第一篇：Anmcqc財務預算管理企業(yè)管理重中之重

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢死；生活需要藝術，但不能投機取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復，但不能重蹈覆轍。

-----無名

財務預算管理:企業(yè)管理重中之重

華潤公司根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個預算的評價體系

華潤(集團)有限公司是隸屬于國務院國資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預算體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等。

6S管理體系的系統(tǒng)化構想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，把集團及屬下所有業(yè)務及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務性質和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后，對利潤中心負責人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。

6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤公司業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達到4,169億港元，營業(yè)額達1,607億港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不開。其中，6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮了重要作用。

財務預算管理提高經(jīng)營績效

企業(yè)財務預算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標，在一個時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財物進行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段之一。

20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預算管理；歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都做預算。近10年來，我國的大中型企業(yè)也逐步認識到全面預算管理的工具價值。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國進入全球500強的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預算管理制度，國有大中型企業(yè)實行全面預算管理的將近1/3。由此可見，預算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

實行預算管理是為了提高經(jīng)營績效，在工作實踐中要及時總結、發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、糾正偏差。要實現(xiàn)預算管理的有效監(jiān)控與考評，促使企業(yè)各項經(jīng)濟活動有序進行，最終達到提高經(jīng)營績效之目的。

首先，完善預算的組織結構。

企業(yè)最高管理層應當有一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產(chǎn)、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預算、審查和協(xié)調(diào)各部門預

算、監(jiān)督預算執(zhí)行、考評預算執(zhí)行效果等權力，并對預算負全面責任；預算管理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產(chǎn)、投資、人力資源、營銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任；各所屬單位負責本單位的各類預算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業(yè)員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。

華潤公司在專業(yè)化分工的基礎上，突破財務會計上的股權架構，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。

其次，改進預算的編制方法。

即使對于同一個企業(yè)的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標或者側重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。

預算的科學性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。

再次，注重預算的有效實施。

財務預算一經(jīng)批復下達，即具有指令性，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解。預算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴格的授權批準程序，明確企業(yè)的主管領導審批的權限和范圍，分工把關，并承擔控制預算的經(jīng)濟責任。

如在實際工作中遇到實際發(fā)生事件超出年度預算、季度預算差額控制比例的項目，則要進行預算調(diào)整。由于預算涉及各方面的利益，所以預算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預算從程序上講，應由發(fā)生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經(jīng)相關會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評，使預算在實施過程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結合。

最后，建立預算的評價體系。

預算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在利益上建立關聯(lián)，通過在評價體系中規(guī)定關于預算執(zhí)行情況的有關考核指標和獎懲措施，才能夠保證預算的順利執(zhí)行。

華潤公司的做法是：根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標項下，再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點。預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守3方面對經(jīng)理人進行評價。這樣，預算結合績效考評、薪酬發(fā)放，才能讓預算的執(zhí)行落到實處。考核時應當堅持公開、公正、公平

的原則，并通過建立綜合評價指標體系，實現(xiàn)財務指標與非財務指標的應用相結合，市場化與內(nèi)部化相結合，結果評價和過程評價相結合，整體目標和局部目標相一致。財務預算管理“指揮棒”

各國資集團根據(jù)自身特點，建立適應其個性化發(fā)展的財務預算管理體系

黃友高/文

隨著國資監(jiān)管體系的不斷完善，財務預算管理作為主要監(jiān)管工具之一，已在各地國資集團中廣泛使用。然而，通過調(diào)研部分央企與各地國資集團實施財務預算管理的現(xiàn)狀，筆者發(fā)現(xiàn)不少國資集團正在實施的財務預算管理并未達到國家法律與政策的預期目標。究其原因，原來推動國資集團實施財務預算管理動因并非出于其自身內(nèi)在管理所需，而是由于國家法律、政策和經(jīng)營績效考核等剛性所迫。

未來企業(yè)應該借力剛性所迫，順勢而為，讓每年都要投入大量人力、物力與財力的財務預算管理發(fā)揮所長，成為未來國資監(jiān)管真正的“指揮棒”——即通過財務預算管理，合理配置國資集團自身與社會資源，讓其朝著預先編制的財務預算目標發(fā)展。

無須質疑，理清目前正在實施財務預算管理的國資集團有哪些優(yōu)勢？還存在哪些不足？是找到國資集團實施財務預算管理未來需要做哪些改善的關鍵。那么，正在實施財務預算管理的國資集團有哪些優(yōu)勢？根據(jù)調(diào)研分析，筆者認為主要表現(xiàn)在以下4方面：

一是國家法律與政策為國資集團實施財務預算管理提供了良好的專業(yè)理論指導。2007年5月25日，《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》、國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會近3年每年頒發(fā)的《關于做好20**年度財務預算管理工作的通知》和2010年4月15日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會與保監(jiān)會《關于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的通知》等為國資集團實施財務預算管理提供了法律依據(jù)，同時也為財務預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核等各環(huán)節(jié)提供全方位專業(yè)理論與技術指導。

二是目前國資集團高層管理人員的經(jīng)營績效考核，主要依托財務預算管理，這為實施財務預算管理提供了良好的組織保證。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前央企與各地國資集團的《財務預算管理制度》文件中，集團總經(jīng)理基本上擔任預算管理委員會的主任，有的甚至由董事長親自掛帥，直接擔任。

三是國資集團計算機和信息化管理系統(tǒng)應用，為實施財務預算管理提供了強大數(shù)據(jù)技術支持。國資集團計算機與ERP信息管理系統(tǒng)普遍為實施財務預算管理的數(shù)據(jù)采集與共享提供了方便，也大大降低了實施財務預算管理所需數(shù)據(jù)的采集成本。

四是會計基礎工作與財務決算不斷完善，也為實施財務預算管理提供了更為準確的數(shù)據(jù)基礎。會計基礎工作和財務決算數(shù)據(jù)是財務預算編制的基礎，隨著國家監(jiān)管部門對國資集團財務決算審計要求的提高，國資集團的會計基礎工作必將越來越規(guī)范，財務決算數(shù)據(jù)必將愈來愈客觀、真實地反映國資集團的實際經(jīng)營成果。

