第一篇：EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)成因與風(fēng)險(xiǎn)化解

EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)成因與風(fēng)險(xiǎn)化解

一、EPC合同

所謂EPC合同，即設(shè)計(jì)-采購-施工合同，是一種包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。這種合同模式起源于20世紀(jì)60年代。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計(jì)（engineering），工程材料和設(shè)備的采購（procurement）以及工程施工（construction）直至最后竣工，并在交付業(yè)主時(shí)能夠立即運(yùn)行。

從EPC的實(shí)踐看，即使業(yè)主付出的合同價(jià)格要高一些，甚至高出很多，他們?nèi)栽敢獠捎眠@種由承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)的做法。對(duì)承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險(xiǎn)較大，只要有足夠的實(shí)力和高水平的管理，就有機(jī)會(huì)獲得較高的利潤。雖然使用EPC合同承包商可以獲得更大的利潤，但是承包商卻不得不面對(duì)比傳統(tǒng)承包合同下大得多的風(fēng)險(xiǎn)，分析清楚EPC工程總承包項(xiàng)目下風(fēng)險(xiǎn)的成因，采用何種策略化解這些風(fēng)險(xiǎn)就成了承包商不得不認(rèn)真思考的問題。

二、EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)成因

總體來說，EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的成因也可分為三類：客觀風(fēng)險(xiǎn)成因，道德風(fēng)險(xiǎn)成因，技術(shù)能力不足風(fēng)險(xiǎn)成因和心理風(fēng)險(xiǎn)成因。

（一）客觀風(fēng)險(xiǎn)成因

（1）自然災(zāi)害成因。EPC工程工期長，遭遇各種自然災(zāi)害的機(jī)會(huì)極大。

（2）社會(huì)政治成因。①戰(zhàn)爭和內(nèi)亂。這可能使建設(shè)項(xiàng)目終止或毀約，或者建設(shè)現(xiàn)場直接遭受戰(zhàn)爭的破壞，而使承包商和業(yè)主都遭受損失。②國有化、征用、沒收外資。這往往使項(xiàng)目的外方業(yè)主蒙受重大損失。③EPC工程總承包項(xiàng)目合同履行過程中，項(xiàng)目所在國法律、政策發(fā)生變化，可能使承包商承擔(dān)額外的責(zé)任，造成較大的履約風(fēng)險(xiǎn)。（3）經(jīng)濟(jì)成因。①匯率浮動(dòng)。業(yè)主對(duì)承包商的付款都是承包商所在國以外的貨幣，這就便承包商不得不承擔(dān)國際市場匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

②通貨膨脹。通貨膨脹使工程造價(jià)大幅度高，承包商承包合同多數(shù)都為固定總價(jià)條款，必然使承包商承擔(dān)額外支付的風(fēng)險(xiǎn)。③衡平所有權(quán)（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己國家以外的國家承包EPC項(xiàng)目必須了解和熟悉各個(gè)不同國家“衡平法”原則保護(hù)其所有權(quán)的規(guī)定。例如，在承包工程萬面，有些國家規(guī)定外因公司的投標(biāo)價(jià)格必須比當(dāng)?shù)毓镜耐稑?biāo)價(jià)低若干百分點(diǎn)才能將該工程授予外國公司，或者規(guī)定外國公司必須與當(dāng)?shù)毓韭?lián)合才能參加投標(biāo)。

（二）道德風(fēng)險(xiǎn)成因

（1）業(yè)主不付款或拖延付款。某些國家在財(cái)力枯竭的情況下，對(duì)政府的工程項(xiàng)目簡單地廢棄合同并宣布拒付債務(wù)。一些EPC工程項(xiàng)目的業(yè)主可以采取多種方法來故意推遲己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一筆工程質(zhì)量保證金，也是承包工程中經(jīng)常碰到的事情。

（2）分包商故意違約。有的分包商，在項(xiàng)目分包階段，故意報(bào)出低價(jià)，一旦授標(biāo)給他，他則利用各種可能的手段，尋求漲價(jià)，甚至以工程質(zhì)量或工期作為要挾承包商的手段，承包商一旦處理不當(dāng)，就使承包商面臨工程質(zhì)量不合格或工期拖延從而招致對(duì)業(yè)主承擔(dān)違約或支付額外費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）承包商參與工程的各級(jí)管理人員有不誠實(shí)或違法行為。這必然對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等造成不良影響，使承包商面臨支付額外費(fèi)用或承擔(dān)違約責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）技術(shù)能力不足或心理因素的風(fēng)險(xiǎn)成因 由于承包商技術(shù)能力薄弱，缺乏管理人才和經(jīng)驗(yàn)或者籌集資金的能力不足，或者承包商和其分包商都具備履行合同的技術(shù)、財(cái)務(wù)、認(rèn)知和管理能力但由于其主觀重視不夠或其它原因，而對(duì)工程中的任何一部分疏忽大意、過失、或不夠謹(jǐn)慎小心等行為，也是給承包商增加風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)率或擴(kuò)大發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件的損失程度的因素。

三、EPC項(xiàng)目可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)損失

1、經(jīng)濟(jì)損失

（1）承包商因履行了合同責(zé)任范圍外的責(zé)任義務(wù)或?yàn)楸苊夥浅邪趟鶓?yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)而造成額外成本支出。

（2）業(yè)主付款拖延或拒付部分或全部合同款： ①由于承包商違約導(dǎo)致的業(yè)主不付款或遲付款；

②由于業(yè)主的原因而由承包商承擔(dān)其不付款或遲付款；

③由于合同以外第三者的影響而導(dǎo)致業(yè)主對(duì)承包商的不付款或遲付款，如分包商違約等；④承包商與業(yè)主都無法預(yù)見和控制的意外事件的發(fā)生而導(dǎo)致的業(yè)主不付款或遲付款。

