第一篇：蘇寧供應(yīng)鏈設(shè)計與庫存管理分析作業(yè)

蘇寧易購的物流與庫存管理

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時間： 2016/12/4

目錄

一、蘇寧易購簡介.................................................................................1

二、蘇寧的物流配送模式概覽..............................................................2 2.1 蘇寧配送體系............................................................................2 2.2 蘇寧物流配送系統(tǒng)結(jié)構(gòu).............................................................2 2.3 蘇寧配送模式的特點.................................................................3

三、蘇寧物流配送模式選擇..................................................................4 3.1 選擇配送模式的關(guān)鍵因素.........................................................4 3.2 蘇寧選擇配送模式的程序.........................................................4 3.3 蘇寧物流自建外包選擇.............................................................5 3.3.1 自建物流與第三方物流的對比........................................5 3.3.1 蘇寧組建第三方物流的優(yōu)勢............................................5

四、蘇寧的供應(yīng)商管理庫存..................................................................6 4.1 供應(yīng)商管理庫存簡介.................................................................6 4.2 蘇寧公司供應(yīng)商管理庫存實施前提.........................................6 4.3蘇寧公司實施 VMl項目的經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測.................................7

五、總結(jié).................................................................................................7

一、蘇寧易購簡介

蘇寧易購，是蘇寧電器集團(tuán)的新一代B2C網(wǎng)上商城，于2009年8月18日上線試運營。2010年1月25日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司的B2C網(wǎng)購平臺“蘇寧易購”將于2月1日正式上線，并將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電子商務(wù)B2C領(lǐng)域。蘇寧服務(wù)觀：至真至誠，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)。蘇寧宣布6月8日起線上線下同價，運行O2O模式。蘇寧云商副董事長孫為民表示，云商蘇寧強調(diào)線上線下渠道在商品、服務(wù)、價格方面的融合，此次價格一致是蘇寧多渠道融合的重要一步，標(biāo)志著蘇寧O2O模式的全面運行。

蘇寧電器旗下電子商務(wù)平臺蘇寧易購網(wǎng)攜手IBM、GFK等合作伙伴召開媒體通報會，宣布其未來發(fā)展戰(zhàn)略。蘇寧電器將依托自身龐大的采購和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，和全球數(shù)千家家電廠商、IBM、思科等技術(shù)合作伙伴、新浪等網(wǎng)站傾力合作，力爭用三年時間使蘇寧易購占據(jù)中國家電網(wǎng)購市場超過20%的份額，將其打造成為中國最大的3C家電B2C網(wǎng)站，強化與實體門店“陸軍”協(xié)同作戰(zhàn)的虛擬網(wǎng)絡(luò)“空軍”，全面創(chuàng)新連鎖模式。

蘇寧云商網(wǎng)上商城于2009年8月18日全新升級，此次改版整合了全球頂級的資源優(yōu)勢，并攜手IBM聯(lián)手打造新一代的系統(tǒng)，建立了一個集購買、學(xué)習(xí)、交流于一體的社區(qū)，全面打造出一個專業(yè)的家電購物與咨詢的網(wǎng)站，旨在成為中國B2C市場最大的專業(yè)銷售3C、空調(diào)、彩電、冰洗、生活電器、家居用品的網(wǎng)購平臺，并正式更名為蘇寧易購。[3]蘇寧易購的董事長金明，中國國籍，1971年出生，漢族，本科學(xué)歷。金明先生曾任蘇寧交家電（集團(tuán)）有限公司營銷管理中心總監(jiān)，現(xiàn)任蘇寧云商集團(tuán)董事兼總裁。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點三級物流網(wǎng)絡(luò)，依托WMS、TMS等先進(jìn)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調(diào)撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬臺套，實現(xiàn)24小時送貨到戶。

信息化是零售業(yè)的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，建立了集數(shù)據(jù)、語音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，有效支撐了全國300多個城市、數(shù)千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設(shè)先后入選中國商業(yè)科 技100強、中國企業(yè)信息化500強。

服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，客戶滿意是蘇寧的最高追求。這是蘇寧對自身的定位和要求。表面上看，蘇寧是一個銷售電器為主的電商平臺，而實際上，蘇寧努力把自己打造成為一流的服務(wù)提供者，而不僅僅是一位銷售商。

二、蘇寧的物流配送模式概覽

2.1 蘇寧配送體系

蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質(zhì)量，提高了企業(yè)的服務(wù)水平，以“在正確的時間把正確的貨物送到正確的地點”為最終目標(biāo)不斷為顧客提供優(yōu)質(zhì)快捷的物流配送服務(wù)。

蘇寧物流是圍繞營銷，成為供應(yīng)鏈的重要組成部分，物流的決策被納入營銷戰(zhàn)略進(jìn)行綜合管理，形成協(xié)調(diào)的競爭戰(zhàn)略，通過先進(jìn)的物流信息系統(tǒng)、機械化作業(yè)平臺和有效整合的物流網(wǎng)絡(luò)，提供服務(wù)產(chǎn)品和物流解決方案。

物流是連鎖經(jīng)營的核心競爭力。蘇寧點起在全國建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點、全國三級物流網(wǎng)路體系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先進(jìn)的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途配送與零售配送到戶的一體化運作，平均配送半徑200公里，日最大配送能力80多萬臺，并率先推行準(zhǔn)時制送貨，24小時送貨到戶。

以“網(wǎng)絡(luò)集成化、作業(yè)機械化、管理信息化”為目標(biāo)，蘇寧電器在全國大力建設(shè)以“作業(yè)機械化”、“管理信息化”為特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培訓(xùn)中心、后勤中心等于一體，支撐半徑80-150公里零售配送服務(wù)及每年50-200億元的商品周轉(zhuǎn)量，是蘇寧電器的大服務(wù)與大后方平臺。目前，蘇寧電器在杭州、北京、南京、沈陽、無錫、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年將完成全國60個物流基地的布局。

2.2 蘇寧物流配送系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

蘇寧早在上世紀(jì)90年代就建立了自己完善的配送系統(tǒng)。當(dāng)時，蘇寧電器投入3000 多萬元建立進(jìn)、銷、存、送、裝一體化管理的ERP系統(tǒng)，通過管理流程的電子化、信息化，實現(xiàn)了物流管理體系的高效運轉(zhuǎn)，進(jìn)一步提升物流系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，在國內(nèi)商業(yè)零食領(lǐng)域首屈一指。隨著蘇寧經(jīng)濟(jì)實力的不斷增加，經(jīng)營網(wǎng)點的不斷增多，物流體系也日趨完善。