財務預算管理的弊端

當然，在分析梳理“實施財務預算管理的國資集團優(yōu)勢”時也密切注意到，目前不少集團實施財務預算管理還流于形式，有的甚至被人為扭曲，其作為監(jiān)管“指揮棒”的功能并未實現(xiàn)，主要體現(xiàn)在：目前，實施財務預算管理的前瞻性、嚴肅性和個性化不夠。通過對其細化分析，有助于未來進一步推進實施時能對癥下藥。

首先，目前實際參與財務預算人員的前瞻性意識不夠。筆者了解到，實際參與財務預算的工作人員并不像國資集團文件中寫的那樣，有那么多高級管理人員，真正參與人員實際上對國資集團自身資源的有效配置及整合無能為力。他們只會對其目標進行簡單分解，更不會去思考實現(xiàn)這些目標需要進行哪些資源配置及整合。更不用說，發(fā)揮財務預算管理在國資集團的目標與經(jīng)營績效之間的橋梁紐帶作用。

其次，目前財務預算管理的嚴肅性不夠。主要表現(xiàn)在財務預算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核等各個環(huán)節(jié)。

在財務預算的編制方面，目前不少國資集團的財務預算數(shù)據(jù)的編制閉門造車、拍腦袋的多，全員參與的集體智慧結晶少，更有甚者財務預算數(shù)據(jù)的編制時常被決策者左右。

在財務預算的執(zhí)行方面，不少國資集團未嚴格執(zhí)行“資金跟著財務預算走”，資金流向仍是依賴個別領導意志，所謂預算沒有信息變化快。

在財務預算的調(diào)整方面，財務預算調(diào)整在各國資集團更是理出多門，未嚴格執(zhí)行。只有在財務預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)“自然災害等不可抗力因素、市場環(huán)境發(fā)生重大變化、國家經(jīng)濟政策發(fā)生重大調(diào)整和企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為”等情形之一，導致預算編制基本假設發(fā)生重大變化的，財務預算才能予以調(diào)整的要求。

在財務預算的監(jiān)督與考核方面。目前，財務預算的監(jiān)督與考核主要來自國資集團內(nèi)部的審計，由于長期以來內(nèi)審的獨立性不夠，內(nèi)審無法真正做到肯定成績，找出問題。

再者，針對國資集團自身特點的個性化財務預算管理項目少。目前不少國資集團正處在高速與創(chuàng)新發(fā)展中，如不同的國資集團可能在“風險防范與化解、環(huán)保、生產(chǎn)安全、研發(fā)與創(chuàng)新、員工培訓與社會責任”等方面有不同要求，目前財務預算說明書未能充分彰顯其個性。

“個性化”財務預算管理

通過分析目前國資集團實施財務預算管理的優(yōu)勢與不足，未來如能強化以下一些措施，財務預算管理定能成為未來國資監(jiān)管“指揮棒”。

一方面，財務預算管理的考核、監(jiān)督應當內(nèi)部審計和外部審計相結合，以維護財務預算管理的嚴肅性。在國資集團內(nèi)審考核與監(jiān)督的同時，國資監(jiān)管部門可抽查部分國資集團，要求在每年年終財務決算審計時，借助中介機構的外審力量，對其年度財務預算管理進行審計(一般集團以各種借口不向主審提供財務預算管理資料)，真正實現(xiàn)財務預算管理的公開、公正、透明，同時讓財務預算與財務決算有機統(tǒng)一起來。

另一方面，建立不同級別的財務預算管理定期例會制度，做到財務預算管理的全員參與，真正實現(xiàn)自身與社會資源合理配置。各級例會應重點討論財務預算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督與考核過程中的得失，自身、集團與社會資源是否合理配置。同時，激勵各級人員為財務預算管理獻計獻策，通過集團上、下齊心協(xié)力，充分溝通，讓集團各部門、各單位、各崗位領導與員工都積極參與到財務預算管理實施中。通過全員參與，真正依靠集體智慧，定能做好以財務預算指標為主的財務預算管理這套全真模擬試題。

此外，各國資集團根據(jù)自身特點，建立適應其個性化發(fā)展的財務預算管理體系。各國資集團應根據(jù)自身特點，尤其要加強對“風險防范、生產(chǎn)安全、環(huán)保、產(chǎn)品質量、研發(fā)與創(chuàng)新、員工培訓與社會責任”等項目的重點財務預算支持的力度，并持續(xù)關注其執(zhí)行效果。如針對國資集團及其子公司日常存在大量大額資金收付或重大投融資等高風險業(yè)務，可設計個性化的財務預算管理預警，提升集團風險管控和風險防范能力。淺析企業(yè)法律風險管理

如果某個風險會導致企業(yè)違規(guī)，或者最終能導致法律糾紛，那這個風險應當歸為重大風險，且容忍度為零

王寅入 趙紓凌/文

如今，風險管理已經(jīng)成為各大企業(yè)管理者的必修課，企業(yè)家們紛紛意識到，現(xiàn)代企業(yè)管理的目標已不再是追求短期利潤的最大化，而是取得長期競爭優(yōu)勢從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。普華永道在與眾多的企業(yè)高管的接觸中，深刻體會到當代企業(yè)管理者對內(nèi)部控制及風險管理的認識有了大幅的提升，見解深邃，頗令人眼前一亮，豁然開朗。

法律風險容忍度為零

企業(yè)在發(fā)展過程中必然面臨法律問題，對中國企業(yè)特別是大企業(yè)來說，隨著經(jīng)濟的全球化和經(jīng)濟交往的國際化，企業(yè)可能面臨的法律風險將變得越來越突出。一方面，隨著“十二五”計劃的開啟，產(chǎn)業(yè)結構升級，轉變增長方式日漸成為中國經(jīng)濟的發(fā)展方向，并購重組成為重要的發(fā)展路徑。民營企業(yè)優(yōu)勢互補，發(fā)展壯大需要并購重組；國有企業(yè)做大做強，資源整合更需要并購重組。然而有資料顯示，并購重組的失敗率高達70%，導致失敗的一個重要原因就在于對企業(yè)并購重組過程中潛在的法律風險防范不夠。

