第一篇：集團公司與上市子公司財務(wù)控制關(guān)系研究

集團公司與上市子公司財務(wù)控制關(guān)系研

究

2010-10-23 作者：劉劍民 來源：財會通訊

摘要：企業(yè)集團是一種以母子公司關(guān)系為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約關(guān)系等多種方式，與眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?？梢哉J為，母子公司財務(wù)控制關(guān)系是企業(yè)集團管理控制的基礎(chǔ)和平臺，是集團母公司通過激勵與約束等一系列手段，使子公司在遵守財經(jīng)法規(guī)、財務(wù)制度前提下，充分利用母子公司內(nèi)外部資源，使母公司與子公司之間的目標(biāo)趨向一致，實現(xiàn)母公司與子公司共同利益的管理控制活動。

企業(yè)集團是一種以母子公司關(guān)系為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約關(guān)系等多種方式，與眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?？梢哉J為，母子公司財務(wù)控制關(guān)系是企業(yè)集團管理控制的基礎(chǔ)和平臺，是集團母公司通過激勵與約束等一系列手段，使子公司在遵守財經(jīng)法規(guī)、財務(wù)制度前提下，充分利用母子公司內(nèi)外部資源，使母公司與子公司之間的目標(biāo)趨向一致，實現(xiàn)母公司與子公司共同利益的管理控制活動。上市子公司與集團公司之間的財務(wù)關(guān)系從理論上來看也應(yīng)當(dāng)遵循上述的母子公司之間的財務(wù)控制關(guān)系。但是，理論與實際往往存在脫節(jié)。一方面，上市子公司的法人身份使它們具有相對的獨立性：另一方面，與非上市子公司相比，上市子公司在集團中的重要地位一般使得其與母公司的討價還價中具有明顯的優(yōu)勢。因此，對上市子公司的財務(wù)控制比其他非上市子公司實際上具有更多的分權(quán)的特點和法律方面的制約。如何實現(xiàn)集團公司與上市子公司的財務(wù)控制關(guān)系是一個值得研究的現(xiàn)實問題。

一、集團公司與子公司的財務(wù)控制關(guān)系

企業(yè)集閉往往存在規(guī)模較大、子公司類型較多的情況，同時不可能將所有子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，母公司對各個子公司進行財務(wù)控制中所形成的邊際費用差別很大，各個子公司可能失控所產(chǎn)生的邊際費用也不同。因此，在母子公司財務(wù)控制權(quán)安排中，要針對不同的子公司，具體確定財務(wù)控制權(quán)的范圍和程度，從而有效地降低交易費用。

在整個集團的產(chǎn)業(yè)鏈中，具有重要影響的子公司，與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力或核心業(yè)務(wù)等關(guān)系重大，往往對集剛的發(fā)展變化具有極其關(guān)鍵的作用，因此，對這些公司保持高度統(tǒng)一的有效化管理與控制可以節(jié)省更多的交易費用。而對與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力或核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的成員企業(yè)，出于增強集團管理效率與市場應(yīng)變能力等方面的考慮，則可以采取獨立的理財自主權(quán)更為適宜。集團總部基于降低企業(yè)管理成本的考慮，通常沒有必要實行集權(quán)管理，在企業(yè)集團的政策框架下，讓該類成員企業(yè)實行高度的自治，只需要保障它們對集團整體的市場形象不構(gòu)成損害力，否則，一旦對該類成員干預(yù)過多，對集團而言，這種控制權(quán)的集中同樣會增加交易成本。如果有必要，集團公司也可以通過其控股的子公司(尤其是其中一般性的子公司)。有選擇地對這些成員企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)適當(dāng)發(fā)展控股關(guān)系，并由控股子公司確定集權(quán)或分權(quán)，以便在核心業(yè)務(wù)規(guī)模擴大時實施相應(yīng)的改造工程，或進一步增強集團總部對未來不測因素的應(yīng)變力。