總體來看，蘇寧的物流配送系統(tǒng)分為3個層級，最高一層是物流管理中心，用于物流管理決策，中間一層是區(qū)域物流中心，用于區(qū)域物流配送管理及作業(yè)，最下面一層是城市物流中心，負(fù)責(zé)具體城市的物流配送。三個層次層層管轄，共同構(gòu)成了蘇寧的物流配送系統(tǒng)。

2.3 蘇寧配送模式的特點

蘇寧的配送模式與自身的性質(zhì)有很大的關(guān)系，另外，依托擁有大量實體店的優(yōu)勢，蘇寧擁有與天貓?zhí)詫氝@樣完全的網(wǎng)上交易平臺不同的特點，蘇寧也發(fā)揮了自身的一些特點，給自己帶來優(yōu)勢。

1)售后時效性，蘇寧在全國各地建立了大量的實體店，當(dāng)客戶反映產(chǎn)品出現(xiàn)問題時能及時與客戶取得聯(lián)系，并且?guī)椭蛻艚鉀Q問題。

2)直觀性，客戶可以直接在蘇寧的實體店內(nèi)體驗想要購買的商品，能夠更加直觀地對產(chǎn)品進(jìn)行評價，可以打消客戶心中的疑慮，也能減少那些因收到貨與內(nèi)心差距過大而不約或者產(chǎn)生退貨的客戶的數(shù)目。

3)經(jīng)濟(jì)性，通過創(chuàng)建專用物流，實現(xiàn)物流活動集中、集中采購、集中儲存和統(tǒng)一配送，以此降低經(jīng)營成本。

4)透明性，蘇寧易購堅持線下實體店與線上完全同等價格，大大增強了蘇寧易購的價格透明性，也有助于提高消費者對于蘇寧易購的信任程度。

5)季節(jié)性，家電銷售季節(jié)差異明顯。比如說空調(diào)，其銷售旺季在每年的4—7月之間，在高溫季節(jié)的銷售高峰時日出庫量比淡季多十余倍，形成鮮明對比。家電產(chǎn)品的“假日經(jīng)濟(jì)”特點也很突出。以彩電為例，在“金九銀十”(指9、10月)和春節(jié)前后，彩電的銷售會猛增，隨之而來的是消費者對快速物流配送的需求。

三、蘇寧物流配送模式選擇

3.1 選擇配送模式的關(guān)鍵因素

1)物流的總成本。大型家電連鎖企業(yè)在選擇物流配送模式時，必須核算各種物流系統(tǒng)的總成本，因為選擇物流配送模式的目的就是為了降低成本，減少物流費用支出。由于物流配送系統(tǒng)運作存在著“效益背反”關(guān)系，即不同物流配送作業(yè)之間在成本目標(biāo)、運作上存在沖突，因此，在研究物流配送模式時，不能獨立考察物流配送各作業(yè)對總成本支出影響的最小化，而是應(yīng)該從整體的角度，考慮各作業(yè)之間的相關(guān)關(guān)系。

2)企業(yè)自身的規(guī)模和實力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)資金和管理資源的情況，是否有能力建立自己的物流配送系統(tǒng)。

3)配送對企業(yè)的影響程度，也就是配送對企業(yè)的重要性程度。

4)企業(yè)對物流配送的管理能力。由于家電產(chǎn)品配送的特殊性，對物流配送的要求較高，這就要求有很高的物流配送管理能力，比如對到貨時間、產(chǎn)品損壞程度的控制。

5)配送必須有利于物流合理化。

3.2 蘇寧選擇配送模式的程序

蘇寧選擇物流配送模式的過程是企業(yè)物流戰(zhàn)略的問題，綜合以上影響物流配送模式選擇的因素，可將決策程序按照以下幾個步驟開展:

1)評估現(xiàn)有物流配送模式，對企業(yè)的物流配送成本進(jìn)行一次徹底的審計，找出物流成本所在，是銷售問題還是物流系統(tǒng)運作本身的問題；

2)根據(jù)審計結(jié)果，發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流配送能力和業(yè)務(wù)需求之間的差距，建立物流運作的績效考核機制，確認(rèn)改進(jìn)的方向；

3)根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部能力和外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)物流改進(jìn)方向制定物流配送模式或模式組合；

4)對擬訂的物流配送模式進(jìn)行評價； 5)根據(jù)評價的結(jié)果選擇適合企業(yè)的配送模式。3.3 蘇寧物流自建外包選擇 3.3.1 自建物流與第三方物流的對比

自建物流：

1)自建物流有更高的靈活性，蘇寧可以方便地對物流環(huán)節(jié)進(jìn)行指揮和控制； 2)自建物流可以滿足蘇寧易購對于物流結(jié)合自身特點個性化、定制化的需要； 3)利用擁有門店的優(yōu)勢，使用自建物流可以在一定程度和方面上節(jié)約成本。第三方物流：

1)選用第三方物流公司可以幫助企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，也有利于精簡機構(gòu)； 2)第三方物流公司，做物流更加專業(yè)，減少不必要的麻煩；

3)選用第三方物流，物流可以將眾多的貨物集群，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用，有效降低自身的成本。

3.3.1 蘇寧組建第三方物流的優(yōu)勢

1)大型家電連鎖企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中與各大家電供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)系，并且建立起一套較為完善的家電物流配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有一套完善的配送服務(wù)體系。組建后的第三方物流公司在為本企業(yè)物流配送業(yè)務(wù)服務(wù)的同時可以開展對供應(yīng)商和其他家電連鎖企業(yè)的配送業(yè)務(wù)。

2)大型家電連鎖企業(yè)一般規(guī)模大、實力強，并且有自己的品牌優(yōu)勢。

3)有開展配送業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗。經(jīng)過長期的摸索，大型家電連鎖企業(yè)對家電物流配送的特點、要求有了一定認(rèn)識，相比社會化的物流公司，更有家電行業(yè)的管理經(jīng)驗。

4)隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，地區(qū)間物資交流量的增加，會出現(xiàn)兩個集約化趨勢 :一是貨流的發(fā)生地和目的地的運量集約化；二是運輸路徑的集約化。這種由生產(chǎn)力布局而形成各大經(jīng)濟(jì)地域所形成的“點”和以各種運輸方式將他們連起來的“線”存在流向相同的密集交通流量，就是大型家電連鎖企業(yè)物流形成的條件和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。

5)大型家電連鎖企業(yè)專注于銷售網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)與物流通道的打造上，如何建立起面向廣大農(nóng)村的家電配送中心，擴大物流網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面，拓寬銷售渠道，將會成 為大型家電連鎖企業(yè)面臨的主要命題。通過成立物流公司，可以快速建立起覆蓋包括廣大農(nóng)村在內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，為提高顧客服務(wù)水平打下基礎(chǔ)。6)國家政策的傾斜。國家對家電連鎖與物流行業(yè)都有政策的大力扶持。

