員架構，人員到位。開展團隊管理工作并同時著手準備物料。

三、執(zhí)行監(jiān)控過程

本階段是整個項目建設的主要階段。歷時最長，工作量最多。在這個過程中項目經理的主要精力應放置在工程項目建設的實施管理上。其工作要點為：

1、施工準備。需要同甲方、監(jiān)理、本方、及項目重要配合部門共同召開“項目啟動會”。會上介紹參會人員及項目組成員，介紹項目方案、提出各環(huán)節(jié)流程與需求，明確分工與責任。最終形成會議紀要，簽屬確認后抄送各方負責人。作為項目啟動及配合施工的責任依據。項目應按項目管理規(guī)范辦理開工手續(xù)，即向甲方及監(jiān)理單位申請開工，經批準并拿到“批準開工”手續(xù)后，開展辦公場所及設備設施準備。同時，細化現場的各項管理規(guī)定，明確工序流程。在施工隊開始施工前對工地水、電、環(huán)境、安全等情況詳細摸排，確認達到開工要求。如有問題，應及時溝通相關單位協調解決。

2、施工人員進場組織。組織施工隊順序進場，做好施工隊人員備案。同時，根據項目詳細設計，匯同工程技術人員及施工人員進行技術交底，理解項目詳細設計方案及流程。做好安全文明施工交底，要求施工人員及設備在安全施工的前提下，保質保量完成任務。必要時可安排適當崗前培訓。

3、項目過程管理。項目經理應在工程開工后，匯同項目團隊相關人員，監(jiān)督開展設備材料的申報與組織工作、到貨材料報驗、設備校驗、庫存材料的管理工作。向監(jiān)理單位申請開展驗貨、工程質量報驗等工作。在前段和中心設備的安裝調試工作中應注重開展現場施工管理、自控管理、設備報驗工作。在后端系統建設過程中應注重工程質量把控、項目溝通聯絡管理等工作。在系統調試階段應注重開展協調組織及調試文檔存檔等工作。在此過程中遇到問題可向監(jiān)理方提請召開協調會。由甲、乙、監(jiān)理三方參會，就出現的問題進行協商并提出解決方案。達成一致后，簽屬會議紀要抄送各方備案，作為后續(xù)活動依據。

4、項目變更控制。變更管理應包括來自甲方或本方的工程變更，也包括項目實施過程中因各類原因造成的成本、進度、范圍、人力資源的變更申請。項目經理必須依照項目管理計劃向監(jiān)理方提交《變更申請單》待監(jiān)理報甲方審批，在方案批準并備案后由監(jiān)理方下達變更通知單，項目經理憑通知單執(zhí)行變更。若變更情況比較復雜可由三方召開變更協調會，由三方及相關部門參與，最終協調確認解決方案，并簽屬會議文件和變更材料。

5、溝通管理。這里將項目管理9大要素中的溝通管理單獨拿出來講，是考慮到在實際的項目管理過程中，溝通管理是項目經理最主要的工作形式之一，幾乎占據其工作量的一半以上。相關經驗告訴我們，溝通一般分為官方和非官方溝通，其中官方溝通涉及項目的各主要干系人。多以例會，專題會，協調會等形式出現。例會是三方規(guī)定每周根據周工作安排由三方負責人參與的通氣會。小結上周工作情況，并通報下周工作計劃。協調會是根據項目建設需要，由甲方，監(jiān)理，乙方及工程建設中需要配合的重要部門負責人（如電力，水務，城管，運營，分包等部門）參與的會議。目的是協調除甲乙雙方以外，工程施工中需要其它部門配合解決的問題。由甲乙雙方牽頭，提出問題并獲得多方承諾后，簽屬會議紀要。專題會，則是為解決工程施工過程中的相關技術等問題的重要途徑。通常由甲乙及監(jiān)理方參與。通過發(fā)現問題，解決問題，形成會議紀要的方式來推動項目進展。此外，非官方溝通普遍存在于項目進程的各個環(huán)節(jié)和部門之間。是項目團隊的主要溝通形式，也是項目經理與各方干系人加強感情交流的重要手段。

項目的執(zhí)行監(jiān)控過程，因其歷時時間長，涉及人員、設備、機構、內容眾多而成為項目經理工作量和工作難度最大的一個階段。在此過程中，應本著指導、管理項目有序開展的原則，充分發(fā)揮項目經理溝通、協調、處置疑難問題的能力。通過績效管理等有效手段加強團隊建設。在項目團隊成員的協助下，與甲方、監(jiān)理保持好溝通聯絡。最終達到對項目的范圍、質量、進度、成本、人力、風險、變更等諸多要素的有效管控。值得提出的是，因每個項目都有各自獨特的人員、環(huán)境及組織特點。所以，在此階段出現各種各樣問題的情況是十分普遍的。無論是初出茅廬的項目經理還是經驗豐富的專家、無論是否充分做好了方案和準備，都有可能在項目進行過程中面對臨時出現的各式各樣紛繁復雜的問題。而此時恰是考驗項目經理綜合實力的一個重要階段。同時，也是項目經理發(fā)揮其在項目中協調、溝通、處置問題這一重要角色的時機。所以，要利用好與甲方及監(jiān)理單位的恰當的溝通環(huán)境，官方與非官方形式并重。沉著，機智，理性，耐心的運用自己和團隊的綜合能力，共同解決問題。