二、集團公司與上市子公司的財務(wù)控制關(guān)系

上市子公司一般在集團產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系中較為關(guān)鍵、與集團發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)程度很高的企業(yè)與集團公司的關(guān)系很密切，或有很大潛力，或有很好的新經(jīng)濟增長點。通過對這些重點企業(yè)的控制，可以有效地節(jié)約資源，最終達到對企業(yè)集團的整體把握和控制。對該類公司，集團公司往往期望在以集權(quán)為主的財務(wù)管理體制下，掌握投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和籌資權(quán);收益分配與虧損彌補權(quán);制定財務(wù)計劃、決策審批權(quán)等。各子公司作為利潤中心，享有經(jīng)營自主權(quán)和會計核算權(quán)，下屬的各分公司則是成本中心對成本費用負責(zé)。集團公司財務(wù)部門不但參與下屬公司的決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還應(yīng)直接參與該類公司決策的執(zhí)行過程。在集團內(nèi)部，母公司和上市子公司的財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系的處理是直接關(guān)系到整個集團整體戰(zhàn)略能否有效實施的關(guān)鍵問題。由于企業(yè)集團的組建動因及優(yōu)勢的發(fā)揮都是以整體戰(zhàn)略的成功實施為前提的，因此，整體戰(zhàn)略制定過程中的財務(wù)決策問題必須要由集團母公司來統(tǒng)一制定，而如何在母公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過實施財務(wù)控制來保持子公司，尤其是上市公司和母公司戰(zhàn)略的一致性是集團目前亟待理清的重要問題。集團母公司與上市子公司存在的財務(wù)關(guān)系如下：集團公司與上市子公司之間的財務(wù)關(guān)系是委托代理關(guān)系;集團公司與上市子公司公司之間是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)關(guān)系，是根據(jù)《公司法》的規(guī)定建立起來的投資關(guān)系;集團公司與上市子公司的存在財務(wù)控制與被控制的關(guān)系;集團公司與上市子公司的財務(wù)關(guān)系的實現(xiàn)方式則是財務(wù)的契約、合同。

目前，我國企業(yè)集團內(nèi)部在處理與上市子公司的財務(wù)關(guān)系時普遍存在的問題是：把握不好財務(wù)關(guān)系與法律關(guān)系之間的沖突。企業(yè)集團是以母子公司關(guān)系為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約關(guān)系等多種方式，與眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。從控制學(xué)理論來看，企業(yè)集團理論上在財務(wù)效率方面可能形成明顯的協(xié)同效果，理論上將原先由市場機制協(xié)調(diào)的單個企業(yè)間的交易，轉(zhuǎn)化為集團內(nèi)部的組織協(xié)同，通過母公司與上市子公司的財務(wù)關(guān)系的實現(xiàn)來相對節(jié)約交易費用。但是在實際情況中，上市子公司的法人身份和本身所具有的強大財力使得上市子公司在與集團公司財務(wù)關(guān)系談判中具有具有較大的話語權(quán)。這意味著在集團公司與上市子公司財務(wù)關(guān)系問題上，集團公司己經(jīng)不再是唯一的管理主體，它需要聯(lián)合各種私人組織和公共組織，在互惠、信任、對話式磋商、合作的價值文化中，形成具有一定自主程度的網(wǎng)絡(luò)。其本質(zhì)在于，它所倚重的管理機制并不是單單依靠集團公司自上而下的權(quán)威，而是逐漸轉(zhuǎn)向依靠行為者之間的上下互動、彼此合作、相互協(xié)商的多元關(guān)系。

三、集團公司與上市子公司實現(xiàn)財務(wù)控制關(guān)系的思路

集團公司對上市子公司的財務(wù)控制是基于母子公司問的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，是為了實現(xiàn)集團整體利益的最大化，以母公司對上市子公司財務(wù)活動的股權(quán)控制與金融服務(wù)控制的有機組合，是集團公司與上市子公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容。具體思路如下：

