第一篇：228 華為鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理辦法

關(guān)于鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理辦法

一、目的為實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會(huì)化，同時(shí)為公司員工提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，公司決定，在內(nèi)部員工中公開招聘若干挑頭人，由他們發(fā)起組建各類服務(wù)公司。為此特制定《關(guān)于鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理辦法》。

二、管理規(guī)定

1.員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成敗在合伙人的管理能力問題，合伙人一定要認(rèn)真進(jìn)行可行性研究，投資的風(fēng)險(xiǎn)由投資人自己承擔(dān)。

2.各類服務(wù)公司成立后，即進(jìn)入市場(chǎng)機(jī)制與社會(huì)上的同類公司進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)。華為公司將按照其商務(wù)條款決定訂單量的分配。

3.各創(chuàng)業(yè)實(shí)體經(jīng)注冊(cè)后即成為獨(dú)立法人，同時(shí)脫離與華為公司的關(guān)系。華為公司任何員工不得參股。

4.個(gè)人離職內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，個(gè)人持有股份由公司回購。已過98年12月31日的股份，可以立即按98年分紅比例分紅。當(dāng)年獎(jiǎng)金發(fā)放按月計(jì)算。

5.同時(shí)，公司按個(gè)人的股份值，贈(zèng)送相當(dāng)于股份值50%的現(xiàn)金，或相當(dāng)于股份值70%的價(jià)值的設(shè)備，以作為扶持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。沒有股份的員工，贈(zèng)送3個(gè)月工資。按股份值贈(zèng)創(chuàng)業(yè)資金低于三個(gè)月工資的，可改為贈(zèng)3個(gè)月工資。但這些贈(zèng)送必須是員工在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司至少服務(wù)一年。

6.有關(guān)采購的項(xiàng)目由采購部門負(fù)責(zé)招標(biāo)。公司給予付款上的支持，保

證按合同條款貨到每月付款。

7.公司對(duì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的扶持期間一般半年。員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗，半年內(nèi)可回公司工作，要重新經(jīng)過考核，按新考核的標(biāo)準(zhǔn)，可優(yōu)先分配工作崗位，以及確定新的工資級(jí)別。不保留原職務(wù)及工資。

8.與創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)有直接關(guān)系的員工配偶不得參與該業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)。

三、執(zhí)行機(jī)制

1.公司行政管理部牽頭，組織相關(guān)部門作為招投標(biāo)的評(píng)價(jià)、管理、考核機(jī)構(gòu)。

2.公司財(cái)經(jīng)管理部的基金存貸處作為抵押貸款及計(jì)息管理機(jī)構(gòu)。

一九九九年三月十五日

第二篇：華為google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較

華為、Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式比較

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。

華為的“前車” 在中國大陸最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為。透徹認(rèn)識(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的歷程對(duì)當(dāng)今中國企業(yè)如何內(nèi)部創(chuàng)業(yè)具有非常重要的借鑒意義。

2000年左右的中國處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚未成熟，改革使得中國在經(jīng)營環(huán)境的各方面都表現(xiàn)出高度的動(dòng)態(tài)性和不確定性。當(dāng)時(shí)，華為也面臨著組織轉(zhuǎn)型期的新老接替問題，公司的管理制度、流程上都存在諸多問題亟待解決。同時(shí)華為高層也已經(jīng)意識(shí)到，部分老員工手中持有的大批股票已成為制約華為發(fā)展后勁的一大障礙——他們可以少干活，卻可以拿到數(shù)目不菲的股票分紅。

華為如何克服已經(jīng)出現(xiàn)的“休克魚現(xiàn)象”，保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為公司高層必須解決的重要成長議題。在美國IBM公司的幫助下，華為開始引入業(yè)務(wù)流程變革，從職能型組織向市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，一方面是管理層級(jí)的減少和中層管理編制的壓縮，另一方面則催生了華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策。

