第一篇：關(guān)于啟動員工崗位晉升通道工作的請示

關(guān)于啟動“員工崗位晉升通道”系列工作的請示

公司領(lǐng)導：

通過前一階段的培訓、走訪、座談，了解到廣大員工普通存在工作沒有成就感，職業(yè)前景不明了等問題，尤其是一些優(yōu)秀員工因缺少機會，多年來崗位難以提升，缺乏對自身價值的認可，從而導致人才的流失。如果按照《薪酬管理制度》中每年考核升檔的方式晉升，一是增幅過小，難有效果；二是缺乏競爭環(huán)境，人人一樣，等于沒有激勵，不利于人才的成長。正常的調(diào)薪模式不足以作為人才的激勵手段，而通過績效工資向優(yōu)秀員工傾斜的方式，更是隱性的獎勵，難以體現(xiàn)優(yōu)秀員工在公司整個大環(huán)境中的價值。且“收入”只是一方面，但“收入”從來不是留住人才的根本辦法，人才關(guān)注的是成長、是發(fā)展、是平臺、是事業(yè)。公司目前不是沒有人才，而是缺乏挖掘人才的、留著人才的渠道。

鑒于此種情況，經(jīng)多方面考慮，建議從以下五個方面啟動“員工崗位晉升通道”工作。

一、開展技術(shù)經(jīng)理崗位競聘工作。

各單位正副人員配備將按照即將出臺的《單位效益分等分級管理辦法》中執(zhí)行。除此外，對于無法進入管理層的優(yōu)秀員工，建議增加技術(shù)經(jīng)理崗位，并開展相關(guān)崗位競聘工作，崗位待遇為9A-10A。

二、重新競聘產(chǎn)生生產(chǎn)單位二級管理部門負責人。2012年按照公司要求，各生產(chǎn)單位成立了二級管理部門，但部門負責人的人選沒有通過競聘流程確定，缺乏依據(jù)，也未落實待遇，且部分單位的人員已產(chǎn)生變動，建議重新開展競聘工作，崗位待遇為8A或10A（根據(jù)規(guī)模大?。?。

三、完善項目經(jīng)理評定工作。

2011年底至2012年初，開展的項目經(jīng)理評定工作因無法確定項目經(jīng)理的工作量而未能完成。目前，ERP系統(tǒng)已運行1年多，已能夠提供評定所需的各項數(shù)據(jù)，建議繼續(xù)完善項目經(jīng)理的評定工作，并對其發(fā)放企業(yè)內(nèi)部項目經(jīng)理資格證書。崗位待遇：一級項目經(jīng)理為11-12A、二級項目經(jīng)理為9A、三級項目經(jīng)理為7A、四級項目經(jīng)理為6A。

四、建立企業(yè)內(nèi)部職稱評定體系。

目前通過參加社會考試取得專業(yè)資格認證的難度較大，且不太適應我公司的生產(chǎn)模式，建議建立公司內(nèi)部職稱評定體系，使員工職業(yè)生涯步步有規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)享受相應的待遇，并對其發(fā)放企業(yè)內(nèi)部職稱證書。待遇按照職稱類津貼發(fā)放，并做為今后崗位晉升所需的條件之一，從另一方面保證員工工作的穩(wěn)定性，提升公司整體學習氛圍。

五、建立后備干部儲備庫（核心員工庫）。

通過開展的后備干部推薦工作，目前掌握了大量的后備人才數(shù)據(jù)，建議建立后備干部儲備庫（核心員工庫）為今后人才選撥提供依據(jù)。對于選入人才庫的人員，明確書面告知本人，從而有效的激勵員工工作積極性。

