第一篇：華為內(nèi)部教育文章

華為內(nèi)部教育文章：華為如何把15萬(wàn)秀才變成兵？

中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)發(fā)布了一篇演講稿，根據(jù)華為公司高級(jí)顧問(wèn)、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作者田濤在華西希望集團(tuán)的講演整理而成。中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)稱(chēng)這是任正非欽定的文章。

華為是怎么把15萬(wàn)知識(shí)分子變成“土匪”，又把“土匪”變成能打仗的兵的？華為是如何建成了自己“警惕與自我批判”的深厚企業(yè)文化的？華為從不講“創(chuàng)新”和“變革”的情況下是如何做到創(chuàng)新和變革的？華為向共產(chǎn)黨學(xué)了什么又向西方學(xué)了什么？

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學(xué)家認(rèn)為，每個(gè)人與生俱來(lái)都是帶著病毒來(lái)到這個(gè)世界。馬克思說(shuō)“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進(jìn)”。一個(gè)組織又何嘗不是如此？政治組織、社會(huì)組織、企業(yè)概莫如此。當(dāng)它生機(jī)勃勃的誕生之時(shí)，腐蝕、侵蝕這個(gè)組織的各種病癥也都相伴而發(fā)生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學(xué)認(rèn)為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因?yàn)閱蝹€(gè)的個(gè)人與生俱來(lái)的自私、貪婪、惰怠，所以，當(dāng)這些攜帶著同樣病毒的一群人，構(gòu)成一個(gè)組織的時(shí)候，也同樣就構(gòu)成了對(duì)組織從發(fā)生、發(fā)展到終結(jié)的全部生命過(guò)程的挑戰(zhàn)。

最大的挑戰(zhàn)是什么呢？疲勞。一個(gè)人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個(gè)組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對(duì)容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)袖們所隨時(shí)面臨的難題。

員工疲勞癥。一個(gè)新員工剛進(jìn)到公司，開(kāi)始是積極、向上的，八點(diǎn)上班他七點(diǎn)半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當(dāng)一個(gè)新士兵變成一個(gè)“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時(shí)候，這個(gè)馬群一定會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領(lǐng)袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領(lǐng)袖是一幫什么人？是一幫永遠(yuǎn)富于妄想癥的冒險(xiǎn)家，中國(guó)社會(huì)最缺乏的是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神中最重要的第一是冒險(xiǎn)精神，第二是永不懈怠的持續(xù)的冒險(xiǎn)精神，也就是說(shuō)領(lǐng)袖必須像永動(dòng)機(jī)一般的思考和行動(dòng)。所以，組織的領(lǐng)袖是否能夠保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，才是一個(gè)組織的關(guān)鍵，但是光有這個(gè)關(guān)鍵還不行，還必須點(diǎn)燃起整個(gè)組織的全體參與者、追隨者們持續(xù)的夢(mèng)想，持續(xù)的激情。

我們把組織的惰怠現(xiàn)象稱(chēng)作“組織黑洞”——類(lèi)似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質(zhì)與能量都會(huì)被瞬間吞沒(méi)掉。所以組織要遠(yuǎn)離“黑洞”，通過(guò)強(qiáng)健組織的正能量以戰(zhàn)勝“暗能量”。

組織黑洞的第二點(diǎn)就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數(shù)指向是圍繞著鏟山頭而進(jìn)行的，山頭是人類(lèi)心理、生理現(xiàn)象的必然產(chǎn)物。這一問(wèn)題在華為早期的十多年曾經(jīng)也是嚴(yán)重的，這跟華為早期的歷史有很大關(guān)系。兩萬(wàn)人民幣起家，不到十個(gè)人，做交換機(jī)的倒買(mǎi)倒賣(mài)，活下去是這個(gè)企業(yè)的唯一使命。怎么活下來(lái)呢？誰(shuí)能為公司拿到合同，拿到救命錢(qián)，誰(shuí)能為公司帶來(lái)產(chǎn)品，從一無(wú)所有到有產(chǎn)品，誰(shuí)就是公司的英雄。幾乎所有的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，原始積累階段都是個(gè)人英雄主義文化所主導(dǎo)的。

這樣一種個(gè)人英雄主導(dǎo)的文化帶來(lái)了企業(yè)的高速發(fā)展，從1988年成立，到1998年這十年時(shí)間，華為超越了中國(guó)的所有對(duì)手（當(dāng)時(shí)的巨大中華，巨龍是軍隊(duì)企業(yè)，大唐是國(guó)有企業(yè)，中興是處在深圳的國(guó)有企業(yè)），然后成為中國(guó)第一。但是，這種中國(guó)第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當(dāng)時(shí)山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時(shí)，上下一心，有高度的凝聚力，但是當(dāng)它稍稍有一點(diǎn)兒基礎(chǔ)，有一些財(cái)富的時(shí)候，英雄們的那種英雄情結(jié)所衍生的欲望、野心和利益集團(tuán)之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個(gè)組織撕裂了，把這個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力扭曲了。

第三個(gè)組織黑洞是腐敗。腐敗問(wèn)題也是人類(lèi)組織與生俱來(lái)的問(wèn)題。國(guó)家有，社會(huì)組織有，一個(gè)以財(cái)富的增長(zhǎng)為核心目標(biāo)的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問(wèn)題也不少，比如關(guān)聯(lián)交易，每年的銷(xiāo)售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應(yīng)商支撐的。這里面當(dāng)然就會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開(kāi)了一次高層會(huì)議，專(zhuān)門(mén)討論清理關(guān)聯(lián)交易。從任正非開(kāi)始，所有公司高層跟華為有關(guān)聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進(jìn)行清理。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行從上到下的干部廉政宣誓活動(dòng)，從此這個(gè)事情就堅(jiān)持下來(lái)了。今天還有沒(méi)有？我相信現(xiàn)在少多了，但是，關(guān)鍵還需在制度上解決問(wèn)題。

華為的審計(jì)部是一個(gè)很厲害的機(jī)構(gòu)，任正非有一次到日本去出差，被審計(jì)出來(lái)在酒店洗的衣服放在報(bào)銷(xiāo)里面，審計(jì)部的頭兒就找任正非談話(huà)，對(duì)不起得退回來(lái)，退回來(lái)還得寫(xiě)檢討。

華為所有的人不能坐飛機(jī)頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對(duì)不起，多出的錢(qián)你自己朝里填。所以，每出一次國(guó)任正非就“虧損”一次。

在我們稱(chēng)之為組織的三個(gè)黑洞中，其實(shí)最最可怕的還不是腐敗和山頭問(wèn)題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個(gè)人青少年時(shí)期生機(jī)勃勃，什么錯(cuò)誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個(gè)組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當(dāng)這個(gè)組織有了歷史，組織就開(kāi)始慢慢變的板結(jié)起來(lái)?？刂贫嘁稽c(diǎn)兒，還是控制弱一點(diǎn)兒，常常是一個(gè)無(wú)解的話(huà)題。

二、警惕意識(shí)與自我批判

一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，如果總是背負(fù)成功與輝煌的包袱，這個(gè)企業(yè)其實(shí)也離死亡不遠(yuǎn)了。所以，任正非講華為是沒(méi)有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過(guò)去的歷史，沒(méi)有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場(chǎng)所看不到哪個(gè)中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片??華為也是一個(gè)沒(méi)有功臣的公司，華為一位高管對(duì)我說(shuō)，華為是一個(gè)不承認(rèn)功臣的公司，老板也是，也就是說(shuō)當(dāng)任正非退休以后，任正非也不會(huì)被供在華為的殿堂里。

任正非說(shuō)過(guò)，我從來(lái)不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠(chéng)，接班人都是從底層打出來(lái)的，打出來(lái)的英雄同時(shí)又能夠進(jìn)行自我否定，自我批判，同時(shí)又有開(kāi)放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時(shí)在看人的問(wèn)題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長(zhǎng)的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來(lái)的，是打出來(lái)的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個(gè)人，如果沒(méi)有與你成長(zhǎng)所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結(jié)果是：

在一個(gè)猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對(duì)危險(xiǎn)的麻木，會(huì)導(dǎo)致組織快速的崩潰掉。

我們生存于一個(gè)叢林世界，每一天，每一時(shí)，每一刻實(shí)際上都在被危險(xiǎn)所包圍著。如果你不始終保持對(duì)危險(xiǎn)的警覺(jué)，變的麻木，麻痹，危險(xiǎn)可能就悄無(wú)聲息地由一個(gè)黑點(diǎn)變成黑影，由一個(gè)黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過(guò)程，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過(guò)程。

華為今天是事實(shí)上全球電信制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時(shí)候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿(mǎn)了細(xì)菌，一個(gè)國(guó)家如此，一個(gè)組織如此，一個(gè)企業(yè)同樣如此。警惕這些細(xì)菌的滋生繁衍就是在為企業(yè)加固未來(lái)。

華為過(guò)去的成功靠眼睛對(duì)著客戶(hù)，屁股對(duì)著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級(jí)總是把自己的成長(zhǎng)與提拔，寄托在某一個(gè)上司賞識(shí)自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰(zhàn)的人有充分的指揮權(quán)、決策權(quán)，和打仗的主動(dòng)權(quán)呢？

愛(ài)立信是這個(gè)行業(yè)的老大，愛(ài)立信只有七萬(wàn)多員工，愛(ài)立信在機(jī)關(guān)里的干部只有一萬(wàn)多人，華為的機(jī)關(guān)里有三萬(wàn)多人。三萬(wàn)多人在一個(gè)像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來(lái)能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復(fù)講，要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國(guó)民黨風(fēng)氣。

三、警惕意識(shí)的源起

首先是現(xiàn)實(shí)因素。華為由當(dāng)年的那種海盜文化、草寇文化，個(gè)人英雄主義主導(dǎo)的文化發(fā)展到后來(lái)十年以后，企業(yè)做起來(lái)了，有一定規(guī)模了，山頭文化一定是尖銳存在的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期保持對(duì)山頭文化的警覺(jué)，是必須的。

由山頭文化衍生出游擊隊(duì)文化，而與之對(duì)應(yīng)的正規(guī)軍文化則是把野馬變成戰(zhàn)馬，把一幫土匪變成戰(zhàn)士。中國(guó)歷史，尤其是中國(guó)共產(chǎn)黨的歷史，給我們現(xiàn)代的組織領(lǐng)袖們提供了很多有益的借鑒。中國(guó)是一個(gè)缺乏商業(yè)歷史和商業(yè)管理理論的國(guó)家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國(guó)歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應(yīng)該說(shuō)都提供了大量的關(guān)于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對(duì)是大師。很多中國(guó)企業(yè)家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經(jīng)常聽(tīng)任正非講，1974年，毛主席把八大軍區(qū)司令召到北京開(kāi)會(huì)，先起立唱《國(guó)際歌》，完了以后就宣布各大軍區(qū)司令員對(duì)調(diào)，只準(zhǔn)帶一個(gè)勤務(wù)兵，其他的一兵一卒不準(zhǔn)帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長(zhǎng)。

在華為，1996年，搞了一次市場(chǎng)部大辭職，一千多人，市場(chǎng)部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫(xiě)兩份報(bào)告，一份辭職報(bào)告，另外一份是述職報(bào)告。過(guò)去30年，大多數(shù)有一點(diǎn)兒規(guī)模的中國(guó)公司都發(fā)生過(guò)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)集體嘩變的現(xiàn)象，在華為25年的歷史上卻從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)。市場(chǎng)部大辭職的結(jié)果是什么呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關(guān)鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個(gè)別的，調(diào)動(dòng)的時(shí)候不準(zhǔn)帶一兵一卒。我們現(xiàn)在經(jīng)常存在的問(wèn)題是兩個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)現(xiàn)象是某個(gè)人在某個(gè)地方營(yíng)造了一片市場(chǎng)，然后就說(shuō)這個(gè)關(guān)系是我的，很多企業(yè)都有這個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)就是對(duì)曾經(jīng)成功過(guò)的英雄，護(hù)著呵著，沒(méi)有人敢去碰撞他，就是因?yàn)樗麚碛泻芏嗟氖裁搓P(guān)系資源、銷(xiāo)售資源，等等。

我們講華為把15萬(wàn)知識(shí)分子，15萬(wàn)秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地?zé)臅r(shí)候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀(jì)律、守規(guī)則的戰(zhàn)士。

軍隊(duì)是一個(gè)很奇妙的組織。軍隊(duì)這個(gè)大熔爐改造了一個(gè)人身上的很多所謂的個(gè)性、自由精神，但是你看哪一個(gè)軍人是沒(méi)有個(gè)性的？如果軍人沒(méi)有個(gè)性，沒(méi)有血性，怎么去戰(zhàn)場(chǎng)廝殺呢？所以，軍隊(duì)文化賦予了一個(gè)戰(zhàn)士，一個(gè)將軍的個(gè)性中軍隊(duì)的共性，就是服從精神，統(tǒng)一的價(jià)值觀，同時(shí)又不泯滅激情和斗志。企業(yè)組織如果能把軍隊(duì)文化中這樣一些東西學(xué)到十分之一，五分之一，戰(zhàn)斗力一定要強(qiáng)大許多。

四、自我批判：戰(zhàn)勝組織黑洞的法寶

任正非向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)到了兩個(gè)重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個(gè)法寶，其實(shí)也是人類(lèi)普適的觀念與文化。

三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說(shuō)他去了一百個(gè)人，從歐洲的海岸千難萬(wàn)險(xiǎn)到達(dá)非洲海岸時(shí)，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進(jìn)森林，再走出森林，可能就剩了二十個(gè)人，這二十個(gè)人可能有十八個(gè)人，十九個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結(jié)果重返的過(guò)程中可能又死掉了一大半，留下的那一個(gè)人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執(zhí)著的奮斗精神。

