第一篇：工程項目管理條例

工 程 項 目 管 理 條 例

目錄

一、概述 ??????????????????????????????? 2

（一）目的?????????????????????????2

（二）適用范圍

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二、檔案管理 ????????????????????????????2

（一）要求

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（二）具體內容

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三、項目施工前準備 ????????????????????????2

（一）組織結構 ??????????????????????? 2

（二）要求 ????????????????????????? 2

四、項目實施 ?????????????????????????????3

（一）施工現(xiàn)場例會制度??????????????????? 3

（二）施工現(xiàn)場考核制度??????????????????? 3

（三）施工現(xiàn)場質量管理??????????????????? 5

（四）施工現(xiàn)場檔案管理制度????????????????? 6

（五）施工現(xiàn)場倉庫管理制度????????????????? 7

（六）施工現(xiàn)場考勤制度??????????????????? 7

（七）施工現(xiàn)場文明施工管理制度

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（八）施工現(xiàn)場安全生產管理制度

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五、項目竣工驗收 ?????????????????????????9

（一）內頁資料匯總

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（二）做好內部驗收 ??????????????????????? 9

（三）驗收合格后，與甲方辦理好項目交接工作。??????? 9

一、概述

（一）、目的

為了明確工程項目管理工作流程，規(guī)范各部門職責、提高工程項目實施效率，保證公司項目結果滿足合同約定，特制定本文件。

（二）、適用范圍

本辦法適用于公司工程項目的管理——項目文件存檔管理、項目施工前準備、項目實施、項目竣工驗收等四個方面的管理控制。

二、檔案管理

（一）、要求

公司檔案管理一式四份。其中行政部下設總檔案室，要求每個工程單獨建立 檔案，要有專人管理，要建立詳細的檔案管理流程，總檔案室存放的檔案必須是原件，原件調取必須由總經理及董事長批準并及時歸還方可辦理；總檔案室存放的文件必須完整，具體內容參照第二條。另外財務部、北京市場部、各分公司市場部分別設立檔案柜。也要求由專人管理，如檔案文件無原件的，也可存復印件檔案。另外公司行政部要定期（每個季度不少于1次）組織各部門相關人員對檔案進行互檢，互檢內容重點監(jiān)督檔案的完整性?；z要形成文字紀要，對提出批評及表揚的要在公司OA上公布。

檔案建立流程，各項目部要在項目實施的不同時期及時將檔案文件遞交公司各檔案室，總檔案室管理人員也要及時提醒并催促項目部按時遞交文件。此項工作列入績效考核范圍。

（二）、具體內容

各項目部及采購部需提交的檔案文件具體為：項目招標文件、項目投標文件（標書）、中標通知書、工程合同、技術協(xié)議、開工報告、采購合同、到貨確認單（必須由用戶簽字蓋章）、設計變更文件（必須有用戶及監(jiān)理單位的簽字蓋章），完整的內頁資料、項目竣工驗收報告、項目移交用戶使用的證明文件及與工程相關的其他文件。

三、項目施工前準備

（一）組織結構

項目施工前要成立項目部，并明確項目部人員分工職責 項目部基本構成為：項目經理、技術負責人、各專業(yè)工程師、各分項小組長、材料員等。

（二）要求：

1、項目經理在開工前要牽頭技術部門對項目實施的技術部分進行二次論證。確保技術的成熟性、完整性、先進性，以達到預期的使用效果。

成本節(jié)約了則所節(jié)約成本按比例獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本扣除相關人員獎金。

1.4施工前，做好項目成本預測和計劃。

1.5定期召成本分析會。主要分析內容為：

①現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量。

②人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。

③材料消耗、運輸費用，周轉材料，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量等。

④對費用控制提出整改措施。

2、強抓材料管理和使用

2.1做好材料采購前的基礎工作。

工程開工前，項目經理、施工員必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。

2.2各分項工程都要控制住材料的使用。特別是線材、輔材、設備等需要嚴格按定額供應，實行限額領料。

2.3在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。

2.4對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經理直接負責。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由施工員分配大型材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由施工員報請項目經理領料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由施工員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與獎懲掛鉤。

2.5對部分材料實行包干使用，節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。

2.6及時發(fā)現(xiàn)和解決材料使用不節(jié)約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。

2.7實行特殊材料以舊換新，領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。

3、勞動力資源管理

3.1在施工開始前，不僅要編制施工進度計劃，也應該據(jù)施工進度計劃排出每道工序用工計劃，做到用工心中有數(shù)，以便于調配人員。

3.2在工程開工后，要嚴格控制勞動力定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。

3.3項目部人員應該合理配置、加強管理。在不影響施工進度滿足施工質量的前提下由項目經理自行安排工程部內部成員構成，特殊崗位必須有專人負責，其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗.3.4項目部內可引進競爭機制，各崗位負責人每天寫工作總結上交項目經理，工程施工人員每天寫工程日記。

3.5定期舉行一些小的集體活動，以增進項目部成員之間的感情，鍛煉大家的團隊精神使大家能夠更好的了解彼此，從而在工作中更好的協(xié)作、配合，高質量、高效率的完成工作。

4、工具使用和管理

4.1由施工員每天記錄所有工具使用情況。由專人對工具進行及時維修、保養(yǎng)。

4.2對于重要工序所使用的重要機械，在施工工序開始前由項目經理提出機械種類及數(shù)量。

4.3大型機械必須專人指揮，事前控制總臺班數(shù)量。下達日臺班定額。

（三）施工現(xiàn)場質量管理

1、項目經理及技術負責人必須對施工員及施工班組進行每一道工序的技術質量交底。

2、施工員必須牢固掌握工程的工藝流程及施工技術質量要求。

3、認真做好工程前期準備工作，編制切實可行的施工組織設計。針對不同工程特點，制定相應的施工方案，并組織進行技術革新，從而保證施工技術的可行性及先進性。

4、施工技術的準備

在熟悉施工圖紙的基礎上，對圖紙中的問題進行匯總，結合本公司的施工特點，提出具體的修正方案，報甲方及監(jiān)理單位共同探討，以達成一致，使問題能夠在進場施工前得到最大限度的解決。