2000年8月15日，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，凡是在公司工作滿2年的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠的扶持政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。隨后，華為內(nèi)部不少技術(shù)骨干和高層管理人員紛紛出去創(chuàng)業(yè)，其中包括李一男、聶國良兩位公司董事會(huì)常務(wù)副總裁。從這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)類型來看，主要包括以下幾類：與華為公司連成一體的代理商、通訊產(chǎn)品制造商、軟件企業(yè)以及管理咨詢公司等，這里列舉當(dāng)時(shí)華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)代表性的企業(yè)。

在眾多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司中，最具代表性的是李一男所創(chuàng)立的港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司。鑒于李一男的背景和個(gè)人能力，他的離開對(duì)華為產(chǎn)生了強(qiáng)大的沖擊力。在與華為最初的約定聲明中，港灣網(wǎng)絡(luò)只做華為產(chǎn)品的分銷商，建立華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他產(chǎn)品，不得發(fā)展自己的品牌。憑借著華為龐大的產(chǎn)品銷量，港灣在初期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就獲得了驕人的業(yè)績，華為和港灣網(wǎng)絡(luò)獲得了雙贏。但是志向遠(yuǎn)大的李一男似乎并不甘心只做華為的產(chǎn)品代理商，港灣獲得了很多知名風(fēng)投公司的資金支持，也吸引了很多來自華為的技術(shù)骨干。李一男洞察到數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域是華為的一個(gè)薄弱點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)潛在的機(jī)會(huì)。很快，李一男選擇了DSLAM作為港灣的突破產(chǎn)品，但此時(shí)的華為仍未推出相應(yīng)的產(chǎn)品。2004年之前，同樣一種產(chǎn)品，港灣網(wǎng)絡(luò)要比華為在市場(chǎng)上領(lǐng)先至少半年，華為遭遇了公司歷史上最為嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)力低下危機(jī)。

面對(duì)港灣強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭，華為開始采取反擊。2003年，華為開始把港灣列為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這也說明華為失去了對(duì)港灣的控制。華為從技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)份額，乃至公關(guān)策略上都開始對(duì)港灣施壓。同年11月，華為與美國3Com公司合資成立了華為3Com公司，主要從事數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)，開始了和港灣的正面競(jìng)爭(zhēng)。此外，由于港灣的審計(jì)問題，華為成功阻止了港灣網(wǎng)絡(luò)在美國納斯達(dá)克的上市并迫使西門子退出。一系列的打擊使得港灣的前景和命運(yùn)飄搖不定，終于在2006年6月6日，華為完成了對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)的收購。

Google的創(chuàng)意——20%

在Google公司內(nèi)部，有一個(gè)隨時(shí)變動(dòng)的Top100項(xiàng)目列表。Google鼓勵(lì)員工把自己想到的富有創(chuàng)新性的想法寫出來，讓其他員工進(jìn)行投票，使得大家覺得最好、最可能成功的項(xiàng)目凸顯出來。然后Google會(huì)給員工提供技術(shù)和資金支持，員工可以運(yùn)用20% 的自由工作時(shí)間將自己的想法付諸實(shí)踐。Google的這一鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的模式跟3M公司的“15%定律”不謀而合，充分體現(xiàn)了這些世界級(jí)的大公司自由開放、且極具創(chuàng)新力的企業(yè)文化。

2015年8月，谷歌重組改名為Alphabet，業(yè)界認(rèn)為這是Google兩位聯(lián)合創(chuàng)始人放權(quán)脫身以激勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所作出的舉措。重組之后，原先的Google瘦身成為全資子公司，它的一些與核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的業(yè)務(wù)紛紛分拆成新的子公司，而Alphabet將成為一個(gè)新的大的控股集團(tuán)。很多子公司將由自己的CEO負(fù)責(zé)，兩位創(chuàng)始人只需從戰(zhàn)略層面管理好這一大集團(tuán)便可，這樣既能將兩位創(chuàng)始人從繁瑣的事務(wù)中拉出來，去考慮大的方針問題，又能培養(yǎng)新的、年輕的CEO。用Google聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO拉里·佩奇的話說，重組可以讓Alphabet（或者谷歌）重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力”，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個(gè)巨大的增長領(lǐng)域，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。

