第一篇：當前形勢下如何做好EPC工程總承包

當前形勢下如何做好EPC工程總承包

0 概述

我國的電力技術在國際上的地位得到大幅提升，已成為名副其實的電力技術和裝備大國。世界電力市場的需求持續(xù)增長，新興國家的經(jīng)濟快速發(fā)展，不發(fā)達國家急于發(fā)展經(jīng)濟改善民生，給國際電力市場提供了很大的發(fā)展空間。我國在傳統(tǒng)的燃煤火電技術已達到世界領先水平，在新能源方面也有相當好的工程業(yè)績和自主知識產(chǎn)權產(chǎn)品。

如何發(fā)揮集團電力勘測設計板塊的技術優(yōu)勢，在當前機遇和風險并存的復雜形勢下，將項目執(zhí)行好，打造自身品牌，做大工程總承包市場份額，實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標是勘測設計事業(yè)部亟待解決的問題。1 工程總承包當前面臨的形勢 1.1工程總承包市場情況

目前，勘測設計事業(yè)板塊的總承包領域仍以國內(nèi)電力建設市場為主，國內(nèi)多數(shù)政府投資或國有投資為主體的項目業(yè)主，由于種種原因在推行工程總承包方面并不積極。另外，電力勘察設計企業(yè)推行工程總承包的模式還受其他模式的干擾，國家主管部門尚沒有形成統(tǒng)一的意見。同時，我國工程總承包方面的法律、法規(guī)、政策體系不完善、不健全，以及對工程總承包的金融、保險、擔保以及稅收等方面的配套政策和服務體系換不夠完善，也制約著工程總承包事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

國內(nèi)電源市場：國內(nèi)各省裝機需求趨于飽和，市場發(fā)展空間不容樂觀。全國發(fā)電市場面臨無序競爭和利潤下降的局面，同時多個資源大省化轉中國能建集團，電廠總承包招標幾乎沒有，僅有少量的機遇也被幾個業(yè)績較好的、實力較強的單位瓜分了大半，且競標難度越來越大。國內(nèi)電網(wǎng)市場：各省主網(wǎng)架投資呈逐年遞減趨勢，“十二五”電網(wǎng)投資向特高壓和配網(wǎng)傾斜，傳統(tǒng)基礎型電網(wǎng)項目存量急劇萎縮。特高壓領域不存在規(guī)模效益的可能。輸變電市場上，國網(wǎng)投資的項目在國網(wǎng)體系框架內(nèi)根本沒有總承包市場；有的設計院傳統(tǒng)的電廠送出工程，隨著主輔分離改革的完成也存在著變數(shù)。

國內(nèi)新能源及其他市場：在風電市場上，五大發(fā)電集團工程將建設權壟斷在企業(yè)內(nèi)部，僅在一些其他投資主體的項目上存在機會，但市場的空間較小，經(jīng)營的難度較大。各省有一批火電廠新建脫硝裝置及鍋爐改造，但設計院自身存在著缺乏核心技術的瓶頸問題，承接存在一定難度。

國際電力建設市場：我們的國際市場開拓還處于起步階段，國際市場的熟悉程度不高，項目開發(fā)以和集團中水電國際合作為主，缺乏對國際總承包市場的深入研究，缺乏主動性。歐美日韓等發(fā)達國家的老牌總承包企業(yè)已經(jīng)在國際市場經(jīng)營多年，品牌知名度和管理水平都比我們要高出很多，如果直接和這些企業(yè)進行競爭，對我們來說將是一種更大的挑戰(zhàn)。在國際市場上，還面臨著與施工牽頭的總承包單位競爭的新問題，有時同時共享集團內(nèi)海外工程信息，合作與競爭并存，在市場份額有限和集團溝通不暢的情況下，容易造成內(nèi)耗。

1.2 勘測設計事業(yè)板塊的現(xiàn)狀

與中能建集團相比，雖然我們在設計板塊能力不弱，但電力顧問集團掌握著電力設計最前沿的技術，隨著以后的發(fā)展，這種差距可能加大。在總承包能力上，我們集團內(nèi)設計院市場開發(fā)、項目執(zhí)行等整體實力弱，無論在國內(nèi)還是國際市場上，我們都不可避免地面臨與他們的競爭。

目前集團勘測設計板塊下屬各電力設計院的主要情況如下：

勘測設計板塊擁有工程設計綜合甲級資質的單位1家，工程設計甲級資質9家，乙級資質2家；擁有國內(nèi)為數(shù)不多的具有承擔單機容量1000MW等級各種燃料火力發(fā)電機組，交流1000kV、直流±800kV輸變電工程勘測設計能力。除擁有大量的傳統(tǒng)的火力發(fā)電廠、變電站和電網(wǎng)設計業(yè)績外，還擁有核電、天然氣、垃圾發(fā)電和太陽能、風能、生物質能、分布式能源等各種新能源項目設計業(yè)績。

部分單位擁有豐富的電力工程設計、總承包和監(jiān)理項目管理業(yè)績，總承包業(yè)績涵蓋220kV、500kV電網(wǎng)工程、220kV變電站和火力發(fā)電分項工程；

設計板塊中研究生以上學歷人才和專業(yè)注冊執(zhí)業(yè)人員比例較高，在多年總承包項目執(zhí)行過程中，有的單位已鍛煉出一支總承包建設管理隊伍，同時監(jiān)理業(yè)務的參與人員可根據(jù)需要充實到總承包管理隊伍中，因此，從事EPC總承包項目管理的人員隊伍比較穩(wěn)定。

有的設計院已引進了先進的項目管理軟件，建立了總承包項目管理集成系統(tǒng)，實現(xiàn)了在一個平臺上進行多用戶、多項目管理，在輸變電總承包項目管控中效果良好，提升了項目管理的精益化和信息化水平，提高了工作效率，在同行業(yè)中尤其在省級設計院中具有一定優(yōu)勢。

但板塊中，總承包的發(fā)展存在不均衡和不可持續(xù)性，主要存在以下問題： 發(fā)電工程總承包業(yè)績偏少，缺乏國際總承包經(jīng)驗,目前設計板塊中，缺少火力發(fā)電廠總承包實際業(yè)績，缺乏國際總承包經(jīng)驗，缺乏對海外市場運作通行規(guī)則的認知，缺乏電源項目、其他非電項目以及國際項目等總承包項目的實施經(jīng)驗，對其中的風險識別和管控能力較弱。與其他區(qū)域設計院相比處于不利地位。

設計院的組織機構與總承包項目型工程公司相比還有一定的差距，與國際工程公司相比，或者與國內(nèi)由設計院改制而成的工程公司相比，設計板塊中設計院的組織機構不利于EPC總承包模式的高效運行，企業(yè)項目管理的成熟度不高。