5、對原材料進行嚴格的驗收。不合格的原材料堅決不用。

6、保證技術人員的相對穩(wěn)定。對技術特別過硬的人員實行獎勵。同時淘汰技術不合格的人員。

7、施工工藝是決定工程質量好壞的關鍵，有好的工藝，能使操作人員在施工過程達到事半功倍的效果。為了保證工藝的先進性及合理性，公司對于不太成熟的工藝安排專人進行試驗，將成熟的工藝編制成作業(yè)指導書，并下發(fā)各施工員，施工員在現(xiàn)場指導施工時則依此為依據(jù)對工人進行書面交底，并由班組長簽字接收。工藝交底包括工具及材料準備、施工技術要點、質量要求及檢查方法、常見問題及預防措施。在施工時先交底后施工，嚴格執(zhí)行工藝要求。

8、加強專項檢查、及時解決問題。

8.1開展自檢、互檢活動，培養(yǎng)操做人員的質量意識。各工序完成后由班組長組織本班組人員，對本工序進行自檢、互檢，自檢依據(jù)及方法嚴格執(zhí)行技術交底，在自檢中發(fā)現(xiàn)的問題由班組自行處理并填寫自檢記錄，班組自檢記錄填寫完善，自檢出的問題已確實修正后方可由施工員進行驗收。

8.2認真開展工序交接活動。上一道工序完成后，在進行下道工序施工前，由施工員組織上、下工序施工班組長進行交接檢驗，由下道工序班組長檢查上道工序質量，對影響本道工序的質量問題提出意見，并填寫交接檢驗記錄，施工員督促上道工序人員進行修正后，下道工序人員方可進行施工。從根本上杜絕隱患的存在。

8.3專職檢查、分清責任。在班組自檢基礎上，施工員要對各班組長的各道工序進行檢查，從嚴要求，對不合格的要立即處理，在檢查時必須分清產生不合格的原因，是由于工人操作引起，還是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，對于反復發(fā)生的問題要制定整改措施及相應的預防措施，防止同類問題再次發(fā)生。對于工人操作引起的不合格，要視情況嚴重程度對工人采取處罰措施，并及時向操作人員講明處罰的理由。

8.4定期抽查，總結提高。定期到各項目的工程質量情況進行檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題定期集中分類，定期召開質量分析會，組織施工管理人員對各類問題分析總結，針對特別項目制定糾正預防措施，并貫徹實施。使各施工管理人員在不斷解決問題的過程中，提高水平。

（四）施工現(xiàn)場檔案管理制度

1、項目部應嚴格建立檔案管理要求，做好資料檔案工作。

2、做好施工現(xiàn)場每日例會記錄、每周例會記錄。臨時現(xiàn)場會議記錄。

3、現(xiàn)場工作人員登記造冊。施工班組人員身份證復印件整理歸檔。

4、工程中工程量簽證單、工程任務書、設計變更單、施工圖紙、工程自檢資料的整理歸檔。

5、工程中其它文件、資料、文書往來整理歸檔。

6、各類檔案資料分類保管，做好備份，不得遺失。同時建立相關電子文檔，便于查閱。

7、借閱檔案資料需辦理借閱手續(xù)。填寫工程資料借閱表，并及時歸還。

（五）施工現(xiàn)場倉庫管理

根據(jù)現(xiàn)場具體情況，有些工程，設備到貨后直接交付用戶方，項目部要做好到貨確認單的簽訂工作，并派駐專人進駐甲方庫房，與甲方共同管理出入庫。

1、材料入庫必須經項目經理驗收簽字，不合格材料決不入庫，材料員必須及時辦理退貨手續(xù)。

2、保管員對任何材料必須清點后方可入庫，登記進帳。填寫材料入庫單。同時錄入電子文檔備查。

3、材料帳冊必須有日期、入庫數(shù)、出庫數(shù)、領用人、存放地點等欄目。

4、倉庫內材料應分類存入堆放整齊、有序、并做好標識管理。并留有足夠的通道，便于搬運。

5、油漆、酒精、農藥等易燃易爆有毒物品存入危險品倉庫。并配備足夠的消防器材,不得使用明火。

6、大宗材料、設備不能入庫的，要點清數(shù)量，做好遮蓋工作，防止雨淋日曬，避免造成損失。

7、倉庫存放的材料必須做好防火、防潮工作。倉庫重地嚴禁閑雜人員入內。

8、材料出庫必須填寫領料單，由項目經理或技術負責人簽字批準，領料人簽名。

9、工具設備借用，建立借用物品帳。嚴格履行借用手續(xù)，并及時催收入庫。實行誰領用誰保管的原則，如有損壞，及時通知材料員聯(lián)系維修或更換。

（六）施工現(xiàn)場考勤制度

1、工程現(xiàn)場全體工作人員必須每天準時出勤。

2、工作人員外出執(zhí)行任務需要向項目經理請示，填寫外勤任務單，獲準后方可外出。

7、危險部位的邊沿，坑口要嚴加欄護，封蓋，及設置必要的安全警示燈。

8、按規(guī)定設置足夠的通行道路，馬道和安全梯。

9、裝卸堆放料具，設備及施工車輛，與坑槽保持安全距離。

10、大中型施工機械指派專職人員指揮。

11、小型及電動工具由專職人員操作和使用。注意用電安全。

12、施工人員必須遵守安全施工規(guī)章制度。有權拒絕違反“安全施工管理制度”的操作方法。

13、施工現(xiàn)場地需掛貼安全施工標牌。

14、嚴禁違章指揮和違章操作。

五、項目竣工驗收

（一）內頁資料匯總

工程完工后要做好內頁資料的匯總工作，為驗收做充足的準備。內頁資料準備要完整，包括到貨確認單、出庫單、入庫單、工程量簽證單、工程任務書、設計變更單、施工圖紙、已安裝設備明細表、網絡設備拓補圖、IP地址分配圖、測試文檔、用戶使用手冊等。