另一方面，近些年很多國內(nèi)企業(yè)走出去，開拓市場的同時，海外收購兼并的商業(yè)活動也日益增多。但是，回顧近幾年國內(nèi)公司在海外因貨款拖欠，商標注冊，消費者訴訟等等事件，不僅造成了巨大的社會輿論，還可能嚴重損害企業(yè)的名聲，甚至關系到國家榮譽。透過國內(nèi)企業(yè)海外并購的案例也不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)由于對當?shù)胤煞ㄒ?guī)不熟悉，著實吃過不少虧。90年代初期，國內(nèi)某知名鋼企意氣風發(fā)，要建設一個全國最大的鋼廠。為了解決這座新鋼廠的鐵礦石供應問題，不惜以天價1.2億美元收購了某秘魯鐵礦。由于秘魯鐵礦擁有一支“全世界最具戰(zhàn)斗力的工會”，加上該國內(nèi)鋼企外派干部水平參差不齊，未能識別秘魯工會相關規(guī)定對收購以后的企業(yè)管理存在的潛在風險，導致直至今天，重金收購的秘魯鐵礦對該企業(yè)的鐵礦石來源仍未帶來任何效用。類似這樣的案例絕非少見。

英國某律師事務所根據(jù)大量的分析和研究，在公布的《中國企業(yè)100強法律風險報告》中指出，按照國際最佳做法，企業(yè)應采取預防性法律措施來應對其所處的法律風險環(huán)境，企業(yè)分配給上述預防性法律措施的資源應與面臨的風險成正比。目前，中國企業(yè)法律事務費用支出只占到企業(yè)總支出的0.02%，不到美國企業(yè)的四十分之一，這說明中國大部分企業(yè)高層管理人員對企業(yè)面臨的法律風險沒有清晰的認識，對法律風險的防范意識比之國外還相對落后。

這和實際工作中許多企業(yè)的高級管理人員僅僅注重經(jīng)營風險、市場風險不無聯(lián)系。錦江國際(集團)有限公司總法律顧問王杰認為：“如果某個風險會導致企業(yè)違規(guī)，或者最終能導致法律糾紛，那這個風險應當歸為重大風險，且容忍度為零。”這是對法律風險有多重要，到底應該樹立怎樣的法律風險意識的最好回答。

法律風險融入經(jīng)營活動，融入決策，法律風險管理能力是企業(yè)核心競爭力之一

對法律風險僅僅形成正確的認識并不夠。公司應該如何在經(jīng)營活動中有效應對法律風險呢？

要遵循法律思維和經(jīng)濟思維相結合的原則。錦江國際已經(jīng)形成了企業(yè)面臨重大決策時，由總法律顧問直接參與董事會和總裁班子的經(jīng)營決策，并基本形成董事會會議、臨時董事會議和總裁辦公會議以及各項專題會議須由總法律顧問參加，并聽取法律方面的意見和建議的做法。這種實踐將法律風險防范與企業(yè)經(jīng)營活動高度融合，在企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)當中，做到事前、事中、事后都有法律部門進行把關，真正做到有效應對法律風險。當面臨海外并購事務時，由于其復雜性，涉及多重法律關系，公司還會聘請外部專家。王杰透露，錦江國際在收購美國的州際酒店集團時，就聘請貝克·麥堅時和UBS擔任收購顧問，借助相關中介機構與專業(yè)人員在一些關鍵或具體細節(jié)的知識與經(jīng)驗，哪怕這樣會產(chǎn)生額外的費用，但可對并購中可能存在的法律風險進行識別和合理的預計，對公司設計出相應的對策，規(guī)避海外收購中的法律風險帶來的很大的益處。王杰表示：“中國企業(yè)在經(jīng)濟全球化中一定要注意把握國際規(guī)則和目標公司所在國的法律，法律規(guī)則全球化不是美國化和民族化，中國企業(yè)在走出去中要在法律源頭上就設計好，否則將付出慘重代價?！?/p>

錦江國際在法律工作中，努力使法律技術成為現(xiàn)代企業(yè)的核心管理能力，把揭示企業(yè)風險、采取有效的預警措施、識別防范、降低法律風險、尋求化解和提升博弈能級作為企業(yè)法務工作的價值取向。王杰認為“企業(yè)防范法律風險的能力是企業(yè)競爭力的重要方面”。這個觀點與通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇不謀而合。杰克·韋爾奇認為，法律風險是一種

商業(yè)風險，商業(yè)管理人員有責任像管理企業(yè)商業(yè)經(jīng)營的其它風險一樣，來管理法律風險。因此，通用電氣對商業(yè)管理人員業(yè)績的考核范圍就包括：審查他們對業(yè)務經(jīng)營中所面臨的法律風險，如何制訂、執(zhí)行相關的管理制度和措施。

法律風險評估方法分享

隨著國有企業(yè)推進實施全面風險管理工作，管理層對風險識別、評估和預警很快從陌生變得熟悉。法律風險如何科學地識別與評估呢？《中國企業(yè)100強法律風險報告》結合全球企業(yè)法律顧問協(xié)會以及普華永道(全球公司法律部門調(diào)查)等在美國和歐盟進行的各種調(diào)查結果，對中國企業(yè)的100強作了較為詳盡的研究，列出了評估法律風險時需考慮的幾大方面，包括行業(yè)、組織形式、設立管轄、知識產(chǎn)權等(見左表)。

大型企業(yè)集團如何建構財務共享服務中心

共享服務的本質，是流程的共享

丁文欣/文

隨著大型國有企業(yè)集團管控能力的不斷加強，如何發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應日益成為管理層考慮的問題。在這個背景下，財務共享服務中心的建設受到了關注，并開始應用于國企的實踐。