熟悉總承包業(yè)務的人員較少，缺乏國際化經(jīng)營所需要的人才，雖然擁有很多專業(yè)型人才，但是缺乏熟悉總承包業(yè)務的復合型人才，不能滿足大量承接總承包業(yè)務所需的人力資源。尤其缺乏國際化經(jīng)營所需要的人才，如缺少國際物流及儲運、風險管控、國際商務、國際法律人才等，同時，缺乏能獨立承擔海外總承包的項目經(jīng)理人選。

海外市場開拓能力弱，海外市場信息渠道單一，信息主要依靠合作單位提供，然后進行項目合作，沒有獨立的信息收集渠道。國外沒有派出機構，大部分沒有美元等外幣賬戶，很少獲得過投議標許可，缺乏獨立開展國際市場的經(jīng)驗和能力。

項目國際融資能力弱，設計院注冊資金額度較小，項目融資能力較弱，成為總承包發(fā)展的瓶頸。沒有和國家進出口銀行、國家開發(fā)銀行等與進出口融資有關的金融部門打過交道，缺乏項目融資、項目擔保等業(yè)務的知識和經(jīng)驗。

對國際規(guī)范、標準的掌握程度較低，雖然有的設計院在項目中也使用過美國、歐洲標準，但是缺乏對國際規(guī)范、標準的系統(tǒng)性消化吸收，且大多數(shù)專業(yè)部室對國際規(guī)范、標準的了解深度不夠，在項目經(jīng)營和執(zhí)行中存在一定的風險。

海外項目管控程序及措施不健全，由于海外項目不多，海外項目的管控程序及措施不太健全，對海外項目執(zhí)行的管理流程知道的較少，尤其對國際采購、海運、海保、報關、出口退稅、國際法等了解不多。

總承包工程項目管理信息化程度還需提高，雖然有的單位在總承包工程中應用了項目管理軟件，但應用的廣度和深度與國內(nèi)外好的工程公司相比差距較大。就是與業(yè)內(nèi)從事電廠總承包的較強的區(qū)域電力設計院相比也有一定差距，目前還沒有形成完整的電廠總承包項目管理體系和一體化平臺。2 EPC工程總承包管理重點 2.1 發(fā)揮EPC的設計龍頭作用 總承包商要獲取最大利潤，從造價控制的角度來講，除在采購、施工安裝的分包和現(xiàn)場成本控制外，關鍵在于設計階段（含前期），做好設計優(yōu)化管理和限額設計管理。EPC中的E是指根據(jù)制造、加工等方面的科學與工程原理對機器、設備、裝置、系統(tǒng)等的機理與流程等方面進行設計，因此應加強與設備廠家的合作力度，切實提高設計E的實力，發(fā)揮EPC工程總承包項目中設計的龍頭作用。2.2 發(fā)揮EPC一體化的優(yōu)勢

EPC不是簡單的E、P、C或E+P+C，工程總承包的主要優(yōu)勢在于EPC一體化運作；不能將設計、采購和施工相互獨立，應力求高度融合，避免兩層皮，甚至多層皮。

EPC一體化應遵循全壽命周期質量管理理念；抓前期設計優(yōu)化控制工程總造價；通過EPC各項工作的深度交叉管理科學合理地節(jié)省總工期；從設計開始注重產(chǎn)品選型，在產(chǎn)品的質量安全上追求本質化安全；通過EPC一體化使溝通協(xié)調更直接，避免工程設計、采購和施工等各階段的管理脫節(jié)。2.3 總承包項目管理體系建設

從企業(yè)的項目管理體系入手,引進科學先進的管理理念進行頂層設計,完善總承包項目管理體系建設,不僅包括一套涵蓋EPC全功能的項目管理標準化體系文件,更重要的是建立適合總承包項目管理體系運行的各項基礎性建設，如：建立適合總承包項目化運作的組織機構、總承包項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制、總承包項目績效考核機制、項目管理方法和信息化手段的創(chuàng)新等。2.4 提升總承包項目管理專業(yè)化水平

總承包項目管理的主要使命和目標是：在項目經(jīng)理的統(tǒng)一組織領導下，建立矩陣式的管理機構，明確每個工作崗位的職責、劃清相互間的界面關系，規(guī)范項目的工作程序，運用科學合理的項目管理手段，發(fā)揮項目團隊精神，使項目的安全、進度、費用、質量等均滿足合同的要求，與業(yè)主之間建立良好的合作關系，獲得最好的經(jīng)濟效益和市場聲譽。

在總承包項目的報價、合同談判、設計、采購、施工、開車、生產(chǎn)考核、竣工驗收以及售后服務的各個階段均應提升專業(yè)化管控水平，以專業(yè)化的人才、專業(yè)化的管理方法和技術手段，實現(xiàn)項目的專業(yè)化管理。2.5 從設計開始推行科學的項目管理方法

工程建設項目的組織實施是一個從設計、采購、施工到投入生產(chǎn)運行的整體過程。為了提高生產(chǎn)效率，贏得市場和追求效益最大化，必須推行科學的項目管理方法，使項目的各個階段、各個環(huán)節(jié)前后呼應，銜接順暢，資源共享。從設計龍頭開始進行全方位的改革，在項目管理的體系中，改變以往設計、采購、施工之間各自為戰(zhàn)、相互脫節(jié)以及重技術輕管理的傳統(tǒng)觀念和工作方式，強化設計人員的管理意識和技術經(jīng)濟觀念，在設計方法上增加定義階段，推行版次設計，加大設計深度，提高設計的準確性、可施工性和與總承包的適宜性。2.5 確定合適的采購原則

項目采購工作要保證按項目的質量、數(shù)量、時間要求，以合理的價格和恰當?shù)墓獊碓?，獲得所需的設備、材料及有關服務。

在具體的執(zhí)行過程中，建立由具有豐富設計經(jīng)驗或工程經(jīng)驗的專業(yè)技術人員組成專家采購隊伍。用標準化的采購工作程序（即采購計劃、詢價文件、報價文件、報價評審文件、合同文件、狀態(tài)報告、質量記錄、文件建檔等實現(xiàn)標準化），智能化管理合同（即合同管理能實現(xiàn)與材料控制、費用控制、計劃控制的自動對接，可隨時查詢合同信息、合同執(zhí)行情況、狀態(tài)報告）和信息化管理手段進行管控，堅持適宜采購的原則，滿足采購管理工作。（1）適時采購：可能影響整個工程進度的長周期、關鍵設備，要創(chuàng)造條件，盡可能早地訂貨；短周期、通用設備、材料則隨用隨買。即嚴格按照進度計劃的要求實施采購工作。

（2）適地采購：進口設備的采購要合理利用各種外幣對美元匯率的相對變化，來確定供貨廠商，以達到降低費用的目的；國內(nèi)設備采購，考慮制造廠商與施工現(xiàn)場的相對位置，采購費用綜合評審，以降低設備、材料相關費用；大型設備運輸困難，具備現(xiàn)場制作條件的，考慮安排現(xiàn)場制作。