在保證核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)占據(jù)主導(dǎo)地位的前提下，通過獨(dú)特的20%內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式，Google發(fā)展了很多在外人看來“稀奇古怪”的項(xiàng)目，例如無人駕駛汽車、氣球網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目、可以監(jiān)測(cè)血糖的隱形眼鏡等。Google通過激發(fā)內(nèi)部活力完成了自身的再創(chuàng)業(yè)，保證了Google以更靈活的管理方式去適應(yīng)市場(chǎng)的新變化。在新的Alphabet的架構(gòu)下，這些項(xiàng)目紛紛脫離，成為了Alphabet旗下的獨(dú)立子公司。筆者梳理了一些Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果?？梢钥闯?，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司涉及的很多領(lǐng)域都是比較前沿的，這也是為什么Google能夠保持行業(yè)領(lǐng)先、全球領(lǐng)先地位的重要原因。

華為和Google的不同

華為和Google都在企業(yè)發(fā)展的過程中使用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來幫助企業(yè)不斷進(jìn)步。華為在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，采取的是將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)的代理商或外包業(yè)務(wù)商的模式；而Google采用的是“20%時(shí)間關(guān)注新創(chuàng)項(xiàng)目+現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)”這樣一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。筆者將從以下幾個(gè)方面就華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式進(jìn)行比較分析。1.出發(fā)點(diǎn)不同

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與其說是為了促使企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，不如說是企業(yè)在特定時(shí)期不得不做出的特定選擇。華為在2000年時(shí)面臨著非常嚴(yán)重的內(nèi)部問題，老員工由于擁有股權(quán)，無需干很多的活便可通過分紅獲得可觀的收益。公司總裁任正非意識(shí)到了這種現(xiàn)象，決定“杯酒釋兵權(quán)”，通過鼓勵(lì)企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式來幫助華為度過“冬天”。所以說，華為真正的出發(fā)點(diǎn)是為了解決老員工的出路問題，是為了改變企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)。對(duì)此時(shí)的華為來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決企業(yè)發(fā)展問題的工具。

相較于華為的復(fù)雜背景和考慮，Google內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)顯得比較“單純”。Google一直以來使用20% 的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，就是為了保證企業(yè)的創(chuàng)新活力。Google的高管們似乎更有遠(yuǎn)見，他們?cè)谄髽I(yè)尚未到達(dá)瓶頸期時(shí)就使用了這樣一種模式來保證企業(yè)的“鮮活度”，保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)生了良性循環(huán)。2.內(nèi)部控制問題

從華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程來看，華為后期對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)逐漸失去了控制能力，這主要還是因?yàn)槠髽I(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不足，前期對(duì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這件事情的準(zhǔn)備不充分。從某方面來說，這是企業(yè)內(nèi)部管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的偏離，風(fēng)箏放出去了但是收不回來。雖然華為后期通過各種手段成功收購了港灣網(wǎng)絡(luò)，但它同樣付出了很大代價(jià)。

相反，Google由于內(nèi)部體制比較健全，同時(shí)企業(yè)給予了員工極大的時(shí)間自由和空間自由，對(duì)員工的管理比較到位，使得Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成果不斷，獲得了很多收益。3.創(chuàng)業(yè)成果迥異

華為在2000年鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之后，其員工辭職創(chuàng)業(yè)的數(shù)量非常多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)代理商就達(dá)400家之多。雖然數(shù)目眾多，但是除了港灣網(wǎng)絡(luò)之外，其他的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司并沒有在市場(chǎng)上產(chǎn)生太大的影響，而這些公司也由于受到限制，所經(jīng)營的基本都是華為自己的產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展非常局限。