首先。通過財務(wù)董事實現(xiàn)對上市子公司的產(chǎn)權(quán)監(jiān)控。通過對英國石油公司、美國通用汽車公司、摩托羅拉公司等大型企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控體系以及日韓財務(wù)管理模式的研究，可以發(fā)現(xiàn)，這些家企業(yè)集團對其上市子公司的財務(wù)監(jiān)控體系及其運作方式存在下列一致的方法：集團的財務(wù)監(jiān)控管理從公司董事會抓起，在董事會下設(shè)各種專業(yè)委員會(包括財務(wù)專門委員會、審計委員會)，董事會聘任總經(jīng)理(cEO)，財務(wù)總監(jiān)(CFO)由總經(jīng)理提名，董事會聘任，對董事會負責(zé)，財務(wù)總監(jiān)相當(dāng)于公司的副總經(jīng)理級別，財務(wù)總監(jiān)下面再設(shè)置財務(wù)主任(Tresurer)、主計長(CotroUer)、財務(wù)計劃與分析師(FPA)等，對集團所屬上市子公司設(shè)置的財務(wù)總監(jiān)進行監(jiān)管并由產(chǎn)權(quán)代表(集團公司的代表)實行請示報告制度，對上市子公司的重要財務(wù)決策必須事先以書面形式向集團公司報告。產(chǎn)權(quán)代表具有雙重身份：一是作為集團公司的利益代表者。二是充當(dāng)上市子公司董事會、監(jiān)事會成員。通過借鑒國外集團的成功經(jīng)驗與相關(guān)做法，可以歸納總結(jié)出集團公司對上市子公司主要應(yīng)發(fā)揮產(chǎn)權(quán)監(jiān)控的職能為：一是應(yīng)加強上市子公司董事會的作用，將財務(wù)監(jiān)督控制權(quán)集中在董事會、監(jiān)事會;二是應(yīng)建立快速的信息反饋渠道，集團公司通過派人(財務(wù)董事)進駐上市子公司，多聽取上市子公司的匯報或要求子公司定期書面報告等形式，增強上市子公司的信息來源渠道，同時建立快速的反應(yīng)機制，有效及時地解決相應(yīng)的問題，最終提高管理效率。

財務(wù)董事代表集團公司，對上市子公司實施產(chǎn)權(quán)范疇的財務(wù)監(jiān)督職能，并兼以上市子公司總會計師財務(wù)顧問的身份直接介入上市子公司的決策管理層，對上市子公司的各項財務(wù)管理決策事宜提供相關(guān)財務(wù)服務(wù)。具體權(quán)力范圍包括：檢查上市子公司財務(wù)政策是否符合集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略部署，以及財務(wù)制度是否健全有效;對上市子公司所作出的涉及集團公司所有者權(quán)益，以及集團總體財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策行使批準或否決權(quán);如果財務(wù)監(jiān)事確認上市子公司決策項目存在重大缺陷時，有權(quán)要求上市子公司對該決策項目重新論證并進行復(fù)議;參與上市子公司貸款擔(dān)保、財產(chǎn)抵押、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策活動，并負責(zé)以書面形式向集團公司報告;參與擬訂上市子公司年度預(yù)決算方案、資金使用和調(diào)度計劃、費用開支計劃、籌資融資計劃、利潤分配方案、彌補虧損方案等;組織開展上市子公司投資項目的年度后評估工作;在上市子公司中落實集團公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)董事是上市子公司董事會成員，參他們與上市子公司重大事項的決策，是集團公司與上市子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于上市子公司的獨立性，財務(wù)董事的工資、獎金和津貼應(yīng)由集團公司進行統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實行財務(wù)董事定期輪崗制。集團公司應(yīng)對上市子公司財務(wù)人員實行有效的資格管理制度，由財務(wù)董事審查其上崗資格。并報集團公司備案。