2、企業(yè)信譽(yù)、信用損失

如由于某種原因?qū)е鹿拘抛u(yù)受損，如被業(yè)主。金融機(jī)構(gòu)列入黑名單等。這種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)承包商的經(jīng)營管理工作帶來極大的負(fù)面影響，甚至使其面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。

四、EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理 一般地說，承包商企業(yè)對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目管理程序分為三個(gè)階段：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和處理。

1、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指承包商企業(yè)對(duì)所承包的EPC工程項(xiàng)目可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)的類型和產(chǎn)生原因進(jìn)行判斷分析，以便承包商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、控制和處理。這個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)管理的主要任務(wù)，一是判斷承包商在EPC工程總承包項(xiàng)目中存在著什么風(fēng)險(xiǎn)；二是找出風(fēng)險(xiǎn)的成因。承包商對(duì)每個(gè)具體項(xiàng)目所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其成因的分析應(yīng)分三步進(jìn)行：

（1）了解項(xiàng)目本身的一些情況，如項(xiàng)目來源，項(xiàng)目資金來源、項(xiàng)目技術(shù)水平、有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求、工期、承包商的工作范圍和業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)范圍等等這些資料，同時(shí)更重要的還應(yīng)了解項(xiàng)目的背景資料、業(yè)主的資信情況等，對(duì)上述材料的分析，可以發(fā)現(xiàn)很多具體的風(fēng)險(xiǎn)成因。（2）風(fēng)險(xiǎn)的形式估計(jì)。風(fēng)險(xiǎn)的形式估計(jì)就是要明確項(xiàng)目的目標(biāo)，采用的策略、方法及實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的手段和資源以確定是否適應(yīng)項(xiàng)目及其環(huán)境的變化。

（3）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別之后要把結(jié)果整理出來，寫成書面報(bào)告，為風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和處理做準(zhǔn)備。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果應(yīng)至少包括下列內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)來源、風(fēng)險(xiǎn)的分類或分組、風(fēng)險(xiǎn)特征、對(duì)項(xiàng)目管理的要求。

在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別技術(shù)方面，主要有德爾菲法又叫專家意見法、專家會(huì)議法（和前一種統(tǒng)稱集體經(jīng)驗(yàn)法）、故障樹法和篩選一監(jiān)測(cè)一診斷法等方法。

2、風(fēng)險(xiǎn)分析

EPC工程承包中對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)價(jià)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

（1）政治?？疾旃こ趟趪业恼尉謩?shì)是否穩(wěn)定；研究其與鄰近國家的，考察潛在的戰(zhàn)爭危險(xiǎn)，研究其國內(nèi)政治派別，民族，宗教糾紛的歷史與，分析國內(nèi)政治斗爭的發(fā)生及后果。（2）經(jīng)濟(jì)?？疾旃こ添?xiàng)目所在國家的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，國家預(yù)算，建設(shè)規(guī)模以及能力，研究其財(cái)政政策和貨幣政策，考察其外匯管理體制，以及對(duì)外資的與管理辦法等。

（3）市場。考察工程項(xiàng)目所在國家主要生產(chǎn)和生活物資近幾年的價(jià)格浮動(dòng)趨勢(shì)，研究其通貨膨脹情況，研究其建筑市場發(fā)展?fàn)顩r，國際承包公司和本國工程公司已承包工程的價(jià)格水平和支付條件等。

（4）業(yè)主。調(diào)查擬投標(biāo)項(xiàng)目業(yè)主的情況（政府或私人的），了解其資金來源及可靠程度，了解統(tǒng)一業(yè)主的其他項(xiàng)目的管理與支付的情況，研究業(yè)主的監(jiān)理工程能力以及其對(duì)質(zhì)量；進(jìn)度，標(biāo)準(zhǔn)的要求。

（5）合同。研究招標(biāo)文件的一般合同條件和特殊條件，并將這些條件同國際通用的合同條件進(jìn)行對(duì)比研究，分析其差異，重點(diǎn)研究合同條件中的支付條款，稅收，外匯，價(jià)格調(diào)整等條款，分析其有關(guān)各種限制性說明等等。

（6）自然條件。調(diào)查擬投標(biāo)項(xiàng)目的向現(xiàn)場條件，包括外部條件（如道路，供水，供電，通訊及交通運(yùn)輸?shù)龋?，地形，地質(zhì)，水文，地震，氣象以及周圍的環(huán)境條件，特別要考察建設(shè)地區(qū)的自然災(zāi)害歷史，如洪水、沙暴、干早等等。通過以上各個(gè)方面調(diào)查研究，分析發(fā)生各種風(fēng)險(xiǎn)的可能性及危害程度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出客觀的綜合評(píng)價(jià)，為制定和采取減輕和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的措施提供依據(jù)。

在EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析方法方面，各企業(yè)主要采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、概率分析法、敏感分析法等萬法來衡量不同的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取不同的對(duì)策。

3、風(fēng)險(xiǎn)控制和處理

風(fēng)險(xiǎn)控制和處理的基本方法主要有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)分散和風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。

（1）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防是指事先采取相應(yīng)措施，防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，它是處理風(fēng)險(xiǎn)的一種主要方法。（2）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以某種方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給他人承擔(dān)。一般來說主要有三種途徑：一是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給客戶，比如承包商利用分包合同或采購合同轉(zhuǎn)移自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。二是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給擔(dān)保人，比如賣方信貸項(xiàng)目要求業(yè)主提供銀行保函。三是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司，一旦發(fā)生損失則保險(xiǎn)公司承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。