（二）做好內部驗收。

工程完工后，在交付用戶使用前，由公司各級領導及相關人員進行全面的驗收檢查，對于發(fā)現(xiàn)的問題，書面通知項目經理及時整改，如有必要則進行二次內驗，只有在內部驗收通過后，工程才能交付甲方進行驗收。從而保證一次性驗收合格.。

（三）驗收合格后，與甲方辦理好項目交接工作。

要簽訂正式的項目移交單，移交內容包括內頁資料、圖紙、用戶使用手冊、維護手冊等相關資料。移交文件要有甲方主要負責人簽字并加蓋公章。

第二篇：園林工程項目管理

1.園林工程項目的概念及其特征是什么？

答：園林工程項目是指為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類園林工程而進行的，有

起止日期的、達到規(guī)定要求的1組相互關聯(lián)的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。

特征：a)在一個總體設計或初步設計范圍內，由一個或若干個互相有內在聯(lián)系的單項

工程所組成，建設中實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理。

b)在一定約束條件下，以形成固定資產為特定目標。

c)園林工程項目需要遵循必要的建設程序和經過特定的建設過程。

d)園林工程項目按照特定的任務，具有一次性特征的組織方式。

e)園林工程項目具有投資限額標準。

2.園林工程項目建設程序由哪幾個階段組成？

答：a)投資決策階段 ；b)建設實施階段；c)交付使用階段。

3.園林工程項目管理的主要內容有哪些？

答：a)合同管理；b)組織協(xié)調；c）進度控制；d）質量控制；e）投資控制；f）風險管理；g）信息管理；h）環(huán)境與安全管理。

4.園林施工管理與企業(yè)管理的區(qū)別是什么?

答：a）兩者的管理主體不同，企業(yè)管理的主體是企業(yè)法人代表，而施工管理的主體是企業(yè)派出人員。

b）兩者的管理范圍不同，企業(yè)管理的范圍涉及企業(yè)生產經營活動的各個方面，而施工管理師1個建設項目范圍，是企業(yè)管理的一部分。

5.園林施工管理分為哪幾個階段？

答：a）投標、簽約階段；b）施工準備階段；c）施工階段；

d）交工驗收、竣工驗收與決算階段；e)回訪保修階段。

第三篇：工程項目管理

1、工程項目的生命周期

（1）概念階段（2）規(guī)劃設計階段（3）實施階段（4）結束階段

2、項目決策階段的主要工作是編制項目建議書、進行可行性研究、編制可行性研究報告。

3、工程項目管理的概念：工程項目管理是以工程項目為對象，在有限的資源約束條件下，為實現(xiàn)工程項目目標和達到規(guī)定的工程質量標準，根據(jù)工程建設的規(guī)律性，運用科學的管理理論與方法，對工程項目從策劃到竣工交付使用全過程進行計劃、組織、協(xié)調和控制等系統(tǒng)化管理的過程。

4、工程項目管理的特征（1）工程項目管理的復雜性

（2）工程項目管理主體是多方面的（3）工程項目管理具有科學性

（4）目標管理是工程項目管理的核心（5）合同管理是工程項目管理的紐帶

（6）社會經濟環(huán)境是工程項目管理的組織保證

5、施工方項目管理的目標包括施工的而成本目標、進度目標、質量目標。

6、工程項目管理的基本原則：科學化原則、專業(yè)化原則、效能化原則。

7、工程項目管理通用管理模式的分類（1）建設單位自行組織建設（2）工程指揮部

（3）設計——招標-建造模式（4）建筑工程管理（CM）模式（5）管理承包（MC）模式

（6）建造——運營——移交（BOT）模式（7）建造-移交（BT）模式

8、工程項目管理組織的構成要素：管理層次、管理跨度、管理部門、管理職能。

9、工程項目組織的設計原則（1）目的性原則（2）分工協(xié)作原則（3）命令統(tǒng)一原則

（4）管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則（5）集權與分權相結合的原則（6）責權利對應原則（7）精干高效原則

（8）穩(wěn)定性與適應性相結合原則

10、工程項目管理的組織形式

（1）項目式工程項目管理組織（2）職能式（3）矩陣式

11、項目經理部的設置原則（1）組織結構科學合理

（2）有明確的管理目標和責任制度（3）組織成員具備相應的職業(yè)資格

（4）保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進行調整

12、項目前期策劃的概念：項目前期策劃，是在項目建設前期，通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，這將使項目建設者的工作有正確的方向和明確的目的，也使建設項目設計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設目的。

13、前期策劃的根本目的：

是為項目建設的決策和實施增值。

14、項目前期策劃的內容：

項目投資機會選擇、項目建議書的編制與審批、可行性研究報告的編制與審批。

15、項目建議書的定義：項目建議書又稱立項報告，是項目建設籌建單位或項目法人，根據(jù)國民經濟的發(fā)展、國家和地方中長期規(guī)劃、產業(yè)政策、生產力布局、國內外市場、所在地的內外部條件，提出的某一具體項目的建議文件，是對擬建項目提出的框架性的總體設想。