（3）適質采購：講究設備材料與裝置整體水平相匹配，設備材料的質量、性能、能力的合理性，杜絕質量、能力浪費；在采購詢價對象的確定和報價評價過程中，注意適質采購，以提高項目采購效益；關鍵設備要選用優(yōu)質產(chǎn)品。

（4）適量采購：減少采購合同的數(shù)量，將相似內(nèi)容的合同盡可能地合并在一個主合同內(nèi)，減少采購管理工作量，降低項目采購可控成本與合同價格。精確計算材料用量，在保證材料供貨質量的前提下，將材料裕量控制在最小。

（5）適價采購：提高費用估算的精度，按照采購環(huán)節(jié)進行費用分解，同時加強價格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，降低合同費用；加大商務審批力度；嚴格控制項目采購費用變更。2.6 開展全過程費用控制

全過程費用控制要從數(shù)量、單價、質量標準三個影響因素入手，在項目實施全過程中進行深入細化，按照WBS（工作分解結構）和OBS（組織分解結構）的體系，將費用層層分解，分層控制，建立有效的費用控制機制，形成科學合理的控制體系，包括：項目估算、批準估算、初步設計批準控制概算、采購及施工的費用控制、施工圖預算、施工圖預結算、竣工結算（也稱項目直接成本）、竣工決算（也稱項目全部成本）。

采用項目管理軟件，運用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合管理和控制，審查批準項目執(zhí)行效果測量基準（BCWS），對工程進度和費用的實施情況的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）進行定期檢查，實行有效控制，隨時監(jiān)測項目的執(zhí)行狀況并預測項目的總工期和完工總成本。2.7 建立項目管理一體化信息平臺

在項目實施階段，以三維模型設計為基礎，在統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫的支撐下，圍繞工作流、物資流、資金流建立EPC總承包項目管理一體化信息平臺，達到項目信息共享，實現(xiàn)設計、采購、施工、項目管控之間的橫向集成以及工程設計各專業(yè)、采購施工各工序、項目五大控制各自的縱向集成。項目管理平臺應涵蓋項目實施的全過程的所有方面，如：設計、采購、施工、進度、費用、質量、材料、合同、財務、文檔等的管理。2.8 統(tǒng)籌優(yōu)化、適時投入、綜合控制

通過項目總體執(zhí)行計劃，制定項目的最佳執(zhí)行方案，合理安排項目的人力資源、設備和材料的投入，均衡使用建設資金。通過優(yōu)化設計方案、推行“五適采購”、可施工性研究和合理安排施工，縮短建設周期，實現(xiàn)效益最佳化。

通過使用項目統(tǒng)籌控制的原理，實現(xiàn)工作結構的系統(tǒng)分解、費用的合理劃分、成體系的計劃系統(tǒng)等實現(xiàn)項目控制的系統(tǒng)化目的；通過使用標準的工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫、工作程序和IT系統(tǒng)，實現(xiàn)標準化的目的；通過基于EVC原理的量化檢測，達到動態(tài)的量化控制。

發(fā)揮項目控制在項目管理和項目生產(chǎn)工作中的效益和作用，通過規(guī)范項目計劃與進度控制、項目費用控制、項目材料控制及項目合同控制等管理理念、工作方法和程序，達到全面提高項目管理和控制水平，提升項目統(tǒng)籌控制的管理效益，實現(xiàn)項目控制在設計、采購、施工、開車服務的生產(chǎn)過程中的順利開展。

2.9 精心組織科學管理，力求EPC高度融合 設計、采購、施工是項目建設工作流上的密切相關的三條主線，既相對獨立又高度交叉相容。要求設計、采購、施工管理人員要切實履行各自的職責，保持良好的協(xié)作關系。

在設計階段，投入必要的采購、施工管理人員，參與設計方案的討論，對施工階段的圖紙深度和可施工性提出需求，可以減少設計變更，節(jié)省項目投資。將采購過程納入設計程序，重要設備、機組供應商的確定過程在一定程度上也是設計方案的確定過程；長周期設備的適時采購又與各設計的特定階段相對應；廠商資料的提交和確認，又構成了設計的另一重要部分。設計人員不僅負責請購文件的編制，還要參與分承包方協(xié)調會、負責技術談判、報價技術評價、參與報價綜合評價、負責分承包方圖紙資料確認、參與現(xiàn)場開箱檢驗和現(xiàn)場技術服務。

在項目建設的中后期，項目工作的重點轉移到施工現(xiàn)場，設計、采購工作是圍繞施工而展開的，采購的物資供應的好壞在相當大程序上決定了施工進度和質量的好壞，物資供應工作也要納入施工程序。施工階段的科學施工管理，通過精心編制施工規(guī)劃和審查施工組織設計，優(yōu)化施工方案、落實施工措施，及早發(fā)現(xiàn)問題，減少設計變更，避免施工返工，加大質量控制的力度，加強對材料的控制和HSE管理，保證工程按既定目標要求完成。2.10 重視項目HSE管理

在設計階段就應開展HSE管理，重視HSE設計文件編制和評審。工程采購階段的HSE管理，重點落實采購的設備材料應符合國家HSE標準，并按規(guī)定經(jīng)過安全檢驗，做好設備材料的檢驗、運輸和貯存保管安全制度的落實。在工程施工階段，施工活動應采取預防保護措施，以防止人員傷亡事故及職業(yè)病，保護工人的安全和健康。重點進行HSE培訓教育及嚴格HSE制度管理。

第二篇：什么是EPC工程總承包

EPC工程總承包？

工程總承包

工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設計、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。

工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

工程總承包的方式

工程總承包的主要方式：如圖、設計采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包

設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業(yè)務和責任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。、設計—施工總承包（D-B）

設計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。

圖：工程總承包的主要方式

工程總承包的發(fā)展歷程

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年代初，開始推行工程總承包和項目管理工作；

1984 年 9 月，國務院印發(fā)了《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā) [1984]123 號）；

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1984 年 12 月，國家計委、建設部聯(lián)合發(fā)出關于印發(fā)《工程承包公司暫行辦法》的通知（計設 [1984]2301 號）；

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1987 年 4 月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物資局發(fā)出了《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》（計設 [1987]619 號），成立 12 家試點單位；

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1992 年 11 月，建設部頒發(fā)了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規(guī)定》（建設 [1992]805 號）；

1999 年 8 月，建設部印發(fā)了《大型設計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》（建設 [1999]218 號）；

2000 年 5 月，國務院又轉發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關于大力發(fā)展對外承包工程的意見》（國辦發(fā) [2000]32 號）；

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2003 年 2 月，建設部發(fā)《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市 [ 2003]30 號）；

2004 年 12 月，建設部發(fā)《建設工程項目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。