所以，奮斗精神不只是中國(guó)人，不只是共產(chǎn)黨，是人類(lèi)普適的價(jià)值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒(méi)有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國(guó)共產(chǎn)黨獨(dú)有的武器，其實(shí)西方文明兩個(gè)最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個(gè)就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對(duì)自身發(fā)展過(guò)程中所攜帶的病毒基因，進(jìn)行不斷清洗。它整個(gè)的制度設(shè)計(jì)，比如美國(guó)的兩黨制，媒體對(duì)政府的監(jiān)督，學(xué)者們對(duì)政府的各種批評(píng)，都是自我批判。美國(guó)的強(qiáng)盛，就是因?yàn)槿A盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說(shuō)任正非是靠學(xué)毛選把企業(yè)做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現(xiàn)代的，軍隊(duì)的，等等，凡是對(duì)華為的組織建設(shè)，文化建設(shè)有益的東西，都拿來(lái)為我所用。理想主義為旗幟，實(shí)用主義為綱領(lǐng)，拿來(lái)主義為原則。

所謂美國(guó)夢(mèng)，就是美國(guó)的理想主義，惟有在美國(guó)那個(gè)地方，可以不問(wèn)出身，不問(wèn)背景，不問(wèn)學(xué)歷，你把夢(mèng)想講給某位投資者，然后投資者愿意給你錢(qián)，然后你通過(guò)“忽悠”拿到了錢(qián)，然后把不可能實(shí)現(xiàn)的東西最后變成了微軟，有了比爾?蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類(lèi)交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業(yè)家。

但是實(shí)用主義又是美國(guó)非常重要的思想綱領(lǐng)，杜威的實(shí)用主義哲學(xué)是奠定美國(guó)現(xiàn)代發(fā)展的重要理論基石，還有杜威的實(shí)驗(yàn)哲學(xué)。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時(shí)又是堅(jiān)定的實(shí)用主義者。同時(shí)，鄧小平也是一位實(shí)驗(yàn)大師。深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)就是實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，農(nóng)村包產(chǎn)到戶(hù)也是實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，中國(guó)后來(lái)一系列的改革都是建立在實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上的。

華為這么多年來(lái)也是這么過(guò)來(lái)的：理想主義+實(shí)用主義+實(shí)驗(yàn)精神，還有就是拿來(lái)主義，一切對(duì)我有用的都拿過(guò)來(lái)，然后一個(gè)大雜燴就是創(chuàng)造。什么叫創(chuàng)造和創(chuàng)新？“1+1=2”是幾千年來(lái)人類(lèi)的發(fā)明，為什么還要自主創(chuàng)新呢？所以，在別人的肩膀上，進(jìn)行拿來(lái)主義的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)成長(zhǎng)就是最小代價(jià)的實(shí)用主義，也是最小代價(jià)的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)來(lái)的，也是向西方人學(xué)來(lái)的。華為文化的許多方面也都是向西方學(xué)來(lái)的，向美國(guó)學(xué)來(lái)的。

五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價(jià)值觀去踐行，這個(gè)核心價(jià)值觀就是幾句話(huà)，以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。

一些企業(yè)界的老板問(wèn)道，為什么我們也有價(jià)值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業(yè)家可以去看看教堂，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一個(gè)宗教理念幾千年來(lái)流傳至今，即使到了互聯(lián)網(wǎng)顛覆人類(lèi)很多思維方式與傳統(tǒng)價(jià)值觀的時(shí)代，幾大宗教的信徒照樣是有增無(wú)減，什么原因？當(dāng)然，一是因?yàn)樽诮淌紫仁窃V諸于人性，訴諸于人對(duì)不安全感、對(duì)前途未卜的恐懼感，對(duì)死亡的畏懼，等等這樣一些人類(lèi)本性的基礎(chǔ)之上，這是根本。反過(guò)來(lái)，企業(yè)如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動(dòng)人性，并穿透人性的價(jià)值力量的時(shí)候，你不照樣也是商業(yè)宗教嗎？

組織，尤其是商業(yè)組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺(jué)得很榮耀了，大多數(shù)的企業(yè)，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒(méi)有規(guī)律。組織生命的機(jī)理到現(xiàn)在為止還沒(méi)有研究出一二三來(lái)，不是歷代的管理學(xué)家無(wú)能，是因?yàn)榻M織是由無(wú)數(shù)人千奇百怪的個(gè)性所構(gòu)成的。所以，組織這個(gè)東西是個(gè)怪物。怎么能夠讓它活的久一點(diǎn)兒，活的健康一點(diǎn)兒，根本上就是價(jià)值觀傳承。

價(jià)值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點(diǎn)就是長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰(shuí)，不管你是哪個(gè)部門(mén)，違背了以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，你就是自我批判的對(duì)象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個(gè)人進(jìn)入這個(gè)組織時(shí)，都帶去了這個(gè)人個(gè)性中好的一面，同時(shí)也帶來(lái)了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進(jìn)行自我批判來(lái)預(yù)防和矯正。

要忌諱什么呢？運(yùn)動(dòng)。自我批判本來(lái)是很好的武器，但在過(guò)去多少年，特別是文化大革命，批評(píng)與自我批評(píng)被用到了極端，尤其是用運(yùn)動(dòng)式的方式，叫做人人運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)人人，導(dǎo)致人與人之間的互相傷害非?？膳?，后果是很?chē)?yán)重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運(yùn)動(dòng)的方式。任正非談到“耗散理論”時(shí)，講的“運(yùn)動(dòng)”是比喻的方式。就是一個(gè)人從一生下來(lái)，就大踏步的像馬克思所說(shuō)的，向墳?zāi)惯~進(jìn)，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長(zhǎng)一點(diǎn)兒，健康一點(diǎn)兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內(nèi)積累了毒素。同時(shí)，飲食不當(dāng)，帶來(lái)高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節(jié)奏的、有規(guī)律的體能運(yùn)動(dòng)，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運(yùn)動(dòng)是最大的生命保健藥方，這跟政治運(yùn)動(dòng)是兩碼事兒。

即使如此，天天運(yùn)動(dòng)的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會(huì)使人出現(xiàn)一些大的病癥，這時(shí)候就要?jiǎng)邮中g(shù)，住醫(yī)院。我們把動(dòng)手術(shù)、住醫(yī)院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發(fā)組織活力的重要武器，同時(shí)，變革也是雙刃劍，也可能會(huì)殺傷組織的良性細(xì)胞。很多組織搞了一次變革以后就發(fā)現(xiàn)士氣低落一次，搞了第二次發(fā)現(xiàn)組織開(kāi)始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當(dāng)組織出現(xiàn)大規(guī)模病變時(shí)，才成為必需。

華為歷史上兩個(gè)詞兒講的最少，一個(gè)是“創(chuàng)新”，一個(gè)是“變革”，但是華為25年來(lái)，也的的確確進(jìn)行過(guò)幾次在外部人士看來(lái)驚世駭俗的變革，是市場(chǎng)部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個(gè)激進(jìn)的革命型商業(yè)領(lǐng)袖，但是這樣一些在外部看來(lái)很激進(jìn)的變革，在華為卻是風(fēng)平浪靜地渡過(guò)，而且還激起了整個(gè)組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是華為長(zhǎng)期進(jìn)行的自我批判活動(dòng)，給這個(gè)組織的每個(gè)機(jī)體，每一個(gè)人傳導(dǎo)、奠定了一種心理基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)。當(dāng)然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬(wàn)人里有7萬(wàn)多人持股，企業(yè)里一半以上的人都是股東，都是老板或者準(zhǔn)老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習(xí)慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動(dòng)變革的手術(shù)刀，是任何組織都要謹(jǐn)慎對(duì)待的。問(wèn)題在于你不進(jìn)行規(guī)律性、經(jīng)常性的體能運(yùn)動(dòng)，組織不進(jìn)行經(jīng)常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會(huì)積成大病。當(dāng)你進(jìn)行變革時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都是抵抗，所以，變革可能就會(huì)失敗，甚至注定要失敗。

軍隊(duì)文化對(duì)華為的影響很深，過(guò)去十多年美國(guó)的軍事變革文化對(duì)華為的影響更為深刻，西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)亨利中將在2011年講，美國(guó)軍隊(duì)未來(lái)的核心思維是批判性思維。適應(yīng)不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新型軍人的時(shí)代特點(diǎn)，進(jìn)行美國(guó)軍隊(duì)的組織變革，這是美國(guó)過(guò)去二十年來(lái)一直在進(jìn)行的事情。所以，那么富裕的國(guó)家，卻有一批強(qiáng)悍的不畏生死的軍人，這在人類(lèi)過(guò)去兩千多年的歷史上也是不多見(jiàn)的。靠的是什么？亨利中將講的批判性思維。這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會(huì)是華為25年來(lái)始終堅(jiān)持的一個(gè)老掉牙的自我批判方式，這個(gè)方式很顯然是向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)來(lái)的。現(xiàn)在主要是在中高管理層，每三個(gè)月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會(huì)。

民主生活會(huì)是中國(guó)式的，而且是中國(guó)共產(chǎn)黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學(xué)著作時(shí)，一定看不到類(lèi)似于像民主生活會(huì)這種自我批評(píng)、尤其是針對(duì)個(gè)人的自我批評(píng)的管理理論和方法。在基督教文明國(guó)家，一個(gè)人被要求在小團(tuán)體里進(jìn)行自我批評(píng)是觸及個(gè)人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學(xué)更多強(qiáng)調(diào)的是組織批判，更多是通過(guò)制度來(lái)約束人性中某些惡的方面。

為什么在中國(guó)，在華為要用民主生活會(huì)這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個(gè)大背景去看。世界范圍內(nèi)，企業(yè)的成功，根本上是戰(zhàn)略的成功，是戰(zhàn)略家?guī)ьI(lǐng)一個(gè)商業(yè)組織獲得的成功，很少有西方的企業(yè)家同時(shí)是思想家。

為什么在中國(guó)的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當(dāng)重要的原因是我們是沒(méi)有宗教文化的民族。在西方企業(yè)，一個(gè)人的隱私，個(gè)人心理問(wèn)題，等等，他有一個(gè)很重要的疏解管道，就是教堂。個(gè)人在牧師面前可以把自己內(nèi)心任何真實(shí)的想法，乃至于丑陋完全暴露出來(lái)，來(lái)獲得牧師的某種引導(dǎo)，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區(qū)組織很健全，所以，員工很多與商業(yè)、與工作無(wú)關(guān)的問(wèn)題都是通過(guò)教堂，通過(guò)社區(qū)去解決的。但中國(guó)大大小小的企業(yè)家都像一個(gè)開(kāi)中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發(fā)展動(dòng)力問(wèn)題，同時(shí)，還要關(guān)注組織內(nèi)的所有方面，員工家庭問(wèn)題，思想問(wèn)題，等等各種各樣的問(wèn)題，尤其是人性問(wèn)題。人性問(wèn)題在西方基督社會(huì)里主要是宗教去解決的，但在中國(guó)這個(gè)世俗文明國(guó)家里，很多問(wèn)題都要組織去承擔(dān)。

海航在解決人性問(wèn)題上的方法，是宗教式的，兩個(gè)老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓(xùn)練，打坐念經(jīng)。

華為找到的方法是向共產(chǎn)黨學(xué)來(lái)的民主生活會(huì)，包括自律宣言、整風(fēng)大會(huì)等，這些都是中國(guó)式的。如果說(shuō)華為在對(duì)人的管理方面與西方公司有什么不同的話(huà)，類(lèi)似于民主生活會(huì)這樣的清洗自我缺點(diǎn)，清洗組織病斑、組織問(wèn)題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個(gè)作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谖鞣绞袌?chǎng)上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰(zhàn)勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國(guó)學(xué)來(lái)的，向IBM學(xué)來(lái)的，任正非說(shuō)華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點(diǎn)兒，鼻子塌一點(diǎn)兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的?? 但是任正非沒(méi)有給外國(guó)人講我們中國(guó)的密碼——民主生活會(huì)，講了他們也聽(tīng)不懂，甚至覺(jué)得你是侵犯人權(quán)，侵權(quán)個(gè)人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬(wàn)不要走入一種誤區(qū)，認(rèn)為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學(xué)這么多年的歷史，對(duì)人性的研究、對(duì)組織生命機(jī)理的研究1%都不到，為什么中國(guó)歷史上很多好的方式方法、理論觀點(diǎn)，盡管是對(duì)政治組織、社會(huì)組織研究的結(jié)果，但是我們講組織是相通的，中國(guó)的歷史文化積淀為什么就不能對(duì)中國(guó)企業(yè)有用呢？當(dāng)然，對(duì)西方的要很好學(xué)習(xí)，華為能走到今天是向IBM學(xué)習(xí)，向美國(guó)學(xué)習(xí)的結(jié)果。但如果只學(xué)IBM，只學(xué)美國(guó)，華為就是一個(gè)教條的失敗者樣本。因?yàn)楹芎?jiǎn)單，你面對(duì)的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學(xué)了他的東西，你再跟他一起競(jìng)賽，大概必死無(wú)疑。所以，你一定要有自己獨(dú)特的東西，學(xué)到了他的東西，也有自己的東西，結(jié)果形成了一個(gè)雜交的華為文化基因。我們說(shuō)雜交物種最有活力，最有競(jìng)爭(zhēng)力，就在這個(gè)地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關(guān)注一下華為的心聲社區(qū)，這是華為的內(nèi)部網(wǎng)站?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，要靠十多年以前那種高度集權(quán)的方式去管理十幾萬(wàn)知識(shí)分子，對(duì)于任正非和華為的管理層來(lái)說(shuō)，其實(shí)是巨大的挑戰(zhàn)。所以，適應(yīng)變化，迎接變化，主動(dòng)的追隨變化是華為必須要面對(duì)的選擇。在中國(guó)的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中，很少有像華為“心聲社區(qū)”這樣開(kāi)放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項(xiàng)政策、決定在內(nèi)網(wǎng)上指手劃腳，有時(shí)批評(píng)的很尖銳，很刺耳。

任正非遇到過(guò)這樣的事情，心聲社區(qū)的負(fù)責(zé)人找他，說(shuō)有一條信息批評(píng)了公司某一位高管，這位高管就要查發(fā)信息的員工的工號(hào)。老任說(shuō)好啊，把我的工號(hào)告訴他。這個(gè)人拿著任正非的工號(hào)去查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)是老板的工號(hào)。在這個(gè)平臺(tái)上什么話(huà)你都可以講，但誰(shuí)都不允許去查是誰(shuí)說(shuō)的。我們把華為的心聲社區(qū)稱(chēng)作“透明的玻璃社區(qū)”。