（3）風(fēng)險(xiǎn)分散分為外部分散和內(nèi)部分散兩種，外部分散是指企業(yè)通過同外部企業(yè)合作，將風(fēng)險(xiǎn)分散到外部去，從而減少其風(fēng)險(xiǎn)損失額。如聯(lián)合體投標(biāo)，就是將項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)，分散給多個(gè)主體承擔(dān)，而降低單個(gè)主體承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部分散是指企業(yè)通過調(diào)整內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，將有些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)損失分?jǐn)偟搅硗庖恍╉?xiàng)目上去，從整體上調(diào)整一定時(shí)期內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)損失率。

（4）風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)是指企業(yè)以自身的財(cái)力來負(fù)擔(dān)未來可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)損失。

風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)包括兩方面的內(nèi)容：一是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，二是自保風(fēng)險(xiǎn)。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和自保風(fēng)險(xiǎn)都是由承包商自身的財(cái)力來補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)損失，其區(qū)別主要在于自保風(fēng)險(xiǎn)需要建立一套正式的實(shí)施計(jì)劃和一筆特定的基金。當(dāng)損失發(fā)生時(shí)，直接將損失攤?cè)虢?jīng)營成本。有些風(fēng)險(xiǎn)雖然也會(huì)帶來損失，但由于損失規(guī)模較小，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)影響不大，因而企業(yè)可以采用直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的辦法加以處理。

自保風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)處理那些損失較大，無法直接攤?cè)虢?jīng)營成本的風(fēng)險(xiǎn)的一種手段，即每年從企業(yè)的盈利中，按照一定比例提取風(fēng)險(xiǎn)基金，作為風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，用以應(yīng)付意外的風(fēng)險(xiǎn)損失，提取風(fēng)險(xiǎn)基金，并沒有減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而是增強(qiáng)了企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力

第二篇：淺談EPC工程總承包項(xiàng)目的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

淺談EPC工程總承包項(xiàng)目的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

【摘要】：如何在EPC工程總承包項(xiàng)目中，通過科學(xué)的技術(shù)手段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行合理的、科學(xué)的、全面的風(fēng)險(xiǎn)分析，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)防和規(guī)避，是許多總承包商亟待解決的問題。本文主要介紹了EPC工程總承包項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，介紹了EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一般性分析方法與步驟，并提出了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避對(duì)策。【關(guān)鍵詞】：EPC工程；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)分析；估計(jì)；評(píng)價(jià)；對(duì)策

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)發(fā)展迅猛，成為了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的支柱性行業(yè)。流行于國際建筑市場的EPC工程總承包模式也逐漸被我國建筑市場認(rèn)可，成為了國內(nèi)主流的承包模式。EPC工程總承包模式下，建筑項(xiàng)目總承包商可以通過良好的技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及管理優(yōu)勢(shì)獲取豐厚的利潤，但巨大的利潤往往都會(huì)伴隨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是面對(duì)以工期長、規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜的EPC項(xiàng)目而言，總承包商需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大。因此，如何在EPC工程總承包項(xiàng)目中，通過科學(xué)的技術(shù)手段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行合理的、科學(xué)的、全面的風(fēng)險(xiǎn)分析，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)防和規(guī)避，是許多總承包商亟待解決的問題，也是我國推行EPC工程總承包模式必須解決的問題。

1.EPC工程總承包項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)

相較于傳統(tǒng)的承包方式相比，F(xiàn)PC工程總承包方式中總承包商對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中的工程設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)行以及工程后期的竣工等實(shí)行全過程的承包。在這種模式下，它賦予了總承包商更多的權(quán)利，同時(shí)也讓總承包商承擔(dān)了更大的責(zé)任，既為承包商帶來了更可觀的利潤空間，但也轉(zhuǎn)嫁了更多的風(fēng)險(xiǎn)。

EPC工程總承包項(xiàng)目特點(diǎn)比較明顯，大致上包含以下幾點(diǎn)：首先，EPC總承包項(xiàng)目相對(duì)而言的管理難度更大、資金投入更大、技術(shù)要求以及管理更大，尤其是建筑領(lǐng)域的EPC工程承包項(xiàng)目，由于設(shè)計(jì)、施工、管理的深度交叉，對(duì)總承包商而言難度更大。其次，EPC總承包項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，責(zé)任分配明確，合同關(guān)系中只包含業(yè)主與總承包商，分包商與總承包商之間的合同則是獨(dú)立分開的。最后，也是最重要的一點(diǎn)，總承包商在項(xiàng)目建設(shè)過程中處于核心地位，對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、實(shí)施方案等等起著重要管理調(diào)控作用，而業(yè)主只是負(fù)責(zé)宏觀調(diào)控。

基于以上特點(diǎn)，不難看出，總承包商幾乎承擔(dān)了項(xiàng)目建設(shè)過程中所有的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。由于EPC總承包項(xiàng)目系統(tǒng)的復(fù)雜性以及項(xiàng)目建設(shè)過程中各個(gè)階段的不確定性，使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)具有多樣性、動(dòng)態(tài)性以及社會(huì)性的特點(diǎn)。

從管理學(xué)角度出發(fā)，針對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析一般需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)這三個(gè)階段。主要是針對(duì)項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量的評(píng)價(jià)，來估算風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率以及由風(fēng)險(xiǎn)引起的損失。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)于EPC建筑項(xiàng)目來說有著重要的作用，它一定程度上決定了總承包商的最終利潤。

2.EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一個(gè)自檢的過程，主要是為了確定建設(shè)項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素、產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的主要原因，是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的最基本的基礎(chǔ)工作。但也是必不可少的工作之一，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別最重要的作用它能夠描述風(fēng)險(xiǎn)的特征，并且進(jìn)行分類歸納，提供最基本的風(fēng)險(xiǎn)判斷依據(jù)。