其次，通過財務(wù)公司實現(xiàn)對上市子公司的金融服務(wù)控制。上市子公司從產(chǎn)生、發(fā)展都離不開集團公司的大力支持。從母公司剝離出的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是上市子公司最初發(fā)展的根本，尤其在幾年的高速過程中，母公司從政策、資金上都對子公司加大了力度支持，如目前在上市子公司的長期借款中擔(dān)保部分提供擔(dān)保。隨著上市子公司的發(fā)展和規(guī)模的擴大，對資金的需求也會越來越大，既然財務(wù)公司是企業(yè)集團內(nèi)部專門從事金融工作的法人單位，它就應(yīng)成為處理內(nèi)外融通資金、籌集上市子公司所需資金的總代理。財務(wù)公司作為上市子公司和商業(yè)銀行之間的中介，利用其自身的特殊地位，可以代表上市子公司對商業(yè)銀行的貸款實行統(tǒng)貸統(tǒng)還。財務(wù)公司也可以利用自己在業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢，代理上市子公司對外發(fā)放股票、債券、直接向社會融資。財務(wù)公司通過金融服務(wù)手段，吸收集團企業(yè)資金，并對資金往來進行控制，將控制信息反饋給集團，從而實現(xiàn)金融服務(wù)型控制。

財務(wù)公司資金來源于企業(yè)集團的各成員企業(yè)，其服務(wù)對象也是集團的各成員企業(yè)，由于企業(yè)集團的財力在建立初始都分散于非上市子公司和上市子公司之中、難以發(fā)揮綜合優(yōu)勢，而用行政命令方式集中資金又有悖于企業(yè)集團基本原則和相關(guān)法律產(chǎn)權(quán)管理的規(guī)定，因此，財務(wù)公司則可運用金融手段將各企業(yè)分散的財力集中起來，形成較大的資金力量，從而保證企業(yè)集團實施戰(zhàn)略目標(biāo)的資金需要，把國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整有機結(jié)合的獨特功能，通過調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)和資金流向，來配合企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

最后，采取由母公司對上市子公司簽訂財務(wù)控制協(xié)議的方式。上市子公司作為獨立的法人擁有獨立的財權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財務(wù)決策制定方案并負責(zé)執(zhí)行。同時，集團公司是上市子公司的控股公司，集團公司對其子公司擁有一定的財務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略控制權(quán)。因此，上市子公司董事會決定的重要的財務(wù)決策方案，必須經(jīng)過集團公司審查核檢。

由于上市子公司在法律上是獨立法人，因此母公司對其實行相對集權(quán)的財務(wù)控制需要履行必須的法律手續(xù)。由于上市子公司股東除了母公司外還存在其他股東，這些股東投資大多是為了獲取相應(yīng)的回報，因此也需要給他們給予最基本的股東回報的承諾。在實踐中?？梢圆扇∮赡腹緦ι鲜凶庸竞炗嗀攧?wù)控制協(xié)議的方式。從法律形式上看，相當(dāng)于由母公司承包子公司的財務(wù)控制運作。

此外，集團公司還可以通過使用集中式財務(wù)軟件或強化集團內(nèi)部審計制度(與上市子公司簽定審計承包合同)等有效管理方式未加強對上市子公司的財務(wù)控制，最終實現(xiàn)集團財務(wù)的相對集中管理。

第二篇：集團公司與子公司財務(wù)平衡控制的幾點思考

對集團公司與子公司 財務(wù)平衡控制的幾點思考

作為財務(wù)管理者，如何處理好集團公司與子公司財務(wù)關(guān)系，在保證集團政今暢通的情況下，不影響子公司正常生產(chǎn)經(jīng)營，如何平衡好集團與子公司財務(wù)關(guān)系就需要認真思考。下面從公司的財務(wù)控制模式、特點、優(yōu)勢、存在的問題以及處理建議來加以說明：

一、集團公司財務(wù)控制模式及其特點

目前，實踐中應(yīng)用的企業(yè)集團財務(wù)控制模式主要有兩種：財務(wù)集權(quán)控制模式和財務(wù)分權(quán)控制模式。

在財務(wù)集權(quán)控制模式下，集團公司對各子公司的財務(wù)活動實行嚴格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點是：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于集團公司，子公司的人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由集團公司控制，子公司的籌資、投資、財務(wù)總監(jiān)的任免以及費用開支、工資及獎金的分配等財務(wù)活動均由集團公司集中管理。