作為近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式，財務共享服務中心是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構的統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。目前，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。

整合關鍵

財務共享服務，并非由財務部門主動發(fā)起，而是隨著集團公司的管理變革而產(chǎn)生。隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大、業(yè)務類型不斷增加，企業(yè)分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內(nèi)控風險激增，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務越來越困難。此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。

共享服務建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關鍵之處歸結起來，一為IT系統(tǒng)，一為組織架構。

在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。

如果集團原本使用多種ERP系統(tǒng)，如SAP、QAD等，那必須先在集團內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。如果系統(tǒng)間實在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。

建立共享服務中心，必將帶來財務組織架構的深度變革。原本各業(yè)務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據(jù)收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數(shù)，顯著降低成本、提高效率，并將財務、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進行業(yè)務評估。

流程管理要點

共享服務的本質，是流程的共享。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效。

設計流程時，可以借鑒很多工廠管理甚至研發(fā)管理的思想。譬如：運用業(yè)務流程再造的思想，對財務的業(yè)務流程作根本性的再思考和重設計，以達到成本、質量、服務和速度等績

效指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。這里，可以仿照工廠里的流水線，將每一項工作拆分到最小工序，然后重新組合，以達到流程的最高效率。同時，這也可以作為將來績效考核的標準工作量，以及業(yè)務流程質量管理的重要基礎。

流程管理主要有四大要點，包括服務水平協(xié)議、收費標準、單據(jù)歸檔、持續(xù)優(yōu)化。

第一，在運作財務共享服務中心之前，必須制定服務水平協(xié)議，這是以后服務中心與各單位互相溝通及業(yè)務評估的一個重要依據(jù)。

服務水平協(xié)議的確認，需要各公司的財務經(jīng)理、集團財務總監(jiān)與共享服務中心負責人統(tǒng)一觀點，才能得到最終結果。此后，中心的所有工作都將基于服務水平協(xié)議，各公司則可根據(jù)服務水平協(xié)議評估共享服務中心的績效，避免未來可能發(fā)生的沖突。

以預提費用為例，在公司財務部和共享服務并存的情況下，如何避免重復計提或遺漏是一個棘手的問題。而若在服務水平協(xié)議中提前寫清，則可以完全規(guī)避這項風險。在協(xié)議中，約定好需要預提的項目、預提時間，制定全面的規(guī)則，那么，財務工作的開展和之后的責任認定就會相對簡單。

第二，在流程再造的過程中，所有的業(yè)務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現(xiàn)差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標準數(shù)，以此把所有的工作量都進行標準化。這類似于制造業(yè)里的標準成本法，通過標準化來制定收費依據(jù)。收費標準也是服務水平協(xié)議的一個部分，并且需要在每一年對其進行重新審視、重新評估。

一般而言，對于一個新納入共享服務體系的成員單位，第一年的收費標準不能超過其原本的財務人員總體成本支出，這是上限。確定第一年的水平后，接下來的每一年，共享服務中心會在這個基礎之上進行循環(huán)回顧，考察有哪些標準或工作量發(fā)生了變化，并據(jù)此進行總體計算。

此外，亦可將服務中心發(fā)生的全部費用以一定的方式分攤到各個成員單位，作為簡單的收費標準。

第三，在單據(jù)歸檔上，一種方式是將單據(jù)存放在分公司、子公司所在地。處理業(yè)務時，先將單據(jù)集中到服務中心處理，待存檔、分類進行完畢后，在每年的審計開始前，把所有的單據(jù)發(fā)還各公司，以便在當?shù)剡M行檔案管理。

另一種，則是統(tǒng)一保管在服務中心所在地。盡管如此，但在單據(jù)發(fā)生后的前幾年(通常在3至5年)憑證仍保存在公司當?shù)?。超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統(tǒng)一托管到服務中心。這要求服務中心所在地要有相當規(guī)模的檔案中心，能夠像圖書館一樣為各公司保管大量憑證。此外，傳遞憑證時，可考慮采用影像系統(tǒng)來進行，把單據(jù)通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。

第四，共享服務中心需要貫徹持續(xù)改進的理念。在此間，可以使用6sigma的方法，循環(huán)往復、不斷審視流程，發(fā)現(xiàn)其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。

在日常工作流程中，可設置專門的流程控制人員，譬如流程經(jīng)理，與業(yè)務人員一起審視業(yè)務在共享服務中心里運行的所有流程。流程優(yōu)化過程中，由流程經(jīng)理作為流程優(yōu)化項目團隊的主要發(fā)起人、或者也可以由管理經(jīng)理來進行整個項目的管理。團隊成立后，問題解決方案的提出、問題解決的關鍵以及解決方案的效果分析都要由流程優(yōu)化人員進行跟進，直至項目結束。持續(xù)優(yōu)化的思想方式，將幫助服務中心SSC順應外界變化，不斷提升財務工作的價值增值。

建立的利弊

建立財務共享服務中心的優(yōu)勢非常明顯，它包括：規(guī)模經(jīng)濟帶來的財務管理水平與效率提高；通過分析改良流程提供簡化明晰的財務環(huán)境，增強財務整體的對外地位及談判籌碼；為復雜陌生的市場環(huán)境增加財務的可控性和透明度；可以較快適應兼并收購導致的多重體

系、法律結構等；在提高企業(yè)整合能力與核心競爭力的同時，向外輸出財務共享的商業(yè)化服務，如：四川長虹(4.18,0.02,0.48%)曾于2009年，協(xié)助瀘州老窖(34.66,-1.31,-3.64%)形成財務共享服務中心的建設方案。

當然，也有不利之處，包括人員更替率的提高、財務與業(yè)務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規(guī)避；而將財務部縮至統(tǒng)一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業(yè)務部門間產(chǎn)生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。