備注：以上一至四條內(nèi)容所涉及到的崗位檔級均按照公司《薪酬管理制度》中所確定的范圍設(shè)計。

以上建議內(nèi)容妥否，請領(lǐng)導批示。

綜合管理部 〇一三年六月三日

二

第二篇：員工晉升通道

員工晉升通道

本義：為了每一位員工擁有著奮斗的目標，同時體現(xiàn)自身的價值，實現(xiàn)自己的愿望。為了每一位員工得到公正，公平的待遇，特擬定本次方案。

生產(chǎn)部：

擋車工————→小組長————→班長————→車間主任————→生產(chǎn)廠長 ————→副總經(jīng)理

資材部（倉庫，采購）：

一般員工————→統(tǒng)計員————→倉庫主管————→采購部主管————→副總經(jīng)理

業(yè)務部：

跟單員————→業(yè)務員————→業(yè)務助理————→業(yè)務經(jīng)理————→業(yè)務總監(jiān)————→副總經(jīng)理

財務

財務人員————→財務經(jīng)理————→財務總監(jiān)————→副總經(jīng)理

研發(fā)室

研發(fā)人員————→設(shè)計師————→設(shè)計主管————→研發(fā)總監(jiān)————→市場部經(jīng)理————→業(yè)務總監(jiān)————→副總經(jīng)理

人力資源部

行政人員————→總務————→人事————→人力資源部經(jīng)理————→副總經(jīng)理

上海岷琪針織品有限公司2011-08-10

第三篇：晉升通道

員工晉升方案

一、目的

為滿足員工和公司發(fā)展需要，提高員工和公司的核心競爭力，進而促進個人的成長和公司整體績效的提升，特制定本管理辦法。

二、范圍

適用于公司所有員工。

三、基本原則

堅持公平、公開、競爭、擇優(yōu)的原則。

四、晉升需具備的條件：

1、擔任現(xiàn)職工作滿1年（對工作能力特別突出者，經(jīng)董事會核準可適當放寬任職期限設(shè)定）；

2、在職工作表現(xiàn)優(yōu)異，（銷售崗人員以半年為時間跨度，120%完成既定目標的）；

3、參加過管理職位所需的有關(guān)培訓；

4、具有較高職位所需技能；

5、具備較好的適應能力，發(fā)展?jié)摿头€(wěn)定性。

五、晉升流程：

1、推薦式晉升方式（適應于主管級崗位晉升）

A、被推薦人認真填寫《公司員工晉升推薦表》，特別是自我小結(jié)，對新崗位的認識和自我能力評估；

B、推薦人在被推薦完成上述內(nèi)容后，對此給出自己意見，再將《公司員工晉升推薦表》逐級上報審批，審批人員填寫意見，直至董事長批準；

C、行政人事部將晉升相關(guān)資料存檔，發(fā)布晉升通知。

2、公開競聘晉升方式（適應于經(jīng)理級及以上崗位晉升）

A、競聘人需提交《競聘崗位的工作規(guī)劃》word版和PPT版至行政部門；

B、通過公開演講的方式展現(xiàn)自己的競聘思想和競聘崗位的工作規(guī)劃；

C、接受由董事會、競聘部門高一級領(lǐng)導組成的評審小組提問環(huán)節(jié)；

D、競聘結(jié)束后，由行政部門匯總、整理競聘結(jié)果，并下發(fā)公司內(nèi)部文件公示，若無異議，將進入試用期。

六、晉升后，行政人事部門及相關(guān)部門必須做好新到員工的部門培訓工作，如有必要，相關(guān)部門可以指定人員帶領(lǐng)引導。

七、員工晉升后，兩個月為試用期，薪資在試用期內(nèi)暫不做調(diào)整；試用期后的薪資將參照公司的薪水標準執(zhí)行，對試用期不合格的員工，公司將恢復其原來職位，薪資保持不變。