16、編制項目建議書的目的：

（1）機會研究或規(guī)劃設想的效益前途是否可信，是否可以在此階段闡明的資料基礎上伸出投資建議的決策。

（2）建設項目是否需要和值得進行可行性研究的詳盡分析。

（3）項目研究中有哪些關鍵問題，是否需要作專題研究。

（4）所有可能的項目方案是否均已審查甄選過。(5)在已獲資料基礎上，是否可以決定項目有無足夠吸引力和可行度。

18、工程項目投資前期的可行性研究工作分為機會研究、初步可行性研究、可行性研究、評估與決策四個階段。

19、項目管理策劃的主要內容（1）確定組織架構

（2）項目管理目標分解—核心內容（3）項目合同分解

（4）項目管理工作內容分解（5）總控計劃的編制（6）溝通程序制度的建立

20、建設工程項目管理的內涵：

自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的進度目標、費用目標和質量目標得以實現(xiàn)。

21、建設工程項目的進度控制的基本概念：

是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施過程中檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目標是確保進度目標的實現(xiàn)。

22、施工階段進度控制的主要工作內容：（1）施工進度的跟蹤檢查

（2）收集、整理和統(tǒng)計有關進度數(shù)據(jù)

（3）將實際進度與計劃進度進行對比分析（4）分析進度偏差對工期和后續(xù)工作的影響（5）分析是否要進行進度調整（6）采取進度調整措施

（7）實施調整后的進度計劃

23、工程項目成本控制的定義：

為了保證完成項目目標，在批準的項目預算內，對項目實施成本所進行的按時、保質、高效的管理過程和活動。

24、工程項目成本的構成： 直接成本、間接成本。

25、工程項目成本控制的基本依據(jù)：

（1）工程承包合同（2）成本計劃（3）進度報告（4）工程變更

26、工程項目成本控制的任務：（1）成本預測（2）成本計劃：是以貨幣形式編制項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。（3）成本控制（4）成本核算：是指按照規(guī)定開支范圍對項目費用進行歸集，計算出項目費用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該項目的總成本和單位成本。?）成本分析（6）成本考核

27、工程項目質量五大影響因素控制： 人、機械、方法、材料、環(huán)境。

28、通常工程項目質量是由工作質量、工序質量和產品質量三者構成。

29、三全管理：全面質量控制、全過程質量控制、全員參與控制。

30、工程項目合同管理的工作內容：根據(jù)工程項目的特點和要求確定工程項目建設任務的委托模式和承包模式、選擇合同文本、確定合同計價方法和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠等。

31、訂立工程項目施工合同應當具備的條件 1)初步設計已經批準

2)工程項目已列入建設計劃

3)有能夠滿足施工需要的設計文件和有關技術資料 4)建設資金和主要建筑材料設備來源已經落實 5）招投標工程，中標通知已經下達

32、訂立工程項目施工合同的方式：直接發(fā)包和招標發(fā)包。

33、可調價合同中合同價款的調整因素：

（1）法律、行政法規(guī)和國家有關政策變化（2）工程造價管理部門公布的價格調整

（3）一周內非承包人原因停水、停電、停氣造成停工累計超過8小時

（4）雙方約定的其他因素

34、工程預付款：是發(fā)包人為了幫助承包人解決工程施工前期資金緊張的困難，提前給付的一筆款項。

35、在確認計量結果后14天內，發(fā)包人應向承包人支付工程進度款。

36、不可抗力包括：因戰(zhàn)爭、**、空中飛行物體墜落或其他非發(fā)包人承包人責任造成的爆炸、火災，以及專用條款約定的雨、雪、洪水、地震等自然災害。

37、因不可抗力事件導致的費用及延誤的工期，由雙方按以下方法分別承擔：

（1）工程本身的損害、第三方人員傷亡和財產損失以及運至施工場地用于施工的材料和待安裝的設備的損害，由發(fā)包人承擔

（2）承發(fā)包雙方人員傷亡由其所在單位負責，并承擔相應費用

（3）承包人機械設備損壞及停工損失，由承包人承擔

（4）停工期間，承包人應工程師要求留在施工場地的必要的管理人員及保衛(wèi)人員的費用由發(fā)包人承擔（5）工程所需清理、修復費用，由發(fā)包人承擔（6）延誤的工期相應順延

38、工程分包：是指經合同約定和發(fā)包單位認可，從工程承包人承包的工程中承包部分工程的行為。

39、變更價款的確定原則：

（1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款

（2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款

（3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經工程師確認后執(zhí)行。40、施工索賠：是當事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求的行為。

41、工期索賠：由于非承包人責任的原因而導致施工進程延誤，要求批準順延合同工期的索賠，稱之為工期索賠。

42、承包人的索賠程序：（1）發(fā)出索賠意向通知（2）遞交索賠報告

（3）工程師審核索賠報告（4）確定合理的補償額（5）發(fā)包人審查索賠處理

（6）承包人是否接受最終索賠處理

43、FIDIC《施工合同條件》中，業(yè)主的索賠主要限于施工質量缺陷和拖延工期等違約行為導致的業(yè)主損失。

44、合同工期：是所簽合同內注明的完成全部工程或分布移交工程的時間，加上合同履行過程中因非承包商應負責原因導致變更和索賠事件發(fā)生后，經工程師批準順延工期之和。

45、人力資源管理：人力資源是指在一定時間和空間條件下勞動力數(shù)量和質量的總和。工程項目中的人力資源管理關鍵在于使用，使用的關鍵在提高效率，提高效率的關鍵是如何調動職工的積極性。

46、工程項目生產要素管理的一般程序：（1）編制生產要素使用計劃（2）生產要素的供應（3）生產要素的使用控制（4）生產要素的核算、（5）生產要素使用效果分析與改進

47、項目人力資源管理的目的：是調動所有項目參與人員的積極性，在參加建設的組織內部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。