共享服務中心的建立，對集團公司會產(chǎn)生深遠影響。一般而言，國內(nèi)的大型國有集團比較適合建立財務共享服務中心，原因有以下幾個方面：

其一，企業(yè)達到一定規(guī)模、分支機構眾多；

其二，經(jīng)營內(nèi)容相對較為單一；

其三，在多元化企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按行業(yè)提供財務共享服務；

其四，每個分支機構的財務工作能按統(tǒng)一流程處理；

其五，集團總部有集中財務管理、強化對分支機構管控的需求；

其六，企業(yè)對風險管理要求較高，追求流程標準化及制度執(zhí)行力。

第二篇：財務預算管理

財務預算是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和資本運作過程中出現(xiàn)，是企業(yè)為了適應激烈的市場競爭而發(fā)展起來的現(xiàn)代企業(yè)管理方法。其以資本安全和增值為目標、以市場為導向、以人為本的戰(zhàn)略管理理念，在幫助現(xiàn)代企業(yè)適應激烈的市場競爭中起著日益重要的作用。建立財務預算管理制度，既是市場經(jīng)濟環(huán)境下現(xiàn)代企業(yè)成功的財務管理經(jīng)驗，也是企業(yè)避免盲目經(jīng)營、增強資本營運安全性和有效性的有效手段。

財務預算亦稱“總預算”“全面預算”。它是根據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、財務以及籌資等活動確定明確的目標；建立財務預算管理制度則是把企業(yè)的現(xiàn)金收付、成本費用開支、銷售收入、對外投資、資產(chǎn)購置、利潤分配等財務事項列入財務預算進行管理。財務預算與經(jīng)營（業(yè)務）預算、資本預算、籌資預算等共同構成了企業(yè)的全面預算。

目前，全面預算在我國企業(yè)中已有了廣泛的應用，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)不同程度的運用了預算管理。但隨著全面預算的深入運用，其操作中出現(xiàn)的諸多問題也逐漸顯現(xiàn)，如：預算控制往往誘使部門將預算資金在預算期內(nèi)全部花完，預算執(zhí)行者沒有主動降低成本的動力，因而導致預算機制與成本控制的目標相背離等。出現(xiàn)這些問題的原因主要是運用預算方法不當，缺乏戰(zhàn)略管理意識所致。

財務預算管理是企業(yè)的一項綜合性工作，涉及到企業(yè)的方方面面，是一項集體性工作，需要企業(yè)內(nèi)部各部門人員的相互合作，一般包括以下幾個階段：

編制階段：企業(yè)編制預算，一般按照“上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序進行。具體包括下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行等環(huán)節(jié)。這個工作是最基礎也是預算工作成敗的關鍵，主要應從以下幾個方面入手：

明確編制全面預算的組織部門、人員結構及職責分工。我們知道，企業(yè)財務預算應主要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行編制，并具體表現(xiàn)為現(xiàn)金流量預算表、損益預算表、資產(chǎn)負債預算表等一整套財務預算表及其附表，以此來反映未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果，起著整體預算的作用。由此可見，財務預算是一個涉及企業(yè)所有人員和部門的全面性工作，為了促進該工作的順利進行，企業(yè)應設立一個專門的預算機構——— 財務預算委員會，專門負責財務預算管理事宜。該部門的組成人員應為企業(yè)決策層、各部門負責人以及具體執(zhí)行該工作的相關財務人員，其職責主要在于：擬訂財務預算的目標、政策，制訂財務預算管理的具體措施和辦法；審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算；協(xié)調(diào)解決財務預算編制和執(zhí)行中的問題；組織審計、考核財務預算的執(zhí)行情況；督促企業(yè)完成財務預算目標。

參與預算編制的財務人員，則具體負責組織企業(yè)財務預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督財務預算的執(zhí)行情況，分析財務預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議，對于企業(yè)內(nèi)部各職能部門則具體負責本部門業(yè)務涉及的財務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執(zhí)行結果承擔責任。

確定編制預算的順序。財務預算應當按照先經(jīng)營（業(yè)務）預算、資本預算、籌資預算、其它預算等分部預算，最后進行財務總預算的流程進行。企業(yè)預算編制人員應當結合自身特點，制定規(guī)范的財務預算編制基礎表格，統(tǒng)一財務預算指標計算口徑，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。最終以財務報表形式，列出具體明細項目，予以充分反映。企業(yè)財務總預算一般按編制，業(yè)務預算、資本預算、籌資預算等分季度、月份落實。

由參與預算編制的財務人員確定財務預算編制的具體指標、方法和格式等。具體為：首先，確定編制財務預算應遵循的基本原則和要求，統(tǒng)一口徑，規(guī)范各項指標的編寫依據(jù)、填制說明。財務人員應根據(jù)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟活動的特點進行編制，要做到三個堅持，即堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡進行全面預算管理；堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，強化財務風險控制；堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營總目標實施；其次，建立預算管理指標體系，預算指標是預算管理工作的載體，建立邏輯嚴密，相互聯(lián)系，互為補充的指標體系結構是預算管理的重要環(huán)節(jié)。其主要包括研究預算指標的名稱及分類、各種表格的設計，預算指標相關說明及編制順序等。研究預算管理指標體系首先必須確定預算指標項目。指標的確定包括預算指標體系的確定和考核指標的確定，其區(qū)別在于前者具有全面性、完整性，而后者強調(diào)針對性、綜合性；前者是基礎，后者是目的；后者是在分析前者基礎上結合市場理念，從預算指標體系中根據(jù)不同的單位、不同的部門、不同的業(yè)務需要分別篩選出來?？傊?，不同的單位、不同的部門應根據(jù)實際情況確定不同的考核指標，并注意堅持效益優(yōu)先原則和權責對等原則，才能確保切實可行。