圖：工程總承包的發(fā)展歷程

工程總承包的特點

工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設計的完美結合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項目而著稱于世。EPC的關鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。

EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。分包商的設計工作由建筑師負責協(xié)調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調，而在大型項目中，通常由管理經(jīng)理（CM）負責協(xié)調。雖然這種協(xié)調對施工程序進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規(guī)范和技術標準。

EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構件。

EPC 模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設計，但設計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業(yè)分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。如鋼結構工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。有時設計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構件或設備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認所選定的構件。但在國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設計院提供專業(yè)完整的施工圖設計，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設計并施工建造。

而施工用的設備和材料采購一般由專業(yè)分包商進行，但一些重要的大宗材料和設備須經(jīng)總承包商確認或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構件或設備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種構件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀?。

其另一重要特點是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設計看作建筑作品，亦了解其設計是影響業(yè)主投資回收成功與否的關鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎，承包商對設計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎存在，承包商對設計的充分介入是很難實現(xiàn)的。

EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。

在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

EPC工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調力和領悟力。盡管對EPC項目經(jīng)理在專業(yè)技術方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。

由于EPC模式已成為工程建設的最高境界，對于工作組成員的素質要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術專家，他們往往是在專業(yè)上的技術專家，同時也是管理協(xié)調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現(xiàn)場建設方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局

控制和統(tǒng)籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。

工程總承包的優(yōu)點

工程總承包是國內(nèi)外建設活動中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設中業(yè)主與承包商、勘察設計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構與市場主體之間的各種復雜關系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設計、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承承包確定分包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機構過去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的復雜關系。

有利于優(yōu)化資源配置。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。

有利于優(yōu)化組織結構并形成規(guī)模經(jīng)濟。一是能夠重構工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉變，最終整合成資金、技術、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。

有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實行風險保障制度。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔保。

有利于控制工程造價，提升招標層次。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實行整體性發(fā)包，招標成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期。實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時，由于各建設環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調余地大大增強，這對于確保質量和進度是十分有利的。

有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調中樞必須建立起計算機系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國企業(yè)的國際承包競爭力。

工程總承包的項目管理

一、提高員工的主觀能動性

由于在外項目部是臨時機構，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。所以，對生產(chǎn)要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術性的工作。

工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進度款及結算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結算金額，給工程結算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。

當然，管理過于苛刻容易導致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟管理意識，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業(yè)效益最大化?？己伺c獎勵的具體的做法是：

（1）由項目經(jīng)理與總部領導簽訂責任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，并進行相關的經(jīng)濟獎勵與處罰。

（2）在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內(nèi)成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。

（3）在具體考核措施方面，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組對過程進行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項目部內(nèi)成員責任完成情況，進行相關的經(jīng)濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。

（4）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業(yè)務復雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬槔硐氲墓芾砝砟睢?/p>

二、做好機構的設置以及人員的分工與配置

大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設計方案，能有效地對質量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。目前許多企業(yè)在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構設置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面：

（一）內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行

1．采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應由不同的人員分工管理，互相制約；專設全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認提供正確的依據(jù)；

2．工程總承包模式下的施工項目結構復雜、規(guī)模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術經(jīng)濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結算設計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應當真實完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術員、施工部經(jīng)理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據(jù)，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真?zhèn)危?/p>

3.財務部門的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，財務負責人的活動應當貫穿項目經(jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財務活動。其在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風險和作出管理決策時應扮演一個關鍵角色。

然而，財務部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權力，無法將財務管理理念有效地落實到業(yè)務管理上；同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應賦予財務負責人參與決策的權力，并支持其關注經(jīng)營管理的更廣范疇；局限財務負責人的關注領域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力。

（二）加強計劃和預算管理

由于對工程量和實物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關業(yè)務部門在計劃和預算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響后期招標、計劃和預算管理、實物管理的進行，造成最后預算的編制只有財務為應付上級部門的要求而進行，沒有將業(yè)務預算、計劃和財務預算有機的聯(lián)系起來，對項目部整體經(jīng)營目標的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上

1.甲供材料預算是分包工程發(fā)放甲供材料的主要依據(jù)，對合同造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標后由分包單位提供、總包施工部審核；

2．在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍?，并且在審核質量上沒有足夠的重視；

3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學、嚴密；

4．材料發(fā)放過程中，未嚴格按甲供材預算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領料單丟失嚴重，也使財務不能及時依據(jù)甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風險。

第三篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術復雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設模式相比具有如下的優(yōu)點：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設計、采購、施工、調試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項目全過程進度、費用和質量的有效的控制

·合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關的后續(xù)備品備件、售后服務等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡規(guī)劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：

·技術整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調，并及時向當?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調工作，一方面敦促協(xié)調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調，根據(jù)電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協(xié)調管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調提出了新課題，為此，加大協(xié)調力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設備等相關人員共同研究，采取調劑、調整等協(xié)調手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。

三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權責明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協(xié)調的效果。

總的來說，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質量的目的。

第四篇：淺談海外工程總承包(epc)管理

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淺談海外工程總承包（EPC）管理

淺談海外工程總承包（EPC）管理

【摘要】隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展和國際地位的不斷提高，我國的綜合國力不斷加強，逐漸與世界發(fā)達國家接軌。我國采取EPC模式加強自身的經(jīng)濟實力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強國。

【關鍵詞】EPC項目 管理 工程總承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――設計，P是指Procurement――采購，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據(jù)與業(yè)主之間的合同規(guī)定，為業(yè)主提供工程的前期設計和最終設計方案，并采購相關的設備器械和建筑材料等，在工程施工中進行施工管理，以及最終進行驗收交給業(yè)主的全套服務，并對這個工程的質量、施工安全、按時交工等事項進行負責。當代EPC管理在海外工程中占據(jù)了越來越重要的地位，成為越來越多企業(yè)的選擇。

一、EPC管理模式相關理論

（一）EPC管理。

1.設計，是指工程總承包上按照業(yè)主對安全質量以及操作性和維護性的要求，對工程進行初步設計，并按照合同規(guī)定提供相關的計算方法、設計文件和圖紙、數(shù)據(jù)表、材料請購單等文件，當業(yè)主提出自己的要求的時候，需要根據(jù)業(yè)主要求進行修改并提供詳細設計方案，任何不偏離合同的都需要與業(yè)主進行商議，業(yè)主批準之后才能執(zhí)行。對于一些專利裝置，需要參考專理商的標準和規(guī)定，除非業(yè)主的標準更加嚴格，如果業(yè)主的要求更加嚴格的話，需要得到專利商的批準。