48、項目材料管理的三個層次：

（1）經營管理層是企業(yè)的主管領導和總部各有關部門。

（2）執(zhí)行層是企業(yè)主管部門和項目有關職能部門。（3）勞務層是各類材料的直接使用者。

49、材料的供應管理：包括材料從項目采購供應前的策劃，供方的評審與評定，合格供方的選擇、采購、運輸、倉儲供應到施工現(xiàn)場（或加工地點）的全過程。50、材料在庫存管理中采用A、B、C分類法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重點。

51、機械設備的修理可分為大修、中修、零星小修。

52、項目風險管理：是指通過風險識別、風險分析和風險評價去認識項目的風險，并以此為基礎，合理地使用各種風險應對措施、管理方法及技術和手段，對項目風險實行有效控制，妥善處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現(xiàn)的全過程。

53、風險識別：是指風險管理人員在收集資料和調查研究的基礎上，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)的歸類和全面的識別。

54、風險識別的依據(jù)：（1）項目規(guī)劃（2）風險管理規(guī)劃（3）風險種類（4）歷史資料

（5）制約因素與假設條件

55、風險評估一般分為定性評估和定量評估。

56、工程項目常用的風險對策有風險回避、風險轉移、損失控制、風險自留。

57、企業(yè)安全生產教育培訓一般包括對管理人員、特種作業(yè)人員、企業(yè)員工的安全教育。

58、企業(yè)員工的安全教育主要有新員工上崗前的三級安全教育、改變工藝和變換崗位安全教育、經常性安全教育三種形式。

59、安全檢查的內容：查思想、查管理、查隱患、查整改、查傷亡事故處理等。

60、安全生產技術措施的主要內容：（1）進入施工現(xiàn)場的安全規(guī)定（2）地面及深槽作業(yè)的防護（3）高處及立體交叉作業(yè)的防護（4）施工用電安全

（5）施工機械設備的安全使用

（6）在采取“四新”技術時，有針對性的專門安全技術措施

（7）有針對自然災害預防的安全措施

（8）預防有毒、有害、易燃、易爆等作業(yè)造成危害的安全技術措施（9）現(xiàn)場消防措施

61、工程安全隱患包括三個部分的不安全因素：人的不安全因素、物的不安全因素、組織管理上的不安全因素。

62、安全事故隱患治理原則：（1）冗余安全治理原則（2）單項隱患綜合治理原則

（3）事故直接隱患與間接隱患并治原則（4）預防與減災并重治理原則（5）重點治理原則（6）動態(tài)治理原則 63、事故處理的原則（“四不放過”處理原則）：（1）事故原因未查清不放過

（2）事故責任人未受到處理不放過

（3）事故責任人和周圍群眾沒有受到教育不放過（4）事故沒有制定切實可行的整改措施不放過

64、信息的基本特征：客觀性、加工性、可存儲性、可共享性。

65、信息管理的內容：

（1）工程項目管理信息的建立和信息流的組織（2）工程項目信息的收集（3）工程項目信息的傳遞

（4）工程項目信息的加工與處理（5）工程項目信息的儲存

66、建設工程竣工驗收的條件：

（1）完成建設工程全部設計和合同約定的各項內容，達到使用要求

（2）有完整的技術檔案和施工管理資料

（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑構配件和設備的進場實驗報告

（4）有勘察、設計、施工、工程監(jiān)理單位分別簽署的質量合格文件

（5）有施工單位簽署的工程保修書

67、由建設單位負責組織竣工驗收小組。68、工程項目的回訪一般采用三種形式：季節(jié)性回訪、技術性回訪、保修期滿前的回訪。

69、工程項目后評價的作用：項目后評價是項目建設周期中最后一個環(huán)節(jié)，是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。70、工程項目后評價的內容：（1）項目決策與建設過程評價（2）項目效益后評價（3）項目管理后評價（4）項目影響后評價

71、項目后評價的方法：前后對比法、有無對比法、目標樹——邏輯框架法。

第四篇：工程項目管理

工程項目管理

建設工程項目的組織與管理、進度控制、質量控制、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、建設工程合同與合同管理、信息管理。這七部分可以歸納為：總論、三控制、三管理、一協(xié)調。

第一部分 建設工程項目的組織與管理

1.階段劃分：建設工程項目管理的全壽命周期包括： 決策階段、實施階段和使用階段； 全過程包括決策階段、實施階段；

實施階段包括設計階段和施工階段，又可分為五個子階段，分別為設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段及保修期。

2.建設工程項目管理主體包括五個，分別是： 業(yè)主方（包括監(jiān)理方和咨詢方）、工程項目總承包方（B+D及EPC）、施工方（包括分包方、施工總承包方、施工總承包管理）、設計方和供貨方。

在以上五方的項目管理中，他們的管理內容都可以概括為： 三控制（進度、質量、費用）、三管理（安全環(huán)境、合同、信息）、一協(xié)調（各自的組織協(xié)調任務）。

但各方在費用控制中有區(qū)別的：業(yè)主方是投資控制、總承包方是

投資控制和成本控制、設計方是造價控制和成本控制、施工方和供貨方是成本控制。

3.施工任務的3種主要委托模式：施工總承包、施工總承包管理、平行發(fā)包。掌握施工總承包管理的實質。

4.建設項目總承包的主要模式是為：B+D及EPC模式。掌握實質以及目的。

5.建設工程項目的組織。要求（1）掌握項目結構圖，項目結構圖和項目結構編碼是編制其他編碼的基礎。用直線或線段連接。（2）掌握項目管理的組織結構：組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部分(組成元素)之間的組織關系(指令關系)。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。必須能夠區(qū)分職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構的特點（比如要知道線性結構指令源唯一，職能結構有多個指令源可能會出現(xiàn)矛盾指令，矩陣結構在每一個縱橫交匯處有兩個指令源，只用于大型組織系統(tǒng)）及使用范圍。用單向箭線連接。（3）區(qū)分項目管理的工作任務分工表和管理職能分工表。（4）掌握項目管理的工作流程組織，工作流程組織的任務是定義工作的流程。工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。（5）最后要掌握合同結構圖，合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系值得注意的是：合同關系用雙箭頭表示。