四、收尾過程

本階段是整個項目中最后也是最重要的收官階段。項目是否最終獲得各方認可和成功，利潤是否最終實現，是這個階段所關注的。作為項目經理，在此階段中的主要工作應集中在：

1、編制竣工資料。聯合團隊相關成員共同完成竣工資料及圖紙的編制、過程資料及文檔的整理、用戶手冊及培訓資料的準備工作。

2、審計工作。在工程主體完工后應項目經理組織團隊準備審計材料。并通過甲方向審計部門提請項目審計申請。審計流程中審計部門和乙方共同參與。審計部門主持對工程建設項目進行的審計工作主要集中在工程審計和財務審計兩方面，且二者并重。工程審計內容主要包括檢查制度的建立、完善、適用和執(zhí)行情況，項目招投標管理，工程合同簽訂、履行及管理情況，工程造價管理，工程現場管理情況以及經舉報或委托開展的與工程相關的其它專項內容。具體審計側重內容針對工程開展的不同階段、根據審計目的或項目實際情況確定。并涉及為成本管理部門、設計管理部門、工程管理部門及與工程管理有關的各部門；工程審計過程中部分資料和項目相關情況需由財務、行政和營銷等相關部門提供。工程審計工作中所涉及的部門應積極配合審計，由專人及時提供資料，不應有拖延、推諉等現象。并提供真實完整的資料，并對資料的真實性負責，不得隱瞞、偽造資料。工程審計工作中現場勘察應由熟悉工程項目情況的人員陪同。工程審計工作應根據相關部門的招投標計劃、項目進展計劃及審計部工作計劃開展。審計過程中重點關注審計期間的資料，同時對同一建設項目應考慮工程開展的延續(xù)性和整體性，對資料進行延展查閱。審計工作僅對審計期間審計范圍形成結論。進行工程審計時，項目經理應把握住工程建設項目的基本程序。并著重準備包括項目可行性研究研究報告、設計方案、招投標文件、合同等文檔及工程計量和質量的內容。在財務審計方面，主要還是服從和服務于審計工作需要，提供相關材料。重點在對工程審計中發(fā)現的問題或線索從財務的角度進行落實，予以量化。通過審計后，由審計部門提出審計意見并最終出具的審計報告。

3、初驗和終驗的組織。與團隊相關成員共同完成系統質量驗收準備工作，按照項目管理規(guī)范完成工程竣工驗收文件的準備工作。在資料準備齊全，系統試運行穩(wěn)定后，通過監(jiān)理方向甲方提交驗收申請。在獲得批復后，聯合甲方，監(jiān)理方并邀請項目建設干系人，通常包括甲方上級主管部門、財政、政府采購、紀檢監(jiān)察、審計、各標段城建方負責人共同參與項目驗收會。依據項目《合同》和相關規(guī)范，將“驗收材料”提交驗收會各參會成員審議。最終形成會議紀要，并簽屬通過驗收文件。驗收通過后，由監(jiān)理單位出具項目驗收報告；通過驗收和審計流程后，承建單位可依照合同向建設單位提交工程尾款的支付申請。

4、培訓及項目移交。完成驗收后，依照合同組織做好系統培訓，包括對乙方及使用方的系統理論培訓、系統操作培訓。為充分發(fā)揮系統功能，獲得乙方認可和良好口碑而努力。同時，按照公司相關管理流程著手籌備運維方案并開展移交工作。包括售后、文檔和實體的移交。

檢查和衡量項目經理管理成敗和水平高低的基本標志是：項目方案是否實現，業(yè)主是否滿意，企業(yè)戰(zhàn)略目標是否達到。而為了達到這些看似簡單而又極其復雜的目標就必須要求項目經理具有很高的個人素質和技術素養(yǎng)。注重管理，善于溝通，及時決策。要解決好包括實施方案、績效考核、重大技術措施、設備管理、資源調配、進度計劃安排及合同監(jiān)督執(zhí)行，變更處理等一系列問題。同時，項目經理應以管理者身份了解從投標到技術，從合同到監(jiān)理，從審計到驗收的各個分工行業(yè)的基本工作流程和方法，從而更好地為項目和企業(yè)服務。本文從項目經理工作流程及要點出發(fā)，僅對部分關鍵節(jié)點和技巧做了概述。關于項目實施過程中的詳細內容和規(guī)章應同時參考《項目管理規(guī)范V1.3》（工程服務部）、《信息化監(jiān)理管理規(guī)范》（GB）、《合同法》、《招投標法》等相關文檔。

第二篇：項目經理工作流程及要點概述(1.1)

項目經理工作要點概述

“項目經理”，是信息化行業(yè)中最常見的一種職務稱謂。從職業(yè)角度來講，他是指：“企業(yè)為了全面提高其項目管理水平，為了對項目的質量、進度、成本、人力、溝通、風險、變更等方面進行管理而專設的重要管理崗位”。項目經理是為項目的成功策劃、執(zhí)行和收尾負總責的人，是項目團隊的領導者。他需要能夠在預算范圍內按時優(yōu)質地領導項目小組完成全部項目工作內容，并使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中全面扎實的做好工作，從而這一目標。

為了能順利完成項目的整體建設目標，作為項目經理必須具備或培養(yǎng)出一定的素質和能力。包括對項目實施全過程整體管理，組織各項管理組具體實施時所需要的組織和管理能力；用以激發(fā)各成員的工作積極性的號召力和影響力；用來有效傾聽、勸告和理解他人行為的交流能力；在人與人之間友好交際、順暢溝通的交際溝通能力；因項目各異而在千變萬化的實施過程中解決不同問題的靈活應變能力；同時，還應具備必要的財務、法律和技術知識以及自信、熱情和活力。

在這些基本能力的保障下，項目經理將在嚴格履行與建設單位簽訂的合同的基礎上負責組織編制項目管理規(guī)劃，實施項目設計方案，組織施工。對人力、材料、設備、資金、技術、信息等生產要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。嚴格財務制度，加強成本管理，搞好經濟分析與核算。組織辦理工程變更、審計、驗收及協調處理項目內部與外部問題等諸多基礎性工作。

如此之多的工作內容，讓很多項目經理都感到自己的工作紛繁雜亂，沒有頭緒。為此，我們以工作流程為主線，結合自身相關經驗，依次列舉出項目建設過程中的要點內容，并對項目經理的主要工作進行如下概述。