2.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的步驟

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一般經(jīng)過四個(gè)步驟：收集項(xiàng)目資料數(shù)據(jù)——分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)類型——識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)——?dú)w類整理。在收集項(xiàng)目資料數(shù)據(jù)過程中，以建筑項(xiàng)目為例，EPC總承包商管理者需要收集建筑項(xiàng)目的周邊環(huán)境資料，包括社會(huì)環(huán)境以及自然環(huán)境，同時(shí)還需要收集建設(shè)文件以及相似建筑項(xiàng)目的建設(shè)過程資料。

2.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別常見方法

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法具有一定的多樣性，下面簡要介紹幾種在實(shí)際運(yùn)行中可操作性較強(qiáng)的常見方法。

流程法——用圖解的方法，明確工程各組分的關(guān)系，結(jié)合實(shí)際情況識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)查法——一般采用的方式是專家小組會(huì)議，就項(xiàng)目建設(shè)的問題，參與者給予相關(guān)想法，充分交流，最后得出意見。

分析法——對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行描述，用多元化的表達(dá)方式來呈現(xiàn)遭遇風(fēng)險(xiǎn)過后的項(xiàng)目狀態(tài)，得到目標(biāo)之間的相互沖突，從而識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 EPC 總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類

一般情況下，總承包商所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可以分為以下兩類：（1）外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。主要有：政治風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。（2）項(xiàng)目內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。主要有：采購管理風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)、施工管理風(fēng)險(xiǎn)、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、合同管理風(fēng)險(xiǎn)等。

3.EPC 總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)與評(píng)價(jià)

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)與評(píng)價(jià)是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的最后階段，也是管理者能夠直接應(yīng)用的數(shù)據(jù)，它直觀的表現(xiàn)和描述出所有可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及量化風(fēng)險(xiǎn)損失，對(duì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理起著決定性的作用

3.1 風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)流程

風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)過程一般可以分為三個(gè)部分，第一個(gè)部分為整理階段，主要搜集風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的影響的數(shù)據(jù)，一般可以從相似項(xiàng)目的管理文件、以及咨詢服務(wù)單位、行業(yè)資料統(tǒng)計(jì)、專家意見等多個(gè)渠道進(jìn)行。第二部分則為建模，既建立風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)模型，通過主觀和可觀的方法，通過數(shù)據(jù)模型，將風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率以及風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的量化公式。第三部分則為計(jì)算，通過模型所確定的量化公式，來進(jìn)一步量化風(fēng)險(xiǎn)損失。

EPC總承包項(xiàng)目中在風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)實(shí)施過程中，一般可以采用以上方法進(jìn)行，同時(shí)結(jié)合專家打分法來估計(jì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)概率。實(shí)施步驟如下：總承包商劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)——風(fēng)行概率統(tǒng)計(jì)——對(duì)總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)的損失進(jìn)行估計(jì)——建立風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)模型——計(jì)算結(jié)合專家打分——得出量值。

3.2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法

為了保證評(píng)價(jià)過程的可操作性以及連續(xù)性，一般將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)過程分為四個(gè)部分：首先，收集建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)全面的資料，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、估計(jì)的基礎(chǔ)上，將直接主觀的定性、定量的數(shù)據(jù)資料收集分類。第二，是制定一個(gè)合理的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)，評(píng)價(jià)的最終作用是為了分析總承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度，那么就需要一個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)去衡量，但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是固定的，它需要根據(jù)工程的實(shí)際情況去定制。第三，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型，與風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)一樣，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)也需要進(jìn)行數(shù)字建模，這樣能夠更加客觀的體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的意義，能夠深度挖掘各風(fēng)險(xiǎn)因素之間的聯(lián)系關(guān)系，從而能夠更全面、更深入的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，作出正確的、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)水平評(píng)價(jià)。第四，建模結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)基準(zhǔn)的對(duì)比。確定總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受范圍之內(nèi)，為項(xiàng)目管理的決策提供直接依據(jù)。

在EPC工程總承包商項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)過程中，幾種常見的方法如下所述，它們都是目前相對(duì)成熟的評(píng)價(jià)方法，各自都有自己的應(yīng)用特點(diǎn)，需要根據(jù)工程項(xiàng)目的不同類型以及項(xiàng)目的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)的要求和目的來選擇。

層次分析法：將風(fēng)險(xiǎn)按大小排序，主要采用量化處理，并且將決策者的主觀判斷以及經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入模型，能夠多標(biāo)準(zhǔn)、多指標(biāo)的進(jìn)行綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，多用于經(jīng)濟(jì)學(xué)。

模糊綜合評(píng)價(jià)法：主要依據(jù)不確定的理論來表達(dá)不確定的信息，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中的多種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，通過建立模糊數(shù)字模型來進(jìn)行定量分析，得出最后的可能性。

4.EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)對(duì)策

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分析的最終目的是為了找到應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法，來盡可能的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或者降低風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析不是盲目的，它需要精細(xì)的運(yùn)作，才能得到精確的結(jié)果，從而找出最能夠規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策。常見的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)對(duì)策如下：

（1）重視市場調(diào)查

市場調(diào)查是工程項(xiàng)目前期的重要基礎(chǔ)工作，它主要調(diào)查項(xiàng)目工程所在的社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境等等，來確定工程項(xiàng)目的實(shí)際社會(huì)價(jià)值。與此同時(shí)，總承包商還應(yīng)該通過實(shí)地考察工程現(xiàn)場，對(duì)施工現(xiàn)場的水文、地質(zhì)、交通進(jìn)行考察，結(jié)合業(yè)主提供的資料分析項(xiàng)目工程技術(shù)方案的成熟度等等，來確定相應(yīng)的工程報(bào)價(jià)。

（2）制定科學(xué)的投標(biāo)決策與投標(biāo)報(bào)價(jià)