四、蘇寧的供應(yīng)商管理庫存

4.1 供應(yīng)商管理庫存簡介

VMI全稱VendorManagedInventory，即供應(yīng)商管理庫存。它是一種在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運作模式，本質(zhì)上，它是將多級供應(yīng)鏈問題變成單級庫存管理問題，相對于按照傳統(tǒng)用戶發(fā)出訂單進(jìn)行補貨的傳統(tǒng)做法。VMI是以實際或預(yù)測的消費需求和庫存量，作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費需求。

4.2 蘇寧公司供應(yīng)商管理庫存實施前提

1)蘇寧公司與各供應(yīng)商之問的合作和信任

蘇寧公司對于計劃與之合作的供應(yīng)商來說, 具有足夠的影響力和話語權(quán)。也就是說, 蘇寧公司是該供應(yīng)商的關(guān)鍵客戶, 才有可能影響供應(yīng)商采取這種增加白己庫存的方式。畢竟VMI使供應(yīng)商承受了更多的庫存壓力,而蘇寧公司則享受了“要貨有貨,不要貨時零庫存”的好處。在實施VMI策略時,蘇寧公司與供應(yīng)商之問要有高度的合作精神, 相互信任并讓庫存信息保持透明,只有雙方建立真正的合作伙伴關(guān)系才能讓VMI策略順利實施。2)責(zé)任與利益的合理分配

在實施VMI的過程中.必須制定詳細(xì)規(guī)范的實施細(xì)則,明確蘇寧公司與供應(yīng)商雙方的權(quán)利和義務(wù)。沒有明確的權(quán)責(zé)分配, 雙方的合作和信任就失去了存在的基礎(chǔ)。3)流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理和質(zhì)量管理

流程管理和質(zhì)量體系管理是關(guān)系到 VMI成敗的重要因素。流程的管理由蘇寧公司與各供應(yīng)商共同負(fù)責(zé), 確定流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理、需求計劃、補貨規(guī)則、配送規(guī)則等。質(zhì)量保證應(yīng)由供應(yīng)商來完成, 保證原材料已被檢驗合格。4)完善的信息系統(tǒng)

信息共享是實現(xiàn)VMI的基礎(chǔ)。供應(yīng)商管理庫存信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運行, 建立在各個節(jié)點企業(yè)高質(zhì)量的信息傳速與共享的基礎(chǔ)之上, 因此, 有效的VMI 離不開信息技術(shù)系統(tǒng)提供的可靠的支持。

4.3蘇寧公司實施VMl項目的經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測

1)對蘇寧公司

降低了庫存管理和供應(yīng)商管理的成本, 可以集中發(fā)展核心能力;降低了缺貨率和積壓率;供應(yīng)鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來最終產(chǎn)品價格降低, 可以增加競爭力并增加銷售收入。2)對供應(yīng)商

掌控終端需求信息, 得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測, 從而更有效安排生產(chǎn), 增加整個生產(chǎn)的柔性:合理定制原材料采購計劃;按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn),提高產(chǎn)品質(zhì)量, 消除預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本降低對安全庫存的需求;與下游用戶發(fā)展長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進(jìn)行有效溝通, 有利于供應(yīng)商的長期發(fā)展戰(zhàn)略, 使其在激烈的競爭保持市場份額。3)對雙方

供應(yīng)商在產(chǎn)品管理更專業(yè)化, 可以實現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策;降低雙方釆購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易時問和交易成本;加強雙方的伙伴關(guān)系, 提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進(jìn)能力, 為雙方長遠(yuǎn)發(fā)展莫定堅實基礎(chǔ)。

五、總結(jié)

本文圍繞對蘇寧這個案例的物流與供應(yīng)鏈管理的分析，主要敘述了兩方面的內(nèi)容。第一個方面，是對蘇寧現(xiàn)有的物流系統(tǒng)進(jìn)行描述，簡要分析現(xiàn)在正在發(fā)展的自建物流，與第三方物流相比，有哪些好處或壞處。第二個方面，是關(guān)于蘇寧的庫存，特別是目前正在實施的供應(yīng)商管理庫存策略，有哪些重點以及實施的好處。

第二篇：蘇寧電器供應(yīng)鏈管理分析

蘇寧電器供應(yīng)鏈管理的分析

一、定義

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

二、蘇寧電器簡介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。截至目前，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區(qū)，擁有1100多家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網(wǎng)點，經(jīng)營面積500萬平米，員工13萬多人，年銷售規(guī)模1200億元。品牌價值508.31億元，是中國最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，名列中國上規(guī)模民企前三，中國企業(yè)500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。

經(jīng)營理念：“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”。供應(yīng)鏈管理建設(shè)

英國著名供應(yīng)鏈研究專家馬丁· 克里斯托弗曾說：市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21 世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。

蘇寧從其成立之初就致力于供應(yīng)鏈的建設(shè)，正如其董事長張近東所說“零售業(yè)不是一個以某項核心技術(shù)、某一專用性資產(chǎn)作為游戲籌碼的行業(yè)，做大規(guī)模、壓低成本是行業(yè)的最核心競爭力”因此蘇寧集團(tuán)伴隨著其企業(yè)的不斷發(fā)展壯大也在不斷地致力于供應(yīng)鏈的整合。這一整合的觸角正是圍繞著蘇寧這一個核心節(jié)點向上下游延伸。

通過對供應(yīng)鏈的學(xué)習(xí)以及對當(dāng)前市場環(huán)境的了解，我們可以明顯察覺到當(dāng)前企業(yè)在新時期面臨著競爭環(huán)境的大變革，伴隨著科學(xué)技術(shù)和全球化信息網(wǎng)絡(luò)及其全球市場的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭更加激烈。表現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期縮短，產(chǎn)品種類日益豐富，產(chǎn)品的交貨期相應(yīng)的也要求縮短，同時對產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)要求也越來越高，所有這些針對的一個重要問題是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改進(jìn)和發(fā)展。

因此對蘇寧這樣一個大型家電零售業(yè)巨頭如何建立有效的供應(yīng)鏈更加重要，這要求迅速的從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)實現(xiàn)向現(xiàn)代的新型供應(yīng)鏈系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈講的大而全，小而全的縱向一體化概念，然而這在一定程度上導(dǎo)致了企業(yè)陷于困境，諸如競爭力的下降，經(jīng)營成本增加，經(jīng)營風(fēng)險的上升，所有的這些與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)背道而馳。建立新型供應(yīng)鏈迫在眉睫，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以及信息系統(tǒng)的構(gòu)建，最終達(dá)到風(fēng)險共擔(dān)，信息共享，共同獲利，最終達(dá)到共贏。這樣的供應(yīng)鏈構(gòu)建思想貫穿于蘇寧供應(yīng)鏈的始終。