一、前期準備過程（干系人，調研，方案，合同）

我們將本階段定義在“商務開拓”到“合同簽署”之間。其主要工作內容有：

1、了解概況。通過公司的商務部門了解項目的由來。初步搭建項目內容、形式、屬地、規(guī)模等概況框架。梳理項目干系人，初步分析提取項目成本、人力和工期的要素。

2、參與投標。與商務和技術部門聯合開展必要的項目調研，積累并根據相關項目的經驗進行前期準備。在甲方配合下開展必要的外場踏勘和內部勘測工作，指導、配合設計人員共同拿出設計方案和施工框架圖。負責編制施工成本分析和施工組織方案。參與招標分析會，標書評審會，并在標會現場參與答標。

3、參與合同談判。與商務部門聯合參與合同談判。主要分析合同的技術部分，即功能實現、項目工期、付款方式、違約責任等要素。

根據以上三點，我們必須明確，項目經理在該階段應當將工作要點集中在：項目概況及干系人識別，弄清項目基本情況及甲方，我方，監(jiān)理的基本關系和要求。然后充分做好項目的前期踏勘調研工作，將項目輪廓熟記在心。最后參與設計的項目方案和審核的合同技術內容要合理、準確。

二、啟動計劃過程（項目交底，工期，范圍，團隊，設備）

我們將本階段定義在“項目啟動”到“正式施工”之間。其主要工作包括：

1、項目交底。該過程由項目經理發(fā)起，經向工程服務部提交《項目交底申請表》和《項目交底文件》，其主要內容應包括：項目概況、招投標書、合同、項目工期、質量要求、售后條款、違約責任、變更處理、現場協調機制及項目需求說明書、項目總體設計方案和設計思路、系統主體設備清單等?！渡暾埍怼吠ㄟ^公司工程服務部核準后，授權項目經理組織甲方和監(jiān)理方共同召開項目交底會，形成會議紀要。

2、深化設計。該過程中，項目經理需通過進行項目現場勘查后，依照《項目交底文件》、《項目交底會議紀要》、《勘測報告》匯同技術經理共同編寫《深化設計方案》及詳細施工圖。

3、編寫工程管理實施方案。在該過程中，項目經理需要根據項目合同、設計方案及公司項目管理規(guī)范的指導，編制相關實施方案。內容應涵蓋項目的范圍計劃、進度計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險管理計劃、物料進度計劃、變更管理計劃、生產安全及文檔管理計劃。文檔規(guī)范及模板可以參照工程服務部《項目管理規(guī)范V1.3》中的要求開展。

4、人力資源管理。根據工程實施方案中的人力資源計劃向工程服務部提出本項目人力資源需求。有公司審核批準并配置人員后，項目經理開始組建團隊，明確分工，形成各類管理制度。

5、提交物料及設備清單。根據工程詳細實施方案，匯同技術經理及材料工程師共同列出物料清單，報公司成本組核實。經批準后下方物料。

在上述過程中，項目經理的工作要點應明確為：通過項目交底會讓甲方及監(jiān)理方認同我方項目交底情況及詳細建設方案，并形成會議紀要。以確保三方都認可項目詳細方案及各類要求，保障后續(xù)施工工作可以有序推進開展。同時，明確本方人員架構，人員到位。開展團隊管理工作并同時著手準備物料。

三、執(zhí)行監(jiān)控過程（范圍控制，變更，質量，績效，風險，會議）

本階段是整個項目建設的主要階段。歷時最長，工作量最多。在這個過程中項目經理的主要精力應放置在工程項目建設的實施管理上。其工作要點為：

1、施工準備。首先應按項目管理規(guī)范辦理開工手續(xù)，即向甲方及監(jiān)理單位申請開工，經批準并拿到“批準開工”手續(xù)后，開展辦公場所及設備設施準備。同時，細化現場的各項管理規(guī)定，明確工序流程。在施工隊開始施工前對工地水、電、環(huán)境、安全等情況詳細摸排，確認達到開工要求。如有問題，應及時溝通相關單位協調解決。

2、施工人員進場組織。組織施工隊順序進場，做好施工隊人員備案。同時，根據項目詳細設計，匯同工程技術人員及施工人員進行技術交底，理解項目詳細設計方案及流程。做好安全文明施工交底，要求施工人員及設備在安全施工的前提下，保質保量完成任務。必要時可安排適當崗前培訓。

3、項目過程管理。項目經理應在工程開工后，匯同項目團隊相關人員，監(jiān)督開展設備材料的申報與組織工作、到貨材料報驗、設備校驗、庫存材料的管理工作。向監(jiān)理單位申請開展驗貨、工程質量報驗等工作。在前段和中心設備的安裝調試工作中應注重開展現場施工管理、自控管理、設備報驗工作。在后端系統建設過程中應注重工程質量把控、項目溝通聯絡管理等工作。在系統調試階段應注重開展協調組織及調試文檔存檔等工作。

4、項目變更控制。項目如在施工過程中面臨不可避免的變更情況時，必須嚴格按照變更處置流程來管理。變更管理應包括來自甲方的工程變更單（項目增補），也包括項目實施過程中因各類原因造成的成本、進度、范圍、人力資源的變更申請。項目經理必須依照項目管理計劃向監(jiān)理方提交《變更申請單》待批準并備案后執(zhí)行變更。

5、溝通管理。這里將項目管理9大要素中的溝通管理單獨拿出來講，是考慮到在實際的項目管理過程中，溝通管理是項目經理最主要的工作形式之一，幾乎占據其工作量的一半以上。相關經驗告訴我們，溝通一般分為官方和非官方溝通，其中官方溝通涉及項目的各主要干系人。多以例會，專題會，協調會等形式出現。是協調工作，發(fā)現問題，解決問題的重要途徑。此外，非官方溝通普遍存在于項目進程的各個環(huán)節(jié)和部門之間。是項目團隊的主要溝通形式，也是項目經理與各方干系人加強感情交流的重要手段。