什么叫透明的玻璃社區(qū)呢？全世界任何一個(gè)人都可以看華為的心聲社區(qū)，看員工們?cè)趺磁u(píng)自己的公司，批評(píng)公司的方針決定政策，同時(shí)，也在看群眾怎么斗群眾。當(dāng)然，真理會(huì)越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營(yíng)養(yǎng)，這樣一種廣泛參與的自我批判活動(dòng)，對(duì)華為的很多重大政策的調(diào)整起到了重要作用，第二個(gè)作用是，讓員工中的不滿(mǎn)、怨氣得到了宣泄。但是它又是個(gè)玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動(dòng)，從2007年到現(xiàn)在為止，一直堅(jiān)持了六年。高層自律宣誓以后，各片區(qū)、部門(mén)也都要搞自律宣誓活動(dòng)。今年高層的自律宣誓對(duì)外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認(rèn)為華為還是不行，還是中國(guó)那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國(guó)企業(yè)畢竟在改革開(kāi)放后，有三十多年歷史，像華為，聯(lián)想，海爾等，畢竟有一批企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)了，而且在各自領(lǐng)域都形成了對(duì)西方公司的追趕。像聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學(xué)院請(qǐng)張瑞敏去講學(xué)，請(qǐng)王石去講學(xué)，而中國(guó)一些管理學(xué)家和某些人士，卻不關(guān)注中國(guó)的企業(yè)包括華為這樣的企業(yè)怎么成長(zhǎng)起來(lái)的，就關(guān)注你這個(gè)東西還是共產(chǎn)黨的做法，傳統(tǒng)的中式作法，所以沒(méi)希望。成功重要的是看結(jié)果，用什么樣的管理方法，通過(guò)什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來(lái)主義只是針對(duì)拿來(lái)西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當(dāng)他看到一個(gè)封閉落后的中國(guó)面對(duì)開(kāi)放發(fā)展的世界時(shí)，鄧小平果斷啟動(dòng)了改革開(kāi)放這樣一個(gè)歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國(guó)式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識(shí)形態(tài)原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國(guó)人的人性，我們中國(guó)文化的很多特殊性這個(gè)基礎(chǔ)之上。我們要向西方虛心學(xué)習(xí)，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，叫做從泥土里爬出來(lái)的人是圣人。華為能夠把15萬(wàn)知識(shí)分子凝聚在統(tǒng)一的旗幟下，形成統(tǒng)一的意志和共同的價(jià)值觀，重要的一點(diǎn)就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門(mén)口看每一位華為人時(shí)，任正非一定會(huì)瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養(yǎng)和尚、圣人，我們培養(yǎng)的是一支軍隊(duì)，一支商業(yè)部隊(duì)。戰(zhàn)斗力是軍隊(duì)的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業(yè)的過(guò)程中，對(duì)華為員工來(lái)說(shuō)，只要堅(jiān)持堅(jiān)守了公司的核心價(jià)值觀，有萬(wàn)千種缺點(diǎn)，也都應(yīng)該被包容。簡(jiǎn)單的黑與白，是與非，常常會(huì)使組織和個(gè)人變得狹隘。我們的歷史哲學(xué)講中庸，但我們民族其實(shí)經(jīng)常容易走極端，尤其對(duì)人，總是用極端化的標(biāo)尺去衡量。

任正非最近經(jīng)常講一個(gè)例子，與奧巴馬同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)總統(tǒng)寶座的共和黨候選人麥凱恩，競(jìng)選時(shí)的口號(hào)之一就是我在越南打過(guò)仗，我曾經(jīng)做過(guò)俘虜，所以，我有資格做美國(guó)總統(tǒng)。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，中國(guó)的戰(zhàn)俘回國(guó)，無(wú)一例外被打上叛徒的紋章，改革開(kāi)放前幾十年，二十多年翻不過(guò)身來(lái)。戰(zhàn)爭(zhēng)要么就是戰(zhàn)死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無(wú)非是這樣幾種結(jié)局。是英雄當(dāng)然更好，當(dāng)逃兵自然不可饒恕，戰(zhàn)死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評(píng)價(jià)？東西方有截然不同的標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)戰(zhàn)俘們回到美國(guó)本土受到了不亞于英雄般的歡迎。

企業(yè)是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習(xí)氣，克服掉他身上的缺點(diǎn)，匪性，那是管理的失??；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰(zhàn)斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個(gè)人最大的個(gè)性發(fā)揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一條是不搞人人過(guò)關(guān)，不發(fā)動(dòng)群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強(qiáng)調(diào)一個(gè)“真”字，要實(shí)事求是。第四是不無(wú)限上綱、無(wú)情打擊，把握適度。第五是善意與建設(shè)性是大前提。

鳥(niǎo)類(lèi)最長(zhǎng)壽的動(dòng)物是老鷹，老鷹到了40歲，開(kāi)始喙就變的越來(lái)越長(zhǎng)，越來(lái)越厚，爪子變的越來(lái)越遲鈍，身上的羽毛積的越來(lái)越厚，飛行起來(lái)越來(lái)越笨重。兩個(gè)選擇，選擇之一就是等死，第二個(gè)選擇是挑戰(zhàn)自我。老鷹在自我戰(zhàn)勝這個(gè)問(wèn)題上比我們?nèi)祟?lèi)，第一聰明，第二意志堅(jiān)定。當(dāng)40歲到來(lái)時(shí)，老鷹就開(kāi)始很艱難地飛行到某一處布滿(mǎn)巖石的山區(qū)，然后把喙在巖石上來(lái)回磕打，最終把自己的喙打掉。過(guò)了一段時(shí)間，喙稍微硬了一點(diǎn)兒，又用喙一點(diǎn)一點(diǎn)地把爪子上的指甲拔掉，再一點(diǎn)一點(diǎn)地把身上的很多羽毛拔掉，這時(shí)候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來(lái)的是150天之后，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬(wàn)物之靈的人類(lèi)為什么就不能做到自我批判、自我挑戰(zhàn)，在痛苦中自我更新呢？ 來(lái)源：觀察者網(wǎng)

第二篇：華為內(nèi)部講話(huà)

華為總裁任正非一向低調(diào)，遠(yuǎn)離媒體，但是網(wǎng)上時(shí)常會(huì)流出關(guān)于他的內(nèi)部講話(huà)，令不少人反思。下文是來(lái)自華為內(nèi)部會(huì)議紀(jì)要，是9月5日向任正非匯報(bào)無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)會(huì)議上，任正非的講話(huà)整理。

一、最好的防御就是進(jìn)攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢(shì)形成新的優(yōu)勢(shì)

網(wǎng)絡(luò)將變得越來(lái)越扁平，越來(lái)越簡(jiǎn)單，寬帶很寬，接入網(wǎng)絡(luò)會(huì)像接自來(lái)水管一樣簡(jiǎn)便，Bit成本將大幅降低。未來(lái)面臨的是超寬帶后還有沒(méi)有什么帶，競(jìng)爭(zhēng)到底是從室內(nèi)走向室外，還是從室外走向室內(nèi)，這條技術(shù)路線(xiàn)沒(méi)有人知道。但可以肯定的是美國(guó)不會(huì)甘于輸?shù)?，美?guó)執(zhí)意WiFi全頻率開(kāi)放的目的還是為了從內(nèi)往外攻。漫游問(wèn)題一旦解決，華為的優(yōu)勢(shì)就不一定存在了，這是我對(duì)未來(lái)的看法。

愛(ài)立信是一面旗幟，它要維護(hù)旗幟的威望只能從外往內(nèi)攻。華為不是旗幟，不管是左手舉旗（從內(nèi)往外攻），還是右手舉旗（從外往內(nèi)攻），都是很靈活的，最后不管哪一頭勝利，總會(huì)有華為的位置。也許將來(lái)是內(nèi)、外方式融合。

美國(guó)是一個(gè)偉大的國(guó)家，它的力量非常強(qiáng)大，我們要重視它對(duì)未來(lái)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)。如果美國(guó)不用TDD，它就不可能成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；如果美國(guó)推動(dòng)WiFi，WiFi就能進(jìn)攻這個(gè)世界。美國(guó)還是一個(gè)創(chuàng)新力井噴的地方。美國(guó)為什么能形成創(chuàng)新的土壤？第一，美國(guó)保護(hù)創(chuàng)新，F(xiàn)aceBook如果是在中國(guó)早就被抄襲千百遍了； 第二個(gè)，美國(guó)人不怕富，人不怕張揚(yáng)，否則哪有喬布斯？美國(guó)對(duì)喬布斯很寬容，喬布斯如果是換個(gè)地方他的早期是不被認(rèn)同的，沒(méi)有早期哪來(lái)晚期。

我們要學(xué)習(xí)美國(guó)的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新能力。要打破自己的優(yōu)勢(shì)，形成新的優(yōu)勢(shì)。我們不主動(dòng)打破自己的優(yōu)勢(shì)，別人早晚也會(huì)來(lái)打破。我們?cè)趯W(xué)術(shù)會(huì)議上要多和愛(ài)立信、阿朗、諾西??交流，并在標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)政策上與它們形成戰(zhàn)略伙伴，就能應(yīng)對(duì)快速變化的世界。

華為過(guò)去市場(chǎng)走的是從下往上攻的路線(xiàn)，除了質(zhì)優(yōu)價(jià)低，沒(méi)有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國(guó)從來(lái)是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰(zhàn)略高度創(chuàng)新，從上往下攻。Wi-Fi作為和LTE競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)，你不能說(shuō)美國(guó)不會(huì)玩出什么花招來(lái)，我們要以招還招。不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰(zhàn)略全都公開(kāi)了，防是防不住的。我們要堅(jiān)持開(kāi)放性，只有在開(kāi)放的基礎(chǔ)上我們才能成功。

我特別支持無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)成立藍(lán)軍組織。要想升官，先到藍(lán)軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒(méi)有藍(lán)軍經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說(shuō)明你已到天花板了。兩軍互攻最終會(huì)有一個(gè)井噴，井噴出來(lái)的東西可能就是一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。我不管無(wú)線(xiàn)在藍(lán)軍上投資多少，但一定要像董事們《炮轟華為》一樣，架著大炮轟，他們發(fā)表的文章是按進(jìn)入我的郵箱的排序排序的。一定要把華為公司的優(yōu)勢(shì)去掉，去掉優(yōu)勢(shì)就是更優(yōu)勢(shì)。終端的數(shù)據(jù)卡很賺錢(qián)，很賺錢(qián)就留給別人一個(gè)很大的空間，別人鉆進(jìn)來(lái)就把我們的地盤(pán)蠶食了，因此把數(shù)據(jù)卡合理盈利就是更大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲覀儠?huì)賺更多長(zhǎng)遠(yuǎn)的錢(qián)。

我們?cè)谌A為內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種保護(hù)機(jī)制，一定要讓藍(lán)軍有地位。藍(lán)軍可能胡說(shuō)八道，有一些瘋子，敢想敢說(shuō)敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來(lái)呢？

世界上有兩個(gè)防線(xiàn)是失敗的，一個(gè)就是法國(guó)的馬其諾防線(xiàn)，法國(guó)建立了馬其諾防線(xiàn)來(lái)防德軍，但德國(guó)不直接進(jìn)攻法國(guó)，而是從比利時(shí)繞到馬其諾防線(xiàn)后面，這條防線(xiàn)就失敗了。還有日本防止蘇聯(lián)進(jìn)攻中國(guó)滿(mǎn)州的時(shí)候，在東北建立了十七個(gè)要塞，他們賭蘇聯(lián)是以坦克戰(zhàn)為基礎(chǔ)，不會(huì)翻大興安嶺過(guò)來(lái)，但百萬(wàn)蘇聯(lián)紅軍是翻大興安嶺過(guò)來(lái)的，日本的防線(xiàn)就失敗了。所以我認(rèn)為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍(lán)軍的作用，藍(lán)軍想盡辦法來(lái)否定紅軍，就算否不掉，藍(lán)軍也是動(dòng)了腦筋的。三峽大壩的成功要肯定反對(duì)者的作用，雖然沒(méi)有承認(rèn)反對(duì)者，但設(shè)計(jì)上都按反對(duì)意見(jiàn)做了修改。我們要肯定反對(duì)者的價(jià)值和作用，要允許反對(duì)者的存在。

二、要舍得打炮彈，用現(xiàn)代化的方法做現(xiàn)代化的東西，搶占制高點(diǎn)

我們現(xiàn)在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因?yàn)楦F，所以我們強(qiáng)調(diào)自力更生，強(qiáng)調(diào)一次投片成功，強(qiáng)調(diào)自己開(kāi)發(fā)測(cè)試工具，現(xiàn)在看來(lái)都是落后的方法。我們要用最先進(jìn)的工具做最先進(jìn)的產(chǎn)品，要敢于投入。把天下打下來(lái)，就可以賺更多的錢(qián)。

全世界的石油買(mǎi)賣(mài)都是用美金結(jié)算的，美國(guó)在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中，把一桶原油從三十多美金打到120美金，就需要印鈔票來(lái)支撐石油交易，美國(guó)光印紙就賺了許許多多的錢(qián)，美國(guó)用的就是現(xiàn)金武器。我們一定要在觀念上轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，用先進(jìn)的測(cè)試儀器、用先進(jìn)的工具，用科學(xué)的方法來(lái)開(kāi)發(fā)、服務(wù)和制造。我們現(xiàn)在還需要投大量人力做測(cè)試設(shè)備嗎？是不是都需要自己開(kāi)發(fā)工具，從這支隊(duì)伍里劃撥一部分人去搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)，可以增加多少力量呀，再撥一部分人參與交付、質(zhì)量管理，華為該變得多厲害呀？工具要改革，要習(xí)慣使用先進(jìn)工具。保留小團(tuán)隊(duì)定制一些工具沒(méi)有問(wèn)題，買(mǎi)儀器也要有懂儀器的人，不然就是盲目的買(mǎi)，但不要什么都自己做。當(dāng)然測(cè)試也需要大量戰(zhàn)略專(zhuān)家的，但他們是建構(gòu)的，操作要交給機(jī)器。