2.采購，采購的工作內(nèi)容有很多，首先要核對所需的設備材料的數(shù)量和種類，向供貨商進行資訊和報價等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監(jiān)督供貨商進行制造與交貨，嚴格控制材料和設備的質量，確保購進合格產(chǎn)品；其次要將材料和設備從交貨地點運送到施工現(xiàn)場，在設備材料出現(xiàn)問題的時候，及時進行溝通和協(xié)調進行處理，同時做好檔案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根據(jù)項目的特點制定專門的施工計劃，對

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施工的各個方面進行綱領性的規(guī)劃，并按照規(guī)劃對工程的設計、質量、進度和費用材料方面進行控制，同時協(xié)調各環(huán)節(jié)的關系，按照業(yè)主以及合同的要求，在保證質量的前提下，保證進度的達成以及費用控制在要求范圍之內(nèi)。

（二）國際EPC管理特點。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經(jīng)濟上兼顧效益，堅決杜絕違反法律法規(guī)以及不公正現(xiàn)象的發(fā)生，保證國際工程市場的合理競爭環(huán)境。

2.合約完整嚴肅，EPC管理涉及到工程的整個過程，所以EPC的合同包括的內(nèi)容包括了幾乎工程中所有的主要環(huán)節(jié)，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴肅，幫助業(yè)主和承包商完成項目。

3.人才國際化，對于實現(xiàn)EPC管理，人才是非常重要的，只有培養(yǎng)出高素質的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進一步完善企業(yè)的項目以及幫助企業(yè)自身更好的發(fā)展。

二、海外EPC管理現(xiàn)狀和問題

（一）沒有進一步提升企業(yè)品牌。

品牌是提升企業(yè)形象的主要標志，對于市場而言，一個企業(yè)的品牌就意味著在向消費者提供有價值的服務。如今，隨著市場經(jīng)濟競爭愈加激烈，在產(chǎn)品和服務方面都對企業(yè)提出了新的要求。一般在企業(yè)的經(jīng)營管理中，在質量、價格方面不能依靠制造差異來獲得優(yōu)勢時，品牌就能夠為企業(yè)帶來新的優(yōu)勢，因此，從宣傳的方面來說，品牌的形成也有助于推動企業(yè)在經(jīng)濟市場中蓬勃發(fā)展。但是，目前很多企業(yè)沒有認識到品牌對于企業(yè)發(fā)展的重要性，只是一味的強調降低成本，把握質量，長此以往，若是企業(yè)在質量與價格方面沒有競爭優(yōu)勢時，那么企業(yè)將面臨很大的危機。一個優(yōu)秀的品牌建立需要漫長的時間，因此，只有企業(yè)盡早認識到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優(yōu)秀的企業(yè)品牌。

（二）未能完善國際化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的國際經(jīng)濟市場中站穩(wěn)腳步，將公司有效率的運轉起來，那么不僅需要企業(yè)對市場經(jīng)濟變化的準確分析和判斷，還需要企業(yè)內(nèi)部實行合理化、科學化的管理模式。目前有一部分企業(yè)

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逐漸擴大了海外業(yè)務，跨國經(jīng)營的活動也逐漸豐富起來，與此同時，面臨的機遇和挑戰(zhàn)也越來越多。在這一階段中，如果不對企業(yè)內(nèi)部管理模式進行適時調整和完善，而是繼續(xù)保持著傳統(tǒng)的管理體制和落后的經(jīng)營觀念，那么將會在一定程度上阻礙了企業(yè)的深化發(fā)展。只有不斷學習和引入先進的管理理念，完善國際化EPC的管理模式，才能使企業(yè)在經(jīng)濟市場競爭中脫穎而出。

（三）未能形成技術創(chuàng)新管理體系。

企業(yè)的競爭核心關鍵在于技術創(chuàng)新方面的競爭，只有在管理技術方面不斷進步和提升，才能有效的占領國際市場。只有不斷創(chuàng)新才能實現(xiàn)長久的進步，才能在激烈的競爭中脫穎而出。目前，有些企業(yè)還沒有充分認識到提高創(chuàng)新技術管理體系的重要性，因此沒有對創(chuàng)新技術制定出有效的實施方案，導致企業(yè)沒有條件引進當今建設領域的世界先進核心技術，無法提升公司對外工程承包的核心競爭能力，也不能將先進技術經(jīng)過研究鉆研形成自有技術，在一定程度上將會降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（四）未能確立國際化人才培養(yǎng)體系。

與大多數(shù)國外企業(yè)管理人員相比，一些企業(yè)技術人員的跨國經(jīng)營管理能力和水平還需要進一步提升。目前針對一些不同的跨國業(yè)務，如果不培養(yǎng)相應的人才體系，那么將會直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如應針對性培養(yǎng)一些國際工程項目經(jīng)理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、費用估算專家等，把這些人才充分利用到企業(yè)跨國項目中，將會在一定程度上提高企業(yè)在跨國經(jīng)濟市場中的競爭優(yōu)勢，同時也是公司在國際上樹立企業(yè)品牌的戰(zhàn)略基礎。

三、海外EPC管理模式的選擇

由于市場經(jīng)濟中存在或多或少的風險和問題，在選擇海外EPC管理模式的過程中會遇到不可避免的阻礙。我們需要觀察和采取相應的措施來控制盒減少風險等造成的損失。就要從以下幾個方面對EPC模式進行分析和探究。

（一）企業(yè)成本管理。

EPC模式主要是充分發(fā)揮市場機制的作用，在設計、采購和施工等方面采取最經(jīng)濟有效的措施，提高自身的市場競爭力。企業(yè)在EPC

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模式下，要想獲得成功病超越其他企業(yè)，首先要從企業(yè)內(nèi)部管理下手。對成本進行分析和評估，盡量減少企業(yè)的損失。根據(jù)專業(yè)人士的評估和計量對成本進行較為精確的估算，從基本做起。俗話說，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績。

（二）風險管理和收益。

在工程項目的進行過程當中，不可避免的會遇到人為或者自然造成的風險和損失。工程項目中會造成人員傷亡及財產(chǎn)損失，同時也可能會受日趨激烈的市場競爭的壓力造成心理緊張，不能對市場做出應對措施，由此造成或大或小的損失。因此，建立一套屬于自己企業(yè)的管理體系顯得尤為重要。在員工的技術和效率以及項目管理上都要有條不紊，完善并進行更新維護，加強培養(yǎng)各個領域的人才，從而提高海外項目的管理投資和風險控制能力，增強對國際市場的免疫力，在國際占有一席之地。

（三）設計管理理念。

在EPC項目管理模式中，設計是精神骨髓，貫穿整個工程項目的實施，對項目的發(fā)展起著舉足輕重的作用。進行一項工程項目之前，要經(jīng)過一番探究和思考，對市場前景和當前的現(xiàn)狀進行深度分析，設計符合實際發(fā)展的管理理念。比如，在與承包商訂立合同時，實行符合雙方利益的對策，利益雙贏，對設計人員給予較大的獎勵和鼓勵。召集高深有經(jīng)驗的設計人員成立一個設計小組，各抒己見，不要墨守陳規(guī)，多提出一些有創(chuàng)新色彩的建議和意見，通過對比和融合，提煉精華，設計眾望所歸的管理理念。