項目的執(zhí)行監(jiān)控過程，因其歷時時間長，涉及人員、設備、機構、內容眾多而成為項目經理工作量和工作難度最大的一個階段。在此過程中，應本著指導、管理項目有序開展的原則，充分發(fā)揮項目經理溝通、協調、處置疑難問題的能力。通過績效管理等有效手段加強團隊建設。在項目團隊成員的協助下，與甲方、監(jiān)理保持好溝通聯絡。最終達到對項目的范圍、質量、進度、成本、人力、風險、變更等諸多要素的有效管控。值得提出的是，因每個項目都有各自獨特的人員、環(huán)境及組織特點。所以，在此階段出現各種各樣問題的情況是十分普遍的。無論是初出茅廬的項目經理還是經驗豐富的專家、無論是否充分做好了方案和準備，都有可能在項目進行過程中面對臨時出現的各式各樣紛繁復雜的問題。而此時恰是考驗項目經理綜合實力的一個重要階段。同時，也是項目經理發(fā)揮其在項目中協調、溝通、處置問題這一重要角色的時機。所以，要利用好與甲方及監(jiān)理單位的恰當的溝通環(huán)境，官方與非官方形式并重。沉著，機智，理性，耐心的運用自己和團隊的綜合能力，共同解決問題。

四、收尾過程（合同、審計、驗收、尾款、文檔處理）

本階段是整個項目中最后也是最重要的收官階段。項目是否最終獲得各方認可和成功，利潤是否最終實現，是這個階段所關注的。作為項目經理，在此階段中的主要工作應集中在：

1、編制竣工資料。聯合團隊相關成員共同完成竣工資料及圖紙的編制、過程資料及文檔的整理、用戶手冊及培訓資料的準備工作。

2、審計工作。在工程主體完工后應通過甲方向審計部門提請項目審計申請。通常對工程建設項目進行的審計工作，主要集中在工程審計和財務審計兩方面，且二者并重。進行工程審計時，項目經理應把握住工程建設項目的基本程序。并著重準備包括項目可行性研究研究報告、設計方案、招投標文件、合同等文檔及工程計量和質量的內容。在財務審計方面，主要還是服從和服務于審計工作，重在對工程審計中發(fā)現的問題或線索從財務的角度進行落實，予以量化。因此，對建設項目的財務審計，還需要注意以工程建設項目為基礎，與工程審計要做到緊密結合。

3、初驗和終驗的組織。與團隊相關成員共同完成系統質量驗收準備工作，按照項目管理規(guī)范完成工程竣工驗收文件的準備工作。在資料準備齊全，系統試運行穩(wěn)定后，通過監(jiān)理方向甲方提交驗收申請。在獲得批復后，聯合甲方，監(jiān)理方并邀請項目建設干系人（通常包括乙方、甲方上級分管部門、財政、紀檢監(jiān)察、審計等部門）共同參與項目驗收會。并形成驗收文件。

4、培訓及項目移交。完成驗收后，依照合同組織做好系統培訓，包括對乙方及使用方的系統理論培訓、系統操作培訓。為充分發(fā)揮系統功能，獲得乙方認可和良好口碑而努力。同時，按照公司相關管理流程著手籌備運維方案并開展移交工作。包括售后、文檔和實體的移交。

檢查和衡量項目經理管理成敗和水平高低的基本標志是：項目方案是否實現，業(yè)主是否滿意，企業(yè)戰(zhàn)略目標是否達到。而為了達到這些看似簡單而又極其復雜的目標就必須要求項目經理具有很高的個人素質和技術素養(yǎng)。注重管理，善于溝通，及時決策。要解決好包括實施方案、績效考核、重大技術措施、設備管理、資源調配、進度計劃安排及合同監(jiān)督執(zhí)行，變更處理等一系列問題。同時，項目經理應以管理者身份了解從投標到技術，從合同到監(jiān)理，從審計到驗收的各個分工行業(yè)的基本工作流程和方法，從而更好地為項目和企業(yè)服務。本文從項目經理工作流程及要點出發(fā)，僅對部分關鍵節(jié)點和技巧做了概述。關于項目實施過程中的詳細內容和規(guī)章應同時參考《項目管理規(guī)范V1.3》（工程服務部）、《信息化監(jiān)理管理規(guī)范》（GB）、《合同法》、《招投標法》等相關文檔。

第三篇：項目經理工作流程

項目經理工作流程

1．接到公司領導指令后共同參與該項目的投標和配合設計人員搞好施工圖設計工作。

2、設計定稿后，積極組織相關人員對施工圖進行二次內審，無異議后制定該項目所需的人力、材料、生產設備等計劃，上報主管經理審批后轉到綜合辦給于辦理。

3、接到施工圖紙后，項目經理和預算員共同核定該項目的成本預算（填報成本核算表），并上報財務備案，以備公司的資金調配。

4、項目經理和技術員針對該工程共同起草制定該工程項目的施工方案(技術、安全施工方案、施工進度計劃等)，嚴格按照施工流程和工程質量標準組織施工。

5、進入施工現場后立即組織對施工場地的勘測，解決施工用電、用水、暫設等問題，并與甲方進行溝通（交換聯系電話）。

6、項目經理從進入工程現場（安全、技術質量交底）起，正式開始工程管理工作，在工程材料進場時必須到場核實，對施工現場的情況須按公司材料出庫單和現場購買材料的情況逐項檢查，認真記錄，填寫《現場材料檢查記錄單》對不符合規(guī)定的，須當場令其整改。對進場材料的質量須嚴格地進行查驗，由現場經辦人確認簽字，對質量不合格或不符合公司規(guī)定的品牌的材料，須上報公司將其更換。按照相應內容填寫《現場材料檢查記錄單》。

7、現場技術交底時，項目經理應召集設計人和各專項施工隊負責人到場，熟悉設計圖紙，核對現場具體情況，如實填寫《現場交底單》。

8、在工程進行中，項目經理須對工程的各項工序逐一進行檢查，將項目經理到場檢查時間、當時的工程進度及工程質量檢查情況記錄在《工程施工日志》上。進場后應先進行成品保護工作，即對工地現場的入戶門、暖氣、煤氣表、電表等原有物品用保護。并填寫《現場財物確認單》。