我們要舍得打炮彈，把山頭打下來(lái)，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來(lái)做準(zhǔn)備。我們公司的優(yōu)勢(shì)是數(shù)理邏輯，在物理領(lǐng)域沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，因此不要去研究材料。我們要積極的合作應(yīng)用超前技術(shù)，但不要超前太多。我們要用現(xiàn)代化的方法做現(xiàn)代化的東西，敢于搶占制高點(diǎn)。

有的公司怎么節(jié)約還是虧損，我們?cè)趺赐度脒€是賺錢(qián)，這就是作戰(zhàn)方法不一樣。

三、找到價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功

日本手機(jī)的特點(diǎn)是短小精薄，Nokia的手機(jī)非?？煽?，能做到20年不壞，為什么它們?cè)诮K端上都失敗了？蘋(píng)果手機(jī)是最不可靠的，為什么它能大量銷(xiāo)售？是因?yàn)樗芸焖俚靥峁┖Ａ康能浖Ｈ毡緩S家在平臺(tái)上太嚴(yán)格，太僵化，跟不上快速變化，日本的手機(jī)廠商就破產(chǎn)了。

我們要堅(jiān)定不移從戰(zhàn)略上拿出一部分錢(qián)和優(yōu)秀的人從事微基站的研究。微基站可不可以在超市中買(mǎi)，像手機(jī)一樣用戶(hù)可以自己開(kāi)通。450LTE基站要不要研究？450終端會(huì)高成本，你的基站有什么用。為什么不去搶大數(shù)據(jù)流量、長(zhǎng)線(xiàn)的產(chǎn)品。我認(rèn)為，對(duì)設(shè)備廠家來(lái)說(shuō)最終要把基站做成一體化的，任何頻譜都可以通過(guò)技術(shù)上的轉(zhuǎn)換變得方便使用。從里往外攻，或從外往里攻，攻到一定階段可能會(huì)出來(lái)兩個(gè)東西，但再往前走一步，可能就是一個(gè)東西。你們要思考基站怎么能支撐我們?cè)谑澜缟希邇r(jià)值的活下來(lái)？

不要太崇拜技術(shù)了，成功不一定是技術(shù)。無(wú)線(xiàn)為公司賺了很多錢(qián)，謝謝大家。無(wú)線(xiàn)未來(lái)還是要繼續(xù)多賺點(diǎn)錢(qián)，才能養(yǎng)活這一大家子。

四、優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜

優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜。什么是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)？給我們錢(qián)多的就是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。讓我們賺到錢(qián)的客戶(hù)，我們就派少將連長(zhǎng)過(guò)去，就把服務(wù)成本給提高了，少將帶個(gè)連去服務(wù)肯定好過(guò)中尉連長(zhǎng)的服務(wù)。

我們要以客戶(hù)為中心，在技術(shù)上不應(yīng)該持有狹隘的立場(chǎng)，我們不知道世界未來(lái)怎么演變，也不知未來(lái)誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)。

五、高級(jí)干部與專(zhuān)家要改變

“中國(guó)農(nóng)民”的頭腦，多“喝咖啡” 高級(jí)干部要少干點(diǎn)活兒，多喝點(diǎn)咖啡。視野是很重要的，不能老像中國(guó)農(nóng)民一樣，關(guān)在家里埋頭苦干。美國(guó)是很開(kāi)放的，這是我們不如美國(guó)的地方。

最近胡厚崑寫(xiě)了篇文章《數(shù)字社會(huì)的下一波浪潮》，就專(zhuān)門(mén)講“過(guò)去擁有的知識(shí)已經(jīng)沒(méi)有意義了”，知識(shí)不是最重要的，重要的是掌握知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)的能力和視野。

我做過(guò)一個(gè)測(cè)試，讓服務(wù)員制作榴彈炮，他們之前對(duì)榴彈炮完全沒(méi)有概念，通過(guò)上網(wǎng)搜索原理和圖紙，之前完全不懂榴彈炮的人瞬間就進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域。高級(jí)干部與專(zhuān)家要多參加國(guó)際會(huì)議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時(shí)候就擦出火花，回來(lái)寫(xiě)個(gè)心得，你可能覺(jué)得沒(méi)有什么，但也許就點(diǎn)燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個(gè)群體里有人成功了就是你的貢獻(xiàn)。公司有這么多務(wù)虛會(huì)就是為了找到正確的戰(zhàn)略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、學(xué)會(huì)給盟友分蛋糕，用開(kāi)闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的

近期一些運(yùn)營(yíng)商的整合對(duì)華為是有利的，Nokia和微軟的合并對(duì)華為也是有利的。Nokia將成為世界上最有錢(qián)的設(shè)備制造商，很有可能就從后進(jìn)走向先進(jìn)了。微軟最大的錯(cuò)誤是只收購(gòu)了終端而沒(méi)有整體并購(gòu)Nokia，光靠終端來(lái)支撐網(wǎng)絡(luò)是不可能成功的，一個(gè)孤立的終端公司生存是很困難的，所以三星才會(huì)拼命反擊，從終端走向系統(tǒng)。Verizon以1300億美金收購(gòu)Vodafone在Verizon無(wú)線(xiàn)的股權(quán)，GOOGLE以120億美金買(mǎi)了MOTO的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這都不是小事情，意味著美國(guó)在未來(lái)的3-5年將掀起一場(chǎng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的大戰(zhàn)。美國(guó)一旦翻身以后，它的戰(zhàn)略手段是很厲害的。Vodafone把Verizon Wireless的股權(quán)賣(mài)掉了就有錢(qián)了，就不會(huì)馬上把歐洲的業(yè)務(wù)賣(mài)掉了，華為在歐洲就有生存下來(lái)的可能。華為要幫助自己的客戶(hù)成功，否則沒(méi)有了支撐點(diǎn)，我們是很危險(xiǎn)的。

未來(lái)的流量不全是流在運(yùn)營(yíng)商的管道里面，我們要重新認(rèn)識(shí)管道，站在客戶(hù)的角度考慮問(wèn)題。什么是我們的客戶(hù)？我們的客戶(hù)不僅僅包括運(yùn)營(yíng)商，老百姓也是我們的客戶(hù)。

我們要走向開(kāi)放，華為很快就是世界第一，如果只想獨(dú)霸世界而不能學(xué)會(huì)給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場(chǎng)。不舍得拿出地盤(pán)來(lái)的人不是戰(zhàn)略家，你們要去看看《南征北戰(zhàn)》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個(gè)世界。

總有一天我們會(huì)反攻進(jìn)入美國(guó)的，什么叫瀟灑走一回？光榮去走進(jìn)美國(guó)。

二零一三年十一月二十日，報(bào)送：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員 抄送：公司全體員工

第三篇：華為內(nèi)部詳悉

【干貨：華為的股權(quán)、研發(fā)、治理】

節(jié)選自財(cái)富雜志對(duì)華為副董事長(zhǎng)、輪值CEO徐直軍的采訪 華為針對(duì)消費(fèi)者用什么品牌？

這個(gè)內(nèi)部爭(zhēng)論得很厲害，華為在中國(guó)用沒(méi)有問(wèn)題，但在國(guó)外，華為是發(fā)不出音的。H在很多語(yǔ)言里很難發(fā)音。我們一派觀點(diǎn)是不用華為，再打造一個(gè)品牌，否則老攪在一起。用華為這個(gè)品牌，因?yàn)槲覀兪荁2B的公司，做消費(fèi)者業(yè)務(wù)肯定受到約束，不能搞明星代言之類(lèi)，否則業(yè)界以為你是做消費(fèi)品的。

但我們終端公司則覺(jué)得華為這個(gè)品牌還是要用，因?yàn)榭偙刃聞?chuàng)一個(gè)品牌要好，國(guó)外很多公關(guān)公司也建議不要放棄，畢竟你有一個(gè)這么大的品牌。

后來(lái)達(dá)了一個(gè)妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個(gè)產(chǎn)品品牌Ascend，在日本我們就沒(méi)有華為了，只有Ascend，這個(gè)沒(méi)有翻譯成中文，它在中國(guó)沒(méi)有什么價(jià)值。在國(guó)外是華為加Ascend，就像蘋(píng)果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶(hù)曉了，那時(shí)這塊業(yè)務(wù)也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業(yè)務(wù)做得不好，就還是華為品牌，就做中國(guó)這塊，把運(yùn)營(yíng)商定制這塊業(yè)務(wù)做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現(xiàn)在一樣。我們做到百億美元是比較穩(wěn)的，至于做幾百億美元，就不知道了。國(guó)際收入占到68% 我們國(guó)際化是被逼出來(lái)的。如果所有的市場(chǎng)只在中國(guó)，我們的增長(zhǎng)和發(fā)展是受限的。在電信這么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國(guó)際市場(chǎng)。為了做好國(guó)際市場(chǎng)，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國(guó)際市場(chǎng)傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒(méi)有前途。

我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來(lái)了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動(dòng)申請(qǐng)去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。

對(duì)干部就得這樣，否則誰(shuí)去做國(guó)際市場(chǎng)呀？隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海這些的城市比國(guó)外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國(guó)，我們生長(zhǎng)在這里，這時(shí)如果在干部、待遇政策上沒(méi)有導(dǎo)向，那誰(shuí)愿意去做國(guó)際市場(chǎng)。

而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問(wèn)題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過(guò)來(lái)，而我們也鼓勵(lì)全家搬，但還不一定做得到。中國(guó)與國(guó)外的教育體系不一樣，所以中國(guó)去拓展國(guó)外市場(chǎng)難度更高。

關(guān)于虛擬股制度與上市

我們沒(méi)有融資要求，只有一個(gè)流動(dòng)資金貸款。我們努力做的是：使我們流動(dòng)資金貸款來(lái)自全球，而不僅是中國(guó)。

我們每年把利潤(rùn)都分掉了，我們也跟任總商量過(guò)能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當(dāng)流動(dòng)資金，但任總主張要分。分是從激勵(lì)員工的角度，不分是從財(cái)務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤(rùn)100%分掉，賺多少分多少。去年利潤(rùn)為什么低，其實(shí)是有意的。前年利潤(rùn)賺得多了，因?yàn)?8、09年的金融危機(jī)，我們投資收緊了，所以2010年利潤(rùn)賺得太多，每股分2.98元。

去年，我們進(jìn)了2.8萬(wàn)人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤(rùn)就低了。

我們確實(shí)要控制利潤(rùn)，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見(jiàn)。我們不能把員工的期望吊得這么高。

不分，留存下來(lái)也有問(wèn)題，留下來(lái)就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報(bào)就低了。

全世界沒(méi)有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。

這種模式我們很早就開(kāi)始了。任總認(rèn)為高科技行業(yè)需要大家一起進(jìn)行利益分享，才能團(tuán)結(jié)大量的人。當(dāng)時(shí)社會(huì)上就有知識(shí)資本化的概念，我讀書(shū)的時(shí)候，知識(shí)資本化是很流行的詞，現(xiàn)在不大講了。

我們的員工持股就是知識(shí)資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因?yàn)閱T工持股，才使我們團(tuán)結(jié)了這么多的人。西方顧問(wèn)公司到我們公司來(lái)做咨詢(xún)，發(fā)現(xiàn)我們公司干部隊(duì)伍儲(chǔ)備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級(jí)主管和專(zhuān)家基本不辭職，除了自己休息或者創(chuàng)業(yè)。要想挖我們一位中高級(jí)主管很難，因?yàn)榇瞿闶情_(kāi)不起的（華為的股東權(quán)益回報(bào)率近幾年分別為21%、42%、40%和17%）。

工資你可以給得高一點(diǎn)，但沒(méi)有股權(quán)，我們公司要求離開(kāi)的人就得退股。任總從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始建立的這個(gè)分享機(jī)制，也就是華為成功的最核心的要素。

當(dāng)然，最成功的要素走到今天，也有它的問(wèn)題。問(wèn)題就是我們有一部分人不干活、不進(jìn)步，只要在華為待得下去就行了。

這時(shí)激勵(lì)就失效了，因?yàn)楣蓹?quán)的機(jī)制只要你在華為就一直有。我們這個(gè)員工持股機(jī)制說(shuō)是長(zhǎng)期激勵(lì)，但事實(shí)上不是長(zhǎng)期激勵(lì)，還是知識(shí)資本化的概念。

長(zhǎng)期激勵(lì)是根據(jù)長(zhǎng)期績(jī)效來(lái)回報(bào)的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長(zhǎng)期有，這是我們面臨的新的挑戰(zhàn)。歷史上員工持股成就了華為，團(tuán)結(jié)了一大批人才，但走到今天，這些新問(wèn)題是我們下一步要想辦法解決。

我們總的目的就是要讓每一個(gè)人都被激勵(lì)起來(lái)，也就是我們說(shuō)的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。不能上市

首先，國(guó)家政策不允許。國(guó)家規(guī)定只能有200個(gè)股東，我們有6萬(wàn)多員工股東，而且明確員工持股會(huì)不能作為上市公司持股主體。中國(guó)平安的員工持股是通過(guò)信托公司解決的。我們6萬(wàn)多員工股東，要300多個(gè)信托公司，最終還是超過(guò)了200個(gè)股東上限規(guī)定。其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進(jìn)公司的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，如果上市目的就是為了大家分點(diǎn)錢(qián)，那我們?cè)缇头至恕?萬(wàn)多員工股東合法么？

員工的股票我們稱(chēng)為虛擬受限股，因此這6萬(wàn)多員工股東不是嚴(yán)格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個(gè)：一個(gè)是任總，另一個(gè)是工會(huì)持股會(huì)。

員工持股是在工會(huì)持股會(huì)下面。你也可以簡(jiǎn)單認(rèn)為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個(gè)制度是深圳在改革開(kāi)放的時(shí)候，有正式批文的，允許我們存在，后來(lái)就不批了，全國(guó)類(lèi)似我們這樣的公司有千家左右。