（四）完善和健全項目體制和制度。

由于我國關于工程承包的法律法規(guī)不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無章可循，造成了市場準入的障礙和困難。因此，國家和政府應該盡快完善中國的合同和成文的法律法規(guī)，同時完善工程的投標機制，解決工程的市場準入問題。由此以來，我國邊可以和國際公平合理地競爭，縮小和發(fā)達國家質檢的差距，充分發(fā)揮我們的項目優(yōu)勢，取長補短，從而提高總承包的競爭力度。

四、海外EPC應采取的舉措

（一）優(yōu)化結構體系，重視計劃管理。

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計劃管理工作所具備的一個重要特性就行權威性，而如何使計劃管理具有權威性呢，這就需要做到一下幾點，首先，企業(yè)的高管必須重視計劃實施，有必要親力親為，主抓計劃落實。其次，企業(yè)的各部門的組織機構應該重視計劃的實施和管理。企業(yè)的各項政策和計劃的制定實施都要經(jīng)過經(jīng)理、部門經(jīng)理、執(zhí)行評價經(jīng)理的共同簽字同意，這其中的計劃經(jīng)理還要負責項目計劃方案的設計、排版、編輯、項目計劃實施的評價工作，并加強計劃部門的協(xié)調、調度等工作的開展。最后，應將計劃管理納入到企業(yè)管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執(zhí)行下去，需要經(jīng)過很長一段時期，在企業(yè)、公司中這種理念一旦形成就會對公司所有人產(chǎn)生一種長期有效的影響，這種影響就能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強人力資源建設，提升管理水平。

首先，管理人員必須對項目各方面建設管理內(nèi)容了如執(zhí)掌，管理部門負責計劃管理方案制定實施的管理人員必須應該清楚地了解這是一個什么樣的項目，需要什么樣的施工方案，施工時需要什么樣的條件，項目為公司帶來的利弊。對待上述問題要求計劃人員能夠及時采取必要措施，調整變更計劃來適應項目環(huán)境的變化，做到這些就要求計劃人員具備加強、較為全面的知識體系，對海外工程總承包（EPC）管理的各項理論體系熟悉，有較強的思維能力，可以說優(yōu)秀的計劃工程師是站在項目經(jīng)理者的角度對問題進行分析思考。其次，具備制定和修改整個項目計劃的能力，掌握廣泛信息。這些信息需要管理人員通過各種途徑廣泛搜集，對出現(xiàn)的問題進行互相協(xié)調，廣泛溝通解決。因此可以說項目計劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強溝通與協(xié)調能力的團隊完成，因此加強計劃管理人力資源建設很重要。

（三）加強商務管理，有效控制分項目承包商。

在海外工程總承包項目建設管理上，由于項目的工程量是十分龐大的，因此需要把項目分拆成一個個小的子項目分包給不同的承包商進行建設，例如電力項目的EPC項目建設，主要的建設方式就是將項目拆分成小項目分別承包給不同的承建商，因此對于這些承包商的管控就顯得十分重要了。項目總部需要與承包商簽訂合同，從商務上有

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效的控制各個承包商，嚴格按照項目計劃執(zhí)行。首先，在簽訂合同時要將各種項目建設條例盡量的明晰，將責任劃分清晰，明確違反相關規(guī)定的處罰力度。與承包商制定的合同要與總項目的計劃相符合，另外影響施工的外部條件和責任也該明確，簽訂各種項目建設的合同，將項目風險進行層層分解，做到降低或減少項目建設出現(xiàn)的各種風險。其次，在合同執(zhí)行時期，注意各種數(shù)據(jù)的收集整理，以免與承包商發(fā)生糾紛時能夠有充足的證據(jù)，保護本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項目建設管理上，更應該加強合同控制，運用相關條款、工具對項目造成的損失進行索賠。

五、結語

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，綜合國力也在不斷的提高。企業(yè)要實施海外EPC項目，不但要具備資金實力和工程管理實力，同時也要具備金融、財務等方面的知識，還要有專業(yè)人才隊伍，才能順利的實現(xiàn)海外EPC項目。

參考文獻：

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第五篇：EPC工程總承包安全管理

工程總承包EPC安全管理措施的研究

張文奇

【摘要】 全面梳理工程總承包EPC項目安全管理存在的問題，并在遵循總承 包項目安全管理理念和準則的基礎上，提出存在問題的解決措施，從而降低事故發(fā)生的概率。

【關鍵詞】 總承包EPC 安全管理 控制措施

近年來，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和國家建設規(guī)模的不斷擴大，建筑企業(yè)經(jīng)營在其高價值項目的內(nèi)在驅動下，采用總承包模式對工程項目建設中的各種技術、經(jīng)濟、管理進行一系列的整合，使項目在進度、成本、質量、安全方面達到最佳組合。但是隨著企業(yè)改制的深入，在工程總承包模式下，工程分包的出現(xiàn)已經(jīng)不可避免，隨著分包公司的增多，各分包公司對安全管理工作重視程度不同，導致人員安全意識的良莠不齊，同時加大了施工人員的流動性等問題，因此生產(chǎn)安全問題也越來越突出，如何緩解嚴峻的安全壓力，成為各級政府部門、企業(yè)和各級安全管理人員必須面對的問題。

一、總承包EPC項目的安全管理

（一）總承包安全管理的分類。目前，我國總承包EPC項目部多數(shù)是以設計為主體的工程公司，其中安全管理主要分為設計安全和項目現(xiàn)場安全兩個方面。

工程總承包項目安全管理的兩大方面：第一方面設計安全工作，即本質安全和健康安全方面；第二部分總承包項目現(xiàn)場安全管理工作，包括項目建設過程中的施工安全管理、設備試運行安全管理及必要的采購安全管理。工程總承包項目設計安全基本上由項目部經(jīng)理組織協(xié)調各專業(yè)設計人員來完成；現(xiàn)場安全管理工作是在項目部經(jīng)理的組織領導下由安全總監(jiān)及安全工程師進行管理工作。

工程總承包項目設計安全基本上由項目部經(jīng)理組織協(xié)調各專業(yè)設計人員來完成；現(xiàn)場安全管理工作是在項目部經(jīng)理的組織領導下由安全總監(jiān)及安全工程師進行管理工作。

（二）總承包安全管理模式。

設計安全工作主要是保證設計成品的本質安全設計，確保設計出的產(chǎn)品符合國家法律法規(guī)以及各類標準的要求，以確保產(chǎn)品的安全可靠運行，避免安全事故的發(fā)生，其安全性能必須在運行生產(chǎn)后方可體現(xiàn)。