第一 致力于供應(yīng)鏈的整合。

蘇寧結(jié)合自身行業(yè)的特點進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，搭建信息化系統(tǒng)。為建立與供應(yīng)商的無縫鏈接，蘇寧打造了連鎖經(jīng)營的“IT神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”。2004年蘇寧加大企業(yè)信息工程的投入，總投資1.36億元，啟動中國零售業(yè)信息化一號工程。2006年4月11號日蘇寧SAP/ERP在全國蘇寧連鎖店成功上線，建立國際一流信息平臺，基于多媒體技術(shù)控制體系，將供應(yīng)商、連鎖企業(yè)、分銷商直至終端用戶連成一個整體，建立功能強大的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)跨區(qū)域、跨行業(yè)的緊密協(xié)作，打造了中國零售業(yè)信息化TOP-ONE工程。力推新營銷模式2004年11月，蘇寧海爾在南京成立經(jīng)營推進(jìn)公司，蘇寧海爾經(jīng)營推進(jìn)公司的創(chuàng)新合作，是兩個定位世界500強企業(yè)的握手，標(biāo)志著一種以爭取絕對規(guī)模優(yōu)勢為特點，更細(xì)化、更專業(yè)、更具價值競爭力的集群競爭模式出現(xiàn)，很大程度上宣布了中國家電行業(yè)“協(xié)同整合”時代已經(jīng)到來。此時我們說企業(yè)與上游供應(yīng)商之間的關(guān)系不再是短期的買賣關(guān)系二十已經(jīng)發(fā)展為長期的合作伙伴關(guān)系，同時交叉的事中參與取代時候把關(guān)。

第二

建立信息共享平臺，整合上游資源，組織適銷對路的商品。

通過與供應(yīng)商的之間的信息共享，下游節(jié)點企業(yè)可以將終端消費者的新需求反饋給上游的制造商，促使其有針對性的進(jìn)行工藝流程的改進(jìn)生產(chǎn)適銷對路的高質(zhì)量產(chǎn)品。第三 降低商品庫存，減少庫存成本，加快商品周轉(zhuǎn)速度。

蘇寧電器目前在全國擁有100多個物流配送中心（點），基本上是各個省會城市及地級市的分公司都擁有一個倉庫，倉儲面積80萬平方米，倉儲總量達(dá)到了400萬臺/套。SAP系統(tǒng)啟用后，將改變先前供應(yīng)商鋪貨分散的局面，形成某個區(qū)域的各分公司倉庫共享的優(yōu)勢，這使得公司的倉儲面積將減少一半以上，庫存量降低20-50%；存貨周轉(zhuǎn)率提高20-60%。

第四 SAP/ERP系統(tǒng)成為蘇寧連鎖快速發(fā)展的加速器。

通過實施有效的企業(yè)資源計劃，以SAP/ERP為核心的信息化管理模式將構(gòu)筑起蘇寧最強的長期競爭力。SAP不但提高了前臺銷售的工作效率，以往一筆成交需要花費5分鐘的時間現(xiàn)在縮短到了不到1分鐘，而且提高了后臺服務(wù)的響應(yīng)速度，更重要的是實現(xiàn)了蘇寧全國資源的整合和統(tǒng)一調(diào)。

第五 補貨系統(tǒng)。

蘇寧電器之所以能夠取得成功，是因為有一個補貨系統(tǒng)。在任何一個時間點都可以知道，現(xiàn)在這個商店當(dāng)中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當(dāng)中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一個方法就是把這種配送成本和供應(yīng)商伙伴們一起來進(jìn)行分擔(dān)。蘇寧電器已經(jīng)采用物流配送中心是如何節(jié)省成本的。把整個系統(tǒng)當(dāng)中的各個鏈，從供貨商到貨架到顧客，有機地鏈接起來。蘇寧電器對供貨商是這么講：蘇寧電器并不是你們的顧客，那些最終在商場當(dāng)中買商品的人才是顧客。作為經(jīng)營者必須要想一想，應(yīng)該采取一些什么樣的方式，能夠在整個鏈接當(dāng)中把成本降到最低，最后再把這一部分節(jié)省下來的。

第六 加強自身的網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)。

蘇寧建立自己的線上銷售網(wǎng)站易購網(wǎng)，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網(wǎng)上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網(wǎng)頁建設(shè)、購物流程優(yōu)化、產(chǎn)品知識積累、促銷手段豐富和在線服務(wù)等工作，蘇寧易購在滿足消費者網(wǎng)購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務(wù)體驗，比如配送、安裝狀態(tài)查詢，產(chǎn)品/服務(wù)在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進(jìn)一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進(jìn)公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規(guī)模上，線上、線下統(tǒng)一采購；采購人員對產(chǎn)品有很深的認(rèn)知；統(tǒng)一物流的基礎(chǔ)；售后服務(wù)、維修網(wǎng)點的覆蓋?！疤K寧易購”已被全面打造成一個專業(yè)的家電購物與咨詢的網(wǎng)站，與公司實體店面網(wǎng)絡(luò)形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務(wù)水平。以及與京東商城的合作，通過網(wǎng)絡(luò)配送為顧客提供便捷的服務(wù)。

第七 加大物流基地的建設(shè)。

自營配送模式對蘇寧電器提高競爭能力和經(jīng)營水平有比較好的作用。采用自營配送模式使蘇寧電器對物流系統(tǒng)運作全過程具有自控權(quán);加強了零售商在整個供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)地位;能夠更為迅速地響應(yīng)各連鎖店鋪的需求, 提高顧客服務(wù)質(zhì)量。2010年上半年，蘇寧電器在濟(jì)南、青島、杭州(二期)、鹽城等地獲得物流基地建設(shè)用地；同時，重慶、合肥物流基地進(jìn)入正式施工階段，現(xiàn)在蘇寧物流基地已有4家進(jìn)入(試)運營、6家進(jìn)入施工階段，另外簽約儲備項目達(dá)到12個。在2015年前，蘇寧將完成覆蓋全國的60個物流基地建設(shè)，預(yù)計總投入超過120億元。