當(dāng)然，按現(xiàn)在的法律是不合法的，但當(dāng)時(shí)特區(qū)特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。(1.42%）

內(nèi)部穩(wěn)定最重要。一切事情從外部看是一個(gè)視角，從內(nèi)部看又是一個(gè)視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時(shí)機(jī)還不成熟，我們還需要做調(diào)整。不能為了上市、為了透明把內(nèi)部搞得雞飛狗跳的。

我們不缺錢(qián)，透明的目的是干什么？無(wú)非就多拿幾個(gè)合同。華為增長(zhǎng)速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預(yù)計(jì)的700億美元，這還不包括美國(guó)市場(chǎng)，那已經(jīng)是巨無(wú)霸，搞那么大做什么呢？ 話(huà)說(shuō)回來(lái)，做企業(yè)都希望做得更好，但做得好內(nèi)因才是最關(guān)鍵，只有內(nèi)部是團(tuán)結(jié)的、堅(jiān)不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。不能上完市，大家都不干活了。

中國(guó)人是不患貧而患不均，你一定捅這個(gè)馬蜂窩干什么？ 研發(fā)實(shí)踐

我們不是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，在我們公司這是受批判的觀點(diǎn)。當(dāng)然，我們是有技術(shù)情結(jié)的，但純粹一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司是不能走到今天的。

客觀講我們是一家客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的公司，說(shuō)我們完全沒(méi)有技術(shù)情結(jié)那也是假的。我們每年維持這么高的研發(fā)投入，是因?yàn)檫@對(duì)于公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升、價(jià)值創(chuàng)造是有用的。

每年12%以上的研發(fā)投入，這是要保證的。今年我們研發(fā)投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。

7萬(wàn)多人的研發(fā)隊(duì)伍，還能有序地開(kāi)展工作，這是我們1998年跟IBM開(kāi)始的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革的貢獻(xiàn)，我們叫IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。

我們從1998年開(kāi)始到現(xiàn)在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程，不斷在優(yōu)化組織，不斷在提升研發(fā)能力，從來(lái)沒(méi)有停過(guò)。我個(gè)人從2002年開(kāi)始，就一直負(fù)責(zé)研發(fā)，前年交給丁耘了，但我還是一直很關(guān)注研發(fā)。從一個(gè)創(chuàng)意到走向產(chǎn)品，整個(gè)的管理體系、流程、工具、能力提升，這個(gè)過(guò)程華為沒(méi)有停止過(guò)。

現(xiàn)在不管有多少人，別說(shuō)7萬(wàn)人，再加7萬(wàn)人，我們管理也沒(méi)有問(wèn)題，能夠有序地運(yùn)作，確保把產(chǎn)品做出來(lái)，而且做出來(lái)的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、達(dá)到質(zhì)量要求，這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果。

流程管理沒(méi)有問(wèn)題，現(xiàn)在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開(kāi)始，我們就建立了一個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)體系，更多聚焦怎么傾聽(tīng)客戶(hù)需求，怎么理解客戶(hù)需求，跟客戶(hù)探討他到底要什么，然后來(lái)定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過(guò)這些年的努力，這個(gè)體系也建立起來(lái)了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。研發(fā)首先是你有一個(gè)很好的組織流程和團(tuán)隊(duì)，這樣產(chǎn)品才能做得出來(lái)。有了這個(gè)以后，就是不斷提高效率的問(wèn)題。接下來(lái)，“做什么、什么時(shí)候做、什么時(shí)候做出來(lái)”就成了最核心的問(wèn)題。

這兩者是相輔相成的，光有研發(fā)隊(duì)伍和流程是不夠的。因?yàn)槟憧赡茏屟邪l(fā)天天做錯(cuò)的東西，比如本來(lái)要做個(gè)手機(jī)，他卻做個(gè)杯子出來(lái)。因此集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)體系這兩者保證我們做出來(lái)的東西是真正符合客戶(hù)需求的。

在信息通信產(chǎn)業(yè)，如果你做出的東西不符合客戶(hù)需求，又得等兩年才能做出符合客戶(hù)需求的產(chǎn)品，那你就落后了。每個(gè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，都是在客戶(hù)恰好要的時(shí)候，你就有；當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)有；沒(méi)有的廠家，這一輪競(jìng)爭(zhēng)就出局了。但是你還得有競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)非是三點(diǎn)：一是對(duì)客戶(hù)需求的滿(mǎn)足，第二是成本，第三是時(shí)間點(diǎn)。

我們經(jīng)常有一句話(huà)：“在客戶(hù)恰好要的時(shí)候，你恰好推出來(lái)，而且恰好是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有競(jìng)爭(zhēng)力，那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，那就是最偉大的。

研發(fā)早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。一體化研發(fā)

三星的崛起是一體化的成功，原因在于過(guò)去你可以在別人產(chǎn)品都做出來(lái)后，你再做。那時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浅墒斓?，別人的產(chǎn)品都出來(lái)了，所有器件都是現(xiàn)成的，你拿過(guò)來(lái)做就行了，只是設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)軟件。

走到今天，我們基本上是每個(gè)產(chǎn)品出來(lái)，從器件、到芯片到產(chǎn)品，是同步進(jìn)行的。華為要走向未來(lái)，那我們大量的產(chǎn)品應(yīng)該是從芯片級(jí)開(kāi)始做，不能從業(yè)界獲得現(xiàn)成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應(yīng)商一起做，是用一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈把一個(gè)產(chǎn)品推出來(lái)，這樣我們必須有核心能力。

如果沒(méi)有核心能力是做不出來(lái)的，我們?nèi)绻俚鹊綐I(yè)界的器件和芯片都出來(lái)了，再做產(chǎn)品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。

現(xiàn)在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出，在通信行業(yè)，很多核心產(chǎn)品我們現(xiàn)在都是領(lǐng)先推出。軟件有人總歸是可以做得出來(lái)，關(guān)鍵是得有芯片，有器件。擁有所有硬件的核心能力對(duì)于華為面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是非常關(guān)鍵的，要不你永遠(yuǎn)只能跟在別人后面。你要等著別人做出來(lái)。而且如果是供應(yīng)商做的定制，供應(yīng)商是不能直接賣(mài)給你的，必須要等到定制的做完，然后再開(kāi)發(fā)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的芯片賣(mài)給你。我們?cè)诠?yīng)商那里訂制的芯片也是不能直接賣(mài)給其他人的。

別人說(shuō)華為公司是傻冒，我們也習(xí)慣了，就算原來(lái)芯片原來(lái)用的是別人，慢慢地我們也要做一個(gè)自己的出來(lái)?，F(xiàn)在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進(jìn)行差異化。華為治理

CEO輪值制度是我們的首創(chuàng)。只能靠未來(lái)去檢驗(yàn)。未經(jīng)檢驗(yàn)的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話(huà)，這個(gè)東西效果如何，成功了，那一切都是對(duì)的。華為再過(guò)10年、20年，如果說(shuō)輪值CEO制度一直在轉(zhuǎn)，而轉(zhuǎn)得華為公司很好，那么大家就會(huì)說(shuō)華為的輪值CEO制度是成功的；如果說(shuō)最終轉(zhuǎn)得華為沒(méi)了，那肯定是失敗的，沒(méi)有什么說(shuō)的。

我們是在有明確分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行CEO輪值。我們有三個(gè)人各自有分管領(lǐng)域：一個(gè)是管人力資源委員會(huì)，我是管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)，還有一個(gè)就管財(cái)經(jīng)委員會(huì)，也就是公司的人、財(cái)、事，這三個(gè)是固定分工。

一個(gè)公司這三項(xiàng)管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，內(nèi)外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個(gè)人來(lái)處理，很多事情還是要召集大家來(lái)討論，每個(gè)月都有董事會(huì)，還有日常例會(huì)。輪值CEO一個(gè)月只開(kāi)一次會(huì)。具體來(lái)講，像最近的危機(jī)公關(guān)，美國(guó)政府指責(zé)我們，我這個(gè)輪值CEO就要管事了。也就是說(shuō)危機(jī)事件、內(nèi)外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時(shí)間內(nèi)一些重點(diǎn)工作的推動(dòng)，輪值CEO也要牽頭。總體上，我們?nèi)齻€(gè)人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。

2005年顧問(wèn)公司幫助進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開(kāi)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，一個(gè)月開(kāi)一兩天的會(huì)，任總說(shuō)他不開(kāi)。說(shuō)他坐不住。

CEO不主持會(huì)議，那怎么辦？如果說(shuō)當(dāng)時(shí)任總同意主持開(kāi)會(huì)，就沒(méi)有后面EMT主席輪值這回事了。他不開(kāi)會(huì)，我們就做工作，說(shuō)以他感興趣的議題開(kāi)會(huì)，開(kāi)會(huì)就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來(lái)了。開(kāi)了會(huì)之后，任總變成很積極，覺(jué)得這一個(gè)月一次的會(huì)很有收效，發(fā)言最積極了。原來(lái)要他坐下來(lái)開(kāi)一天會(huì)，是想都不敢想象的。他之前也會(huì)開(kāi)會(huì)，比較隨意?，F(xiàn)在就是我們?nèi)齻€(gè)人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會(huì)議，日常工作都到業(yè)務(wù)部門(mén)去了，我們基本上沒(méi)有日常工作。印象深刻的事

華為的成長(zhǎng)道路跟中國(guó)企業(yè)走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時(shí)候，我們?cè)谥袊?guó)做一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該走的路，完全不是。別人該上市的時(shí)候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時(shí)候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢(qián)投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個(gè)正常的溝通關(guān)系，我們?cè)谏钲谑校桓钲谑蓄I(lǐng)導(dǎo)吃飯的。

我們就是一門(mén)心思盯著客戶(hù)。我們公司的高管從來(lái)不上電視媒體，不是有規(guī)定，誰(shuí)都不愿意。原來(lái)跟你們雜志見(jiàn)面都不愿意，現(xiàn)在好一點(diǎn)，是因?yàn)樘?hào)召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風(fēng)格就是只知道做事，踏踏實(shí)實(shí)地把事做好。因?yàn)樽叩穆犯渌髽I(yè)不一樣，就造成了中國(guó)不理解華為，國(guó)外也不理解華為。中國(guó)不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長(zhǎng)到現(xiàn)在，華為走的這條路，中國(guó)公司很少走過(guò)。一個(gè)是我們研發(fā)的投入，第二個(gè)是我們真正的全球市場(chǎng)，第三是我們這么大規(guī)模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個(gè)管理變革要落到IT系統(tǒng)上。

國(guó)外看我們：“你說(shuō)你沒(méi)有上市，沒(méi)有資本支持，還天天說(shuō)國(guó)家沒(méi)有資助你，你憑什么發(fā)展起來(lái)的？”美國(guó)人是不能想象的。后來(lái)外國(guó)人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來(lái)自于員工，但還是有沒(méi)有搞明白的，我們憑什么走到今天。事實(shí)上，華為這個(gè)故事如果在美國(guó)，就是一個(gè)像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng)業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng)業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們?cè)趧?chuàng)業(yè)過(guò)程中是有資本市場(chǎng)支持的，我們恰好沒(méi)有。

這是西方國(guó)家最關(guān)心的問(wèn)題，后來(lái)我們把股權(quán)講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴(kuò)股不少，一年擴(kuò)股10%就進(jìn)來(lái)幾十個(gè)億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢(qián)幾十年滾起來(lái)的。

第四篇：華為IPD的介紹文章

華為：骨子里的中華魂

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時(shí)——通信產(chǎn)業(yè)正處于開(kāi)始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場(chǎng)環(huán)境（地利）是一方面中國(guó)通信市場(chǎng)正處于高速發(fā)展時(shí)期，另一方面已占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際巨頭如朗訊，愛(ài)立信，西門(mén)子，都是實(shí)力異常強(qiáng)大的跨國(guó)公司。華為的老板任正非，是如何領(lǐng)導(dǎo)這么一個(gè)無(wú)人知道的小民營(yíng)企業(yè)，來(lái)打敗這些國(guó)際巨頭，占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的呢？在華為的成長(zhǎng)歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來(lái)管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問(wèn)題？

第一階段（1988—1995）草創(chuàng)階段

任正非帶領(lǐng)華為以弱勝?gòu)?qiáng)，打敗了跨國(guó)企業(yè)，占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)，華為發(fā)展為一個(gè)中型企業(yè)（銷(xiāo)售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現(xiàn)了任正非對(duì)中國(guó)國(guó)情的熟悉，以及他在中國(guó)傳統(tǒng)文化上的過(guò)人的悟性。

例如：華為的“普遍客戶(hù)”原則，與客戶(hù)（電信局）成立合資公司（1997年），“人海戰(zhàn)術(shù)”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領(lǐng)導(dǎo)的兒女上大學(xué)、愛(ài)人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了，這是典型的只有在中國(guó)文化環(huán)境下才可能發(fā)生的事。

任正非之所以對(duì)中國(guó)國(guó)情如此熟悉，以及對(duì)中國(guó)文化領(lǐng)悟如此之深，完全是由于他在青少年時(shí)代經(jīng)歷了中國(guó)的苦難。任正非念高中時(shí)，趕上了中國(guó)由于大躍進(jìn)的失誤造成的三年自然災(zāi)害，是一家人（特別是父母親）的互相關(guān)心，相依為命，使這個(gè)家庭度過(guò)了難關(guān)，中國(guó)文化就是從家庭開(kāi)始的（孝悌是為人之本），由此，他體會(huì)到了中國(guó)文化中最獨(dú)特的親情，中國(guó)文化的基因就這樣在他的身上發(fā)芽，生長(zhǎng)。讀大學(xué)時(shí)遇上了文化大革命，開(kāi)始使他洞察社會(huì)的復(fù)雜，人性的復(fù)雜，“文革使我政治上成熟起來(lái)，不再是單純的一個(gè)書(shū)呆子”（《我的父親母親》），探究復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式（儒學(xué)思維）開(kāi)始形成。