現(xiàn)場安全管理即工程總承包項目現(xiàn)場施工和試運行過程中安全管理，基本上按照“要求-計劃-實施-檢查-處理”模式進行。

二、總承包EPC項目安全管理存在的問題

（一）安全設計和現(xiàn)場安全管理脫節(jié)。在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔設計環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)場安全管理人員基本上未參與設計，而安全設計人員未參與或指導現(xiàn)場安全管理，導致現(xiàn)場安全管理人員不能有效的領會安全設計的目的，設計人員也不懂現(xiàn)場現(xiàn)場安全管理。在項目實施后期，尤其在試運行階段，安全管理不能有效的配合試運行操作，無法確保安全運行，造成本質安全上的缺失。

（二）項目各專業(yè)安全權責混亂。工程總承包安全管理的職責是對項目各階段的安全工作進行監(jiān)督檢查，確保其符合國家法律法規(guī)要求，滿足安全管理制度要求。在監(jiān)督檢查期間發(fā)現(xiàn)的不符合項，提出整改要求，督促各專業(yè)完成，而并非是整改責任人，造成問題的各責任專業(yè)才是整改責任人。

當前存在的問題是項目上認為安全是安全管理人員的工作，并未認識到安全責任制“安全管理，人人有責”的精髓[1]，造成相關專業(yè)沒有認真完成安全管理人員提出的隱患整改，而是安全管理人員被迫自行組織整改，導致“我查我改，他責不改”的權責混亂情況，以至于產(chǎn)生消極怠工的局面。企業(yè)應對這情況明確細化安全責任制，加強宣傳教育，并完善安全問責制度，形成誰的問題誰整改，誰的問題誰負責的有效管理機制。

（三）總承包單位的資源缺乏。

資源的缺乏表現(xiàn)在人力資源和財物資源的缺乏倆方面。人力資源的缺乏表現(xiàn)在總承包單位的管理人員以監(jiān)督的身份參與項目的施工管理，總承包單位的想法得不到有效及時的落實，發(fā)現(xiàn)的安全隱患，往往需要分包單位來處理，因此就導致處理時間和處理徹底性問題的出現(xiàn)，而事故往往就是因為這樣的原因發(fā)生的。財物資源的缺乏表現(xiàn)在工程款上總承包單位只起到傳遞的作用，并為形成絕對的控制權，這就造成安全管理的被動。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而現(xiàn)實的情況，分包單位往往不進行投入，總承包單位苦于資金和物力的缺乏，導致安全隱患整改的不全面，從而失去控制安全事故的最佳措施。

（四）分包單位安全管理不完善和安全意識的缺乏?，F(xiàn)階段，大部分分包單位安全管理不完善的，不是沒有專門的部門和專業(yè)的人員來管理，要么就是人員配置缺乏，甚至存在身兼數(shù)職的情況，根本上不能科學有效的制定符合自己單位的安全管理規(guī)定和制度，列出本單位的重大安全危險源并采取有效措施進行控制，因此直接造成為施工過程中安全管理失控或者形成安全隱患。

在安全管理的認識上，一是大多分包單位認為安全工作是總包單位的事情，因此導致其安全管理只做表面工作，從而忽視了安全管理的本質，這直接導致了其安全投入上的不足，包括人員和財物上的投入。二是分包單位的人員復雜，沒有切實的專業(yè)施工隊伍，大量的農(nóng)民工構成了施工的勞動主體，多大數(shù)民工文化少，安全意識淡薄，生產(chǎn)技能低，無法保證施工過程中的安全操作，從而為安全生產(chǎn)埋下了可怕的隱患。

三、加強總承包EPC模式下的安全管理措施

（一）強化設計與施工安全管理的聯(lián)系。對于總承包下的安全管理問題，各企業(yè)應將設計安全和現(xiàn)場安全管理進行有效的整合，使兩類工作進行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進行。這樣不僅能快速的形成一批綜合素質較強的安全管理人員，而且有助于安全設計人員熟悉項目執(zhí)行階段的安全管理模式及要點，同時吸收相應的設計需求，有利于提升個人能力和企業(yè)安全設計水平。

（二）明確細化安全管理責任制，加強安全責任宣傳工作。

建立和落實安全生產(chǎn)責任制, 就要求明確規(guī)定項目部各級領導、管理干部、工程技術人員在安全工作上的具體任務、責任和權利, 以便把安全與生產(chǎn)在組織上統(tǒng)一起來，把“管生產(chǎn)必須管安全”和“誰主管誰負責”的原則[2]在制度上固定下來，做到安全工作層層有分工，人人有專責, 事事有人管, 件件抓落實。同時加強安全責任制宣傳，確保各級管理人員明確各自安全管理的職責，并對安全管理突出的個人進行經(jīng)濟上的獎勵和處罰，保證全員參與的熱情和責任。

（三）保證安全管理的物力人力的投入。

總承包單位在建立健全的安全管理部門的同時，統(tǒng)籌總承包單位和分包單位的人力資源，以保證現(xiàn)場安全管理的人員隊伍的建立，確保現(xiàn)場安全檢查不留死角，做到對安全管理的源頭和事前控制。在充分保證人員隊伍的同時也要加強物質資金的投入，沒有投入就無法談安全管理，為防止總承包單位的安全管理上資金投入的不足，應在工程總造價中提出一定比例的安全備用資金（區(qū)別于安全風險抵押金），一旦分包單位不能按要求履行安全責任時，總包單位可以直接動用這筆資金進行安全投入，保證安全生產(chǎn)，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據(jù)實際情況將多余的備用金返還給分包單位；而對于重大危險源的保護設施設備應由總承包統(tǒng)一配備，如配電箱的使用，以防止分包私用劣質產(chǎn)品或者配備不到位而產(chǎn)生的安全隱患。

（四）提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平。作為工程總承包單位，對分包施工工程的安全承擔連帶責任，也就是說總包單位與分包施工單位是安全利益共同體，而在分包施工中，安全生產(chǎn)的真正主體是分包單位，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本改善分包單位的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包單位安全生產(chǎn)行為，明確和落實分包單位的安全生產(chǎn)責任。首先，應保證分包單位在按照各自單位安全管理制度規(guī)定執(zhí)行同時保證對總承包單位安全制度執(zhí)行，確實保證安全管理落實。其次組織分包單位的人員開展安全生產(chǎn)政策法規(guī)、安全文化、安全技術、安全管理和安全技能等系統(tǒng)安全培訓，增強全員的安全意識和素質，特別是要提高農(nóng)工民的安全意識，把安全管理政策法規(guī)與安全行為準則化，為人們的自覺行為規(guī)范，從而降低事故發(fā)生率。