八、公司各級員工街道晉升通知后，應在三天內(nèi)辦妥移交手續(xù)，救人新職。

九、本制度的解釋權(quán)在董事會，董事會有權(quán)根據(jù)公司的實際情況對本公司進行修改。

第四篇：多通道晉升

業(yè)務序列晉升的評審內(nèi)容和程序

二、注意事項：

1、《招聘申請表》（1.1）：請詳列招聘職位的主要職責及任職要求，以便提高應聘簡歷的匹配度，行政部招聘相關(guān)負責人會就此內(nèi)容與用人部門進行溝通。

2、招聘渠道：行政部將視職位要求及招聘難度選擇招聘渠道。

3、招聘周期：一般職位平均招聘周期不超過4周，有特別要求的職位，將視實際情況經(jīng)用人部門協(xié)商后，適當調(diào)整招聘周期。

4、內(nèi)部員工推薦應聘者，同樣需要按照此流程，經(jīng)過行政部面試及資料審核，方準入職。人才推薦獎勵：請詳見《人才推薦獎勵辦法》。

5、公司員工進行內(nèi)部應聘，應以不影響各部門正常工作為前提。

6、兼職人員聘用：用人部門提出書面申請，由主管（副）總經(jīng)理審批后，行政部協(xié)助發(fā)布招聘信息，并將簡歷發(fā)給用人部門自行篩選、面試。

公司在員工多通道發(fā)展方面的工作做得比較好，幾年前就引入了雙軌制，后來發(fā)展到行政序列、業(yè)務序列和操作技能序列等三個序列的晉升機制，而且制定了對應的具體操作辦法，以及相應的待遇規(guī)定，與行政序列平行晉升。在業(yè)務序列晉升方面，根據(jù)前期執(zhí)行的情況反饋來看，在業(yè)務晉升條件和評審程序方面存在一定的問題，比如說設(shè)置的條件較高，評審的程序主觀性比較強，所以，這幾天在考慮修訂業(yè)務序列晉升管理辦法，主要也是修訂這兩個方面。

在業(yè)務晉升評審內(nèi)容方面，我在以前基本條件和業(yè)績要求的基礎(chǔ)上，增加能力與素質(zhì)評估項。

第一、基本條件。公司以前的規(guī)定在基本條件設(shè)置方面比較，比如說在公司專業(yè)工作必須達到3-5年以上，具備中、高級職稱等要求，覺得這個條件就會把許多有能力有業(yè)務的進公司1-3年的優(yōu)秀年輕員工檔在門外，所以，第一步就是修改基本條件，讓更多的員工獲得專業(yè)業(yè)務晉升的機會。畢竟，之所以開辟多軌的晉升通道，目的也是滿足大部分員工的晉升需求，而非只滿足一小部分員工。由于基本條件屬于晉升的必要條件（不滿足則晉升申請自動駁回），所以在要求的設(shè)置上不宜過苛刻，否則，給員工的感覺就是業(yè)務晉升變得遙不可及。針對此部分的評價方法主要采取資格審查以及專業(yè)理論考試的方法，對其基本條件和專業(yè)知識進行評價。

第二、能力與素質(zhì)評估。我之所以考慮增加此項評估內(nèi)容，是想通過對員工的能力與素質(zhì)測評，對他的勝任力和發(fā)展?jié)摿M行評估，考慮的是長期發(fā)展能力，也就是業(yè)績?nèi)〉玫某掷m(xù)性?？紤]采用的評價方法為人機測評、360度反饋等方法。

第三、工作業(yè)績評估。針對過去工作中取得的具體業(yè)績進行評價。理論來源于人的行為具有前后的一致性，即以前取得了較好的工作業(yè)績，在未來也很有可能取得同樣的業(yè)績。原有辦法里面針對五個序列，按照高、中、助理級都有具體的業(yè)績要求，滿足這些業(yè)務要求才能獲得晉升。從實際操作上來看，員工反應某些序列上的業(yè)績要求過高，事實上此序列也未有人員獲得晉升，證明業(yè)績要求設(shè)置確實偏高，故考慮調(diào)整業(yè)績要求。而且，在具體業(yè)績要求方面，也有存在某些要求不是很量化很具體的情況，在評審起來有難度有爭議，這也需要完善和細化的。