任正非大學(xué)在重慶郵電大學(xué)學(xué)的是自然科學(xué)，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學(xué)等書(shū)籍，使他在掌握了西方的科技知識(shí)的同時(shí)，也接受了西方的不變式還原法的思維，后來(lái)進(jìn)入軍隊(duì)，任正非在軍隊(duì)中搞的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)過(guò)國(guó)家空白，說(shuō)明他對(duì)西學(xué)學(xué)的是非常好的，拿現(xiàn)在的話(huà)說(shuō)，是一個(gè)優(yōu)秀的科技型人才；他所領(lǐng)導(dǎo)的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出。說(shuō)明任正非不僅是一個(gè)技術(shù)型人才，而且是一個(gè)有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊(duì)，他在軍隊(duì)中學(xué)到了如何管理一個(gè)高效組織的經(jīng)驗(yàn)。很多人認(rèn)為任正非帶領(lǐng)著華為，就象帶領(lǐng)著一支軍隊(duì)。

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚”，孟子的這句話(huà)再一次在任正非身上得到驗(yàn)證。所以他才能在創(chuàng)業(yè)之初就給華為定下了明確目標(biāo)：發(fā)展民族工業(yè)，立足于自己科研開(kāi)發(fā)，緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，目標(biāo)是占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，與國(guó)外同行抗衡。

在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動(dòng)高效率、高壓力的核心動(dòng)力。有很多人不理解為什么很多老板對(duì)員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實(shí)，這是由于任正非對(duì)人性深刻了解的結(jié)果，“有錢(qián)能使鬼推磨”，當(dāng)時(shí)中國(guó)的通信市場(chǎng)有著巨大的空間，任正非需要他的員工去奮斗，去拼命地?fù)屨歼@個(gè)空間，憑什么？錢(qián)。對(duì)那個(gè)年代的中國(guó)人來(lái)說(shuō)，高工資確實(shí)有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴(kuò)張的任務(wù)。我給你2萬(wàn)，然后你給我把放在那里的200萬(wàn)拿回來(lái)。這就是任正非的大氣，他比其他的老板看得更加深遠(yuǎn)，所以他的成就也超出了其他人。

天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐。與高工資伴隨而來(lái)的當(dāng)然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)?！比握峭ㄟ^(guò)寓言式的擬人化比喻，給員工樹(shù)立了一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下起到了較好的效果。中國(guó)在文化大革命結(jié)束后，改革開(kāi)放，走上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)人對(duì)如何管理好一個(gè)企業(yè)，怎么樣才算是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)員工等問(wèn)題，認(rèn)識(shí)還很膚淺。其實(shí)就算到今天，中國(guó)人也未見(jiàn)得把這些問(wèn)題弄明白了?？扇握鞘且粋€(gè)注重實(shí)際的人，要帶領(lǐng)員工們?nèi)プ鲬?zhàn)，不可能等把這些問(wèn)題都搞明白了再行動(dòng)，于是他用這種淺顯易懂的方式來(lái)打造他的隊(duì)伍，好處很明顯：直觀，簡(jiǎn)單，易懂。弊端也很明顯，人怎么能向狼學(xué)呢？狼子野心，在中國(guó)人的心目中可是個(gè)不好的東西。從復(fù)雜系統(tǒng)的等級(jí)來(lái)看，人類(lèi)社會(huì)比狼群社會(huì)更為復(fù)雜得多，人類(lèi)的文明也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼學(xué)習(xí)，豈不是好比要求一個(gè)大學(xué)生去向小學(xué)生學(xué)習(xí)？華為的副總裁李玉琢離開(kāi)華為，有一個(gè)重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實(shí)任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規(guī)定市場(chǎng)部的一線(xiàn)員工不能超過(guò)三年。為什么任正非喜歡用新來(lái)的大學(xué)生？因?yàn)榇髮W(xué)生在沒(méi)踏入社會(huì)以前，頭腦還比較簡(jiǎn)單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過(guò)來(lái)看，如果一個(gè)員工接觸社會(huì)現(xiàn)實(shí)幾年以后，華為類(lèi)似狼文化這類(lèi)理念已經(jīng)很難在他們身上發(fā)揮作用了。為什么？因?yàn)椴荒敲春妹闪?，他已?jīng)學(xué)會(huì)在心里去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽(tīng)；不劃算，我當(dāng)然不聽(tīng)了。

這種管理模式帶來(lái)的后果是華為的人員開(kāi)支成本，管理成本一直居高不下，更危險(xiǎn)的是如果一旦市場(chǎng)環(huán)境惡化，例如通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展減速，或者華為的擴(kuò)張速度減速或停滯（這一天是必然到來(lái)的，因?yàn)槿澜鐩](méi)有任何一家企業(yè)可以永遠(yuǎn)地?cái)U(kuò)張），華為將無(wú)法支撐依靠高工資來(lái)凝聚員工的模式，從而導(dǎo)致效率低下，管理問(wèn)題叢生。

第二階段（1995—1998）基本法階段

隨著華為的擴(kuò)張，人員規(guī)模的擴(kuò)大，華為面臨的組織管理問(wèn)題越來(lái)越多，也越來(lái)越復(fù)雜，光靠狼文化這樣簡(jiǎn)單的概念已經(jīng)無(wú)法解決華為面臨的問(wèn)題，更加不能帶領(lǐng)華為繼續(xù)擴(kuò)大，例如，華為的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致成熟的管理干部奇缺.象原來(lái)的辦事處人手少，辦事處主任從機(jī)器組裝、銷(xiāo)售、檢測(cè)、維護(hù)，什么都要干，干的是一個(gè)工程師的腳色.現(xiàn)在人員擴(kuò)張很快，辦事處主任必須領(lǐng)導(dǎo)大批手下人去干，干的是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的腳色.狼文化僅僅提出一個(gè)群體奮斗的意識(shí)，顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊(duì)伍，也就是如何才能當(dāng)好一匹頭狼.再如，華為擴(kuò)大后，上下級(jí)之間的沖突，部門(mén)之間的沖突，員工之間的沖突，都越來(lái)越多，如何來(lái)協(xié)調(diào)他們的矛盾，如何來(lái)統(tǒng)一他們的認(rèn)識(shí)，拿現(xiàn)在的流行術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是如何在華為建立起自己的企業(yè)文化，包括愿景，使命，價(jià)值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。

以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺(tái)?！度A為基本法》是人民大學(xué)一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對(duì)任正非個(gè)人的價(jià)值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)。

《華為基本法》曾經(jīng)一度風(fēng)靡全國(guó)，很多企業(yè)家都爭(zhēng)相學(xué)習(xí)。其實(shí)，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染夸大了，連任正非都承認(rèn)《基本法》沒(méi)起到很大的作用。什么原因？根據(jù)復(fù)雜第三規(guī)律（相生相克規(guī)律），整體制約局部，目前整個(gè)中國(guó)社會(huì)的動(dòng)態(tài)核心（孝、悌、仁愛(ài)）都是缺位的，作為生存于中國(guó)社會(huì)當(dāng)中的華為公司（微觀粒子），當(dāng)然很難建立起被中國(guó)人認(rèn)同的核心價(jià)值觀。例如，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的夢(mèng)想。作為華為的老板，任正非宣布華為的愿景，使命是一件容易的事情，可問(wèn)題是這樣的愿景和使命，會(huì)在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說(shuō)，華為的員工會(huì)打心眼里相信它嗎?事實(shí)上，目前中國(guó)企業(yè)的大部分員工會(huì)這樣想：“這個(gè)愿景和使命是你老板的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的夢(mèng)想，跟我的愿望有什么關(guān)系？我的愿望可不是這個(gè)。”如果是在西方的企業(yè)，這種同樣的愿景和使命，為什么西方人能夠接受，中國(guó)人就不行呢? 那是因?yàn)槲鞣饺说侥壳盀橹挂矝](méi)有拋棄掉自己的文化核心—基督教，去過(guò)美國(guó)的人就知道，美國(guó)的教堂多過(guò)銀行和米鋪，很多美國(guó)人從小就被父母帶去教堂，接受基督教的教育和熏陶，所以西方人容易從西方的動(dòng)態(tài)核心（悔罪、愛(ài)人）出發(fā)，去理解并接受 “實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的夢(mèng)想”，就是愛(ài)人的一種方式。同理，中國(guó)人必須要從中國(guó)的動(dòng)態(tài)核心（已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人——仁愛(ài)的一種表現(xiàn)）出發(fā)，才能夠接受及認(rèn)同實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的夢(mèng)想，也是仁愛(ài)的一種方式?？蓡?wèn)題是目前中國(guó)的教育體制里，從小學(xué)，中學(xué)，到大學(xué)，都沒(méi)有教育和熏陶中國(guó)文化的核心價(jià)值觀的內(nèi)容，也沒(méi)有西方文化核心價(jià)值觀的內(nèi)容，我們只是學(xué)習(xí)了一些西方的科學(xué)技術(shù)知識(shí)，從表四看，目前的中國(guó)社會(huì)這個(gè)最大的復(fù)雜系統(tǒng)的陰陽(yáng)五行，缺了其中的一行—火(動(dòng)態(tài)核心)，才會(huì)導(dǎo)致其他的四行出問(wèn)題.再舉一例，華為要求員工忠誠(chéng)公司?，F(xiàn)在很多企業(yè)老板抱怨難找到忠誠(chéng)的員工，殊不知員工會(huì)這樣想：“憑什么要我忠誠(chéng)于你的企業(yè)？我首先得忠于我自己啊，先忠誠(chéng)企業(yè)，那不是傻瓜一個(gè)？”這同樣是由于中國(guó)的核心價(jià)值觀缺位引起的。有句古話(huà)說(shuō)“忠臣必出于孝子之門(mén)”，意思是說(shuō)大凡對(duì)上級(jí)忠誠(chéng)的人，在家里一定是個(gè)孝敬父母的人。孝道在今天的中國(guó)已經(jīng)隨風(fēng)遠(yuǎn)去了，今天的中國(guó)人在精神發(fā)育、人格培養(yǎng)的青少年時(shí)代，大都沒(méi)有體會(huì)到什么是孝、悌、仁愛(ài)，拿現(xiàn)代術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)人格不完整的人，怎么可能要求這樣的人在踏上社會(huì)以后忠于企業(yè)，忠于上級(jí)，忠于顧客呢？ 在基本法的定稿過(guò)程中，有一個(gè)細(xì)節(jié)，充分地反映出任正非對(duì)中國(guó)文化精髓領(lǐng)悟之深。關(guān)于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民是我們凝聚力的源泉。”任正非親自在后來(lái)加上了“愛(ài)公司、愛(ài)自己的親人”。他解釋說(shuō)：“我這個(gè)人的思想是灰色的，我愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民，但我也愛(ài)公司、愛(ài)自己的親人，我對(duì)自己子女的愛(ài)，總還是勝過(guò)對(duì)一般員工的愛(ài)。這才是實(shí)事求是，實(shí)事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感知他的奮斗與祖國(guó)的前途、民族的前途聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅(jiān)決反對(duì)空洞的理想。要培養(yǎng)員工從小事開(kāi)始關(guān)心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對(duì)親人負(fù)責(zé)……實(shí)事求是合乎現(xiàn)階段人們的思想水平。”

首先是要學(xué)會(huì)愛(ài)自己的親人，包括子女，然后把這種愛(ài)推廣擴(kuò)大到公司中的員工，然后再擴(kuò)大到祖國(guó)和人民，這是典型的儒學(xué)的思維方式—推己及人(齊家---治國(guó)---平天下)，這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的，基督教強(qiáng)調(diào)的愛(ài)人是要對(duì)所有的人無(wú)等差的愛(ài)，這種愛(ài)不是來(lái)源于家庭，不是父母之愛(ài)，兄弟之愛(ài)，子女之愛(ài)，而是直接聽(tīng)命于上帝或耶穌的教誨。實(shí)事求是就是儒學(xué)中強(qiáng)調(diào)的誠(chéng)意精神（科學(xué)精神）.反對(duì)空洞的理想，就是反對(duì)那些無(wú)法被中國(guó)人理解、接受并執(zhí)行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學(xué)中的“孝悌”。

為什么任正非悟到的儒學(xué)的精華，無(wú)法傳遞給他的員工呢?因?yàn)槿握鞘强克麄€(gè)人的聰明及悟性，以及他過(guò)去的特殊的經(jīng)歷所悟到的，而他的員工在聰明及悟性上不及他，又沒(méi)有類(lèi)似他那樣的經(jīng)歷，再加上從小學(xué)習(xí)的都是西方文化，當(dāng)然總覺(jué)得任正非在講 “鳥(niǎo)語(yǔ)”，聽(tīng)不懂，而任正非呢，總覺(jué)得員工笨得象豬一樣.任正非在發(fā)現(xiàn)基本法不能起到它應(yīng)起的作用后，被逼無(wú)奈，只好帶領(lǐng)華為進(jìn)入第三階段.第三階段（1998—現(xiàn)在）管理西化階段 一方面由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷(xiāo)售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話(huà)，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z(yǔ)）；另一方面華為開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)，試圖成為一家國(guó)際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。在尋求中國(guó)的管理咨詢(xún)顧問(wèn)幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費(fèi)巨資，先后通過(guò)與包括IBM在內(nèi)的世界知名企業(yè)如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財(cái)物管理方面）、德國(guó)FHG（在生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理方面）合作，學(xué)習(xí)和引進(jìn)西方企業(yè)管理模式。所謂西方企業(yè)管理的先進(jìn)到底在哪里？我們中國(guó)人能不能學(xué)到手？學(xué)出來(lái)的效果又如何？讓我們以IBM輔導(dǎo)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）為例來(lái)分析一下。

1998年，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（IT S）”項(xiàng)目，開(kāi)始規(guī)劃華為未來(lái)3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。

2003年上半年，數(shù)十位IBM專(zhuān)家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。

理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場(chǎng)后才會(huì)暴露的重大問(wèn)題。以前華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))來(lái)承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶(hù)服務(wù)、生產(chǎn)等各部門(mén)抽調(diào)的代表組建，像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開(kāi)始，對(duì)市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過(guò)程，從而真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)的同步進(jìn)行。

中研部是華為頭一個(gè)面臨IPD挑戰(zhàn)的部門(mén)。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，中研部做什么，市場(chǎng)部門(mén)就賣(mài)什么。現(xiàn)在，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。

新的運(yùn)作流程變?yōu)?，市?chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場(chǎng)上搜集客戶(hù)反饋，據(jù)此考慮市場(chǎng)空間、客戶(hù)需求的排序，哪些需求會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等等。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。

接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場(chǎng)代表提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等，一份“商業(yè)計(jì)劃書(shū)”誕生了，用以說(shuō)服IPMT(投資管理委員會(huì)，分產(chǎn)品線(xiàn)設(shè)立，共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。

用戶(hù)服務(wù)工程師以前對(duì)中研部意見(jiàn)最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問(wèn)題，沒(méi)完沒(méi)了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶(hù)服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，對(duì)提高產(chǎn)品未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力極有好處。

采購(gòu)人員也沒(méi)等項(xiàng)目開(kāi)始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)和談判，結(jié)果使整個(gè)產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少?gòu)慕档统杀窘嵌瓤紤]。財(cái)務(wù)和采購(gòu)的及早加入，使產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力提高了許多。

這樣，以前貼近市場(chǎng)需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來(lái)了。華為實(shí)施IPD的效果任何呢?