在財務(wù)分權(quán)控制模式下，子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，集團公司對子公司財務(wù)活動原則上間接控制為主。其特點是：子公司在籌資、投資、財務(wù)總監(jiān)的任免、費用開支、工資及獎金的分配等方面享有充分的決策權(quán)，“海瑞爾”集團公司現(xiàn)狀:既沒有按財務(wù)集權(quán)控制又沒有按財務(wù)分權(quán)控制，而是實行財務(wù)平衡控制模式。在這種模式下，集團公司對集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力以及關(guān)系企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響交易或事項實行財務(wù)集權(quán)控制，而對企業(yè)集團發(fā)展影響不大的子公司或交 易事項，則在集團公司指導(dǎo)下，實行財務(wù)分權(quán)控制。其特點是：集團公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務(wù)總監(jiān)的任免等重大財務(wù)決策實行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策權(quán)交給子公司，集團公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。

二、財務(wù)平衡控制模式的優(yōu)勢和存在的問題

1、財務(wù)平衡控制模式的優(yōu)勢

（1）可以整合與利用企業(yè)集團的整體資源，提高企業(yè)集團財務(wù)管理效率。如在資金與業(yè)務(wù)的整合上，一方面，集團公司可以憑借合并財務(wù)報表的資本實力進行籌資；另一方面，子公司可以獲得由集團公司籌集的資金進行擴大與發(fā)展。

（2）財務(wù)平衡控制能夠克服過度集權(quán)與分權(quán)的弊端，充分調(diào)動集團公司與子公司的積極性，保證集團整體財務(wù)戰(zhàn)略與決策目標(biāo)的順利實現(xiàn)。財務(wù)平衡控制既能使集團公司對企業(yè)集團整體財務(wù)戰(zhàn)略進行統(tǒng)一定位，有效控制集團的財務(wù)風(fēng)險，又有利于克服集權(quán)控制下子公司的積極性與創(chuàng)造性容易受到抑制、分權(quán)控制下財務(wù)目標(biāo)難以協(xié)調(diào)一致的缺陷，保證集團整體財務(wù)戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行與目標(biāo)實現(xiàn)。

（3）財務(wù)平衡控制有利于調(diào)劑使用企業(yè)集團內(nèi)部資金。保證企業(yè)集團公司與子公司合理的資金持有水平，避免不必要的資金閑置與浪費，從而降低企業(yè)集團資金使用成本。

2、財務(wù)平衡控制模式下存在的問題（1）預(yù)算控制中財務(wù)指標(biāo)提供的及時性； 預(yù)算制度執(zhí)行不力，雖然建立了預(yù)算管理制度，卻沒有具體落實子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理中去,認為只要完成公司下達的目標(biāo)任務(wù)即可。各類預(yù)算管理指標(biāo)涉及到子公司利益,在每月、季、年數(shù)據(jù)提供上必然滯后,影響公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)的及時性。

（2）資金統(tǒng)籌、資金運用和調(diào)節(jié)管理的滯后性

子公司資金分散，資金利用效率低下。由于企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都設(shè)有自己的財會機構(gòu)且都開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團中資金的分散、沉淀與閑置，進而導(dǎo)致資金整體利用效率低下。集團資金流向與財務(wù)控制甚至完全脫節(jié)，資金“體外循環(huán)”現(xiàn)象嚴重。子公司資金使用主要在原燃材料、動力購入、工資、稅金和費用，須在保證正常生產(chǎn)的情況下，對預(yù)算外閑散資金再由集團公司調(diào)節(jié)使用，顯然有滯后的矛盾。（3）費用控制和管理執(zhí)行問題；

集團公司統(tǒng)一制訂了費用報銷制度，但由于子公司具體情況、銷售政策調(diào)整、不同地區(qū)等原因，導(dǎo)致執(zhí)行報批制度與集團制度偏離，只有審計后才能予以修改。