比較而言，Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)卻取得了豐碩的成果，產(chǎn)生了非常大的市場(chǎng)影響。除了表2中列舉的谷歌內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%項(xiàng)目”中誕生的產(chǎn)品。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是一種文化

1.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅是一種企業(yè)行為，更是一種企業(yè)文化、企業(yè)精神對(duì)于中國企業(yè)來說，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不應(yīng)僅僅是企業(yè)遭遇瓶頸時(shí)的一種公司對(duì)策，更應(yīng)該將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)凝練到企業(yè)的文化內(nèi)涵中去，成為一種企業(yè)精神。從華為和Google的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中可以看出，Google之所以能夠不斷通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)取得成功，就是因?yàn)樗鼘ⅰ?0%”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式凝聚成了公司文化。當(dāng)企業(yè)具有這樣一種不斷創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的文化時(shí)，其員工將會(huì)最大化地發(fā)揮自身潛力，既給公司帶來收益，又能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，獲得共贏。2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要把握好“度”

這個(gè)“度”包括兩個(gè)方面，一是企業(yè)應(yīng)該正確看待內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，需要結(jié)合公司的情況找到適合自身的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，切記盲目跟風(fēng)。二是企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，企業(yè)高層需要把控好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的子公司的發(fā)展情況，保證它始終處在一個(gè)正確的戰(zhàn)略方向上，同時(shí)要防止管得太嚴(yán)、束縛太多，要讓子公司有一定的自由空間。就華為對(duì)于港灣網(wǎng)絡(luò)的控制來說，算是一個(gè)失敗的案例，但這有一定的背景原因。當(dāng)時(shí)公司缺乏內(nèi)部創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于當(dāng)今的企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真吸取這些典型性企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時(shí)把握好自己的“度”，才能取得成功。

3.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要有前瞻性，防患于未然

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是公司遭遇瓶頸期時(shí)的一種應(yīng)對(duì)策略，是為了幫助公司克服“休克魚現(xiàn)象”。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，只有當(dāng)公司遭遇發(fā)展困境時(shí)才會(huì)去考慮內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的問題，但是優(yōu)秀的企業(yè)卻會(huì)在遭遇瓶頸前就開始行動(dòng)。Google的創(chuàng)新速度永遠(yuǎn)走在世界前列，就是因?yàn)樗紤]問題具有前瞻性，領(lǐng)先一步開展“裂變式創(chuàng)業(yè)”，避免企業(yè)的發(fā)展陷入停滯狀態(tài)，也保證了優(yōu)秀人才不會(huì)外流。中國企業(yè)要想變大變強(qiáng)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)保持敏銳的洞察力，考慮問題要有前瞻性，才能保證企業(yè)長足發(fā)展。

管理咨詢及其他合作事宜請(qǐng)聯(lián)系市場(chǎng)部：010-58752828轉(zhuǎn)863，編輯部：010-58752828轉(zhuǎn)801

第三篇：員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法

員工內(nèi)部調(diào)崗管理辦法

1為適應(yīng)公司經(jīng)營和服務(wù)需要，規(guī)范企業(yè)用工，合理使用人力資源，依照《中華

人民共和國勞動(dòng)法》、《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》 等法律法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司的實(shí)際情況，制定本辦法。

2公司的員工調(diào)動(dòng)形式分為二大類: 因工調(diào)崗、因人調(diào)崗。

2.1因工調(diào)崗是指：因項(xiàng)目需要，由人力資源部安排其他項(xiàng)目員工調(diào)崗支援；

2.2因人調(diào)崗是指：因員工個(gè)人原因不能勝任現(xiàn)崗位，由項(xiàng)目安排調(diào)動(dòng)。3調(diào)崗原則

3.1因工調(diào)崗：

3.1.1項(xiàng)目將缺編情況上報(bào)公司人力資源部，在招聘難度較大的情況下，人力資源部

經(jīng)過協(xié)商，由其他管理處調(diào)動(dòng)員工及時(shí)到崗；

3.1.2人力資源部開具《人事變動(dòng)通知書》，注明管理處、崗位、薪資、勞動(dòng)關(guān)系變

動(dòng)情況，《通知書》一式三份，由原項(xiàng)目、人力資源部、現(xiàn)項(xiàng)目各執(zhí)一份。（注：用工關(guān)系發(fā)生改變的，人事員及時(shí)通知相關(guān)勞務(wù)所）