上述幾個問題確定后，就是具體的編制工作了。下面我們根據(jù)具體的預算項目對預算工作進行具體的分析：

經(jīng)營（業(yè)務）預算，經(jīng)營（業(yè)務）預算是反映預算期內(nèi)，企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算?？砂匆韵马椖烤幹祁A算方案：營業(yè)收入預算，主要包括營業(yè)務收入、其它業(yè)務收入、銷售收入等，營業(yè)稅金的預算亦在此表中反映。由“營業(yè)收入預算總表”和“各明細收入項目測算附表”組成；營業(yè)成本預算，是預算單位對預算期內(nèi)為實現(xiàn)營業(yè)預算而在人力、物力、財力方面耗費的成本預算，主要包括成本預算、營運間接費用預算、管理費用、財務費用預算、其他業(yè)務成本預算等。成本及費用預算應當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質，結合費用開支標準和企業(yè)降低成本費的要求，分項目、分清單價或部門編制，其表現(xiàn)形式由“成本預算總表”及其直接成本預算、營運間接費用預算、管理費用和財務費用預算、其它業(yè)務成本預算等附表組成。各預算指標，企業(yè)可根據(jù)實際情況按收支項目詳細分類，編制上述預算。

資本預算，資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算和權益性資本投資預算。應按投資項目，逐項列出預算附表，并最后做出“資本預算總表”。

籌資預算，籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要所借入的長短期借款，以及對原有借款還本付息的預算。主要編制“銀行借款預算表” 和“其他形式籌資預算表”等，并最后做出“籌資預算總表”。其他預算，其他預算主要指營業(yè)外收入和營業(yè)外支出的預算，主要編制營業(yè)外收支預算表。

財務預算，也就是 綜合總預算，其由總預算、專門預算和預算編制說明三部分組成，專門預算反映企業(yè)（或部門）某一方面的經(jīng)濟活動，包括前面所述經(jīng)營預算所有內(nèi)容、投資預算、籌資預算等，總預算反映企業(yè)資本營運和各項財務活動的總體狀況，企業(yè)財務部門應根據(jù)各項審批核定的專項預算，編制“現(xiàn)金預算表”、“預計資產(chǎn)負債表”、“預計損益表”等

執(zhí)行與控制階段：財務預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各單位、各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，以形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。因此，企業(yè)應當強化現(xiàn)金流入流出的預算管理按時組織預算資金的收入，控制支付風險，對于預算內(nèi)的資金撥付按照授權審批程序執(zhí)行，而對于預算外的項目支出測應當按財務預算管理制度明確支付程序。此外，還要建立財務預算報告制度，企業(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控財務預算執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)

行單位，企業(yè)財務預算委員會以至辦公會提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異以及對企業(yè)財務預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成財務預算目標。

分析、考核、評價：企業(yè)應當建立預算分析制度，按照財務預算所列項目，開展預算執(zhí)行分析。組織內(nèi)部財務考核和評價，落實企業(yè)資本保值增值的責任。財務考核和評價是現(xiàn)代企業(yè)行之有效一種財務管理手段。財務預算管理作為企業(yè)的重大事項之一，財務預算執(zhí)行結果應分別列為月度、季度和內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核的重要指標，與預算執(zhí)行單位及其負責人的獎懲掛勾，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的一項重要依據(jù)。

全面的財務預算管理工作，有益于指導企業(yè)建立健全企業(yè)內(nèi)部控制，規(guī)范企業(yè)財務管理行為，順利實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而達到確保資本的保值增值的目的。當然，要做好一個企業(yè)的預算工作，是一項復雜的過程，除做好基礎工作外，企業(yè)還應從以下幾個方面加強工作力度：如建立一個市場分析調(diào)研部門，對市場需求進行有效的分析，同時結合自身特點對未來收入作出準確的預算； 注意充分調(diào)動廣大一線職工的積極性；運用先進的計算機進行預算管見編制高質量預算管理適用計算機軟件以提高時效性、培養(yǎng)既懂財務管理又懂計算機技術的高素質人員也是企業(yè)有效開展現(xiàn)代化財務全面預算的必要條件等等。

第三篇：醫(yī)院財務預算管理分析

財務預算管理的概念及內(nèi)容

1，1醫(yī)院預算的概念

醫(yī)院財務預算是指醫(yī)院根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的財務收支計劃。對計劃內(nèi)醫(yī)院財務收支規(guī)模、結構和資金渠道所作的預測，是計劃內(nèi)醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映。

1，2醫(yī)院財務預算的內(nèi)容

醫(yī)院的預算編制屬于國家計劃范疇，國家對醫(yī)院財務預算的各項內(nèi)容都作出了詳細的規(guī)定。醫(yī)院財務預算，分為預算收入和預算支出兩大類。具體分類如下：醫(yī)院的財務預算收入主要包括醫(yī)療收入、藥品收入、制劑收入、其他收入和差額預算補助。醫(yī)院的財務預算支出包括工資、補助工資、職工福利費、離退休人員費用、公務費、藥品費、制劑原材料費用、衛(wèi)生材料費、其他材料費用、低值易耗品費用、業(yè)務費、一般修繕購置費、大型設備更新維護費、租賃費、其他費用、差額預算補助和專項補助支出。醫(yī)院預算與企業(yè)預算的差異

明確醫(yī)院財務預算管理的前提是要明確醫(yī)院預算與企業(yè)預算的區(qū)別。醫(yī)院是具有企業(yè)性質又具有公益性質的特殊機構，醫(yī)院的財務預算活動是國家經(jīng)濟預算的一部分，要完善醫(yī)院預算管理制度，在實踐中科學運用各項編制方法，必須首先明確醫(yī)院財務預算與企業(yè)財務預算的差異。

2，1目的不同

預算是管理的手段，服務于組織目的。醫(yī)院作為具有一定公益性質的特殊經(jīng)濟組織，目的是為了滿足人民群眾的醫(yī)療需求。預算的目的也是為了以最少的投入即最低的價格提供最優(yōu)質的醫(yī)療衛(wèi)生服務。而企業(yè)預算立足于企業(yè)的生存發(fā)展，服務于企業(yè)利潤最大化目的，爭取最大經(jīng)濟效益。