9、項目經理在檢查工地時，對施工現場的成品保護工作須加強檢查，并將檢查結果記錄在“備注”欄中，對成品保護不符合規(guī)定的，要當場責令其整改。

10、項目經理應保證各施工環(huán)節(jié)相互緊密配合，不得出現窩工的現象，不得出現由于公司內部施工隊原因引起的工期延長。

11、項目經理應提前3日約專項施工隊（水路施工隊、電氣施工隊等），待施工專項施工工序完畢后或須交叉施工時，進行專項工序驗收，填寫《施工工序交接單》《工程量認定單》。保證施工工序交接時、結算時出現前后相互指責的現象。

12、項目經理須經常與客戶進行溝通，及時將工程的進展情況向客戶匯報并征求客戶對工程質量的意見，回答客戶提出的有關工程質量方面的問題，將客戶意見及與客戶溝通的方式（電話或面談）在《工程施工日志》上如實登記,并在適當的時候請客戶以書面的形式進行證實確認。

13、項目經理應協調設計方案與現場具體情況的統一，及時修改設計方案的不統一項。

14、項目經理應在相關工序前7天提醒公司購買材料進場（并填寫材料申報表），備施工人員施工，若客戶通過公司購買的材料，項目經理應直接通知公司材料相關人員按時將材料運到施工現場，并做好材料檢查工作，填寫《材料驗收單》。

15、工程中期時（即工程量達到50％－70％時）項目經理應做好中期施工驗收的工作，請客戶到場驗收，填寫《施工進度申報表》，為保證工程質量，項目經理應在驗收前單獨進行預驗收工作，找出質量隱患，及時整改。中期驗收合格后，項目經理應督促客戶填寫《施工進度申報表》，并上報公司交付《施工進度申報表》。

16、項目經理根據設計和甲方的要求可進行工程增減項工作，填寫《工程增項單》、《工程減項單》，并做相應記錄在《工程施工日志》，做好《工期變更單》。嚴格控制施工工期按時完成。

17、項目經理應根據現場施工完成的專項工程分部驗收，填寫專項驗收單《木工驗收單》、《油工驗收單》、《瓦工驗收單》、《水路驗收單》《電氣驗收單》《防水驗收單》《成品門驗收單》《外委加工工程驗收單》并拉出工程量清單，會同技術人員及施工有關人員會簽后生效。（見附表）

18．項目經理要定期到現場進行檢查，監(jiān)督，及時發(fā)現問題，解決問題。對難以解決的問題要及時上報工程巡檢。要及時與客戶聯系，注意反饋意見，并負責工程資料的客戶簽字工作?，F場負責人在分工時，應根據工人的技術狀況合理的進行分工。項目經理在管理工作中要做工程日志和總結階段工作執(zhí)行情況。（階段工作情況需每15天為一階段，以電子文檔的格式，上報公司）工程巡檢在檢查施工過程時，應對材料和施工工藝認真檢查，強化文明施工和安全施工的檢查工作，及時填寫“巡檢常規(guī)檢查單”，發(fā)現問題立即解決，不留后患。

19、在工程完工后竣工驗收前，項目經理須按預驗收制度對整體工程進行預驗收，如工程不合格，須通知各專項施工隊負責人驗收情況，責令施工隊立即整改，并將檢查情況做相應的記錄。

20、工程竣工時，項目經理應陪同客戶、召集與工程相關的各施工隊負責人進行竣工驗收，填寫《竣工驗收單》，在工程無不合格項的前提下，請客戶填寫《竣工結算單》，到公司辦理結算手續(xù)。

21、工程竣工后組織物資、設備、人員的撤出和入庫。

22、項目經理將工程進展過程中所有發(fā)生的記錄單據統一交付公司綜合辦，綜合辦由專人進行歸檔。

23、項目經理協助預算員、設計、內頁人員進行該項目的結算（審計）和資料上交工作。

第四篇：項目經理工作流程

一個項目的成功百分百歸功于這個項目團隊，而失敗則百分百責任于項目經理人一人。雖然這看起來有點夸大，但項目經理的角色確實非常重要，項目經理工作流程有哪些關鍵點？

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一、項目經理工作流程23個關鍵點

1、接到公司領導指令后共同參與該項目的投標和配合設計人員搞好施工圖設計工作。

2、設計定稿后，積極組織相關人員對施工圖進行二次內審，無異議后制定該項目所需的人力、材料、生產設備等計劃，上報主管經理審批后轉到綜合辦給于辦理。

3、接到施工圖紙后，項目經理和預算員共同核定該項目的成本預算（填報成本核算表），并上報財務備案，以備公司的資金調配。

4、項目經理和技術員針對該工程共同起草制定該工程項目的施工方案(技術、安全施工方案、施工進度計劃等)，嚴格按照施工流程和工程質量標準組織施工。

5、進入施工現場后立即組織對施工場地的勘測，解決施工用電、用水、暫設等問題，并與甲方進行溝通（交換聯系電話）。

6、項目經理從進入工程現場（安全、技術質量交底）起，正式開始工程管理工作，在工程材料進場時必須到場核實，對施工現場的情況須按公司材料出庫單和現場購買材料的情況逐項檢查，認真記錄，填寫《現場材料檢查記錄單》對不符合規(guī)定的，須當場令其整改。對進場材料的質量須嚴格地進行查驗，由現場經辦人確認簽字，對質量不合格或不符合公司規(guī)定的品牌的材料，須上報公司將其更換。按照相應內容填寫《現場材料檢查記錄單》。

7、現場技術交底時，項目經理應召集設計人和各專項施工隊負責人到場，熟悉設計圖紙，核對現場具體情況，如實填寫《現場交底單》。

8、在工程進行中，項目經理須對工程的各項工序逐一進行檢查，將項目經理到場檢查時間、當時的工程進度及工程質量檢查情況記錄在《工程施工日志》上。進場后應先進行成品保護工作，即對工地現場的入戶門、暖氣、煤氣表、電表等原有物品用保護。并填寫《現場財物確認單》。