建議

（1）與供應(yīng)鏈伙伴合作的管理加強對供應(yīng)商的管理，重點是訂單的管理。

我們可以根據(jù)供應(yīng)商獲得訂單的方式，將供應(yīng)商分為兩類。第一類：供應(yīng)商有自己的管理平臺，與蘇寧電器是雙向交流的方式。正如前文分析，通過各個接口完成下達(dá)訂單，貨物運送等物流過程。海爾無疑是這類供應(yīng)商的代表。針對這類供應(yīng)商，我們要做的是維護(hù)供應(yīng)商的穩(wěn)定性，建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。第二類供應(yīng)商是沒有自己的管理平臺，而是通過蘇寧的管理平臺獲得訂單。針對這類供應(yīng)商需要關(guān)注的是供應(yīng)商的安全性。一方面是對于產(chǎn)品質(zhì)量等考察機制，另外一方面則是對供應(yīng)商自身信用的考察機制，保證供貨的安全性。

（2）保證高質(zhì)量的售后服務(wù)。

在制定給客戶配送、安裝貨物的策略上，要體現(xiàn)出準(zhǔn)時有效性和柔性相結(jié)合的原則。據(jù)目前市場狀況來看，一旦到商場做大型促銷活動時期，一些產(chǎn)品（例如，空調(diào)、電視）的配送和安裝就會出現(xiàn)問題，車輛設(shè)備及人員的不足，嚴(yán)重影響到了商場的服務(wù)水平。必須要保證準(zhǔn)時有效性的原則。另一方面，在配送/安裝需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分別提出不同的方案。同時應(yīng)急方案的制定也體現(xiàn)出柔性管理的原則。

（3）需求驅(qū)動著供應(yīng)鏈管理發(fā)展

將需求驅(qū)動SCM發(fā)展的思想體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理的每一個環(huán)節(jié)上。基于網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)等支持，通過信息透明化（例如，沿著零售供應(yīng)鏈系統(tǒng)追蹤產(chǎn)品）的深入發(fā)展，對于銷售商品出現(xiàn)的問題作出快速及時的反應(yīng)，基于顧客需求，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，使得市場需求的信息能夠迅速反應(yīng)到蘇寧及其上游的供應(yīng)商們那里。只有不斷的改革和發(fā)展SCM，才能更及時有效的滿足市場需求。

（4）集團(tuán)公司協(xié)作以降低成本

通過加強企業(yè)與內(nèi)、外部的協(xié)同，以保證合適的產(chǎn)品/服務(wù)，在合適的時間、合適的地點，以合適的方式，送到合適的銷售地點或者消費者手中。降低工作的滯后、或者操作失誤所帶來的成本，以及顧客流失的成本。

第三篇：采購管理蘇寧采購案例分析

蘇寧綜合利用包銷、集中采購與創(chuàng)新零采購的采購模式實現(xiàn)采購的合理化、科學(xué)化。包銷模式中蘇寧先付款把產(chǎn)品買下來，再轉(zhuǎn)手在賣場賣。這樣有利于調(diào)動包銷商經(jīng)營的積極性 并利于利用包銷商的銷售渠道，達(dá)到鞏固和擴大市場的目的，同時還可以減少多頭經(jīng)營產(chǎn)生的自相競爭的弊病。

蘇寧采用集中采購并建立商品生產(chǎn)基地，有利于采購管理和資金周轉(zhuǎn)；可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，減少庫存量，避免了分散庫存，以此減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從而取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。集中采購集各零售店的零星要貨為較大批量的要貨，提高對供應(yīng)商的談判力量，爭取供應(yīng)商在價格上給予盡可能多的優(yōu)惠，較易獲得價格折讓與良好服務(wù)，從而降低進(jìn)貨成本，降低銷售價格，提高競爭力。于此同時，蘇寧穩(wěn)定了本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作，有利于更緊密合作和穩(wěn)定供貨渠道。聘用專業(yè)化采購人員進(jìn)行集體采購，有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，以及提高工作效率，及時掌握供求信息，做好協(xié)調(diào)工作。蘇寧在各部門建立共同物料的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗工作，減少了管理上的重復(fù)勞動。只有一個采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實施；采購功能集中，減少人力浪費；便于采購人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。但是在此集中采購中，流程過長，延誤時效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應(yīng)。采購與使用單位分離，采購績效較差。而且采購產(chǎn)品多樣，不適用于緊急采購的物料，產(chǎn)品種類繁多，難以實現(xiàn)一站式采購。

蘇寧在創(chuàng)新零采購模式中采用直接向惠普中國工廠提貨的直供模式。直供是使渠道扁平化，減少了中間環(huán)節(jié)，流出了更大的讓利空間，使得消費者可以獲得更實惠的價格?；萜障蛱K寧直接發(fā)貨，通過無縫對接縮短產(chǎn)品從出廠到蘇寧門店的時間。

合理且科學(xué)地供應(yīng)商管理體系保證蘇寧的采購的順利進(jìn)行。首先蘇寧會對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量保障能力以及降低成本能力進(jìn)行評價并劃分等級。然后選擇性行的與部分供應(yīng)商合作，并根據(jù)與該企業(yè)的組織相容性以及戰(zhàn)略目標(biāo)兼容性劃分合作程度。其中獨家代理優(yōu)勢以及與供貨商和與蘇寧的良好的伙伴關(guān)系為其占領(lǐng)全國市場提供的較好的基礎(chǔ)。并且，蘇寧公司與一些家電生產(chǎn)興業(yè)的龍頭簽訂的代理協(xié)議及戰(zhàn)略合作協(xié)議，具有強強聯(lián)合的品牌效應(yīng)，提高品牌的認(rèn)可度，高回報率地實現(xiàn)了雙贏。例如蘇寧與惠普的戰(zhàn)略合作。消費者可以在蘇寧購買到惠普的最新產(chǎn)品，惠普全球最新概念產(chǎn)品及革命性技術(shù)也將第一時間在蘇寧展示?；萜諏⑾蛱K寧提供全方位的技術(shù)支持，而蘇寧也將提供更加方便快捷的配送、安裝、上門維修以及遠(yuǎn)程電腦服務(wù)，蘇寧全面專業(yè)的電腦維修保養(yǎng)服務(wù)和“陽關(guān)包”延保服務(wù)等更能為惠普產(chǎn)品銷售增添蘇寧品牌附加值。

蘇寧制定了統(tǒng)購分銷為主，自主采購為輔，大規(guī)模統(tǒng)一采購以及獲得較低采購成本賒購或授信額度的零售導(dǎo)向 等一系列的采購戰(zhàn)略。于此同時為了增加綜合家用電器產(chǎn)品的經(jīng)銷種類，擴大公司市場規(guī)模和機會。加大連鎖店的發(fā)展速度和整合力度，集約和擴大連鎖銷售規(guī)模。蘇寧實施了 市場擴張戰(zhàn)略 以及后向一體化戰(zhàn)略。