2，2指導方法不同

我國《醫(yī)院財務制度》第8條規(guī)定了醫(yī)院的預算管理辦法，即“核定收支、定額(或定項)補助、超支不補、結余留用”。而企業(yè)預算以盡量擴大收入減少支出為原則，目的是讓企業(yè)在競爭的市場環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展。醫(yī)院預算管理的功能

3，1醫(yī)院預算管理的計劃功能

通過預算，可以使醫(yī)院的目標及政策以數(shù)量化、系統(tǒng)化的編制出現(xiàn)，促進醫(yī)院合理合法地組織收入?？茖W合理地安排支出，幫助醫(yī)院及時預測醫(yī)療市場的變化趨勢，判斷醫(yī)療需求，把困難和問題盡可能地事先加以考慮，防患于未然：對資源配置預先作出規(guī)劃，使影響目標實現(xiàn)的各種因素都發(fā)揮出最大潛能，避免關鍵環(huán)節(jié)因資源短缺而影響整體運營效果。

3，2醫(yī)院預算管理的控制功能

預算執(zhí)行過程中，管理人員要密切注意經(jīng)營活動是否背離目標，背離的行動是否可以容許，如不容許則采取必要措施改正行動，做到事中控制；通過績效評估及信息反饋的方法，了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對癥下藥，及時糾正，以利于目標的完成，做到事后控制。

3，3醫(yī)院預算管理的溝通協(xié)調(diào)功能

通過預算促使醫(yī)院各部門不僅考慮本部門的工作目標，還要考慮各個部門及醫(yī)院方方面面的關系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標和活動：通過預算使每個部門、每個員工知道自己在一系列配套計劃中的工作目標，促進醫(yī)院各部門間相互協(xié)調(diào)溝通，從而提高工作效率。醫(yī)院全面預算管理

4，1全面管理的環(huán)節(jié)及特點

醫(yī)院全面預算管理以系統(tǒng)觀點結合經(jīng)濟責任制，進行預算編制、執(zhí)行、控制、考評，是一套完整的內(nèi)部控制體系，是合理分配衛(wèi)生資源和全面控制醫(yī)院經(jīng)濟活動的重要工具。它不僅可通過合理的預算使醫(yī)院最大程度上規(guī)避風險，又可通過全過程的控制循環(huán)充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和責任感，將財務控制變?yōu)橐环N科學的人性化的自律機制。

4，1，1預算編制

財務預算編制既要符合醫(yī)院整體目標要求，能優(yōu)化整合現(xiàn)有衛(wèi)生資源，取得競爭優(yōu)勢，確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，也要顧及各科室和員工實際能力，通過細分預算指標，分解落實到科室和個人，使其得以完成目標。在編制預算時，可用零基預算方法，根據(jù)計劃，通過分級授權，遵循自上而下、自下而上、左右溝通、全面協(xié)調(diào)原則和以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點原則，逐級編制上報。同級部門間預算沖突時，應在上級部門主持下溝通，并由上級預算管理組織平衡。預算制定要力求數(shù)據(jù)準確，具有可操作性。

4，1，2預算執(zhí)行

預算執(zhí)行標準，即要掌握預算編制的度，實行彈性預算，使預算具有一定的柔性，在確定各層次、環(huán)節(jié)預算執(zhí)行組織責任目標和獎懲標準時，要確定一個原則性的目標框架，指明要達到的基本目標和應遵循的基本要求。但也要考慮醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的實際變化，及時調(diào)整預算，以防固守已嚴重脫離實際的預算目標，而造成較大損失。

預算執(zhí)行是預算管理的核心，以預算剛性為基本條件。可利用絕對數(shù)與相對數(shù)相結合，以絕對數(shù)反映預算的剛性，以相對數(shù)及彈性區(qū)間來反映預算的柔性，以應對各種風險和不可抗力，增強預算的適用性。對確實超出預算的開支要提出書面報告，經(jīng)院長辦公會議研究再決定。預算的嚴格執(zhí)行可大大節(jié)約經(jīng)費開支，降低醫(yī)院運行成本。

4，1，3預算控制

財務控制能對醫(yī)院經(jīng)濟活動的發(fā)生和執(zhí)行進行控制，其目標是建立一套行之有效的激勵和約束機制，實現(xiàn)由上而下的逐層監(jiān)督和自我表現(xiàn)的監(jiān)督，使各層次預算組織直至每個員工都自覺進行自我和相互監(jiān)督，將其利益與醫(yī)院長遠發(fā)展密切聯(lián)系，達到人本管理境界。

4，2保障全面預算管理的手段和措施

4，2，1建立配套的管理制度

醫(yī)院預算管理必須有一套相應的管理制度體系作為支撐，從而使醫(yī)院上下按照統(tǒng)一標準開展工作，避免因標準不一造成財務問題。醫(yī)院必須聯(lián)系實際情況，根據(jù)國家的相關規(guī)定，制定和頒布符合本醫(yī)院特點和方便使用的《預算管理規(guī)則》，明確預算的要求以及藥品、衛(wèi)生材料物資購銷、經(jīng)費開支、非醫(yī)療性開支等權限，做到各項具體事項有法可依。在這個《預算管理規(guī)則》之下，醫(yī)院內(nèi)部各部門再根據(jù)自身情況制定各自的《預算管理辦法》，這樣就可以具體指導各自的醫(yī)療經(jīng)營活動，從而形成一套多層次的預算管理制度體系。

4，2，2嚴格按預算進行管理

醫(yī)院各部門在醫(yī)療活動及相關的各項活動中，要充分地按預算辦事，圍繞實現(xiàn)預算開展經(jīng)濟活動，適時實施必要的制約手段，把醫(yī)院管理的方法策略全部融合于執(zhí)行預算的過程中。相關領導不能根據(jù)個人意識對財務預算進行干預，更不能肆意以突發(fā)事件等借口為由將管理規(guī)定進行曲解。醫(yī)院內(nèi)部從上到下。要執(zhí)行統(tǒng)一的標準，預算活動要在統(tǒng)一的標準下嚴格進