一位參與華為IPD變革的華為員工說(shuō)：“由于執(zhí)行IPD的基層管理者還沒(méi)有完全認(rèn)同IPD，或者是為了維護(hù)小集體利益，造成縱橫制管理帶來(lái)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線(xiàn)和資源線(xiàn)可能為了各自利益，對(duì)處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線(xiàn)人員經(jīng)常感到無(wú)所適從?！?/p>

5年時(shí)間過(guò)去了?！叭A為聘請(qǐng)IBM的專(zhuān)家給自己的各個(gè)部門(mén)做管理評(píng)分（TPM），以滿(mǎn)分5分計(jì)，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達(dá)到2.3，而2004年的目標(biāo)是2.7。按照IBM的意見(jiàn)，一家真正管理高效規(guī)范的跨國(guó)公司，其TPM分值應(yīng)達(dá)到3.5。另外，根據(jù)IBM專(zhuān)家的評(píng)測(cè)，華為人均工作效率只有國(guó)際一流公司的1/2.5。” 華為副總徐直軍對(duì)此結(jié)果并不滿(mǎn)意。

有熟悉任正非的人說(shuō)：對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，IPD是旗臶，不會(huì)影響華為的核心優(yōu)勢(shì)。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。這個(gè)常常將手下煽動(dòng)得無(wú)比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。他不會(huì)把一個(gè)事物看得很有用，也不會(huì)輕易判斷為沒(méi)用；不會(huì)被美好理想沖昏頭腦，也不會(huì)固步自封。這一點(diǎn)，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒(méi)到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認(rèn)定的事，必定會(huì)堅(jiān)持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動(dòng)的，不會(huì)是突變，只能是演進(jìn)。正在攀巖的任正非，絕不會(huì)在另一只腳還沒(méi)踩穩(wěn)之前，挪動(dòng)現(xiàn)在賴(lài)以支撐的這只腳。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實(shí)意地做著IPD。但在市場(chǎng)上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。IPD顧問(wèn)說(shuō)要追求效率，控制成本，但華為今年的市場(chǎng)投入依然是不計(jì)成本；后方的產(chǎn)品線(xiàn)改來(lái)改去，一線(xiàn)的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問(wèn)說(shuō)產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時(shí)間內(nèi)鋪向市場(chǎng)。

讀到這里，讀者一定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)疑惑：任正非花了那么多的錢(qián)請(qǐng)那些大名鼎鼎的外國(guó)公司來(lái)幫華為提升管理水平，為什么在關(guān)鍵的部門(mén)，在關(guān)鍵的時(shí)刻，還是要按自己的打法來(lái)打？如果說(shuō)外國(guó)公司的方法沒(méi)有用的話(huà)，他又為什么要花那么多錢(qián)請(qǐng)他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。

讓我們先來(lái)分析一下IPD能否解決華為的問(wèn)題。

華為遇到的問(wèn)題是: 中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，中研部做什么，市場(chǎng)部門(mén)就賣(mài)什么，所以導(dǎo)致中研部做的產(chǎn)品和市場(chǎng)脫節(jié)，或者產(chǎn)生很多售后服務(wù)的問(wèn)題。

這個(gè)問(wèn)題很好解決，就是在中研部做新產(chǎn)品的決策的時(shí)候，讓市場(chǎng)部，售后服務(wù)部，或其他相關(guān)部門(mén)的人加入進(jìn)來(lái)討論，一起決策就行了。可這個(gè)看起來(lái)很容易的事情，為什么難做到呢? 因?yàn)槠髽I(yè)都是按直線(xiàn)職能制設(shè)臵部門(mén)，企業(yè)的決策必然帶來(lái)各部門(mén)的立場(chǎng)、利益沖突，所以往往由企業(yè)的最高管理層（總經(jīng)理層）協(xié)調(diào)解決。當(dāng)企業(yè)變大以后，每個(gè)職能部門(mén)的層級(jí)增多，從下往上信息傳遞效率越來(lái)越低，使得最高層的決策越來(lái)越慢，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的變化、客戶(hù)的需求反應(yīng)遲鈍。IPD的設(shè)計(jì)思想在于，通過(guò)一系列事先規(guī)定好的制度、流程、表格(人算)，將原來(lái)由企業(yè)最高層決策的事情下放到PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）來(lái)決策?？涩F(xiàn)實(shí)情況是，無(wú)論多么詳盡的事先規(guī)定，都不可能涵蓋可能發(fā)生的各種情況，總有例外發(fā)生，正如中國(guó)的一句俗話(huà)：“人算不如天算”(復(fù)雜現(xiàn)象的因素相關(guān)是非線(xiàn)性的，即使對(duì)于已列出的細(xì)節(jié)，也不可能人為地算清一切)。當(dāng)這種事先沒(méi)有規(guī)定，或者規(guī)定得不很詳細(xì)的情況發(fā)生時(shí)，就意味著要由PDT中各部門(mén)的代表來(lái)協(xié)調(diào)各部門(mén)的立場(chǎng)、利益沖突。IBM作為一家美國(guó)公司，所設(shè)計(jì)的流程管理也是建立在美國(guó)人的溝通協(xié)調(diào)方式之上的。美國(guó)人在溝通協(xié)調(diào)時(shí)的特點(diǎn)是，雙方各自站在自己的立場(chǎng)，就事論事、直截了當(dāng)、針?shù)h相對(duì)，拒理力爭(zhēng)，所拒的理主要是數(shù)據(jù)或事實(shí)，最終雙方找到一個(gè)平衡點(diǎn)而相互妥協(xié)，這個(gè)平衡點(diǎn)也往往是用金錢(qián)來(lái)衡量。而中國(guó)人在溝通協(xié)調(diào)時(shí)往往不像美國(guó)人那樣頭腦簡(jiǎn)單，直率，中國(guó)人會(huì)考慮很多其他的因素，例如，會(huì)考慮我和對(duì)方的關(guān)系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對(duì)的是我的上級(jí)，平級(jí)，還是下級(jí)；他今天的心情是好還是壞；甚至還會(huì)考慮到在溝通現(xiàn)場(chǎng)的旁人是些什么關(guān)系的人。在“組織的內(nèi)外溝通”一章有更詳細(xì)的說(shuō)明。總而言之，中國(guó)人要想達(dá)到良好的溝通，必須掌握更復(fù)雜的方法，即構(gòu)造性整合法，對(duì)各種事實(shí)進(jìn)行整合，再?gòu)恼w到局部，因此必須要從儒學(xué)中去學(xué)習(xí)。由于現(xiàn)代中國(guó)人在西學(xué)教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時(shí)常常出現(xiàn)誤解，導(dǎo)致關(guān)系緊張、惡化。在實(shí)達(dá)公司的案例中，我們也可以看到這點(diǎn)。

那么，是不是說(shuō)象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國(guó)的企業(yè)就無(wú)法學(xué)習(xí)和運(yùn)用呢？絕對(duì)不是。西方的流程管理的特點(diǎn)是把一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作分析解剖為一個(gè)個(gè)步驟，每個(gè)步驟都有詳細(xì)的規(guī)定和說(shuō)明，每個(gè)步驟的結(jié)果主要是依據(jù)客觀的數(shù)據(jù)。可以這么說(shuō)，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細(xì)化，然后可以從程序化，明確化中構(gòu)建起龐大的企業(yè)，西方的跨國(guó)大公司都這么來(lái)的，例如麥當(dāng)勞這個(gè)跨國(guó)公司，在全世界這么多店里，規(guī)定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優(yōu)點(diǎn)是這個(gè)，同時(shí)缺點(diǎn)也是這個(gè)，程序化，明確化必然導(dǎo)致靈活性不夠，不能很快適應(yīng)外界環(huán)境的變化，也不能發(fā)揮員工的最大能力。

從儒家管理來(lái)看，中國(guó)企業(yè)完全可以引進(jìn)IPD，學(xué)習(xí)它的程序化，明確化，精細(xì)化，但是，要運(yùn)用好IPD的前提是企業(yè)要培養(yǎng)出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不會(huì)只是站在本部門(mén)立場(chǎng)考慮問(wèn)題（已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人，己所不欲，勿施于人），那恰好是專(zhuān)業(yè)型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會(huì)站在全局的角度考慮，才能整合及協(xié)調(diào)各部門(mén)的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學(xué)恰好是培養(yǎng)通才型人才的學(xué)問(wèn)。

任正非花那么大的價(jià)錢(qián)來(lái)學(xué)習(xí)西方企業(yè)的管理模式，實(shí)是出于無(wú)奈。他在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫(xiě)道： “中國(guó)五千年來(lái)就沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)象美國(guó)IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而之。”

正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么如何提高華為的管理能力和競(jìng)爭(zhēng)能力呢?中國(guó)既然沒(méi)有這樣的管理方法，那只有向西方學(xué)習(xí)了。

任先生的這種看法只對(duì)了一半，以前的中國(guó)確實(shí)沒(méi)有能夠支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)的一套中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則。但現(xiàn)在不同了，我們正在整理和創(chuàng)建的儒家管理學(xué)，就正是能夠支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)的中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則，同時(shí)也能夠培養(yǎng)適應(yīng)這種管理的人才。儒家管理學(xué)之所以有這么強(qiáng)大的功能，內(nèi)因是中國(guó)文化自身蘊(yùn)涵著強(qiáng)大的生命力，外因是近代以來(lái)西方對(duì)中國(guó)的挑戰(zhàn)使中國(guó)遇到了空前的危機(jī)，中國(guó)文化被打入谷底，經(jīng)過(guò)了100多年的調(diào)整，中國(guó)文化自身蘊(yùn)涵著強(qiáng)大的生命力使它死而復(fù)生，重新煥發(fā)出巨大的生機(jī)。華為正在艱難地殺進(jìn)歐美市場(chǎng)，華為的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)匀槐热A為強(qiáng)大很多，為著跟國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，為著打造一個(gè)百年華為，為著實(shí)現(xiàn)任正非振興民族工業(yè)的夢(mèng)想計(jì)，任正非應(yīng)當(dāng)像他在創(chuàng)業(yè)的第一階段那樣，再繼續(xù)從儒學(xué)中吸取更多的資源或營(yíng)養(yǎng)，試舉幾例如下：

一．老板要培養(yǎng)士魂商才

作為企業(yè)的領(lǐng)航人，應(yīng)該學(xué)習(xí)和掌握復(fù)雜科學(xué)的基本規(guī)律，意識(shí)到不變式還原法思維的局限性，培養(yǎng)構(gòu)造性整合法思維方式，提高自己的修養(yǎng)(道行)，涵養(yǎng)心靈，增長(zhǎng)對(duì)事物的敏悟能力，才能理解人生使命，才能正心，才能修身律己，同時(shí)在理性的邊界上留出信仰的余地。正如日本的大企業(yè)家松下。。論語(yǔ)加算盤(pán)。

這里試舉一例來(lái)說(shuō)明。

1．李玉琢是一個(gè)比較優(yōu)秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒(méi)能留住他，根本原因還是任正非對(duì)李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是說(shuō)對(duì)事物的敏銳程度不夠，俗話(huà)說(shuō)就是修養(yǎng)(道行)還不夠，因此無(wú)法整合更多，更優(yōu)秀的人才進(jìn)來(lái)，一起打造華為（構(gòu)造性整合法思維有待加強(qiáng)）

二．樹(shù)立起適合中國(guó)人的企業(yè)文化—正名順言

樹(shù)立起適合中國(guó)人的企業(yè)文化，以解決華為員工的人心問(wèn)題，即企業(yè)凝聚力的問(wèn)題。例如，中國(guó)人最重視的是家庭，所以華為的管理目標(biāo)可以定為: 華為公司是華為人真正的家園。

這里試舉一例。1．據(jù)說(shuō)任正非喜歡罵人。原因，把自己當(dāng)成華為的大家長(zhǎng)?？捎捎跊](méi)有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那么這個(gè)家的家長(zhǎng)當(dāng)然就是任正非了。而作為一個(gè)家長(zhǎng)—父親，當(dāng)他認(rèn)為兒子犯錯(cuò)誤的時(shí)候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎么對(duì)，中國(guó)人也是比較容易理解和接受的。當(dāng)然，這不是說(shuō)任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由于對(duì)構(gòu)造性整合法掌握得不夠，構(gòu)造性整合法的第一步就是對(duì)事實(shí)求同存異，而任正非卻要以自己的水平來(lái)衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，不會(huì)象電腦那樣，你要它干啥就干啥，因此對(duì)人的管理一定要求同存異，然后就是“進(jìn)行整合”，對(duì)不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如對(duì)李玉琢為了使這個(gè)管理目標(biāo)深入華為人的心里，即讓華為人信它，就必須在華為設(shè)立中國(guó)人的核心價(jià)值觀：孝悌仁愛(ài)。孝悌是中國(guó)人在家庭中培養(yǎng)出來(lái)的道德仁義，正如，悔罪愛(ài)人是西方人在教堂中培養(yǎng)出來(lái)的道德仁義。對(duì)于中國(guó)人來(lái)說(shuō)，有了孝悌謹(jǐn)信，才有其他更廣泛的道德仁義，例如，忠、信、禮、義、廉、恥。也就是說(shuō)，華為只有先要求員工孝敬自己的父母，然后員工才可能做到忠于華為公司，忠于自己的上級(jí)，禮讓自己的同事，培養(yǎng)自己的下級(jí)。