蘇寧建立的采購績效考核及評估有效保證了采購目標(biāo)的實現(xiàn)。它以采購價格成本的控制情況以及應(yīng)付賬款的準(zhǔn)確性、及時性為指標(biāo)，根據(jù)實際成本與計劃成本的差額，應(yīng)付賬款結(jié)算的差錯、延誤次數(shù)進(jìn)行評估。根據(jù)評估情況適時作出調(diào)整及改進(jìn)，提高了采購工作的質(zhì)量和效率，降低了采購成本，使企業(yè)整體效益提高，最終促使公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四篇：國美與蘇寧比較分析

國美與蘇寧比較分析

在任何一個成熟的行業(yè)里，始終都會存在著兩家實力相當(dāng)，數(shù)一數(shù)二的巨頭企業(yè)，它們在公司規(guī)模、銷售總額不相上下，“殺機”無限。國美和蘇寧作為家電零售企業(yè)的兩大巨頭，他們之間的競爭也從未停息過。蘇寧與國美雖然有著類似的組織結(jié)構(gòu)和相似的擴張模式，但是各自也有著自己的特點。

從經(jīng)營戰(zhàn)略上看，國美與蘇寧在這方面的重視程度都是很高的。國美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“國美模式”即：專業(yè)連鎖，五個統(tǒng)一，低價取勝，專業(yè)連鎖就是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標(biāo)識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結(jié)算；蘇寧除了借鑒“國美模式”的三個共同點之外,蘇寧的成功同時還取決于它的一些獨到之處,即所謂的“蘇寧模式”。蘇寧的特別模式主要體現(xiàn)于三個方面，一是它的明確的商品側(cè)重--空調(diào)，二是它與上游供貨商建立起來的友好穩(wěn)定的合作關(guān)系，三是其“一條龍”的顧客服務(wù)。

從員工導(dǎo)向上看，國美與蘇寧還處于低級階段。管理者在決策時考慮的還是自身利益。如國美對新進(jìn)員工的培訓(xùn)計劃，他只考慮到了培養(yǎng)新的人才卻在培養(yǎng)老員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標(biāo)的時候沒有充分的考慮到員工，所以導(dǎo)致員工為了實現(xiàn)定量的銷售額而超時工作。

在團(tuán)隊共同價值方面，蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團(tuán)隊第一”。

在管理風(fēng)格和技術(shù)能力上，國美蘇寧在管理風(fēng)格和技術(shù)能力都屬中等程度。他們一方面為員工培訓(xùn)，意在調(diào)動起大家的競爭意識和進(jìn)取心。而另一方面，他們又強調(diào)員工間的合作。但是如果在這兩個方面都要堅固的話，那么管理風(fēng)格和技術(shù)能力就只能處于中間水平。

從創(chuàng)新與風(fēng)險承受力上來說，國美與蘇寧兩家公司員工的創(chuàng)新能力還比較差。也許是因為兩家公司并不是制造企業(yè)，他們不涉及新產(chǎn)品的研發(fā)與新技術(shù)的開發(fā)。他們更注重的是用有一套持久的服務(wù)理念吸引更多顧客。在風(fēng)險承受力上，由于國美的發(fā)展穩(wěn)定性性差，這就需要員工有一定的風(fēng)險承受力。

國美在對待供應(yīng)商的態(tài)度有些強硬，不許廠商懸掛自己的橫幅，強控賣場使得雙方關(guān)系緊張。國美這些舉措是在采用更直接的利益相關(guān)者管理。相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態(tài)度上明顯更善于“處世”，廠商在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對待供應(yīng)商的態(tài)度更像是采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，賣場與供應(yīng)商之間為達(dá)到共同盈利而相互合作保持良好關(guān)系。

兩家在擴張的時候都采用快速鋪展戰(zhàn)略，不斷的增開新店，通過內(nèi)部擴張來提高銷售額，屬于增長型的直接擴張。但國美的擴張速度要比蘇寧的快，而且國美的門面店要比蘇寧的多。蘇寧是穩(wěn)步的發(fā)展，而國美則是急速的前進(jìn)。由此可以看出，蘇寧戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略的結(jié)合。而國美戰(zhàn)略更多的傾向于增長型戰(zhàn)略。

任何企業(yè)的發(fā)展都不是一帆分順的。更何況，家電零售業(yè)是一個無風(fēng)也起浪的行業(yè)，國美和蘇寧分別從北京和南京的一家小店，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)成為擁有數(shù)百家連鎖門店的中國家電連鎖的領(lǐng)袖企業(yè)，他們也都經(jīng)歷了一個從小到大的曲折過程，在其成長的過程中，不僅有鮮花和榮耀，也有成長的陣痛。我本人非?？春脙杉移髽I(yè)，兩家企業(yè)之間的競爭不會將一方搞垮，反而是他們發(fā)展的動力。我相信在兩家企業(yè)的的帶動下我國家電零售行業(yè)將進(jìn)一步發(fā)展。

第五篇：《采購管理與庫存控制》大作業(yè)

機械工程學(xué)院

《采購管理與庫存控制》課程大作業(yè)

題目： 殼牌是如何在采購管理中降本增效的

學(xué)生姓名： 學(xué) 號： 專業(yè)班級： 任課教師：

評 閱：

殼牌是如何在采購管理中降本增效的

目錄

前言.........................................................................................................1 1采購理論及策略..................................................................................1 1.1物流管理理論.............................................................................1 1.2供應(yīng)鏈管理理論.........................................................................2 1.3針對不同物質(zhì)制定采購戰(zhàn)略.....................................................2 1.4供需關(guān)系的維護(hù).........................................................................4 2管理體制和采購理念...........................................................................4 2.1采購管理體制.............................................................................4 2.2采購中心的職責(zé).........................................................................5 2.3 “ 全球化采購”理念..............................................................6 3總結(jié)與建議..........................................................................................6

殼牌是如何在采購管理中降本增效的

殼牌是如何在采購管理中降本增效的

前言

21世紀(jì)以來，世界石油工業(yè)步入成熟期，石油市場競爭愈加激烈，盈利空間逐漸變小。國際大公司紛紛從采購管理環(huán)節(jié)入手，更新采購理念，運用最新的采購管理理論，創(chuàng)新采購管理體制，全方位地從采購環(huán)節(jié)降低采購成本、增加公司效益，提高國際競爭力。作為世界上最大的跨國石油公司之一的殼牌公司，早在94年就設(shè)定一個20億美元的節(jié)支目標(biāo)，把采辦當(dāng)成為殼牌公司一種核心的競爭力。隨著中國能源戰(zhàn)略全球化，國內(nèi)石油公司同樣面臨著前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何借鑒國外石油公司的成功采購經(jīng)驗，如何發(fā)揮中國石油公司低成本發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢，是我們急需研究的課題。下面就以殼牌公司為例探討一下這些石油巨頭是如何在采購環(huán)節(jié)降本增效的。