（4）財務(wù)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作管理問題。

財務(wù)工作理念,工作方式、服務(wù)對象是財務(wù)內(nèi)部管理需要適應(yīng)平衡控制模式的基礎(chǔ)條件

三、如何處理好集團財務(wù)與子公司財務(wù)關(guān)系，提出幾點建議

1、財務(wù)指標(biāo)及會計資料的提供

（1）對于會計報表，必須真實的同時提供給集團公司和子公司總 經(jīng)理。這個按會計制度或準則編制，就可以了。

（2）對于資金方面的報表如應(yīng)收款報表、存貨分析表、銀行存款余額等，也必須如實提供給集團和子公司總經(jīng)理，同時上報，因為集團對子公司的管理，主要抓兩個方面：資金管理和經(jīng)營績效考核。同時，子公司總經(jīng)理也需要了解公司實際可以動用的財務(wù)資源。（3）對于公司內(nèi)部經(jīng)營管理方面的書面報告如成本變動分析、主要考核指標(biāo)分析等必須經(jīng)子公司總經(jīng)理或經(jīng)營管理人員審閱后才能上報。以免集團領(lǐng)導(dǎo)與子公司總經(jīng)理溝通時，子公司總經(jīng)理不明所以。

2、資金統(tǒng)籌、資金運用和調(diào)節(jié)管理

（1）子公司的財務(wù)必須認真做好全年資金使用需求計劃，日常做好滾動三個月的資金需求，每月將計劃資金盈缺情況報告子公司總經(jīng)理和集團財務(wù)，同時要跟蹤資金收支的落實情況。只有落實后的資金計劃才能保證公司生產(chǎn)和經(jīng)營，才能按資金狀況去實現(xiàn)采購計劃、銷售計劃、信用政策等。要對每月資金計劃執(zhí)行情況分析，促使公司重視財務(wù)資源的利用。

（2）集團資金的調(diào)節(jié)。集團企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)節(jié)是非常正常的，這種調(diào)節(jié)需要集團公司固定一種模式和額度標(biāo)準，或者給出一個合理的資金持有水平，以免發(fā)生資金運作與經(jīng)營的沖突，所以這方面財務(wù)要與子公司總經(jīng)理一起規(guī)劃好內(nèi)部資金需求和計劃，同時與集團公司協(xié)商好具體操作方案。這樣才能使集團與子公司雙方重視財務(wù)的聯(lián)系作用。

3、費用管理 子公司財務(wù)必須嚴格執(zhí)行集團公司的費用管理制度，健全，對于子公司總經(jīng)理和副職的費用報銷，本著實事求是的態(tài)度進行審核和審批，不能馬虎。由于可能存在特殊費用或超標(biāo)的費用，需要及時請示集團財務(wù)如何處理，是否要更改制度還是作為個案審批等，所以在費用管理方面事前的管理制度建全非常重要，要有法可依，不然會亂套。

4、內(nèi)部協(xié)調(diào)管理工作

（1）端正態(tài)度，服務(wù)至上。作為子公司經(jīng)營來講，需要一個完整的財務(wù)職能來完成核算、分析、監(jiān)督這些職責(zé)的，是公司經(jīng)營過程中必不可少的支持功能，所以從主觀上要認識到這一點，并指導(dǎo)好下屬作好財務(wù)服務(wù)工作，與子公司相關(guān)部門配合好，融入企業(yè)內(nèi)部去。（2）專業(yè)服務(wù)。財務(wù)總監(jiān)是子公司總經(jīng)理的參謀長，為公司成長設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略方案、專題管理方案（如高新、稅務(wù)、專項申報等）等具體工作，要了解總經(jīng)理對財務(wù)的期望、要求，引導(dǎo)公司層面數(shù)字化經(jīng)營、精細化管理的方法和風(fēng)格。把子公司總經(jīng)理當(dāng)成自已的上級和合作伙伴，有效溝通，共同協(xié)作才能進步。