3.2因人調(diào)崗：

3.2.1由管理處進(jìn)行調(diào)崗、培訓(xùn)或教育溝通，若員工能夠勝任，則繼續(xù)安排工作；

3.2.2管理處經(jīng)培訓(xùn)或溝通仍不能勝任的，上報(bào)區(qū)域總經(jīng)理，并將其不能勝任的情況

說明或違紀(jì)單等經(jīng)本人簽字或旁證簽字的書面記錄交由區(qū)域總經(jīng)理，由區(qū)域總

經(jīng)理統(tǒng)籌安排至本區(qū)域的其他項(xiàng)目；

3.2.3在區(qū)域安排其到崗前，需事先與公司人力資源部溝通，將情況如實(shí)上報(bào)，由

人力資源部開具調(diào)令單，發(fā)至原管理處人事員處，人事員負(fù)責(zé)讓員工本人在調(diào)令單上簽字確認(rèn)，再進(jìn)行調(diào)崗；

3.2.4員工經(jīng)安排仍存在問題不能勝任者，現(xiàn)項(xiàng)目出具其不能勝任的情況說明或違紀(jì)

單等經(jīng)本人簽字或旁證簽字的書面記錄，由區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)該員工辭職或辭退

事宜；

3.2.5產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金：員工經(jīng)安排后工作時(shí)間超過三個(gè)月的由現(xiàn)管理處負(fù)責(zé)支

付，未超過三個(gè)月的由原管理處負(fù)責(zé)支付；

4以上兩種調(diào)崗方式生效時(shí)間均為1日（當(dāng)月15日之前調(diào)崗，生效時(shí)間為當(dāng)月

1日；當(dāng)月15日之后調(diào)崗，生效時(shí)間為下月1日。）

5本辦法已征求公司工會(huì)意見并經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),于2011年月日公布并

執(zhí)行。

6員工已從公司和所在部門或班組組織的學(xué)習(xí)培訓(xùn)中知曉本辦法。

7本辦法由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

附《調(diào)崗調(diào)薪通知書》

調(diào)崗調(diào)薪通知書

同志：

你在我管理中心/處工作期間，因 □ 工作態(tài)度散漫、□ 不服從領(lǐng)導(dǎo)安排、□ 能力不足無法勝任、□ 有違紀(jì)現(xiàn)象(以違紀(jì)單為證)、□ 其他的原因，經(jīng)管理中心/處多次 □ 培訓(xùn)、□ 溝通/教育，仍無改進(jìn)，現(xiàn)管理處決定再給予你一次機(jī)會(huì)，將你進(jìn)行第 □ 壹、□ 貳次調(diào)崗，于年月日至管理中心/處報(bào)到。

如我在調(diào)整后管理處工作期間仍發(fā)生同樣情況，則公司一律視為本人自行辭職，由本人填寫辭職報(bào)告。

特此通知。

管理中心/處

（蓋章）

員工本人簽字確認(rèn)：

日期：

第四篇：員工內(nèi)部退養(yǎng)管理辦法

XXX有限公司

員工內(nèi)部退養(yǎng)管理辦法 目的

根據(jù)公司實(shí)際工作需要，對(duì)部分同志因身體原因達(dá)不到法定退休年齡，又不能堅(jiān)持正常工作或無工作崗位的人員，公司決定放寬條件實(shí)現(xiàn)內(nèi)部退養(yǎng)，特制定本辦法。2 適用范圍