四、結論

工程總承包安全生產(chǎn)管理發(fā)展方向是創(chuàng)建本質安全型企業(yè),它是安全生產(chǎn)管理中以預防為主的根本體現(xiàn)，也是工程總承包企業(yè)今后努力的目標，因此應從戰(zhàn)略的高度重視安全管理工作，在總承包項目的安全管理中，只有做到安全無小事、時時做安全和人人管安全，才能確保工程總承包的安全目標真正實現(xiàn)。

EPC工程總承包項目安全管理難點

1、設計：由于設計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯；設計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續(xù)不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標：由于招標文件缺少部分要求或審查不嚴，可能導致施工單位的施工能力沒能達到預期的效果，對項目建設將產(chǎn)生很大影響。

3、采購：因采購需求標的不清，導致設備、材料不符合要求；特別是特種設備、消防設備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發(fā)的階段，具體表現(xiàn)在施工單位資質不全（違法發(fā)包）、作業(yè)人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項目安全管理重點

圖1 安全管控點

根據(jù)項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項目安全管理組織體系

項目安全管理體制，由建設單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監(jiān)理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態(tài)的安全管控。

五、安全設計要求

1、設計必須嚴格執(zhí)行有關安全的法律、法規(guī)和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致建設和生產(chǎn)安全事故的發(fā)生。

（1）設計應充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應嚴格按照有關法律、法規(guī)、標準、規(guī)范進行，并配合業(yè)主報請當?shù)匕踩?、消防等機構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。

（2）設計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環(huán)節(jié)在設計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。

（3）采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構、特種設備的項目，應在設計中提出保障施工作業(yè)人員安全和預防安全事故的措施建議。

2、設計人員應在高階段設計和施工圖方案設計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設計成果進行評審確認。

3、設計人員對相關變更應獲取經(jīng)有關單位書面確認的文件。

4、設計技術交底由設計經(jīng)理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設計內(nèi)容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設計或設備設計的質疑，協(xié)調解決交底中提出的有關設計技術問題。

5、當建筑工程施工質量達不到設計的安全要求時，設計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據(jù)實際情況對結構進行核算，確保滿足原設計要求。

六、招標安全管理

1、招標工作人員應查驗投標單位的資質文件、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、注冊建造師（項目經(jīng)理）、外埠入當?shù)赝稑藗浒竿ㄖ牧?、項目負責人及五大員等證書原件（包括項目經(jīng)理、安全管理人員的安全管理崗位資質證書）。

2、要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術人員的素質、數(shù)量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術、施工技術的管理人員負責該工程而導致的安全、質量不合格的建筑產(chǎn)品

3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經(jīng)理、施工經(jīng)理及安全經(jīng)理每周在施工現(xiàn)場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區(qū)域內(nèi)的安全生產(chǎn)承擔總責。

4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環(huán)境保護管理體系要求。

5、招標文件應要求投標單位的施工組織設計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設施、以及工期保證措施等，制定關鍵階段及區(qū)域的安全技術措施；對專業(yè)性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設計與工程成本和報價的邏輯關系。

6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規(guī)定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規(guī)范的分包及協(xié)作。

7、招標文件必須對項目施工安全技術措施費，安全管理協(xié)議，安全風險抵押金等相關事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當事人（發(fā)包人和承包人）是否具備相應資質；工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。

3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。

4、合同中必須明確約定在合同期內(nèi)，施工企業(yè)對其施工任務區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)安全（包括消防、治安、交通）承擔總責。

八、采購安全管理

1、工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產(chǎn)品相適應的能力和資質證明文件，證明文件應在有效期限內(nèi)。

2、必須依據(jù)設計人員編制的設備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。

3、采購進口設備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關材料等），在設備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規(guī)定的產(chǎn)品，應按照設計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。

5、如需設備、材料供應商提供現(xiàn)場服務，應與供應商簽訂現(xiàn)場服務安全協(xié)議。進入現(xiàn)場服務的人員必須經(jīng)過相應的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現(xiàn)場施工安全管理實施方案

建筑工程施工是一項復雜的生產(chǎn)過程，施工現(xiàn)場需要組織多工種、多單位協(xié)同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現(xiàn)場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：（1）工程概況及特點（2）編制依據(jù)（3）安全管理目標

（4）安全管理組織體系（含聯(lián)系方式）（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項目部各項安全管理制度和應急預案（7）施工計劃安排

（8）危險源與環(huán)境因素識別及重大危險源的管控（9）環(huán)境及生產(chǎn)設施和安全管理（10）安全考核評價

2、施工單位（包括分包單位）資質審查

建設工程施工中標通知書、企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產(chǎn)許可證、企業(yè)法人委托書、項目經(jīng)理崗位證書、項目經(jīng)理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產(chǎn)考核合格證書、企業(yè)的安全管理網(wǎng)絡。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業(yè)分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業(yè)應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業(yè)的施工人員健康證、特種作業(yè)操作證。

4、特種設備進場審核

制造許可證及產(chǎn)品合格證、設備監(jiān)管卡和上海市（或屬地）建設機械編號牌、上海市（或屬地）建設工程施工現(xiàn)場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質量檢測報告（確認檢驗單位資質）、建筑機械安裝質量檢測報告中不合格項的整改合格資料。

5、危險性較大的分部分項工程安全管理

危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規(guī)模的危險性較大的分部分項工程需經(jīng)過專家論證、專項方案需經(jīng)過審批、作業(yè)前編制人員或項目技術負責人向現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現(xiàn)場監(jiān)督和按規(guī)定進行監(jiān)測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規(guī)定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。

6、安全生產(chǎn)檢查及監(jiān)控要點（1）安全教育（2）安全技術交底（3）危險源辨識及告知（4）分包單位安全管理（5）非常規(guī)作業(yè)，包括拆除作業(yè)、高處作業(yè)、高溫區(qū)域施工、腳手架安裝拆除作業(yè)、起重吊裝作業(yè)、施工連續(xù)作業(yè)、施工臨時用電。（6）文明施工檢查，包括總平面布置、辦公生活設施管理、現(xiàn)場防火管理、衛(wèi)生管理、粉塵噪音管理、治安保衛(wèi)管理等。

十、試運行安全管理

1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內(nèi)容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運行安全技術措施，確保試運行過程的安全。

3、組織業(yè)主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發(fā)現(xiàn)的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。

4、組織協(xié)調各參加調試人員，明確調試區(qū)域及范圍，做好調試期間發(fā)生電氣設備著火、突發(fā)意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設項目的安全生產(chǎn)“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業(yè)安全衛(wèi)生驗收規(guī)定進行，對不符合職業(yè)安全衛(wèi)生規(guī)程和行業(yè)技術規(guī)范的，不得驗收和投產(chǎn)使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業(yè)安全衛(wèi)生設施閑置不用，生產(chǎn)設施和職業(yè)安全衛(wèi)生設施必須同時使用。

6、與業(yè)主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設項目的工藝性能、保證指標、經(jīng)濟指標達到合同要求的情況。