（3）工作匯報。要定時向子公司總經(jīng)理匯報財務(wù)的相關(guān)情況如前面的資金、稅費、部門管理、稅務(wù)關(guān)系等相關(guān)財務(wù)工作情況，使子公司總經(jīng)理認識到財務(wù)實實在在的工作，并有時總經(jīng)理是需要提供幫助的，如稅務(wù)公關(guān)招待費用的申請審批等，只有他了解這些內(nèi)容后才能判斷支付標(biāo)準。

第三篇：如何加強對分子公司的財務(wù)控制（推薦）

如何加強對分子公司的財務(wù)控制

1.下面關(guān)于子公司說法正確的是

A.擁有自己獨立的名稱，章程，和組織機構(gòu)

B.對外以自己的名義進行活動

C.在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務(wù)由自己獨立承擔(dān)

D.是母公司的一個分支機構(gòu)

正確答案:A,B,C

2.下面關(guān)于分公司說法正確的是

A.在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務(wù)由自己獨立承擔(dān)

B.是母公司的一個分支機構(gòu)

C.沒有獨立的名稱

D.對外以自己的名義進行活動

正確答案:B,C

3.下面關(guān)于分公司與子公司財務(wù)權(quán)限說法正確的是

A.分公司財務(wù)權(quán)限較小

B.子公司財務(wù)權(quán)限較小

C.分公司財務(wù)權(quán)限較大

D.子公司財務(wù)權(quán)限較大

正確答案:A,D

4.下面是屬于設(shè)立子公司特點的是

A.注冊登記手續(xù)比較復(fù)雜

B.當(dāng)?shù)卣P(guān)心少

C.有較多的融資渠道

D.獨立承擔(dān)債務(wù)降低母公司風(fēng)險

正確答案:A,C,D

5.下面是屬于設(shè)立分公司特點的是

A.通過轉(zhuǎn)移定價避稅

B.設(shè)立程序和手續(xù)簡便

C.管理組織和決策簡單

D.可以享受當(dāng)?shù)囟愂諆?yōu)惠政策

正確答案:B,C

6.根據(jù)規(guī)定，外部獨立董事的人數(shù)一般不少于董事人數(shù)的A.一半

B.三分之一

C.四分之一

D.六分之一

正確答案:B

7.下面哪些屬于CFO的主要職責(zé)

A.審批公司重大財務(wù)收支

B.稅收籌劃

C.組織財務(wù)分析和績效管理工作

D.組織資本運營工作

正確答案:A,B,C,D

8.下面關(guān)于企業(yè)初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略說法正確的是

A.財務(wù)資源重新配置

B.積極融資策略

C.高資本，低負債融資

D.統(tǒng)一融資投資管理

正確答案:C,D

9.下面關(guān)于企業(yè)發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略說法正確的是

A.資本與負債相結(jié)合融資，充分利用留存收益

B.強化內(nèi)部成本管理

C.適度分權(quán)的投資管理

D.剩余股利分配政策

正確答案:A,C,D

10.下面關(guān)于企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略說法正確的是

A.財務(wù)資源重新配置

B.適度分權(quán)的投資管理

C.激進的融資策略

D.較高的股利分配政策

正確答案:C,D

11.下面關(guān)于企業(yè)調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略說法正確的是

A.積極融資策略

B.控制現(xiàn)金平衡

C.剩余股利分配政策

D.適度分權(quán)的投資管理

正確答案:A,B

12.已知某公司的權(quán)益乘數(shù)為1.7*J則該公司的資產(chǎn)負債率為

A.56％

B.41％

C.52％

D.33％

正確答案:B

13.下面哪些屬于非財務(wù)指標(biāo)

A.投資薪酬率

B.剩余收益

C.市場占有率

D.退貨率

正確答案:C,D

14.以下屬于子公司的權(quán)利的是

A.選聘經(jīng)營者權(quán)

B.投資收益權(quán)

C.股權(quán)轉(zhuǎn)讓權(quán)

D.獨立法人權(quán)