以上是對評審內(nèi)容作了部分調(diào)整，在評審程序方面，原辦法主要采用兩個程序，一是資格審查，二是業(yè)績評審，分為不同的小組進行，采用內(nèi)部員工與外部專家評估相結(jié)合的方式，最后由辦公會討論決定。

在程序方面，也沒有大的問題，只是在業(yè)績評審方面，得出的結(jié)論顯得不夠具體，把壓力轉(zhuǎn)移到辦公會。

我的考慮是將程序具體規(guī)定清楚，資格審查和評審小組都得出各自具體的結(jié)論，提交辦公會審批，而不由辦公會來討論確定。

針對三個方面內(nèi)容的評審，基本條件屬于前提條件，重點在于對素質(zhì)與能力評估和工作業(yè)績評估方面。由于業(yè)務晉升后享受的待遇相當于對應級別的行政序列職務待遇，同一序列待遇級別有好幾個，根據(jù)評估的結(jié)果便可確定待遇具體定在哪一級。

程序是：個人申請》資格審查（基本條件）》素質(zhì)與能力評估（評估報告、具體建議）》工作業(yè)績評估》評審報告（具體結(jié)論）》辦公會審批

大家看看以上有沒有問題，我考慮最好能把三個內(nèi)容轉(zhuǎn)換為具體的得分，分權(quán)重加起來，得到的總分作為評審成績，與對應的級別待遇掛鉤。

雙階梯晉升路線——專業(yè)技術(shù)人員晉升解決方案

在以往咨詢過的很多國內(nèi)企業(yè)當中，我們在為他們做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在中高層崗位經(jīng)常存在大量的不正常的兼職，很多咨詢機構(gòu)往往簡單的將其判定為企業(yè)在成長壯大中出現(xiàn)的機構(gòu)臃腫現(xiàn)象。

但是經(jīng)過深入的研究探討我們發(fā)現(xiàn)，很多兼職的原因是企業(yè)為了安置技術(shù)人員的晉升，很多企業(yè)認為對技術(shù)人員最好的非物質(zhì)激勵就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊病。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權(quán)力。硬是將他們推上管理崗位，一方面會因無興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過很多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力都不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。

換一個角度來說，隨著企業(yè)的不斷成長壯大，技術(shù)人員在企業(yè)中的地位越來越重要，如果仍舊采用只靠提高職稱工資的做法不僅不能起到應有的激勵效果，還會促使專業(yè)人員放棄自己的業(yè)務專長，和管理人員一起去“擠狹窄的晉升獨木橋”，長此以往，企業(yè)就會形成忽視業(yè)務專長，崇尚“官本位”的不良風氣。

針對這個問題，外企和一些國內(nèi)知名企業(yè)的解決方案是采用“雙階梯晉升路線”或者“多階梯晉升路線”。雙階梯晉升路線最早是由美國開發(fā)，在西方廣為流行的一種職業(yè)生涯路徑機制。它專為專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計，為他們提供了與管理人員平行平等的晉升梯階和更多的職業(yè)發(fā)展機會，給予了他們更高的地位、獎勵和報酬，對他們產(chǎn)生了極大地激勵作用。

一、“雙梯階晉升路線”的概念及內(nèi)容

雙梯階激勵（dualladders）也叫雙重職業(yè)生涯路徑（dualcareerpaths）,它是為了給組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)發(fā)展機會而設(shè)計的一種職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)和激勵機制。

其具體形式就是在企業(yè)內(nèi)通過設(shè)計兩條平行的職業(yè)生涯路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階，一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)梯階。管理人員沿管理梯階的提升意味著員工享有更多的制定決策的權(quán)力，同時要承擔更多的責任。技術(shù)人員沿技術(shù)梯階的提升意味著員工具有更強的獨立性，同時擁有更多從事專業(yè)活動的資源。在兩條路徑的平行層級結(jié)構(gòu)中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這就使得走技術(shù)梯階的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機會和發(fā)展層級。同時，這種雙梯階機制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術(shù)梯階發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)入管理梯階發(fā)展。