1采購理論及策略

1.1物流管理理論

物流概念最早始于美國，使用“Physical Distribution”一詞，譯成漢語是“貨物配送”。二戰(zhàn)后將“Logistics”一詞轉(zhuǎn)用于物資流通中，物流就不單純是考慮從生產(chǎn)者到消耗者的“貨物配送”問題，而且是要考慮到從供應(yīng)商到生產(chǎn)者對原材料的采購，以及生產(chǎn)者本身在產(chǎn)品制造過程中的運輸、保管和信息等方面，全面地、綜合性地提高經(jīng)濟(jì)效益和效率問題。因此，現(xiàn)代物流是以滿足消費者的需求為目標(biāo)，把供應(yīng)、制造、運輸、銷售等市場情況統(tǒng)一起來思考的一種戰(zhàn)略措施，這與傳統(tǒng)上的 “后勤保障系統(tǒng)”概念相比，在深度和廣度上有了進(jìn)一步的含義?，F(xiàn)代物流被稱為“第三利潤源泉”，物流管理被認(rèn)為是新的利潤增長點，并有眾多學(xué)者認(rèn)為“21世紀(jì)將是物流掛帥的世紀(jì)”。

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1.2供應(yīng)鏈管理理論

供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流，均能有效地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時送到消費者手上。

供應(yīng)鏈管理的基本思想：

1、把整個“網(wǎng)鏈”看作一個集成組織，把“網(wǎng)鏈”上的各個企業(yè)都看作合作伙伴，對整條“網(wǎng)鏈”進(jìn)行集成管理。

2、通過“網(wǎng)鏈”上各個企業(yè)之間的合作和分工，致力于整個“網(wǎng)鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化，從而提高整條“網(wǎng)鏈”的競爭能力。

3、供應(yīng)鏈管理通過信息共享、風(fēng)險共擔(dān)，著眼于供應(yīng)鏈整體收益最大化，在合作伙伴之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已發(fā)展成為一個企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對手的供應(yīng)鏈之間的競爭。

實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的綜合效益：

1、降低成本（庫存下降10%-15%、減少削價處理的損失40%-50%、提高資源利用率10%-20%）；

2、改善客戶服務(wù)水平（交付可靠性提高99%-99.9%、交付時間縮短10%-20%）；

3、加快資金周轉(zhuǎn)（比一般企業(yè)縮短40%-60%）；

4、增加市場占有率；

5、成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴。

實施供應(yīng)鏈管理的綜合優(yōu)勢：

1、提高企業(yè)競爭力（成本優(yōu)勢、價值優(yōu)勢）；

2、供應(yīng)鏈上的油水比哪都大（物流成本為總成本的40%、物流時間為總時間的90%、供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟摹靶隆痹慈?/p>

3、供應(yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制（形成核心能力的好地方）。

1.3針對不同物質(zhì)制定采購戰(zhàn)略

1、瓶頸物資：

特征：瓶頸物資/服務(wù)對公司經(jīng)營具有較高的綜合性風(fēng)險，但具有較低的業(yè)主運營綜合成本。這些物資諸如地質(zhì)資料處理、直升機服務(wù)、通訊、計算機系統(tǒng)、材料處理、前期工程、催化劑、備件和有專利權(quán)設(shè)備等等。

采購戰(zhàn)略：勿要把瓶頸物資的采購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去。保證瓶頸物資供應(yīng)的連續(xù)

殼牌是如何在采購管理中降本增效的

性。

采購戰(zhàn)術(shù)：降低供應(yīng)商的唯一性，打破其壟斷地位；對供應(yīng)過程進(jìn)行精細(xì)管 理。

采購措施：擴寬技術(shù)規(guī)格；增強競爭；開發(fā)新供應(yīng)商；簽訂中長期合同；嘗 試競爭性招標(biāo)。

2、常規(guī)物資/服務(wù)：

特征：常規(guī)物資/服務(wù)對公司經(jīng)營具有較低的綜合性風(fēng)險，同時也具有較低的業(yè)主運營綜合成本。這些物資諸如票據(jù)處理、辦公服務(wù)、郵件服務(wù)、清潔和醫(yī)療服務(wù)、文具、雙頭螺栓、密封墊、油漆等等。

采購戰(zhàn)略：簡化采購過程。如果價格劃算的話，公司可以把這些物資采購轉(zhuǎn)包出去！

采購戰(zhàn)術(shù)：增加系統(tǒng)采購的作用，不要在這些物資上花費太多的精力。采購措施：合理配置供應(yīng)基地；例如：自動采購；EDI（電子交換數(shù)據(jù)）、信用卡、無庫存采購；把管理成本降到最低；無需太多談判過程。

3、杠桿物資/服務(wù)：

特征：杠桿物資/服務(wù)對公司經(jīng)營具有較低的綜合性風(fēng)險，但具有較高的業(yè)主運營綜合成本。諸如管材/閥門/附件、計算機硬件、泵、電纜、管子、施工設(shè)計、地震采集、運輸服務(wù)和旅行等。

采購戰(zhàn)略：把商業(yè)優(yōu)勢最大化，這類物資/服務(wù)的采購?fù)獍鼊?wù)必須要小心。采購戰(zhàn)術(shù)：把這些采購交易集中進(jìn)行，保持供應(yīng)商之間的競爭性。采購措施：推行競爭性招標(biāo)，充分利用市場周期/趨勢；采辦協(xié)調(diào)與溝通；采用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；積極開發(fā)貨源。

4、關(guān)鍵物資：

特征：關(guān)鍵物資/服務(wù)對公司經(jīng)營具有較高的綜合性風(fēng)險，同時也具有較高的業(yè)主運營綜合成本。這些物資諸如壓縮機、氣體渦輪機、零售包裝、操作制劑、修井機、概念設(shè)計、地震資料評價、流水線作業(yè)等。

采購戰(zhàn)略：與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；這類物資/服務(wù)采購千萬不要外包出去。采購戰(zhàn)術(shù)：增加/發(fā)揮所選供應(yīng)商在業(yè)主運營中的作用。

采購措施：重大談判、供應(yīng)商供貨流程管理、準(zhǔn)備應(yīng)急措施、分析市場/競

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爭狀況、使用功能規(guī)格。1.4供需關(guān)系的維護(hù)