由于EPC工程總承包項(xiàng)目合同參與人員的單一性，總承包商想要在奪標(biāo)的前提下獲得更好的利益，就需要注重研究科學(xué)合理的投標(biāo)決策。投標(biāo)策略應(yīng)該緊緊的聯(lián)系在招標(biāo)文件上，充分分析總承包商的工作責(zé)任和范圍，對(duì)于投標(biāo)報(bào)價(jià)要做到不錯(cuò)算、不漏項(xiàng)。（3）注重簽約前的合同審查

合同審查主要包括對(duì)工程范圍、合同價(jià)款、支付方式、稅收、保險(xiǎn)款項(xiàng)、法律條款、爭議解決條款等。

5.結(jié)束語

我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷向前發(fā)展，EPC總承包模式必然會(huì)成為工程項(xiàng)目的主要模式，屆時(shí)各種大型EPC總承包工程項(xiàng)目也會(huì)不斷增加。作為總承包企業(yè)，我們需要不斷探索研究總承包管理模式，在獲得更豐厚利潤的同時(shí)，通過科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)分析，制定出全面的風(fēng)險(xiǎn)防范管理體系，規(guī)避項(xiàng)目的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究

EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究

【摘要】本文首先對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了介紹，然后介紹了EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增大的原因，最后介紹了EPC總承包項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略。

【關(guān)鍵詞】EPC，總承包，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，研究

一、前言

在工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中，業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢(shì)，合理應(yīng)對(duì)，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)體系，適應(yīng)商場競爭的需求，促進(jìn)工程總承包體系向標(biāo)準(zhǔn)化方向展開，以獲得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統(tǒng)承包模式下業(yè)主的部分權(quán)利下放給總承包商，同時(shí)也將項(xiàng)目在質(zhì)量、進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目簡介

EPC是設(shè)計(jì)（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購、施工、試運(yùn)行等作業(yè)，使設(shè)計(jì)、采購、施工各階段作業(yè)合理穿插與嚴(yán)密融合，并對(duì)工程的進(jìn)展、質(zhì)量、造價(jià)和安全全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目應(yīng)對(duì)形式。

EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經(jīng)歷，將建設(shè)單位從其不熟悉的具體工程建設(shè)工作中解放出來；另一方面可將設(shè)計(jì)、采購、施工與試運(yùn)行有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建造進(jìn)程中的主導(dǎo)作用，并結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建造既合理又經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過工程總承包商在工程建造進(jìn)程中的管理，在確保工程質(zhì)量的前提下，可有效控制并降低工程造價(jià)，縮短建造周期。因?yàn)檫@些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，EPC形式在西方發(fā)達(dá)國家已被廣泛應(yīng)用，并正被中國國內(nèi)多個(gè)大型建筑公司逐步運(yùn)用。盡管運(yùn)用得還不夠多，但它代表了社會(huì)專業(yè)化分工的趨勢(shì)，反映了建造單位控制風(fēng)險(xiǎn)的客觀需求，必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場的認(rèn)同。

三、EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增大的緣由

1、工作內(nèi)容的復(fù)雜性

與傳統(tǒng)的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業(yè)規(guī)模因?yàn)榘O(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等進(jìn)程，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于傳統(tǒng)模式下單純的設(shè)計(jì)或施工工作要復(fù)雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風(fēng)險(xiǎn)也隨之增長。由于EPC項(xiàng)目自身的復(fù)雜性、總承包商應(yīng)對(duì)規(guī)模的擴(kuò)大等因素，都要求總承包商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制必須進(jìn)行更為迅速、有效的應(yīng)對(duì)。此外，EPC形式也需求項(xiàng)目向信息化、集成化的方向展開。

2、風(fēng)險(xiǎn)管控的擴(kuò)大

工程總承包合同中通常都將工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)和不行抗力風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)镕IDIC（世界征詢工程師聯(lián)合會(huì)）銀皮書在風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偡矫媸恰坝H業(yè)主”的，即該合同使承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模顯著擴(kuò)大，得到抵償?shù)臅r(shí)機(jī)卻大大削減。EPC總承包商首先承擔(dān)的擴(kuò)大化風(fēng)險(xiǎn)包括了設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)以及一切不能預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，總包商對(duì)分包商所承包工作可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有連帶責(zé)任，這也大大加大了總包商的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任。

3、應(yīng)對(duì)內(nèi)容的全局性

在工程規(guī)模、技術(shù)能力和工期的約束下，總承包商通常會(huì)將有些項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)分包，但所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)容卻不會(huì)因此削減。因?yàn)榭偝邪|及的社會(huì)利益有關(guān)者多，聯(lián)系復(fù)雜，承攬工程總承包項(xiàng)目的企業(yè)需要從項(xiàng)目全局進(jìn)行總體風(fēng)險(xiǎn)管控，而不是把各工作階段割裂開來進(jìn)行單獨(dú)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，因而其風(fēng)險(xiǎn)控制工作難度加大。

四、EPC總承包項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略

在EPC總承包項(xiàng)目的招標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購、施工幾大階段中，主要有招標(biāo)報(bào)價(jià)失誤風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)期間對(duì)接管理風(fēng)險(xiǎn)、采購期間的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、施工期間的HSE應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目人員的項(xiàng)目應(yīng)對(duì)能力風(fēng)險(xiǎn)五類首要風(fēng)險(xiǎn)。下面將對(duì)這些首要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行剖析并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。

1、招標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規(guī)模、作業(yè)量和質(zhì)量需求進(jìn)行報(bào)價(jià)。因此，總承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段對(duì)工程內(nèi)容的具體細(xì)節(jié)是不確定的，合同簽訂后才會(huì)進(jìn)行具體施工圖設(shè)計(jì)和施工方案的組織。但這些需要經(jīng)過業(yè)主的同意才可進(jìn)一步施行，這樣最終依照具體設(shè)計(jì)核算的工程量與招標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標(biāo)報(bào)價(jià)存在較大失誤風(fēng)險(xiǎn)。

