第一篇：國際工程項(xiàng)目總承包(EPC)管理手冊和制度

EPC總承包項(xiàng)目管理手冊和制度

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目 錄

第1章總則?????????????????????????????????1 1．1手冊編制背景與目的??????????????????????????1 1．2手冊編制思想?????????????????????????????1 1．3手冊編制原則????????????????????????????2 1．4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)??????????????????????2 1．5手冊框架結(jié)構(gòu)?????????????????????????????3 第2章工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式????????????????????????5 2．1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式??????????????????????5 2．1．1傳統(tǒng)模式????????????????????????????????5 2．1．2管理承包模式???????????????????????????6 2．1．3施工管理模式?????????????????????????????7 2．1．4伙伴關(guān)系模式?????????????????????????????7 2．2工程總承包模式???????????????????????????8 2．2．1工程總承包模式概述??????????????????????????8 2．2．2工程總承包模式適用的條件????????????????????????8 2．2．3工程總承包模式的分類??????????????????????????9 2．2．4工程總承包模式的特點(diǎn)?????????????????????????10 2．2．5工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)???????????????????????11 2．3工程總承包的發(fā)展????????????????????????????13 2．3．1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展?????????????????????13 2．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義???????????????????14第3章工程總承包企業(yè)管理??????????????????16 3．1工程總承包企業(yè)管理概述???????????????????????16 3．1．1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素???????????????????16 3．1．2工程總承包企業(yè)特點(diǎn)??????????????????????????16 3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展???????????????????18 3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理??????????????????????19 3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析????????????????????????19 3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇??????????????????????20 3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施????????????????????????2l 3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計??????????????????????21 3．3．1工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則???????????????????21 3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機(jī)構(gòu)?????????????????????23 3．3．3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向???????????????????24 3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理????????????????????25 3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計劃????????????????????25 3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理??????????????????????26 3．4．3工程總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理????????????????????????27 3．5工程總承包企業(yè)對總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管??????????????30 第4章工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理????????????????????????31 4．1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策??????????????????????31 4．1．1投標(biāo)決策依據(jù)?????????????????????????????31

4．1．2投標(biāo)決策過程?????????????????????????????32 4．2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分?????????????????33 4．2．1投標(biāo)小組的組建????????????????????????????33 4．2．2投標(biāo)過程中各管理層面的職責(zé)分工????????????????????33 4．3工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報價程序?????????????????????34 4．3．1前期準(zhǔn)備???????????????????????????????34 4．3．2編制投標(biāo)文件?????????????????????????????36 4．3．3投標(biāo)報價的確定與投標(biāo)文件的遞交????????????????????40第5章工程總承包項(xiàng)目合同管理???????????????????????41 5．1工程總承包項(xiàng)目合同管理概述?????????????????????41 5．1．1總則?????????????????????????????????41 5．1．2合同管理的職責(zé)分工??????????????????????????42 5．1．3合同談判???????????????????????????????43 5．1．4合同文件的組成????????????????????????????44 5．1．5合同評審???????????????????????????????44 5．2工程總承包項(xiàng)目合同的履行??????????????????????45 5．2．1總則?????????????????????????????????45 5．2．2合同履行過程管理???????????????????????????45 5．3工程總承包項(xiàng)目工程變更???????????????????????47 5．3．1工程變更的原因????????????????????????????48 5．3．2工程變更的程序????????????????????????????48 5．4工程總承包項(xiàng)目違約、索賠及爭議解決?????????????????49 5．4．1違約的處理??????????????????????????????49 5．4．2索賠管理???????????????????????????????49 5．4．3爭議解決???????????????????????????????5 1 5．5工程總承包項(xiàng)目收尾與合同終結(jié)????????????????????52 5．5．1項(xiàng)目收尾???????????????????????????????52 5．5．2合同終結(jié)???????????????????????????????52第6章工程總承包項(xiàng)目組織策劃????????????????55 6．1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)???????????????????????55 6．1．1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則????????????????????55 6．1．2工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式??????????????????????56 6．1．3集團(tuán)公司總承包項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置???????????????????58 6．2工程總承包項(xiàng)目中的各參與方關(guān)系???????????????????64 6．2．1工程總承包項(xiàng)目各參與方????????????????????????64 6．2．2各參與方之間的關(guān)系????????????????????????70 6．2．3項(xiàng)目對外關(guān)系???????????????????????????71 6．3工程總承包項(xiàng)目開工會????????????????????????72 6．4工程總承包項(xiàng)目參與方在各階段的職能劃分???????????????72 6．4．1項(xiàng)目決策階段?????????????????????????????72 6．4．2項(xiàng)目組織計劃階段???????????????????????????73 6．4．3項(xiàng)目實(shí)施階段?????????????????????????????73 6．4．4項(xiàng)目試運(yùn)行及竣工驗(yàn)收階段???????????????????????74第7章工程總承包項(xiàng)目設(shè)計管理???????????????????????75