行。

第四篇：財務預算的日常管理

財務預算的日常管理

預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。

預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：

日常管理報表應配合預算項目而設計。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一

個預算項目應有獨立的字段，并有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立字段，并有小計與月累計。

日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統(tǒng)計后填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。

日常管理表還應該有相對應的預算字段，這個字段的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。

日常管理表另需設計異常說明字段，并規(guī)定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規(guī)定差異率在以上及差異金額在元以上必須說明異常原因及具體對策。

日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發(fā)覺并給予協(xié)助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見后，呈送督導階層作必要的處理。

重要的日常管理報表可作為企業(yè)經(jīng)營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。

總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行時的問題并及時提供協(xié)助，以提高預算達成的可能性。

第五篇：流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重

流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重

流程化、規(guī)范化和制度化是企業(yè)管理的重中之重。

一個真正成熟的公司，它的核心競爭力來源于它成熟的企業(yè)文化管理、內(nèi)部效率管理和外界資源整合能力。

要想讓你管理的公司成功的企業(yè)，必須重視三個方面的問題，一是企業(yè)制度的建立，二是管理者自身執(zhí)行能力，三是科學的執(zhí)行制度保障。

第一、企業(yè)制度

制度和流程在執(zhí)行力中的重要性。管理工作的細節(jié)是建立在管理細節(jié)固化的組織流程和制度之上的，而執(zhí)行力的保障則也來自這樣的基礎。當管理者貫徹企業(yè)計劃的時候，往往因為與之配套的制度不合理，產(chǎn)生了執(zhí)行后拖影響，已至結果和計劃相差十萬八千里，最后是管理者執(zhí)行不到位所造成。

所以，符合實際管理工作需要的制度和流程的制定，決定了管理者執(zhí)行能力是否發(fā)揮好的基本，完整的管理體系和簡單高效的管理流程就能使管理者發(fā)揮其在管理中的執(zhí)行力。

第二、執(zhí)行能力

執(zhí)行力中的管理者自身執(zhí)行能力問題，在管理者以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而領導者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使管理層以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執(zhí)行目標與工作方案。

管理者的執(zhí)行力，其實是參與力問題，管理者參與到過程的執(zhí)行中，從細小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題，才能體現(xiàn)管理者的執(zhí)行力。管理者應該明白三個流程，即團隊建設、計劃制定、過程監(jiān)控是必須親為的事情。

第三、制度保障

制度是執(zhí)行的保障，管理者在日常管理工作中常常會遇到不符合制度的事和人出現(xiàn)時，就會有更高一級的管理者左右了你的執(zhí)行權利。要避免這種情況的出現(xiàn)就需要完善科學的決策制度和執(zhí)行程序制度，下面幾個環(huán)節(jié)是執(zhí)行的重要保障。

其一、執(zhí)行目標本身一定要明確化、數(shù)量化，意思就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模糊，并且在制度內(nèi)建立執(zhí)行意識，讓管理者的作示范，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其

將演變成為管理執(zhí)行意識中的一個重要組成部分。要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好，最重要的就是要將企業(yè)的獎勵制度和執(zhí)行力連結起來。

其二、要有明確的執(zhí)行時間計劃。討論決定了的事情，管理者一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。余士維先生提出解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急 ；

D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確是能體現(xiàn)管理者水平的重要方面。有不意見或自己想當然的認為下屬已了解的思想，其后果是十分嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這樣。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之后再去執(zhí)行，會減少很多偏差。在執(zhí)行權力下放到實際工作中時，多問一句和少說一句的效果往往不同，所以執(zhí)行過程中要注重一些細節(jié)的落實與跟蹤。

其五、管理者要注重培養(yǎng)并具備領悟和計劃能力、指揮和協(xié)調(diào)能力、授權和判斷能力、創(chuàng)新能力等方面的能力。

其六、要跟蹤考核。制度定了不是萬事大吉的，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，過程還是要關注。要做好過程督促、去指導工作，對可能發(fā)生的事情進行預測和判斷。

最后，執(zhí)行管理要有反饋的制度，這樣形成管理工作閉環(huán)。管理是個功能系統(tǒng)，之間是緊密相連的關系，那個地方斷了就會很快得到信息，哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、執(zhí)行力不到位，是管理者還是員工的問題就會一目了然。

培育一個強有力的團隊，其實就是執(zhí)行力，而執(zhí)行終究靠的是人。建設穩(wěn)定高效的管理團隊，是每個企業(yè)都希望做的，這就要給人才放手，給他們權利、待遇，給他們搭配好的隊伍，使他們能夠有責任感和權力去完成企業(yè)期待的目標。人才難留，好的人才更難留，關鍵是企業(yè)本身在發(fā)展的同時離不開人才。

不同能力的人素質是不同的，一個團隊中人員的能力就有高低，管理者如果能夠工作到位，團隊的執(zhí)行力就會增強。而現(xiàn)實中因為這樣那樣的問題，許多計劃、目標最后不了了之的話，就說明管理者的執(zhí)行力受阻，這樣會使團隊的工作速度放慢下來。所以團隊的執(zhí)行力強不強不僅在于人員自身，更重要的是管理者的能力及對整個團隊的培訓和管理方式，如果正確的話，團隊就能形成一個強力體系。

管理者的工作任務同樣也不僅僅局限于管理、決策，更要注重實際的執(zhí)行。管理者自身不僅要有良好的執(zhí)行管理能力，還要關注團隊的執(zhí)行力。要培養(yǎng)和造就一批執(zhí)行力強、有責任心而且態(tài)度明確的團隊，則是體現(xiàn)管理者執(zhí)行管理能力的最好有依據(jù)和證明。

企業(yè)管理中的細節(jié)和執(zhí)行力如果簡單規(guī)范一下，一是制度與與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團隊作用力。

有個著名的管理三段論法，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理中的本質特征，管理也就成為了一種空話。只有將管理中的細節(jié)和執(zhí)行力者運用、實施到實際管理當中去，管理者才具效果。