“雙階梯晉升路線”的另外一種拓展形式是“多階梯晉升路線”，也就是設(shè)計多條平行的職業(yè)生涯路徑，例如，美國道康寧公司一共分為五個階梯，管理、研究、開發(fā)、工藝工程和技術(shù)服務。后四個統(tǒng)稱為專業(yè)技術(shù)階梯。天津天士力集團設(shè)計有多元晉升通道，將所有職位分為：管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、研發(fā)類、營銷類、操作類六大類晉升階梯。其原理和“雙階梯晉升路線”是一樣的。

有了“雙階梯晉升路線”和“多階梯晉升路線”的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的技術(shù)特長。

二、“雙階梯晉升路線”的應用及其優(yōu)點

“雙階梯晉升路線”最早應用于美國企業(yè)中的研發(fā)部門，在研發(fā)部門中，專家和技術(shù)人員十分的密集，晉升空間相對狹窄，因此，西方學者開始關(guān)注專業(yè)人員的職業(yè)生涯路徑研究，雙梯階機制就是這一研究的成果。上述這些研究極大地促進了雙梯階機制在西方企業(yè)界的廣泛應用。到上個世紀90年代中期，已有超過半數(shù)的美國企業(yè)（主要是高技術(shù)企業(yè)）采用了雙梯階機制。比如著名的3M公司從上世紀50年代中期就開始應用雙梯階機制，再如英特爾公司、蘋果電腦公司、SUN公司、微軟公司和美國西南航空公司以及惠普公司、波音公司、AlliedSingnal公司、Novations集團等都采用了雙梯階機制。

雙梯階機制除在美國企業(yè)得到廣泛應用外，目前在其他西方國家的許多企業(yè)也得到了普遍應用。如英國的英國石油開采公司（BPX）、薩諾瓦公司，日本的NEC公司、富士通公司、東芝公司，法國的貝爾-阿爾卡特公司，以及韓國公司，等等。除了企業(yè)以外，西方國家的一些政府機構(gòu)和非營利性組織也普遍應用了雙梯階機制。

相比較之下，國內(nèi)采用“雙階梯晉升路線”的企業(yè)還比較少，主要是一些外資企業(yè)，如臺灣頂新國際集團，美國朗訊公司等，國內(nèi)企業(yè)采用“雙階梯或多階梯晉升路線”的有聯(lián)想集團，天津天士力等少數(shù)企業(yè)，大多數(shù)國企和民企，仍然不知道可以采用這個辦法來解決日益突出的技術(shù)人員的晉升問題。

“雙階梯晉升路線”之所以在國外被廣泛的采用，是因為它有以下優(yōu)點：

1．降低員工離職率。采用雙梯階機制后，沿技術(shù)梯階發(fā)展的優(yōu)秀專業(yè)人才可獲得更大的工作滿足，提高了專業(yè)人才的地位，降低了專業(yè)人才的離職率。

2．提高雇用成功率。對于那些無管理興趣和管理能力的專業(yè)人員來說，技術(shù)梯階是一個極具吸引力的職業(yè)生涯選擇。

3．降低人才培訓和開發(fā)的成本。傳統(tǒng)的培訓和開發(fā)重點是使專業(yè)人才成為既懂管理又懂技術(shù)的全能員工。在雙梯階機制下，人才培訓和開發(fā)的重點是提高專業(yè)人才的專業(yè)技能和能力，而無需將90%的時間浪費在提高管理能力上。

4．降低管理成本。專業(yè)人才的專業(yè)技能不斷提高，使管理者花費在他們身上的溝通、協(xié)調(diào)、組織、控制的時間減少，降低了對管理人員的需求。