6.建設工程項目策劃包括：實施策劃和決策策劃兩部分，重點掌握實施策劃及其基本內容：項目目標的分析和再論證

7.區(qū)分項目管理規(guī)劃和施工組織設計的區(qū)別與聯(lián)系。

8.施工組織設計：（1）熟記施組的基本內容：工程概況，施工部署及施工方案，施工進度計劃，施工平面圖和主要技術經濟指標。（2）施工組織設計的分類：施工組織總設計，單位工程施工組織設計和分部(分項)工程施工組織設計(或稱分部(分項)工程作業(yè)設計)。（3）熟悉施工組織總設計的編制程序，其程序如下：收集和熟悉編制施工組織總設計所需的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研究；計算主要工種工程的工程量；確定施工的總體部署；擬訂施工方案；編制施工總進度計劃；編制資源需求量計劃；編制施工準備工作計劃；施工總平面圖設計；計算主要技術經濟指標。

9.要掌握項目動態(tài)控制（即PDCA）的基本原理和方法。動態(tài)控制方法是項目管理最基本的方法論。掌握動態(tài)控制的工作程序：（1）分解目標、確定目標控制的計劃值并實施計劃；（2）收集實施中的實際值，與計劃值比較。如果有偏差調整、糾偏；（3）如有需要調整目標，然后回到第一步。掌握投資計劃值和實際值的比較。特別要掌握組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施和管理措施的界定。

10.理解風險的概念、等級劃分及建設項目風險的四種類型，同時要了解建設項目風險管理的內容包括：風險識別、風險評估、風險響應及風險控制。

11.掌握項目經理的工作性質、任務及責任。區(qū)分建造師是專業(yè)人士的名稱，而項目經理是工作崗位的名稱。項目經理是在企業(yè)法人的授權下行使管理權力，同時對項目施工負有全責。正確區(qū)分項目經理 的權限和任務。

12.掌握監(jiān)理的工作性質（高智能的有償技術服務，在國際上歸為咨詢服務。同時，監(jiān)理方的項目管理可以歸為業(yè)主方的項目管理）。監(jiān)理文件的編制以及審批程序，監(jiān)理人員的權限。

第二部分 建設工程項目施工成本控制

1.要理解建筑安裝工程費用雖然包括直接費、間接費、利潤及稅金，但是施工成本是指在施工過程中所發(fā)生的全部生產費用之和，即：直接成本和間接成本組成。

2.施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取相應措施，把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。

3.按照PDCA循環(huán)的原則，施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括：（1）施工成本預測；（2）施工成本計劃；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。

4.成本計劃的表示方式以及與指標類型的對應關系

5.施工成本管理的措施可以歸納的內容：（1）組織措施：組織有效地組織機構、合理配備人員、職責劃分、建立相應制度。組織措施是最有效、最節(jié)約的措施；（2）技術措施：把握“多方案比選”的關鍵詞以及引入“四新”；（3）經濟措施：編制合理的資金使用計劃以及激勵機制；（4）合同措施：優(yōu)化合同類型，完善合同條款，正確處理工程變更和索賠。

6.掌握施工成本計劃的類型：競爭性成本計劃（投標、簽訂合同階段）、指導性成本計劃（選派項目經理階段）、實施性成本計劃（項目準備實施階段）。各成本計劃編制所使用定額。

7.按照施工進度編制施工成本計劃的方法，即直方圖和S曲線。理解直方圖、時間-成本累計曲線（S曲線）的編制方法。

8.掌握成本控制及成本分析。施工成本控制的步驟：比較；分析；預測；糾偏；檢查。其中要知道：（1）分析是施工成本控工作的核心；（2）糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步。

9.掌握贏得值(掙值)法：三個成本概念：（1）已完工作預算費用(BCWP)：已完成工作量×預算單價；（2）計劃工作預算費用(BCWS)：計劃工作量×預算單價；（3）已完工作實際費用(ACWP)：已完成工作量×實際單價。四個計算指標：（1）費用偏差CV=已完工作預算費用(BCWP)-已完工作實際費用(ACWP)CV為負值，項目運行超出預算費用；CV為正值，項目運行節(jié)支。（2）進度偏差SV=已完工作預算費用(BCWP)-計劃工作預算費用(BCWS)SV為負值，進度延誤；SV為正值，進度提前。（3）費用績效指數(shù)(CPI)=已完工作預算費用(BCWP)／已完工作實際費用(ACWP)CPI<1時，表示超支；CPI>I時，表示節(jié)支。（4）進度績效指數(shù)(SPI)=已完工作預算費用(BCWP)／計劃；作預算費用(BCWS)SPI<1時，進度延誤；SPI>1時，進度提前。費用(進度)偏差反映的是絕對偏差；費用(進度)績效指數(shù)反映的是相對偏差。這部分要求能夠分析偏差，還要能夠看懂偏差分析曲線圖，能夠依據(jù)其分析各種偏差。

10.掌握三大核算的特點：會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算。11．成本分析基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。

12.成本分析綜合方法：分部分項、月度（季度）、、竣工成本分析，以分部分項工程成本分析為重點。

第三部分 進度控制

1.要熟練掌握雙代號網絡計劃的時間參數(shù)的計算：時間參數(shù)的計算可以遵照以下原則：最早開工與完工，從前向后加，當某工序有多個緊前工序的時候，選最大值；最晚開工與完工，從后往前減，當某工序有多個緊后工序時，選最小值；自由時差：緊后工序的（若有多個緊后工序，值）最早開工減去本工序最早完工；總時差：本工序的最晚開工減去最早開工。