9、項目經理在檢查工地時，對施工現場的成品保護工作須加強檢查，并將檢查結果記錄在“備注”欄中，對成品保護不符合規(guī)定的，要當場責令其整改。

10、項目經理應保證各施工環(huán)節(jié)相互緊密配合，不得出現窩工的現象，不得出現由于公司內部施工隊原因引起的工期延長。

11、項目經理應提前3日約專項施工隊（水路施工隊、電氣施工隊等），待施工專項施工工序完畢后或須交叉施工時，進行專項工序驗收，填寫《施工工序交接單》《工程量認定單》。保證施工工序交接時、結算時出現前后相互指責的現象。

12、項目經理須及時將工程的進展情況進行匯報，回答有關工程質量方面的問題，將意見在《工程施工日志》上如實登記,并以書面的形式進行證實確認。

13、項目經理應協調設計方案與現場具體情況的統一，及時修改設計方案的不統一項。

14、項目經理應在相關工序前7天提醒購買材料進場（并填寫材料申報表），備施工人員施工，若客戶通過公司購買的材料，項目經理應直接通知公司材料相關人員按時將材料運到施工現場，并做好材料檢查工作，填寫《材料驗收單》。

15、工程中期時（即工程量達到50％－70％時）項目經理應做好中期施工驗收的工作，填寫《施工進度申報表》，為保證工程質量，項目經理應在驗收前單獨進行預驗收工作，找出質量隱患，及時整改。中期驗收合格后，項目經理應督促客戶填寫《施工進度申報表》，并交付《施工進度申報表》。

16、項目經理根據設計的要求可進行工程增減項工作，填寫《工程增項單》、《工程減項單》，并做相應記錄在《工程施工日志》，做好《工期變更單》。嚴格控制施工工期按時完成。

17、項目經理應根據現場施工完成的專項工程分部驗收，填寫專項驗收單《木工驗收單》、《油工驗收單》、《瓦工驗收單》、《水路驗收單》《電氣驗收單》《防水驗收單》《成品門驗收單》《外委加工工程驗收單》并拉出工程量清單，會同技術人員及施工有關人員會簽后生效。

18、項目經理要定期到現場進行檢查，監(jiān)督，及時發(fā)現問題，解決問題。對難以解決的問題要及時上報工程巡檢。

現場負責人在分工時，應根據工人的技術狀況合理的進行分工。項目經理在管理工作中要做工程日志和總結階段工作執(zhí)行情況。（階段工作情況需每15天為一階段，以電子文檔的格式，上報公司）工程巡檢在檢查施工過程時，應對材料和施工工藝認真檢查，強化文明施工和安全施工的檢查工作，及時填寫“巡檢常規(guī)檢查單”，發(fā)現問題立即解決，不留后患。

19、在工程完工后竣工驗收前，項目經理須按預驗收制度對整體工程進行預驗收，如工程不合格，須通知各專項施工隊負責人驗收情況，責令施工隊立即整改，并將檢查情況做相應的記錄。

20、工程竣工時，項目經理應陪召集與工程相關的各施工隊負責人進行竣工驗收，填寫《竣工驗收單》，在工程無不合格項的前提下，填寫《竣工結算單》，到公司辦理結算手續(xù)。

21、工程竣工后組織物資、設備、人員的撤出和入庫。

22、項目經理將工程進展過程中所有發(fā)生的記錄單據統一交付公司綜合辦，綜合辦由專人進行歸檔。

23、項目經理協助預算員、設計、內頁人員進行該項目的結算（審計）和資料上交工作。

第五篇：項目經理工作流程23步

項目經理工作流程23步，步步驚心

一個項目的成功百分百歸功于這個項目團隊，而失敗則百分百責任于項目經理人一人。雖然這看起來有點夸大，但項目經理的角色確實非常重要，項目經理工作流程有哪些關鍵點？項目經理需要具備哪些能力？

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一、項目經理工作流程23個關鍵點

1、接到公司領導指令后共同參與該項目的投標和配合設計人員搞好施工圖設計工作。

2、設計定稿后，積極組織相關人員對施工圖進行二次內審，無異議后制定該項目所需的人力、材料、生產設備等計劃，上報主管經理審批后轉到綜合辦給于辦理。

3、接到施工圖紙后，項目經理和預算員共同核定該項目的成本預算（填報成本核算表），并上報財務備案，以備公司的資金調配。

4、項目經理和技術員針對該工程共同起草制定該工程項目的施工方案(技術、安全施工方案、施工進度計劃等)，嚴格按照施工流程和工程質量標準組織施工。

5、進入施工現場后立即組織對施工場地的勘測，解決施工用電、用水、暫設等問題，并與甲方進行溝通（交換聯系電話）。

6、項目經理從進入工程現場（安全、技術質量交底）起，正式開始工程管理工作，在工程材料進場時必須到場核實，對施工現場的情況須按公司材料出庫單和現場購買材料的情況逐項檢查，認真記錄，填寫《現場材料檢查記錄單》對不符合規(guī)定的，須當場令其整改。對進場材料的質量須嚴格地進行查驗，由現場經辦人確認簽字，對質量不合格或不符合公司規(guī)定的品牌的材料，須上報公司將其更換。按照相應內容填寫《現場材料檢查記錄單》。

7、現場技術交底時，項目經理應召集設計人和各專項施工隊負責人到場，熟悉設計圖紙，核對現場具體情況，如實填寫《現場交底單》。

8、在工程進行中，項目經理須對工程的各項工序逐一進行檢查，將項目經理到場檢查時間、當時的工程進度及工程質量檢查情況記錄在《工程施工日志》上。進場后應先進行成品保護工作，即對工地現場的入戶門、暖氣、煤氣表、電表等原有物品用保護。并填寫《現場財物確認單》。

9、項目經理在檢查工地時，對施工現場的成品保護工作須加強檢查，并將檢查結果記錄在“備注”欄中，對成品保護不符合規(guī)定的，要當場責令其整改。

10、項目經理應保證各施工環(huán)節(jié)相互緊密配合，不得出現窩工的現象，不得出現由于公司內部施工隊原因引起的工期延長。

11、項目經理應提前3日約專項施工隊（水路施工隊、電氣施工隊等），待施工專項施工工序完畢后或須交叉施工時，進行專項工序驗收，填寫《施工工序交接單》《工程量認定單》。保證施工工序交接時、結算時出現前后相互指責的現象。