5．提高技術(shù)生產(chǎn)率。專業(yè)技術(shù)人員擁有和管理人員對等的地位、報酬和獎勵，這將對他們產(chǎn)生極大的激勵作用，從而大大提高生產(chǎn)率。

三、“雙階梯晉升路線”的實例分析“雙階梯晉升路線”設(shè)計和運作的一般原則

在企業(yè)中實行雙/ 多階梯制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術(shù)階梯進行定義，即確定雙/ 多階梯制度的結(jié)構(gòu)和崗位描述，要研究清楚應該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級（階梯高度），各個階梯之間的對等關(guān)系，即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。結(jié)構(gòu)確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯；要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬。雙/ 多階梯制度的定義工作做好之后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人在雙/ 多階梯中的位置，對于技術(shù)階梯來說就是確定職稱。評審首先要確定晉升標準和工作方法，然后是各方面共同工作，準備好員工的績效、資歷和貢獻等方面的材料，最后根據(jù)這些材料，按照確定好的標準和方法進行評審。第一次評審之后，一般每一個技術(shù)人員都有了一個職稱，以后還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術(shù)或管理階梯上升遷，以達到激勵的作用。

雙階梯激勵機制堅持的基本原則是：

（1）雙階梯的平行平等原則。即對于技術(shù)人員在資質(zhì)、技能、責權(quán)、績效、利益等方面構(gòu)建起梯度結(jié)構(gòu)，為技術(shù)人員提供與管理人員平行平等的技術(shù)發(fā)展之路和晉升之梯。

（2）雙階梯的明確細分原則。因為管理階梯基本上與組織結(jié)構(gòu)一一對應，比較容易細分。但技術(shù)階梯要明確細分卻有相當?shù)碾y度，需要明確細分技術(shù)階梯的種類和臺階高度，為每個人才拾級而上，營造充滿發(fā)展期望的職業(yè)空間。

員工晉升評審

最近的一項工作任務，就是修訂原有的員工晉升評審程序。

原有的員工晉升評審程序?qū)嶋H是一種工作述職＋集團評估的方式，由晉升候選人準備演講稿，闡述個人工作履歷、每階段主要職責和工作業(yè)績、對擬晉升崗位的認識以及自己的優(yōu)勢、如何做好本崗位工作等內(nèi)容，然后由評審小組根據(jù)演講內(nèi)容進行不記名投票，票數(shù)在60％以上者即為評審通過，給予晉升。

此種方式雖然易操作，但評估方式過于簡單，顯得有草率之嫌。我在這個評審的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工試用期轉(zhuǎn)正評估等內(nèi)容，初步考慮采取以下三種方式進行評估：

1、工作業(yè)績評定：此項評估專門針對擬晉升員工的工作績效進行評估，評估的依據(jù)用指標說話，單項工作績效沒有數(shù)據(jù)和資料說明者得分不得高于7分。擬晉升員工須按要求提交《主要工作報告書》，詳細描述在前段時間主要的工作項目和業(yè)績，以及工作過程和結(jié)果，由其部門部長和分管副總（加權(quán)平均）進行評估打分；此項內(nèi)容占40％權(quán)重；

2、述職報告評估：也就是上面提到的綜合評審，由擬晉升員工準備述職演講稿，對于個人優(yōu)勢、主要職責和業(yè)績、對擬晉升崗位的認識以及今后的工作計劃進行闡述，并回答評審小組成員相應問題，評審小組根據(jù)其表現(xiàn)在《晉升評審表》上進行打分，以加權(quán)平均方式計算得分。晉升評審小組成員由分管領(lǐng)導、部門負責人、其他部門負責人、員工代表組成，7-9人為宜。《晉升評審表》評估的指標分為兩大部分：一是個人基本素質(zhì)（形象與自信心、語言表達與溝通、管理意識與水平、解決問題的能力），二是崗位業(yè)務能力（對崗位的理解程度、工作思路嚴謹和規(guī)劃能力、專業(yè)知識與技能、原崗位工作績效），按十分制進行打分。此項內(nèi)容占40％權(quán)重；