2.進度計劃系統(tǒng)的組成。

3.總進度計劃的內容、進度計劃論證的步驟。4.網絡計劃與橫道圖計劃的評價。

5.掌握建設工程項目管理有多種類型，代表不同利益方的項目管理都有進度控制的任務，其控制的目標和時間范疇是不相同的。同時，建設項目進度控制是一個動態(tài)的管理過程，它包括：進度目標分析和論證；進度計劃的編制；進度計劃的跟蹤檢查與調整。

6.掌握建設工程項目進度控制的四大措施：（1）組織措施；（2）管理措施；（3）經濟措施；（4）技術措施。

7.進度計劃的調整。

第四部分 質量控制

1.質量管理與質量控制之間的關系。質量管理是確定質量方針的全部職能及工作內容，并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作。質量控制是質量管理的一部分，質量控制致力于作業(yè)技術和管理活動。作業(yè)技術方法的正確選擇和作業(yè)技術能力的充分發(fā)揮，即為質量控制的致力點。包含技術和管理兩方面。

2.熟練掌握PDCA循環(huán)的概念，方法。在長期的生產實踐過程和理論研究中形成的PDCA循環(huán)，是確立質量管理和建立質量體系的基本原理。了解全面質量管理TQC，基本原理就是在強調企業(yè)或組織的最高管理者質量方針的指引下，實行全面、全過程和全員參與的質量管理。了解事前、事中、事后控制的途徑和影響質量的因素（人、技術、管理、環(huán)境、社會）。

3.了解建設工程項目質量控制體系的構成，掌握建設工程項目質量控制體系的建立。

4.正確劃分實施階段的自控主體和監(jiān)控主體。

5.把質量控制的各項工作劃分為事前、事中、和事后控制事項。6.掌握總分包之間的責任界定、施工組織設計的編制和審核程序，經監(jiān)理工程師審核文件出現(xiàn)偏差后的責任界定。

7.掌握施工過程質量驗收內容。要知道檢驗批、分項由監(jiān)理工程師組織驗收，分部驗收由總監(jiān)理工程師組織驗收，單位工程由業(yè)主組

織驗收。

8.在工程質量統(tǒng)計方法中，1、掌握分層方法，了解分層法的基本原理，分層法的實際應用；

2、掌握因果分析圖法；

3、排列圖法；

4、直方圖法。

9.政府監(jiān)督的職能和內容。要知道政府監(jiān)督的是建設工程各行為主體的質量行為和監(jiān)督檢查工程實體。

10.質量貫標：文件組成以及各文件的地位，區(qū)分認證注銷、認證暫停、認證撤銷的區(qū)別。

第五部分 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理

1.建設工程安全生產管理制度。（1）安全生產責任制度。是最基本的安全管理制度，是所有安全生產管理制度的核心，它明確規(guī)定各級負責人員、各職能部門及其工作人員和各崗位生產工人在安全生產萬面應做的事情及應自的責任。（2）安全教育制度。一般包括管理管理人員(企業(yè)領導、技術干部、安全管理人員、班組長和安全員)、特種作業(yè)人員[電工作業(yè)、鍋爐司爐、壓力容器操作、起重機械操作、爆破作業(yè)、金屬焊接(氣割)作業(yè)、煤礦井下瓦斯檢驗、機動車輛駕駛、輪機操作、機動船舶駕駛、建筑登高架設作業(yè)年口其他符合特種作業(yè)基本定義的作業(yè)]和企業(yè)全體員工的安全教育(新員工上崗前的三級教育、．改變工藝和變換崗位教育、經常性教育3種形式)。（3）安全檢查制度。是清除隱患、防止事故、改善勞動條件的重要手段。（4）安全措施計劃制度。應包括改善勞動條件、防止事故發(fā)生、預防職業(yè)

病和職業(yè)中毒等內容和安全技術、職業(yè)衛(wèi)生、輔助用房間及設施、職業(yè)健康安全宣傳教育等措施。（5）安全監(jiān)察制度。（6）傷亡事故和職業(yè)病統(tǒng)計報告和處理制度。（7）“三同時”制度。指必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生產和使用。（8）安全預評價制度。安全預評價是在建設前期對需要進行安全評價的建設項目的危險性、危害性進行預測性評價。

2.掌握危險源辨識與風險評價（1）兩類危險源。第一類危險源：可能發(fā)生意外釋放的能量的載體或危險物質及其載體，是事故發(fā)生的物理本質。第二類危險源：造成約束、限制能量措施失效或破壞的各種不安全因素。人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、不良環(huán)境條件和管理缺陷等都屬于第二類危險淝。所有事故都是兩類危險源共同作用的結果。（2）危險源辨識方法。（3）風險評價。是評估危險源所帶來的風險大?。煞譃槲孱悾┘按_定風險是否可容許，一般采用期望值方法，其公式為：R=p·f。一般原則和做法是在所有危險源和重大危險源清單的基礎上進行優(yōu)先排序，制定危險源控制措施、管理方案和風險控制計劃。

3.掌握施工安全技術措施。（1）安全控制。涉及生產過程中的計劃、組織、監(jiān)控、調節(jié)和改進等管理活動，目標是減少和消除生產過程中的事故，保證人員健康安全和財產免受損失。（2）施工安全技術措施的一般要求。主要有：必須在工程開工前制定，要有全面性和層次性，要有針對性，應力求全面、具體、可靠，必須包括應急預案，還要有可行性和可操作性等。

4.（1）按事故后果嚴重程度分類，職業(yè)傷害事故可以分為輕傷事故、重傷事故、死亡事故、重大傷亡事故、特大傷亡事故、特別重大傷亡事故。注意，輕傷事故與重傷區(qū)別：以105工作日為分界線。（2）按照職業(yè)傷害事故的原因分類。（3）按事故造成的人員傷亡或者直接經濟損失分類。