2、設(shè)計(jì)接口風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

設(shè)計(jì)是EPC總承包的龍頭，是項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要組成部分。所以，設(shè)計(jì)工作不光要滿足業(yè)主的功用需求和質(zhì)量需求，還要思考和施工、采購之間科學(xué)合理的聯(lián)接。以上工作內(nèi)容之間的有效聯(lián)接是EPC總承包模式的優(yōu)越性之一，然而其能否有效聯(lián)接也變成了EPC項(xiàng)目要獲得成功所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)之一。

3、采購操控風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

工程采購的費(fèi)用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環(huán)節(jié)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)主要有：設(shè)備和材料的交貨進(jìn)展、設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量的準(zhǔn)確性、設(shè)備和材料的質(zhì)量好壞等，他們影響著項(xiàng)目的費(fèi)用和建造進(jìn)展，并將決議項(xiàng)目建成后的接連、安穩(wěn)和安全作業(yè)。

4、HSE風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

在EPC項(xiàng)目的施行進(jìn)程中，施工期間最首要的風(fēng)險(xiǎn)即是HSE（即健康、安全與環(huán)境）應(yīng)對(duì)疑問。HSE要素辨認(rèn)包含作業(yè)現(xiàn)場、活動(dòng)進(jìn)程中存在的或也許存在的環(huán)境要素和風(fēng)險(xiǎn)源辨認(rèn)。①環(huán)境要素的辨認(rèn)。環(huán)境要素辨認(rèn)以生命期剖析和預(yù)防污染的思想為指導(dǎo)。辨認(rèn)環(huán)境要素時(shí)，應(yīng)思考過去、如今和將來三種時(shí)態(tài)下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應(yīng)對(duì)，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態(tài)的損壞，原材料與天然材料運(yùn)用，當(dāng)?shù)貏e的環(huán)境和社區(qū)疑問等方面的疑問。②風(fēng)險(xiǎn)源的辨認(rèn)。在辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)源時(shí)，應(yīng)思考慣例和非慣例的活動(dòng)，一切進(jìn)入作業(yè)現(xiàn)場的人員的活動(dòng)、作業(yè)現(xiàn)場的設(shè)施等。

HSE風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。對(duì)HSE要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)。在項(xiàng)目施行進(jìn)程中，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)源和環(huán)境要素發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目HSE司理應(yīng)及時(shí)修正相應(yīng)的環(huán)境要素清單或工作健康安全風(fēng)險(xiǎn)源清單。關(guān)于項(xiàng)目施行進(jìn)程中新發(fā)現(xiàn)、新斷定的嚴(yán)重環(huán)境要素、嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)源，HSE司理應(yīng)安排HSE工程師進(jìn)行辨認(rèn)、評(píng)估，并擬定相應(yīng)的操控措施。

5、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

EPC總承包模式在中國還是一個(gè)比較新的模式，很多總承包商對(duì)項(xiàng)目的安排組織目前還不是很熟練，項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目應(yīng)對(duì)能力也不是很強(qiáng)。項(xiàng)目應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的具體措施是合理安排項(xiàng)目人員，經(jīng)過專業(yè)的人員配備來降低應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的管理人員能夠大大降低項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)，將很多風(fēng)險(xiǎn)化解于無形。

五、結(jié)束語

EPC總承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)相比傳統(tǒng)承包模式要大。EPC總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)要素能夠概括為政治、社會(huì)、自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理、措施等七個(gè)方面。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性以及來自公司高層的決議計(jì)劃及技術(shù)支持等，對(duì)提供EPC總承包方的項(xiàng)目管理水平也具有非常重要的影響。

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[6] 秦宏.EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理探析[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2010（2）

第四篇：什么是EPC工程總承包

EPC工程總承包？

工程總承包

工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設(shè)計(jì)、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設(shè)計(jì))、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。

工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

工程總承包的方式

工程總承包的主要方式：如圖、設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包

設(shè)計(jì)采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。、設(shè)計(jì)—施工總承包（D-B）

設(shè)計(jì)—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。

圖：工程總承包的主要方式

工程總承包的發(fā)展歷程

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年代初，開始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作；

1984 年 9 月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā) [1984]123 號(hào)）；

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1984 年 12 月，國家計(jì)委、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于印發(fā)《工程承包公司暫行辦法》的通知（計(jì)設(shè) [1984]2301 號(hào)）；

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1987 年 4 月，國家計(jì)委、財(cái)政部、中國人民建設(shè)銀行、國家物資局發(fā)出了《關(guān)于設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程建設(shè)總承包試點(diǎn)有關(guān)問題的通知》（計(jì)設(shè) [1987]619 號(hào)），成立 12 家試點(diǎn)單位；

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1992 年 11 月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè) [1992]805 號(hào)）；

1999 年 8 月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》（建設(shè) [1999]218 號(hào)）；

2000 年 5 月，國務(wù)院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計(jì)委、國家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部、人民銀行等六部委制定的《關(guān)于大力發(fā)展對(duì)外承包工程的意見》（國辦發(fā) [2000]32 號(hào)）；

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2003 年 2 月，建設(shè)部發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市 [ 2003]30 號(hào)）；

2004 年 12 月，建設(shè)部發(fā)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號(hào)）。

圖：工程總承包的發(fā)展歷程

工程總承包的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合，也是成功運(yùn)用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項(xiàng)目而著稱于世。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國家廣泛采用。這是其實(shí)現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計(jì)、制造與施工的基礎(chǔ)。

EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。分包商的設(shè)計(jì)工作由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項(xiàng)目中，通常由管理經(jīng)理（CM）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對(duì)施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)。設(shè)計(jì)和施工過程中不會(huì)為解決同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動(dòng)。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時(shí)供貨的材料、半成品與構(gòu)件。