正確答案:D

15.以下屬于股東的利益著眼點的是

A.經(jīng)營業(yè)績

B.財務(wù)資源運用

C.投資回報

D.資本增值

正確答案:C,D

16.風(fēng)險管理的主要內(nèi)容包括

A.風(fēng)險識別

B.風(fēng)險分析

C.風(fēng)險控制

D.風(fēng)險報告

正確答案:A,B,C,D

17.以下屬于與產(chǎn)品有關(guān)的績效指標(biāo)是

A.價值/價格的關(guān)系

B.可靠性和統(tǒng)一性

C.問題解決

D.公司名譽

正確答案:A,B

18.下面哪些是審計的基本方法

A.內(nèi)部測試

B.符合性測試

C.外部測試

D.實質(zhì)性測試

正確答案:B,D

19.下面關(guān)于母公司和子公司關(guān)系說法正確的是

A.母公司對子公司一般采取直接控制

B.母公司以其對子公司的出資額為限對子公司在經(jīng)營活動中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任

C.母公司對子公司一般采取間接控制

D.母公司對子公司的控制必須符合一定的法律條件

正確答案:B,C,D

20.下面關(guān)于分公司和子公司的區(qū)別說法正確的是

A.分公司所得稅由總公司匯繳,而子公司獨立承擔(dān)納稅義務(wù)

B.子公司對外不承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任,而分公司獨立對外承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任

C.分公司實行半獨立核算,而子公司實行完全獨立核算

D.分公司財務(wù)權(quán)限較大,而子公司財務(wù)權(quán)限較小

正確答案:A,C

第四篇：如何加強集團公司整體財務(wù)控制

如何加強集團公司整體財務(wù)控制

企業(yè)集團財務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認為財務(wù)控制是企業(yè)集團管理的核心。

如何建立能夠促進集團母子公司關(guān)系良好發(fā)展的財務(wù)控制體系，為很多CFO所關(guān)注。建立社會化專業(yè)化的董事會制度。集團公司要加強對子公司的財務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集等，方提交董事會討論。

對子公司進行授權(quán)控制。授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任;對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴格執(zhí)行。

實行預(yù)算控制。預(yù)算編制采用從下到上方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過 程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，以提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。實施股本結(jié)構(gòu)控制。一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司，可考慮全資控制;而對關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為絕對控股和相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮對下屬公司的投資額以及投資的分散程度。委派財務(wù)總監(jiān)。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制;審核子公司的財務(wù)報告，負責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。

加強定期或不定期審計。以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責(zé)對下屬公司的內(nèi)審;設(shè)立集團公司審計委員會，對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計，或者實行離任審計制度;定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估;集團公司實行總審計師制度，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。

完善子公司的考核指標(biāo)體系。集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：一是合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。二是建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等。

第五篇：母公司與子公司關(guān)系證明

證明

茲證明XXXXX有限公司（以下簡稱“子公司”）系CCCC有限公司（以下簡稱“母公司”）的控股子公司。母公司控股**%（此句可不要）。子公司于****年**月**日在****地設(shè)立。子公司基本情況：

注冊資本：****萬元（人民幣）

注 冊 號：*********

注冊日期：****年**月**日

注 冊 地：*******

住所：*******

法定代表人：******

子公司專業(yè)從事配電開關(guān)控制設(shè)備及成套電氣設(shè)備的生產(chǎn)、研發(fā)。是我國較早(說明：如果子公司成立較晚，此句就不適用)研制和生產(chǎn)配電開關(guān)控制設(shè)備及成套電氣設(shè)備產(chǎn)品的企業(yè)之一，系母公司生產(chǎn)基地之一。

經(jīng)浙江****會計師事務(wù)所審計，截止到***年**月**日，子公司總資產(chǎn)******萬元，凈資產(chǎn)*****萬元。（此句可以不要）

特此證明！

XXXX有限公司

2012年03月26日

1、附上子公司章程備查；

2、子公司的獨立法人資格證（營業(yè)執(zhí)照）；

3、子公司的股本結(jié)構(gòu)表。