12、項目經理須及時將工程的進展情況進行匯報，回答有關工程質量方面的問題，將意見在《工程施工日志》上如實登記,并以書面的形式進行證實確認。

13、項目經理應協調設計方案與現場具體情況的統一，及時修改設計方案的不統一項。

14、項目經理應在相關工序前7天提醒購買材料進場（并填寫材料申報表），備施工人員施工，若客戶通過公司購買的材料，項目經理應直接通知公司材料相關人員按時將材料運到施工現場，并做好材料檢查工作，填寫《材料驗收單》。

15、工程中期時（即工程量達到50％－70％時）項目經理應做好中期施工驗收的工作，填寫《施工進度申報表》，為保證工程質量，項目經理應在驗收前單獨進行預驗收工作，找出質量隱患，及時整改。中期驗收合格后，項目經理應督促客戶填寫《施工進度申報表》，并交付《施工進度申報表》。

16、項目經理根據設計的要求可進行工程增減項工作，填寫《工程增項單》、《工程減項單》，并做相應記錄在《工程施工日志》，做好《工期變更單》。嚴格控制施工工期按時完成。

17、項目經理應根據現場施工完成的專項工程分部驗收，填寫專項驗收單《木工驗收單》、《油工驗收單》、《瓦工驗收單》、《水路驗收單》《電氣驗收單》《防水驗收單》《成品門驗收單》《外委加工工程驗收單》并拉出工程量清單，會同技術人員及施工有關人員會簽后生效。

18、項目經理要定期到現場進行檢查，監(jiān)督，及時發(fā)現問題，解決問題。對難以解決的問題要及時上報工程巡檢。

現場負責人在分工時，應根據工人的技術狀況合理的進行分工。項目經理在管理工作中要做工程日志和總結階段工作執(zhí)行情況。（階段工作情況需每15天為一階段，以電子文檔的格式，上報公司）工程巡檢在檢查施工過程時，應對材料和施工工藝認真檢查，強化文明施工和安全施工的檢查工作，及時填寫“巡檢常規(guī)檢查單”，發(fā)現問題立即解決，不留后患。

19、在工程完工后竣工驗收前，項目經理須按預驗收制度對整體工程進行預驗收，如工程不合格，須通知各專項施工隊負責人驗收情況，責令施工隊立即整改，并將檢查情況做相應的記錄。

20、工程竣工時，項目經理應陪召集與工程相關的各施工隊負責人進行竣工驗收，填寫《竣工驗收單》，在工程無不合格項的前提下，填寫《竣工結算單》，到公司辦理結算手續(xù)。

21、工程竣工后組織物資、設備、人員的撤出和入庫。

22、項目經理將工程進展過程中所有發(fā)生的記錄單據統一交付公司綜合辦，綜合辦由專人進行歸檔。

23、項目經理協助預算員、設計、內頁人員進行該項目的結算（審計）和資料上交工作。

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二、項目經理應具備的18項能力 項目經理的性格有所區(qū)別，愛好也不一樣，但他的基本功夫基本素質要求是相同的。在項目管理過程中必備的18種能力是：

1、合同履約

項目經理應該是履行合同的專家，在七十年代干項目，那時沒有項目經理之稱，還是大小工長之稱。在那時計劃經濟年代“培養(yǎng)”出不少扯皮“專家”。當然今天到了理性經營階段，科學管理階段，項目經理應該是合同管理專家，應該會談判，會簽訂合同，在合同履行過程中進行索賠。

什么叫索賠，索賠是非承包商原因，造成承包商事實上的損失，承包商有權向業(yè)主提出索賠。過去計劃時期我們靠簽證，簽證了我們才能要錢，現在甲方不愿簽證了，不簽證了不就白干了嗎？另外還有不是甲方的原因，如地震、風暴等自然原因。但項目經理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索賠。

現在我們好多項目經理不會索賠，也不想索賠，不敢索賠，我們有些地方主管領導還不給索賠。他們認為給你工程干了還要索賠嗎？這就不平等了，不符合等價交換的原則。我們過去還不叫合同履約，叫完成任務，現在還有嗎？現在為了自己企業(yè)的生存去找任務簽合同，簽了合同就要履行合同，所以項目經理要有履行合同的武藝。

2、風險控制

項目經理是擔風險的，一幢大樓的建成不是憑口號憑決心就能建成的。建設過程中就有風險。取費中還有一項費用叫不可預見費，就是不可能預先知道的費用，就是風險費。工程本身存在建造過程中的風險。施工過程中處理風險有幾種手段。

一是要承認風險是客觀存在的，承認這個風險，風險自留，承擔下來這個風險。二是轉移風險，不承擔風險，交給別人承擔。如交給保險公司去承擔風險。三是減少風險，本來風險很大，通過各種技術措施將風險減到最小。現在有保險和擔保，保險是風險轉移，擔保是風險減少。請注意國家建設部和國家工商局今年頒布的《建設工程合同示范文本》第40條講的是保險，第41條講的是擔保。

3、程序優(yōu)化 就是平時所講的工期控制。好的項目經理項目管理井井有條，如果這項目經理沒有程序化的武藝，就會打亂仗。工作應按科學程序進行安排，我們學華羅庚的統籌法，流水作業(yè)運籌施工，工期自然就快。過去為縮短工期就大干苦干拼命干，延長工作時間，吃三睡五干十六。他們不去從程序化上考慮怎么辦？工作都有個先后程序，應學華羅庚的統籌法，找主要矛盾點，所以應找對工期最有影響的矛盾點在什么地方。

4、策略討債

拖欠工程款對不同的項目拖欠的程序是不一樣的，就看項目經理會不會去討債。干活不給錢，這是我國工程建設領域中的一大“特色”。國家建設部等四部委曾共同發(fā)文制止拖欠款，但效果不理想，而且拖欠越欠越多。因此項目經理要會討債，要感情討債策略討債。這工程款不能欠多了才要，要隨時討。積累多了當然一下籌不出來，10萬20萬就要開始要，干的過程就要，不能光要大錢不要小錢。