本辦法適用于xxx有限公司員工。3 職責(zé)

人力資源部負(fù)責(zé)員工內(nèi)部退養(yǎng)申請(qǐng)的受理和辦理。4 內(nèi)容及要求

4.1對(duì)符合下列條件的，經(jīng)公司批準(zhǔn)可按內(nèi)部退養(yǎng)處理。男性員工年滿五十五周歲；女性員工年滿五十周歲，且沒有崗位安排的或因病不能堅(jiān)持正常工作的。4.2內(nèi)退待遇

4.2.1經(jīng)公司批準(zhǔn)辦理內(nèi)退的員工，由公司按不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)按月發(fā)放內(nèi)退生活費(fèi)。

4.2.2內(nèi)退期間，各項(xiàng)基本社會(huì)保險(xiǎn)單位繳納部分由單位繳納，個(gè)人繳納部分由本人繳納。

4.2.3內(nèi)退期間不享受公司各項(xiàng)福利及獎(jiǎng)金，不參與工資改革及薪酬晉升。

4.3員工在內(nèi)退期間，工齡連續(xù)計(jì)算，待內(nèi)部退養(yǎng)員工達(dá)到國家規(guī)定的退休年齡時(shí)，正式辦理退休手續(xù)。退休待遇按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

4.4員工辦理內(nèi)部退養(yǎng)后，不再安排工作，關(guān)系轉(zhuǎn)到公司工會(huì)（離退休辦）統(tǒng)一管理。

4.5員工在內(nèi)退期間在外發(fā)生的工傷，發(fā)生的違法等行為，概由本人負(fù)責(zé)。4.6辦理內(nèi)退程序

4.6.1員工要求內(nèi)部退養(yǎng)，先由本人提出申請(qǐng)，部門領(lǐng)導(dǎo)同意簽署意見后，交人力資源部，人力資源部審核符合條件，報(bào)總經(jīng)理審批。

4.6.2總經(jīng)理批準(zhǔn)后，到人力資源部填寫“xxx有限公司員工內(nèi)部退養(yǎng)審批表”。

4.6.3經(jīng)批準(zhǔn)內(nèi)退的員工需到有關(guān)部門辦理工作移交、交證、交物手續(xù)等離崗手續(xù)，離崗手續(xù)辦理完善后方可正式息崗。4.7凡過去有關(guān)內(nèi)退文件與此規(guī)定不符的，以此文件為準(zhǔn)。4.8本規(guī)定與國家政策抵觸時(shí)，以國家規(guī)定為準(zhǔn)，解釋權(quán)屬人力資源部。相關(guān)記錄

xxx有限公司員工內(nèi)部退養(yǎng)審批表

第五篇：員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗管理辦法

深圳市**科技開發(fā)有限公司 員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗管理辦法

一、目的

為規(guī)范員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗流程，鼓勵(lì)員工橫向發(fā)展，為員工提供公平公正的職業(yè)選擇及發(fā)展機(jī)會(huì)，達(dá)到人力資源的有效利用，特制定本規(guī)定。

二、適用范圍

適用于**公司所有部門及員工，且該規(guī)定僅適用于內(nèi)部平、降級(jí)轉(zhuǎn)崗情況，員工晉升辦法參考《員工晉升管理規(guī)范》。

三、員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗流程 1.原則及基本要求：

1)原則：

公平競(jìng)爭(zhēng)原則：內(nèi)部招聘須與外部招聘一致，須經(jīng)過嚴(yán)格的面試、評(píng)估及考核流程； 人崗匹配原則：各部門應(yīng)以公司的最大利益出發(fā)，優(yōu)化利用現(xiàn)有資源。2)轉(zhuǎn)崗員工須符合以下條件：

a)在原崗位任職不少于6個(gè)月，工作表現(xiàn)良好；

b)連續(xù)6個(gè)月的績效考核成績不低于3分，無其他不良表現(xiàn)；

c)認(rèn)真遵守公司各項(xiàng)制度，考勤記錄良好，擔(dān)任公司內(nèi)部導(dǎo)師或內(nèi)部講師一年以上的或是優(yōu)秀員工的，在同等條件下，優(yōu)先考慮。