EPC 模式的另一重要特點(diǎn)是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)階段只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，不出詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨(dú)立的分包工程的施工圖設(shè)計(jì)，有時(shí)亦稱二次設(shè)計(jì)，是由專業(yè)分包商獨(dú)立完成的，但需由建筑師批準(zhǔn)。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報(bào)價(jià)中自然已含有設(shè)計(jì)費(fèi)用，不再單獨(dú)提出。有時(shí)設(shè)計(jì)人員也會(huì)選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè)備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。但在國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設(shè)計(jì)院提供專業(yè)完整的施工圖設(shè)計(jì)，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計(jì)并施工建造。

而施工用的設(shè)備和材料采購一般由專業(yè)分包商進(jìn)行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號(hào)；也由直接由總承包商全面負(fù)責(zé)采購管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計(jì)要求的性能價(jià)格比最優(yōu)的物料。同時(shí)，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對(duì)供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀尽?/p>

其另一重要特點(diǎn)是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設(shè)計(jì)看作建筑作品，亦了解其設(shè)計(jì)是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項(xiàng)目的基礎(chǔ)，承包商對(duì)設(shè)計(jì)提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會(huì)受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對(duì)設(shè)計(jì)的充分介入是很難實(shí)現(xiàn)的。

EPC項(xiàng)目管理班子的組織模式和對(duì)成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。

在從事EPC工程項(xiàng)目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組（Work Team）的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)。同時(shí)，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對(duì)工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

EPC工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項(xiàng)目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識(shí)多少朋友，而是對(duì)項(xiàng)目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對(duì)EPC項(xiàng)目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對(duì)較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計(jì)、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識(shí)的要求是遠(yuǎn)高于普通的項(xiàng)目管理的。

由于EPC模式已成為工程建設(shè)的最高境界，對(duì)于工作組成員的素質(zhì)要求是遠(yuǎn)高于具體的施工管理組的。在國際EPC項(xiàng)目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術(shù)專家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時(shí)也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計(jì)工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對(duì)新情況的應(yīng)變能力、對(duì)大局

控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)形成對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的全力支持才得以保證項(xiàng)目的正常實(shí)施。

工程總承包的優(yōu)點(diǎn)

工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動(dòng)中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計(jì)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計(jì)、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承承包確定分包，從而業(yè)主不必再實(shí)行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機(jī)構(gòu)過去在一個(gè)工程中要對(duì)多個(gè)市場主體實(shí)施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。

有利于優(yōu)化資源配置。國外經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個(gè)層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費(fèi)；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使資金、技術(shù)、管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會(huì)分工專業(yè)化程度由此得以提高。

有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實(shí)現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團(tuán)；三是便于擴(kuò)大市場份額；四是增強(qiáng)了參與BOT的能力。

有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度。因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司方易獲得保證擔(dān)保。

有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次。在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競標(biāo)，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實(shí)行整體性發(fā)包，招標(biāo)成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強(qiáng)，這對(duì)于確保質(zhì)量和進(jìn)度是十分有利的。

有利于推動(dòng)管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動(dòng)化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強(qiáng)我國企業(yè)的國際承包競爭力。

工程總承包的項(xiàng)目管理

一、提高員工的主觀能動(dòng)性

由于在外項(xiàng)目部是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。所以，對(duì)生產(chǎn)要素之一的勞動(dòng)力的管理是一項(xiàng)頗具難度和藝術(shù)性的工作。

工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復(fù)雜，涉及到設(shè)計(jì)、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)上崗等方面。分包單位在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高估冒算，套取工程價(jià)款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書時(shí)，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進(jìn)度款，給工程付款增加了財(cái)務(wù)上的資金超付風(fēng)險(xiǎn)，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實(shí)行完善的激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。

當(dāng)然，管理過于苛刻容易導(dǎo)致員工的逆反心理，對(duì)著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，又要建立嚴(yán)格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項(xiàng)目部，增強(qiáng)項(xiàng)目部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號(hào)召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使其在工作中時(shí)刻保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化?？己伺c獎(jiǎng)勵(lì)的具體的做法是：

（1）由項(xiàng)目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。

（2）在項(xiàng)目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項(xiàng)目部內(nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部內(nèi)成員的責(zé)任意識(shí)，可將責(zé)任書上墻，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部內(nèi)成員。

（3）在具體考核措施方面，可以在項(xiàng)目部內(nèi)部成立一個(gè)考核小組對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項(xiàng)目部內(nèi)成員責(zé)任完成情況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，尤其是對(duì)履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。

（4）保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動(dòng)。工程總承包的特點(diǎn)決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，技能要求也高，人員變動(dòng)的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬槔硐氲墓芾砝砟睢?/p>

二、做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置

大量的實(shí)踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計(jì)、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起。進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，能有效地對(duì)質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前許多企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，并建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細(xì)，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實(shí)踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：

（一）內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行

1．采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時(shí)進(jìn)行采購量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗(yàn)收、款項(xiàng)支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時(shí)，由于各管一攤，沒有對(duì)設(shè)備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計(jì)匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯(cuò)購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則，以上列舉的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實(shí)際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)；

2．工程總承包模式下的施工項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計(jì)到位，設(shè)計(jì)變更十分頻繁；現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證不可避免。這樣，勢(shì)必增加工程費(fèi)用支出，提高工程造價(jià)。分包結(jié)算設(shè)計(jì)變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機(jī)制，缺乏客觀真實(shí)性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實(shí)完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對(duì)于影響較大的變更費(fèi)用必須有設(shè)計(jì)部門的變更為依據(jù)，同時(shí)還要進(jìn)一步查對(duì)施工驗(yàn)收記錄，實(shí)地勘察設(shè)計(jì)變更的部位，以此判別設(shè)計(jì)變更的真?zhèn)危?/p>