需求與供應(yīng)之間的關(guān)系其實就是分析賣方和買方各自對雙方業(yè)務(wù)的看法或觀點。但殼牌多年來實踐證明：買賣雙方之間關(guān)系的稍加改善就會帶來極大的成本節(jié)約。因此殼牌著力改善與供應(yīng)商的關(guān)系，嘗試建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，甚至以參股或融資辦廠等手段改進(jìn)供需關(guān)系，進(jìn)一步達(dá)到降本增效的目的。

2管理體制和采購理念

2.1采購管理體制

殼牌公司從戰(zhàn)略高度重視物資采購工作，并賦予采購部門重要的管理職能，配備精干高效的多學(xué)科專家管理團(tuán)隊，注重深化挖掘物資采購價值鏈功能，把物資采購視為當(dāng)代企業(yè)追求高利潤的重要組成部分。

為了追求公司最高利潤，公司總部都制定全球化采購戰(zhàn)略，宏觀指導(dǎo)調(diào)控全球各地物資采購，實現(xiàn)企業(yè)最佳效益目標(biāo)，在機構(gòu)設(shè)置上對各職能部門都規(guī)定具體職能，各職能部門沒有從屬關(guān)系，都圍繞企業(yè)價值鏈盡職盡責(zé)。

在職能上，總部采購部門對內(nèi)獨立代表總部發(fā)布各種指令，宏觀控制重要物

殼牌是如何在采購管理中降本增效的

資的采購，指導(dǎo)采購價格，指導(dǎo)同戰(zhàn)略供應(yīng)商的談判；其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)、管理、服務(wù)，實現(xiàn)宏觀調(diào)控，抓大放小，不參與下屬公司、項目的具體采購業(yè)務(wù)。在分工上與下屬公司采購部門上下對應(yīng)，相互利用社會資源，尋求適合的供應(yīng)商，建立一套周密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，保證公司生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)?？偛繉ο聦俟镜暮暧^統(tǒng)一控制是通過計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的，保證采購業(yè)務(wù)的高效快速運行和宏觀統(tǒng)一管理。

2.2采購中心的職責(zé)

殼牌建立了合同與采購領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)，精心設(shè)置了供應(yīng)鏈來能保證殼牌采購策略的實施。殼牌推行全球化采購戰(zhàn)略，在世界各地設(shè)立許多采購中心，例如殼牌中國采購中心的使命就是推進(jìn)和支持殼牌在中國的商務(wù)采購活動：

·提供中國市場調(diào)研并就如何在中國做生意提出建議； ·中國公司的盡職調(diào)查； ·尋找和發(fā)掘中國供應(yīng)商； ·供應(yīng)商短名單資格預(yù)審； ·QA/QC, 催貨和物流支持； ·作為殼牌面對中國市場的唯一窗口。

·拓展殼牌在中國商務(wù)活動； ·提高殼牌對中國市場的知名度； ·共同發(fā)掘商務(wù)合作機會； ·在殼牌訂單執(zhí)行過程中為中國合作者提供指導(dǎo)；

·殼牌中國采購中心主要關(guān)注30類高費用產(chǎn)品目錄有：近海浮式鋼制結(jié)構(gòu)件、海上固定鋼結(jié)構(gòu)、陸上設(shè)備與管道、海上安裝與重型貨物、鋼材管材機、管子、閥門、附件、法蘭和墊圈、儀器、自動化電子儀表、浮式設(shè)備，泵，電氣馬達(dá)和密封圈等。

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2.3 “ 全球化采購”理念

經(jīng)濟(jì)的全球化，使石油企業(yè)在一個快速變化的新世界和新經(jīng)濟(jì)秩序中生存與發(fā)展，采購行為己成為石油企業(yè)的重大戰(zhàn)略。伴隨著供應(yīng)鏈管理的全球化趨勢，采購管理作為石油企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心組成部分，其發(fā)展趨勢必然趨向全球化。殼牌公司一直推行“全球化采購”的采購管理理念來達(dá)到降本增效的目的。

全球化采購理念使殼牌公司的采購戰(zhàn)略發(fā)生了下列四個方面顯著變化：第一，戰(zhàn)略采購趨勢非常明顯。許多全球采購方想方設(shè)法提高采購批量，以充分發(fā)揮其價格談判的能力。第二，整合供應(yīng)商以獲得成本優(yōu)勢。現(xiàn)在，許多全球采購方將供應(yīng)資源集中起來，只與少數(shù)幾家供應(yīng)商打交道。通常為維持采購成本的優(yōu)勢，大型公司對采購條件要求非?？量蹋辉俑鶕?jù)物資報價選擇供應(yīng)商，而包括物流和廢品率的總擁有成本管理成為選擇供應(yīng)商的要素。第三，為與供應(yīng)商互動，全球制造商迅速采用基于IT系統(tǒng)的采購流程，如在線詢價和在線采購變得越來越普遍。第四，在全球各地設(shè)立國際采購中心，提高采購響應(yīng)速度。

3總結(jié)與建議

1、通過對殼牌公司的采購管理理念、體制和策略等方面的調(diào)查研究，可得到下列先進(jìn)的采購管理經(jīng)驗：殼牌從降低采購成本、增加公司效益的總體目標(biāo)出發(fā)，從樹立全球化采購理念入手，依據(jù)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理和物流管理理論，運用總擁有成本等分析方法加強采購策略研究，實現(xiàn)采購管理策略的三大轉(zhuǎn)變：從庫存采購向訂單采購的轉(zhuǎn)變；從內(nèi)部采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變；從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變。

2、中國石油公司雖然在走出國門沒多久的時間內(nèi)就取得了令人矚目的成績，但與國際大型石油公司相比還存在巨大差距，尤其在采購管理方面。雖然業(yè)務(wù)遍布全球，但采購管理觀念仍停留在國內(nèi)保供老觀念上，沒有樹立全球化采購理念；現(xiàn)行采購管理體制不健全，面對資源國“籬笆圈”政策時束手無策，不利于實施供應(yīng)鏈和物流管理，無法適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展；采購管理策略缺失，無法應(yīng)對復(fù)雜多變的采購工作壓力。

3、針對實踐中面臨的這些問題，中國石油公司應(yīng)該學(xué)習(xí)殼牌先進(jìn)管理經(jīng)驗，殼牌是如何在采購管理中降本增效的

首先轉(zhuǎn)變觀念，推廣供應(yīng)鏈管理理論，更新采購管理理念、加強供應(yīng)商管理、戰(zhàn)略采購管理、鼓勵體制創(chuàng)新等策略，努力降本增效，為國際化發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。