要使孝、悌、忠、信、禮、義、廉、恥這些價(jià)值觀得到員工的認(rèn)同，首先必須正名。其實(shí)，正名是一切組織管理的基礎(chǔ)。我們可以看到今天的中國(guó)出現(xiàn)了很多自說(shuō)自話(huà)，自我陶醉，互相扯皮，隔靴搔癢的現(xiàn)象，其原因就是名不正，則言不順。這些現(xiàn)象，早在中國(guó)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)期就出現(xiàn)過(guò)，荀子就對(duì)此有過(guò)精辟的總結(jié)：“名詞的應(yīng)有詞意被輕視，花樣翻新的行為指令層出不窮，名稱(chēng)和現(xiàn)實(shí)的關(guān)系混亂不堪.”(譯自《荀子〃正名2209》:“名守慢，奇辭起，名實(shí)亂.”其中，“辭”的原意是管理者發(fā)布口頭指令進(jìn)行指揮，相應(yīng)地，被管理者對(duì)口令的否定性表態(tài)也稱(chēng)為辭.當(dāng)今中國(guó)名不正，言不順的主要原因是中國(guó)人受西學(xué)不變式還原法思維的影響，把本來(lái)只該用在簡(jiǎn)單科學(xué)上的不變式還原法，也用到了復(fù)雜現(xiàn)象上，例如，如果把員工和企業(yè)的關(guān)系，僅僅看成是雇傭和被雇傭的關(guān)系，那就是用企業(yè)給員工發(fā)工資這一個(gè)孤立事實(shí)來(lái)定義員工和企業(yè)的關(guān)系，也可以說(shuō)是把員工和企業(yè)的關(guān)系還原到金錢(qián)這個(gè)基本因子上，這是典型的西方不變式還原法思維。如果一個(gè)老板把員工和企業(yè)的關(guān)系看成是雇傭和被雇傭的關(guān)系，同時(shí)又要求員工忠于自己的企業(yè)，這就是典型的名不正，言不順，員工又怎么可能為這個(gè)企業(yè)賣(mài)命呢？這就是言不順，則事不成。

第五篇：華為google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較

華為、Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來(lái)幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。

華為的“前車(chē)” 在中國(guó)大陸最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為。透徹認(rèn)識(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的歷程對(duì)當(dāng)今中國(guó)企業(yè)如何內(nèi)部創(chuàng)業(yè)具有非常重要的借鑒意義。

2000年左右的中國(guó)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚未成熟，改革使得中國(guó)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各方面都表現(xiàn)出高度的動(dòng)態(tài)性和不確定性。當(dāng)時(shí)，華為也面臨著組織轉(zhuǎn)型期的新老接替問(wèn)題，公司的管理制度、流程上都存在諸多問(wèn)題亟待解決。同時(shí)華為高層也已經(jīng)意識(shí)到，部分老員工手中持有的大批股票已成為制約華為發(fā)展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數(shù)目不菲的股票分紅。

華為如何克服已經(jīng)出現(xiàn)的“休克魚(yú)現(xiàn)象”，保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為公司高層必須解決的重要成長(zhǎng)議題。在美國(guó)IBM公司的幫助下，華為開(kāi)始引入業(yè)務(wù)流程變革，從職能型組織向市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，一方面是管理層級(jí)的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面則催生了華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策。

2000年8月15日，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿(mǎn)2年的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠的扶持政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。隨后，華為內(nèi)部不少技術(shù)骨干和高層管理人員紛紛出去創(chuàng)業(yè)，其中包括李一男、聶國(guó)良兩位公司董事會(huì)常務(wù)副總裁。從這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)類(lèi)型來(lái)看，主要包括以下幾類(lèi)：與華為公司連成一體的代理商、通訊產(chǎn)品制造商、軟件企業(yè)以及管理咨詢(xún)公司等，這里列舉當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)代表性的企業(yè)。

在眾多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司中，最具代表性的是李一男所創(chuàng)立的港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。鑒于李一男的背景和個(gè)人能力，他的離開(kāi)對(duì)華為產(chǎn)生了強(qiáng)大的沖擊力。在與華為最初的約定聲明中，港灣網(wǎng)絡(luò)只做華為產(chǎn)品的分銷(xiāo)商，建立華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒(méi)有沖突的其他產(chǎn)品，不得發(fā)展自己的品牌。憑借著華為龐大的產(chǎn)品銷(xiāo)量，港灣在初期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就獲得了驕人的業(yè)績(jī)，華為和港灣網(wǎng)絡(luò)獲得了雙贏。但是志向遠(yuǎn)大的李一男似乎并不甘心只做華為的產(chǎn)品代理商，港灣獲得了很多知名風(fēng)投公司的資金支持，也吸引了很多來(lái)自華為的技術(shù)骨干。李一男洞察到數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域是華為的一個(gè)薄弱點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)。很快，李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產(chǎn)品，但此時(shí)的華為仍未推出相應(yīng)的產(chǎn)品。2004年之前，同樣一種產(chǎn)品，港灣網(wǎng)絡(luò)要比華為在市場(chǎng)上領(lǐng)先至少半年，華為遭遇了公司歷史上最為嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)力低下危機(jī)。

面對(duì)港灣強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭，華為開(kāi)始采取反擊。2003年，華為開(kāi)始把港灣列為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這也說(shuō)明華為失去了對(duì)港灣的控制。華為從技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)份額，乃至公關(guān)策略上都開(kāi)始對(duì)港灣施壓。同年11月，華為與美國(guó)3Com公司合資成立了華為3Com公司，主要從事數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)，開(kāi)始了和港灣的正面競(jìng)爭(zhēng)。此外，由于港灣的審計(jì)問(wèn)題，華為成功阻止了港灣網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)納斯達(dá)克的上市并迫使西門(mén)子退出。一系列的打擊使得港灣的前景和命運(yùn)飄搖不定，終于在2006年6月6日，華為完成了對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)的收購(gòu)。

Google的創(chuàng)意——20%

在Google公司內(nèi)部，有一個(gè)隨時(shí)變動(dòng)的Top100項(xiàng)目列表。Google鼓勵(lì)員工把自己想到的富有創(chuàng)新性的想法寫(xiě)出來(lái)，讓其他員工進(jìn)行投票，使得大家覺(jué)得最好、最可能成功的項(xiàng)目凸顯出來(lái)。然后Google會(huì)給員工提供技術(shù)和資金支持，員工可以運(yùn)用20% 的自由工作時(shí)間將自己的想法付諸實(shí)踐。Google的這一鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的模式跟3M公司的“15%定律”不謀而合，充分體現(xiàn)了這些世界級(jí)的大公司自由開(kāi)放、且極具創(chuàng)新力的企業(yè)文化。

2015年8月，谷歌重組改名為Alphabet，業(yè)界認(rèn)為這是Google兩位聯(lián)合創(chuàng)始人放權(quán)脫身以激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所作出的舉措。重組之后，原先的Google瘦身成為全資子公司，它的一些與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的業(yè)務(wù)紛紛分拆成新的子公司，而Alphabet將成為一個(gè)新的大的控股集團(tuán)。很多子公司將由自己的CEO負(fù)責(zé)，兩位創(chuàng)始人只需從戰(zhàn)略層面管理好這一大集團(tuán)便可，這樣既能將兩位創(chuàng)始人從繁瑣的事務(wù)中拉出來(lái)，去考慮大的方針問(wèn)題，又能培養(yǎng)新的、年輕的CEO。用Google聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO拉里·佩奇的話(huà)說(shuō)，重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力”，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個(gè)巨大的增長(zhǎng)領(lǐng)域，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。

在保證核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)占據(jù)主導(dǎo)地位的前提下，通過(guò)獨(dú)特的20%內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式，Google發(fā)展了很多在外人看來(lái)“稀奇古怪”的項(xiàng)目，例如無(wú)人駕駛汽車(chē)、氣球網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目、可以監(jiān)測(cè)血糖的隱形眼鏡等。Google通過(guò)激發(fā)內(nèi)部活力完成了自身的再創(chuàng)業(yè)，保證了Google以更靈活的管理方式去適應(yīng)市場(chǎng)的新變化。在新的Alphabet的架構(gòu)下，這些項(xiàng)目紛紛脫離，成為了Alphabet旗下的獨(dú)立子公司。筆者梳理了一些Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果?？梢钥闯?，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司涉及的很多領(lǐng)域都是比較前沿的，這也是為什么Google能夠保持行業(yè)領(lǐng)先、全球領(lǐng)先地位的重要原因。

華為和Google的不同

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來(lái)幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。筆者將從以下幾個(gè)方面就華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式進(jìn)行比較分析。1.出發(fā)點(diǎn)不同

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與其說(shuō)是為了促使企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，不如說(shuō)是企業(yè)在特定時(shí)期不得不做出的特定選擇。華為在2000年時(shí)面臨著非常嚴(yán)重的內(nèi)部問(wèn)題，老員工由于擁有股權(quán)，無(wú)需干很多的活便可通過(guò)分紅獲得可觀的收益。公司總裁任正非意識(shí)到了這種現(xiàn)象，決定“杯酒釋兵權(quán)”，通過(guò)鼓勵(lì)企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式來(lái)幫助華為度過(guò)“冬天”。所以說(shuō)，華為真正的出發(fā)點(diǎn)是為了解決老員工的出路問(wèn)題，是為了改變企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)。對(duì)此時(shí)的華為來(lái)說(shuō)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的工具。

相較于華為的復(fù)雜背景和考慮，Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)顯得比較“單純”。Google一直以來(lái)使用20% 的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，就是為了保證企業(yè)的創(chuàng)新活力。Google的高管們似乎更有遠(yuǎn)見(jiàn)，他們?cè)谄髽I(yè)尚未到達(dá)瓶頸期時(shí)就使用了這樣一種模式來(lái)保證企業(yè)的“鮮活度”，保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)生了良性循環(huán)。2.內(nèi)部控制問(wèn)題

從華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程來(lái)看，華為后期對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)逐漸失去了控制能力，這主要還是因?yàn)槠髽I(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不足，前期對(duì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這件事情的準(zhǔn)備不充分。從某方面來(lái)說(shuō)，這是企業(yè)內(nèi)部管理的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的偏離，風(fēng)箏放出去了但是收不回來(lái)。雖然華為后期通過(guò)各種手段成功收購(gòu)了港灣網(wǎng)絡(luò)，但它同樣付出了很大代價(jià)。

相反，Google由于內(nèi)部體制比較健全，同時(shí)企業(yè)給予了員工極大的時(shí)間自由和空間自由，對(duì)員工的管理比較到位，使得Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果不斷，獲得了很多收益。3.創(chuàng)業(yè)成果迥異

華為在2000年鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之后，其員工辭職創(chuàng)業(yè)的數(shù)量非常多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)代理商就達(dá)400家之多。雖然數(shù)目眾多，但是除了港灣網(wǎng)絡(luò)之外，其他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司并沒(méi)有在市場(chǎng)上產(chǎn)生太大的影響，而這些公司也由于受到限制，所經(jīng)營(yíng)的基本都是華為自己的產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展非常局限。

比較而言，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)卻取得了豐碩的成果，產(chǎn)生了非常大的市場(chǎng)影響。除了表2中列舉的谷歌內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%項(xiàng)目”中誕生的產(chǎn)品。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種文化

1.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅是一種企業(yè)行為，更是一種企業(yè)文化、企業(yè)精神對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不應(yīng)僅僅是企業(yè)遭遇瓶頸時(shí)的一種公司對(duì)策，更應(yīng)該將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)凝練到企業(yè)的文化內(nèi)涵中去，成為一種企業(yè)精神。從華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程中可以看出，Google之所以能夠不斷通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)取得成功，就是因?yàn)樗鼘ⅰ?0%”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式凝聚成了公司文化。當(dāng)企業(yè)具有這樣一種不斷創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的文化時(shí)，其員工將會(huì)最大化地發(fā)揮自身潛力，既給公司帶來(lái)收益，又能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，獲得共贏。2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要把握好“度”

這個(gè)“度”包括兩個(gè)方面，一是企業(yè)應(yīng)該正確看待內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，需要結(jié)合公司的情況找到適合自身的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，切記盲目跟風(fēng)。二是企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，企業(yè)高層需要把控好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的子公司的發(fā)展情況，保證它始終處在一個(gè)正確的戰(zhàn)略方向上，同時(shí)要防止管得太嚴(yán)、束縛太多，要讓子公司有一定的自由空間。就華為對(duì)于港灣網(wǎng)絡(luò)的控制來(lái)說(shuō)，算是一個(gè)失敗的案例，但這有一定的背景原因。當(dāng)時(shí)公司缺乏內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于當(dāng)今的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取這些典型性企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時(shí)把握好自己的“度”，才能取得成功。

3.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要有前瞻性，防患于未然

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是公司遭遇瓶頸期時(shí)的一種應(yīng)對(duì)策略，是為了幫助公司克服“休克魚(yú)現(xiàn)象”。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，只有當(dāng)公司遭遇發(fā)展困境時(shí)才會(huì)去考慮內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題，但是優(yōu)秀的企業(yè)卻會(huì)在遭遇瓶頸前就開(kāi)始行動(dòng)。Google的創(chuàng)新速度永遠(yuǎn)走在世界前列，就是因?yàn)樗紤]問(wèn)題具有前瞻性，領(lǐng)先一步開(kāi)展“裂變式創(chuàng)業(yè)”，避免企業(yè)的發(fā)展陷入停滯狀態(tài)，也保證了優(yōu)秀人才不會(huì)外流。中國(guó)企業(yè)要想變大變強(qiáng)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)保持敏銳的洞察力，考慮問(wèn)題要有前瞻性，才能保證企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

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