3.財(cái)務(wù)部門的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)貫穿項(xiàng)目經(jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財(cái)務(wù)活動(dòng)。其在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險(xiǎn)和作出管理決策時(shí)應(yīng)扮演一個(gè)關(guān)鍵角色。

然而，財(cái)務(wù)部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財(cái)務(wù)管理理念有效地落實(shí)到業(yè)務(wù)管理上；同時(shí)，財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項(xiàng)目基礎(chǔ)管理薄弱時(shí)，這方面更為重要。因此，管理層應(yīng)賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇；局限財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會(huì)削弱、制約單位的管理能力。

（二）加強(qiáng)計(jì)劃和預(yù)算管理

由于對(duì)工程量和實(shí)物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在計(jì)劃和預(yù)算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴(yán)重影響后期招標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算管理、實(shí)物管理的進(jìn)行，造成最后預(yù)算的編制只有財(cái)務(wù)為應(yīng)付上級(jí)部門的要求而進(jìn)行，沒有將業(yè)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)的聯(lián)系起來，對(duì)項(xiàng)目部整體經(jīng)營目標(biāo)的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上

1.甲供材料預(yù)算是分包工程發(fā)放甲供材料的主要依據(jù)，對(duì)合同造價(jià)的準(zhǔn)確性有重要影響，不是在分包招標(biāo)前確定，而是在中標(biāo)后由分包單位提供、總包施工部審核；

2．在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍?，并且在審核質(zhì)量上沒有足夠的重視；

3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學(xué)、嚴(yán)密；

4．材料發(fā)放過程中，未嚴(yán)格按甲供材預(yù)算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領(lǐng)料單丟失嚴(yán)重，也使財(cái)務(wù)不能及時(shí)依據(jù)甲供材料對(duì)分包單位扣款，造成潛在的資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

第五篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項(xiàng)目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項(xiàng)目管理(Management)+

設(shè)計(jì)(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項(xiàng)目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，同時(shí)，業(yè)主要求合同總價(jià)和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項(xiàng)目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項(xiàng)目全過程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作

·業(yè)主方始終面對(duì)總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運(yùn)和準(zhǔn)備上來

EPC工程總承包建設(shè)模式，對(duì)總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個(gè)方面：

·技術(shù)整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風(fēng)險(xiǎn)承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對(duì)總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對(duì)上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對(duì)下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時(shí)交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時(shí)向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時(shí)。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點(diǎn)，多點(diǎn)作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時(shí)了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個(gè)巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競爭的同時(shí)，站立一旁，潛心審視這種形勢(shì)下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項(xiàng)目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達(dá)集團(tuán)在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項(xiàng)目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項(xiàng)目，尤其是中外合資的大型項(xiàng)目，如中海油與殼牌合作的南海石化項(xiàng)目，其中的幾個(gè)總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項(xiàng)目管理模式，有其顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。

首先，它把E（設(shè)計(jì)）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒?shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟(jì)上說，造價(jià)的降低設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計(jì)出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。設(shè)計(jì)與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價(jià)上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計(jì)與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。

可以看出，盡管EPC項(xiàng)目優(yōu)勢(shì)明顯，但是它對(duì)我們的建筑企業(yè)即項(xiàng)目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項(xiàng)目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項(xiàng)目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價(jià)和質(zhì)量。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動(dòng)項(xiàng)目的作用，是關(guān)鍵所在，同時(shí)，EPC承包商必然面對(duì)內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。下面我從三個(gè)方面談一下自己對(duì)EPC項(xiàng)目管理的感受和想法。

一、項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備

對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對(duì)于EPC項(xiàng)目，這更是重中之重。

在合同談判時(shí)，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項(xiàng)條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時(shí)各方的處理時(shí)限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔(dān)。

同時(shí)，在這個(gè)階段里，項(xiàng)目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機(jī)制。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險(xiǎn)之一，但對(duì)一般的建設(shè)項(xiàng)目來說，設(shè)計(jì)部門有其特殊性，若是由設(shè)計(jì)單位牽頭組織的項(xiàng)目，融合方面有明顯優(yōu)勢(shì)。若由施工單位牽頭的項(xiàng)目，必須在項(xiàng)目初期就在項(xiàng)目部內(nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗(yàn)來看，僅僅建立設(shè)計(jì)部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計(jì)師都應(yīng)該和項(xiàng)目緊密相連，能夠融入到整個(gè)項(xiàng)目中來，與項(xiàng)目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢(shì)來。

目標(biāo)一致這個(gè)概念從項(xiàng)目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計(jì)單位牽頭組織項(xiàng)目的情況下，應(yīng)與設(shè)計(jì)建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項(xiàng)目的依據(jù)，也是保護(hù)我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對(duì)各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們?cè)趺茨懿徽J(rèn)真對(duì)待呢。

EPC項(xiàng)目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對(duì)內(nèi)對(duì)外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對(duì)外來說，合同部是對(duì)外溝通的橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項(xiàng)目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢(shì)下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。

索賠工作也很重要，直接牽動(dòng)各方利益，這就要求合同管理部門對(duì)合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時(shí)要求其對(duì)工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個(gè)部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時(shí)的向各部門傳達(dá)。項(xiàng)目部的其他工作人員也應(yīng)該對(duì)合同有所了解，并主動(dòng)配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個(gè)方向發(fā)展。

三、在EPC項(xiàng)目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項(xiàng)目中，把幾個(gè)部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項(xiàng)目部在運(yùn)作過程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴(kuò)大項(xiàng)目管理隊(duì)伍也并不可取，這就要求項(xiàng)目部里的每個(gè)部門，每一個(gè)人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項(xiàng)目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢(shì)，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢(shì)是通過總承包商的有效組織，對(duì)工程建設(shè)的全過程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。