5.掌握職業(yè)傷害事故的處理(1)安全事故處理的原則(四不放過原則)，即事故原因未查清不放過、責任人員采處理不放過、整改措施未落實不放過、有關人員未受到教育不放過。(2)安全事故的處理程序。安全事故處理可分為事故報告、安全事故調查、安全事故處理3個程序，掌握每個程序的工作內容和工作要求。(3)安全事故統(tǒng)計的有關規(guī)定。

6.施工噪聲限值。

7.安全管理體系，環(huán)境管理體系一級要素和二級要素的對應關系。

第六部分 合同管理與施工合同

1、招標：按照我國的招標投標法，確定宜采用招標的方式確定承包人的建設工程項目。按規(guī)定應該招標的建設工程項目，一般應采用公開招標方式。對于某些特殊項目，根據(jù)我國的有關規(guī)定，經批準可以進行邀請招標。招標人可自行辦理招標事宜，也可以委托招標代理機構代為辦理招標事宜。建設工程施工招標的程序主要有：招標信息的發(fā)布與修正；資格預審；標前會議和評標。

2．投標： 投標人研究招標文件的重點應放在投標者須知、合同務款、設計圖紙、工程范圍、工程量表廈技術規(guī)范上。投標人在研究

招標文件的同時，需要對招標工程的自然、經濟和社會條件進行調查，進行市場宏觀經濟環(huán)境調查，考察工程現(xiàn)場和工程所在地區(qū)的環(huán)境，調查業(yè)主方和競爭對手公司。投標者需要對招標文件中提供的工程量清單進行復核。

3．合同談判與簽約：建設工程合同的訂立主要采用要約和承諾方式。建設工程施工合同談判的主要內容包括：工程內容和范圍的確認；對技術要求、技術規(guī)范和施工技術方案等進行講座和確認；合同價格條款；價格調整條款；合同款支付方式的務款；工期和維修期；合同條件中其他特殊條款的完善。

4.建設工程合同可分為勘察合同、設計合同、施工合同。監(jiān)理合同、咨詢合同屬于委托合同。

5.施工合同又分為施工總包合同和分包合同，分包合同又分為專業(yè)分包合同和勞務分包合同。掌握發(fā)包人、承包人、專業(yè)分包人、勞務分包人權利義務的區(qū)別。

6.掌握建設工程索賠的有關內容。（1）索賠的成立，應該同時具備三個前提條件。（2）索賠程序：首先要提出索賠意向通知；其次要準備索賠資料；再次要提交索賠文件；而后是索賠文件的審核，發(fā)包人審查，協(xié)商等環(huán)節(jié)。（3）反索賠就是反駁、反擊或者防止對方提出的索賠，不讓對方索賠成功或者全部成功。反索賠的工作內容可以包括兩個方面：一是防止對方提出索賠，二是反擊或反駁對方的索賠要求。（4）索賠的判定原則：A.由于業(yè)主、監(jiān)理的原因以及應有二者獨立承擔風險所引起的索賠事件，工期索賠（拖延了總工期、見進度控

制）和費用索賠成立。B.不可抗力造成的損失可以索賠工期，不能索賠費用。其中費用索賠中，人工窩工只能索賠生活費（一般為工日單價乘以系數(shù)）；機械費的索賠需要區(qū)分窩工機械是自有設備還是租賃設備（兩種索賠不一樣）。

7.掌握建設工程施工合同分析及其內容。合同分析是從合同執(zhí)行的角度去分析、補充和解釋合同的具體內容和要求，將合同目標和合同規(guī)定落實到合同實施的具體問題和具體時間上，用以指導具體工作。建設工程施工合同分析的內容包括：合同的法律基礎；承包人的主要任務；發(fā)包的責任}合同價格；施工工期；違約責任；驗收、移交和保修，索賠程序和爭執(zhí)的解決等。

8.掌握建設工程施工合同交底的目的和任務及建設工程施工合同實施的控制。施工合同跟蹤包括承包單住合同管理職能部門對合同執(zhí)行者，以及合同執(zhí)行者本身對合同計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)督檢查及對比。

9.要熟練掌握合同計價的三種類型：單價、總價、成本加酬金。要掌握三種類型合同的運用。（1）單價合同：分為固定單價和變動單價合同。這種模式對于雙方沒有工程量的風險；（2）總價合同：分為固定總價和變動總價，前者對業(yè)主的投資控制有利，適用于施工圖紙完整、任務明確的情況。（3）成本加酬金模式。

10.熟練掌握投標擔保、履約擔保、預付款擔保、支付擔保。熟悉各種擔保的方式和金額。

11.掌握DAB的特點。

12.熟悉FIDIC《施工合同條件》和《EPC合同》。

第七部分 信息管理

1.信息手冊的內容組成

2.信息編碼，重點看投資項（成本項）編碼 3.信息門戶的概念、主持者以及核心功能

第五篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設項目管理：在建設項目的施工周期內，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調、控制等系統(tǒng)、科學的管理活動，從而按項目既定的質量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設項目目標。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結構：是一種層次化的樹狀結構，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量的目標，使他們之間的關系協(xié)調一致，從而達到控制整個項目目標的目的。

5、建設工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟損失或權力損害，通過合同規(guī)定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網路計劃方法：因控制項目的進步而產生，是進度控制的主要方法。

3）、全面質量管理方法：是質量控制的主要方法。

4）、可控責任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。

2）、施工項目進度網絡圖。

3、建設項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設期、運營期。建設期包括決策期、準備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結構的特點

答;1)、嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡順速，但上級往往過多的干預下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設施費用增加。4）、聯(lián)絡復雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調的作用，失去組織總目標的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經理權力集中，運用權利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關系弱化，易于協(xié)調關系，減少了行政干預，是項目經理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網絡計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）