2.提出申請(qǐng)： 1)用人部門提出申請(qǐng)：

當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，用人部門認(rèn)為內(nèi)部存在符合崗位要求的員工時(shí)：

a)首先向人力資源部提出內(nèi)部招聘意向，人力資源部需綜合評(píng)估內(nèi)部招聘的可行性，并給出意見； b)在與員工本人溝通前，用人部門須與員工現(xiàn)部門經(jīng)理及分管高管進(jìn)行溝通，充分了解員工的工作情況及部門意見；

c)用人部門、員工所在部門及人力資源部三方達(dá)成初步可行意向后，用人部門方可與候選員工直接溝通；

2)員工提出申請(qǐng)：

a)人力資源部定期公布公司空缺崗位，員工對(duì)空缺崗位有轉(zhuǎn)崗意向時(shí)，首先應(yīng)向直接領(lǐng)導(dǎo)、分管高管及人力資源部提出轉(zhuǎn)崗申請(qǐng)；

b)人力資源部及員工現(xiàn)部門應(yīng)尊重員工的職業(yè)發(fā)展訴求，充分評(píng)估員工轉(zhuǎn)崗后影響，與員工友好協(xié)商，及時(shí)回復(fù)員工轉(zhuǎn)崗申請(qǐng)；

c)員工在取得現(xiàn)部門及人力資源部的同意后，方可向擬轉(zhuǎn)崗部門提出申請(qǐng)； 3.面試及評(píng)估

用人部門及人力資源部須對(duì)候選員工進(jìn)行與外聘相同標(biāo)準(zhǔn)的綜合評(píng)估，并詳細(xì)填寫《面試評(píng)估表》，提出員工轉(zhuǎn)崗意見；

4.經(jīng)用人部門及人力資源部的共同評(píng)估后，符合崗位要求的，員工及相關(guān)部門填寫《人事異動(dòng)申請(qǐng)表》，并簽訂《轉(zhuǎn)崗協(xié)議書》，由人力資源部提交至總經(jīng)理審批。

四、公示及工作交接

經(jīng)總經(jīng)理審批通過后，由人力資源部向全體員工公式，接受全體員工的監(jiān)督與投訴。

公式無異議后，員工在不影響部門工作的前提下做好工作的平穩(wěn)交接，同時(shí)應(yīng)盡可能了解新崗位工作情況，雙方部門負(fù)責(zé)人應(yīng)配合員工的工作盡快交接及新崗位的上崗培訓(xùn)。

五、考核期

普通員工就任新崗位后考核期最少不低于3個(gè)月，最長不高于6個(gè)月。經(jīng)理級(jí)最少不低于6個(gè)月，最長不高于12個(gè)月。

考核期滿前兩周，由人力資源部通知，與用人部門共同進(jìn)行員工績效考核評(píng)定，并出具書面評(píng)估意見，由面試評(píng)估人員及員工雙方簽字確認(rèn)?？己瞬缓细裾?，按照《轉(zhuǎn)崗協(xié)議書》中約定，按以下方案報(bào)總經(jīng)理審批：

1、公司存在其他合適的空缺崗位，員工可申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗，再次按此辦法執(zhí)行，并簽訂《轉(zhuǎn)崗協(xié)議書》；

2、公司無合適的空缺崗位，雙方解除勞動(dòng)關(guān)系，并按法律規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任。

六、附件

附件一：《面試評(píng)估表》 附件二：《人事異動(dòng)申請(qǐng)表》 附件三：《考核意見表》 附件四：《轉(zhuǎn)崗協(xié)議書》