3、民主評議：這里的民主評議實際就是檢驗是否能得到員工認同，通過選取擬晉升員工的上級、同級（本部門、其他部門、甚至經(jīng)常接觸的其他公司的同事）、下級，對擬晉升人員進行360度的評估，評估內(nèi)容包括態(tài)度（價值觀、道德觀、紀律性）、管理能力（團隊發(fā)展、解決問題、管理溝通、計劃組織、工作效率）、專業(yè)能力（專業(yè)知識、業(yè)務技能），每一項評估均有具體的行為表現(xiàn)說明，要求評分者根據(jù)日常工作接觸和了解的客觀情況進行評分。民主評議的范圍盡量擴大，套用廣告上那句話“群眾認可的才是好干部”。此項得分計分時還有一點要注意是的，由于民主評分者不像評審小組集中進行評判，評分尺度不一，所以我設(shè)想在統(tǒng)計分數(shù)時以去掉一個最高分和一個最低分，然后加權(quán)平均；此項內(nèi)容占20％權(quán)重。

通過以上三種方式評估的得分，得出員工的整體分數(shù)，得分在70分以上方可晉升。工作業(yè)績評定和民主評議均可提前操作，在述職評審結(jié)束后，整個評審程序保證結(jié)束，在操作上應該問題不大。

使用的表單：《主要工作報告書》、《晉升評審表》、《民主評議表》、《晉升審批表》

第五篇：晉升通道的管理辦法

承德大清獵苑酒業(yè)有限公司

關(guān)于完善和拓寬員工晉升通道的管理辦法

為了充分發(fā)揮和調(diào)動廣大員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，拓寬員工的晉升通道。按照“樹正氣、打邪氣”、“鼓勵先進鞭策落后”、“獎勤、罰懶”的原則。使廣大員工積極參予并推動公司的發(fā)展。在全公司范圍內(nèi)形成一個“我家園，我建設(shè)”的良好氛圍。號召大家共同把我們企業(yè)這個大家園建設(shè)的更好、更美。通過大家的共同努力和創(chuàng)造，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展同員工在精神文明和物質(zhì)生活方面得到全面發(fā)展。

一、適用范圍

（一）適用人員：公司內(nèi)部行政管理人員、大清獵苑旅游文化開發(fā)有限公司、獵苑旅行社、萬家客棧企業(yè)管理有限公司。

（二）不適用人員：公司高級管理人員、電工、鍋爐工、釀造工人、包裝工人、銷售分公司實行以銷售額計標工資的銷售人員，臨時性用工人員。

二、員工晉升的形式

（一）定期晉升：為調(diào)動全體員工的工作積極性，增強員工的凝聚力、向心力。使員工對公司有一種使命感、依賴感、歸屬感。通過全體員工的共同努力，企業(yè)在發(fā)展中不斷壯大，經(jīng)濟效益在逐年提高的同時，實行每兩年對全體員工的工資定期晉升。

（二）提職提薪：對工作表現(xiàn)突出敢于擔當，能獨擋一面且超

額完成本職工作，得到領(lǐng)導和同志們一致好評的優(yōu)秀員工可獲得提職獎勵，在提職的同時把薪酬提至到本層級相對應的檔級或提至上一層級相對應檔內(nèi)。

（三）提薪不提職：對工作表現(xiàn)優(yōu)秀，圓滿或超額完成本職工作在廣大員工中有較高聲望，得到大家一致好評的。只因受本部門領(lǐng)導（主管）職數(shù)限制不能提職的，可享受提薪不提職待遇，薪酬可提至本層級的最高一檔或上一層級相對應檔內(nèi)。