5、標準熟悉

干工程不懂標準不行。例如，筆者自己在建設部任總工，現在又當上了甲方，管國家大劇院項目。當甲方管承包商，當然要了解施工一線的人員素質，根據工藝流程抽查一線十個操作工人，如果其中有四人不懂規(guī)范的，這些工人全部不能再干下去。當然也不是要背標準，一字不差，但主要精神都得要領會清楚。

6、高效組織

因為管項目不是項目經理一個人就行的。要領導和組織項目班子一批人，這個組織要友愛構架，每個人在其中承擔自己的責任。根據項目大小而設項目管理班子的大小。人多了不行，少了也不行，什么事都找項目經理，這個項目經理也不行。幾百上千人施工，什么事都找項目經理能行嗎？項目經理要會組織，而且是高效率的組織。

7、和諧鼓勁

項目經理打交道是直接和人打交道，項目上有人、財、物等多種因素，但最重要的還是與人打交道。例如，全國勞模、天津三建的項目經理范玉恕，過春節(jié)時，他到湖北一個小縣城去向湖北籍民工拜年。大年初一上門，感動了這些項目上的民工，民工說：“老范叫我們怎么干都行，怎么嚴格要求就怎么干”。這些民工都自覺自愿地跟著老范要把工程干好。同時也聽說有這樣一個項目，有關部門來檢查ISO9000質量認證，項目部將工人都關在一個地方不許出來，不許亂說，這種方式管人，工人們會替你把工程干好嗎？這是不講人情的。嚴格管理和不講人情是兩個概念，嚴格管理要以人為本去管理。

8、場務整備

現場的文明管理，這個武藝要深，和家一樣，有的人家很整齊，有的人家亂糟糟，我們不能設想一個亂糟糟的工地能干出優(yōu)質工程，這樣的工地不出安全事故絕對不可能。

有關項目管理共有12點觀點： “五小”設施要整齊，“五頭”堆放要整齊； “五場”要日子日清，“三寶四口”要安全達標； 負荷開關要把嚴，“五防”制度要齊全； 材料堆放要“五成”，機械作業(yè)制度要嚴格； 專項治理要落實，各類標志要明顯；

精神文明行為要規(guī)范，工地組織機構的職能、經費要到位。

9、環(huán)境協調

環(huán)境分內環(huán)境和外環(huán)境。內環(huán)境是項目經理和項目班子的關系，互相要商量協調，不要使項目部的意見不統一。外部的關系就更多了?，F在工地是企業(yè)走向社會的“窗口”，同時和周圍百姓的關系，和有關管理部門的關系都要協調處理好，這些也是市場經濟競爭的一方面。有些人對競爭理解不好，認為競爭就是你死我活的，大魚吃小魚，小魚吃蝦米。其實市場競爭中有時是對手，有時又是合作伙伴，有時聯合是更大的競爭，只有聯合才能更好地競爭。

10、技術策劃

項目經理不可能什么都懂，專家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫專家了。因此項目經理要發(fā)揮專家的作用，遇到什么難題找什么專家解決。我們過去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自給自足”等。其實社會上有各種咨詢組織和策劃組織，花幾個錢找中介機構值得。

11、材料熟悉

建筑工程是材料的堆砌和組合，因此對材料大致要了解，材料的量差、質差、價差對項目經理管理非常關鍵?，F在材料的樣品與實際有差別，一根鋼筋從一米高的桌面摔到地上能斷3段，這些都是真事。北京西客站所有的閥門都因質差而調換，就是因為材料員都用了假冒偽劣的產品。

12、電腦操作

項目經理不要求去編軟件，但要會用軟件。在北京清華大學的一個工地視察，還沒有結束，工地上拿來一張紙，上面有自己的照片，有項目的簡介，這是用數碼相機一照電腦馬上就打印出來了。這是高科技在工地上的應用。

13、提煉總結

一個項目經理要會總結，不會總結不行，要提煉經過思考總結。項目上的人、機、料、法、環(huán)都要會總結，所以說一個工程干完要有3個成果：第一要有一個優(yōu)質的工程；第二要出一本書，總結工程經驗；第三要造就一批人。

14、轉化教育

要會轉化矛盾，要會教育。對上面領導也要會轉化，自己有些正確的觀點要善于表達。對下也要轉化，讓他們?yōu)槟惴?。要知人善任，用人所長。要善于把你領導下的人變?yōu)槿瞬?，體現你的領導藝術。最無能的領導是埋怨自己領導下的人員素質不高，這其實是自己的素質不高的。

15、運用法律武器

項目經理懂法，懂制度，懂規(guī)章。項目經理搞得不好不是原告就是被告，有的項目經理老是當被告，和不懂法不無關系。項目管理上還有違法經營，違章指揮，違規(guī)作業(yè)的三違現象。

16、他山借石

就是要借用人家的成功經驗為自己服務。有個項目經理講：我干的工程項項全優(yōu)，有人說這是吹牛，其實這不是吹牛，對一個項目經理來說，項目全優(yōu)和項項不合格是一回事。因為一個項目經理數年就干一個項目，如果質量優(yōu)良就是項項全優(yōu)，工程不合格就是項項不合格，因為就干一個工程，所以干工程只許成功不許失敗。另外要懂施工規(guī)律，風雨天，節(jié)假日等都是事故高發(fā)階段。

17、自我完善

可以說沒有一個項目經理在項目管理中不生氣，不發(fā)火的。但這不是本事，要善于自我完善。項目上要廉政、勤政。施工過程中會碰到許多問題，項目經理要把好關。其次要有敬業(yè)精神和職業(yè)道德，還要有挑戰(zhàn)和堅持到底的毅力。

18、營銷戰(zhàn)略

項目經理在干項目時候，要有“打一爭二觀三”的想法。在時間上“干著上海的，想著杭州的，望著北京的?！?/p>