三、員工的晉升方法

（一）考核晉升：按照績效考核的辦法，成立由總經(jīng)理任組長，相關(guān)部門負責人參加的考評小組。按百分制的考核方法在以下幾個方面：

1、目標任務完成。

2、團隊精神（如參加公司組織的義務勞動和其它各項活動）。

3、考勤紀律。

4、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度。

5、為公司發(fā)展提出合理化建議。

6、參加和組織學習。

7、遵守員工守冊。

8、團結(jié)同志。

9、遵守、組織紀律。

10、道德修養(yǎng)等方面進行打分考核?？己朔謹?shù)達到95分以上的，可獲得工資晉升一級的獎勵。

（二）特別晉升：指對公司做出突出貢獻的員工。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，有新的技術(shù)發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)造、或提出某項合理化建議被領(lǐng)導采納并實施后，給公司創(chuàng)造顯著經(jīng)濟效益，在2萬元以上的;在公司出現(xiàn)特殊情況時為公司挽回重大經(jīng)濟損失，在2萬元以上的；經(jīng)總經(jīng)理辦公會審定，均可獲得特別晉升獎勵，工資上調(diào)一級或提職提薪。

（三）推薦晉升：由公司組成考評小組，每半年舉行一次。公司內(nèi)部各部門按照：銷售分公司（包括景區(qū)）系統(tǒng)；獵苑文化系統(tǒng)；財務系統(tǒng)；生產(chǎn)系統(tǒng)；綜合管理辦公室（包括人力資源）系統(tǒng)。劃分為五大版塊。每個版塊給一名晉升名額。按照“公開、公平、公正”的原則，采取由下而上的方式進行。即由各大版塊按評比條件把本版塊（系統(tǒng)）中表現(xiàn)最突出，實績最優(yōu)秀的員工評選推薦出來，在征求本系統(tǒng)負責人意見后，經(jīng)評議小組拿出評議意見，呈報總經(jīng)理辦公會議進行綜合審定。

通過由下而上的評定，使評定工作真正做到“評出風格、評出水平”。晉升者再接再厲，未晉升者心悅誠服，真正達到激勵先進鞭策后進的激勵作用。

四、本內(nèi)每名員工只能獲得考核晉升和推薦晉升中的 任意一種晉升機會，不可同時獲得。但特別晉升除外，即可獲得考核晉升式推薦晉升獎勵，同時也可獲得特別晉升雙項獎勵。

五、進一步完善員工優(yōu)化體系

在企業(yè)發(fā)展壯大的同時，除了引入激勵、獎勵機制，還應引入末位淘汰機制。

按照“優(yōu)勝、劣汰”和“能者上、庸者下”的原則，應在全公司中開展以下優(yōu)化方式：

（一）轉(zhuǎn)崗：對不適應在本崗位工作的員工，應調(diào)整到與其相適應的工作崗位。薪酬做相應調(diào)整。

（二）降職降薪：在公司組織的績效考核中連續(xù)兩次達不到

考核標準。不能勝任本職工作，給予降職降薪處理。最多可降至本層級最后一檔或下一層級相對應檔級。

（三）留職察看：在考核中連續(xù)三次達不到考核標準，不能勝任本職工作。群眾對其反映強烈的員工，給予行政留職察看處理。留職察看期間薪酬按試用期工資對待。

（四）辭退：給公司造成重大經(jīng)濟損失；嚴重違反公司員工手冊規(guī)定的各項規(guī)章制度；在留職察看期間仍不能積極主動工作的；有其它嚴重違紀行為的均給予辭退處理。

通過，全公司全體員工的共同努力，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)效益逐步提高，使廣大員工對公司有一種依賴感、使命感，廣大員工與企業(yè)的命運緊緊地結(jié)合起來，實現(xiàn)“我的家園，我建設(shè)”這一美好愿望，逐步滿足全體員工物質(zhì)和精神需要。

注：考核晉升分值待確定后另行設(shè)計。