7．1工程總承包項(xiàng)目設(shè)計部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍???????????????75 7．1．1設(shè)計部的崗位設(shè)置???????????????????????????75 7．1．2設(shè)計部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????76 7．2工程總承包項(xiàng)目設(shè)計協(xié)調(diào)管理?????????????????????80 7．2．1設(shè)計部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81 7．2．2設(shè)計部與采購部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81 7．2．3設(shè)計部與施工部的協(xié)調(diào)?????????????????????????82 7．2．4設(shè)計部與其他部門的協(xié)調(diào)????????????????????????82 7．3工程總承包項(xiàng)目設(shè)計管理程序?????????????????????83 7．3．1設(shè)計策劃???????????????????????????????83 7．3．2設(shè)計輸入???????????????????????????????84 7．3．3設(shè)計過程控制?????????????????????????????86 7．3．4設(shè)計輸出??????????????????????????????90第8章工程總承包項(xiàng)目采購管理?????????????????91 8．1工程總承包項(xiàng)目采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍???????????????91 8．1．1采購部的崗位設(shè)置???????????????????????????91 8．1．2采購部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????91 8．2工程總承包項(xiàng)目采購協(xié)調(diào)管理?????????????????????95 8．2．1采購部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????95 8．2．2采購部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)?????????????????????????96 8．2．3采購部與施工部的協(xié)調(diào)?????????????????????????96 8．2． 4采購部與其他部門的協(xié)調(diào)?????????????????????97 8．3工程總承包項(xiàng)目采購管理程序?????????????????????98 8．3．1采購的基本程序????????????????????????????98 8．3．2采購計劃???????????????????????????????98 8．3．3采買?????????????????????????????????99 8．3．4催交????????????????????????????????101 8．3．5檢驗(yàn)?????????????????????????????102 8．3．6運(yùn)輸????????????????????????????103 8．3．7中轉(zhuǎn)與交付?????????????????????????????104 8．3．8剩余物資的處理???????????????????????????105 8．4甲方供材?????????????????????????????105 第9章512程總承包項(xiàng)目施工管理???????????????????107 9．1工程總承包項(xiàng)目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍??????????????107 9．1．1施工部的崗位設(shè)置??????????????????????????107 9．1．2施工部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????107 9．2工程總承包項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)管理?????????????????????111 9．2．1施工部與控制部的協(xié)調(diào)????????????????????111 9．2．2施工部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)?????????????????????????111 9．2．3施工部與采購部的協(xié)調(diào)???????????????????????11l 9．2．4施工部與其他部門的協(xié)調(diào)??????????????????????11l 9．3工程總承包項(xiàng)目施工管理內(nèi)容?????????????????????112 9．3．1各階段施工管理任務(wù)?????????????????????????112 9．3．2施工計劃??????????????????????????????114

9．3．3現(xiàn)場施工開工前的準(zhǔn)備?????????????????????????1 15 9．3．4施工現(xiàn)場管理????????????????????????????117第1 0章工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收管理??????????121 10．1工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行???????????????????????121 10．1．1工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行概述??????????????????121 10．1．2試運(yùn)行部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍?????????????????121 10．1．3試運(yùn)行計劃?????????????????????????????124 10．1．4試運(yùn)行方案????????????????????????????124 10．1．5試運(yùn)行培訓(xùn)服務(wù)???????????????????????????125 10．1．6試運(yùn)行準(zhǔn)備工作???????????????????????????126 10．1．7試運(yùn)行???????????????????????????????127 10．2工程總承包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收??????????????????????130 10．2．1工程總承包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收概述??????????????????130 10．2．2初步驗(yàn)收??????????????????????????????13 1 10．2．3竣工驗(yàn)收??????????????????????????????131 10．2．4竣工資料??????????????????????????????133 10．2．5竣工驗(yàn)收文件????????????????????????????135 10．2．6質(zhì)量保修期?????????????????????????????136第1 1章工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理???????????????137 11．1工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理概述????????????????????137 11．1．1進(jìn)度管理的目的和主要任務(wù)???????????????????137 11．1-2進(jìn)度管理的工作程序???????????????????????137 11．1-3進(jìn)度管理的職責(zé)分工??????????????????????138 11．2工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計劃的編制???????????????????140 l 1．2．1工作分解結(jié)構(gòu)?????????????????????????140 l 1．2．2項(xiàng)目進(jìn)度計劃分級???????????????????????144 11．2．3項(xiàng)目進(jìn)度計劃分類編制??????????????????????145 11．3工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計劃的實(shí)施與控制????????????????147 11．3．1進(jìn)度計劃的實(shí)施?????????????????????????147 1 1．3．2進(jìn)度計劃的控制???????????????????????????-147 1 1．3．3進(jìn)度報告??????????????????????????????150 11-4工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計劃管理技術(shù)??????????????????152 11．4．1橫道圖技術(shù)?????????????????????????????152 11．4．2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)??????????????????????????????152 l 1．4．3計算機(jī)輔助技術(shù)???????????????????????????1 52第1 2章工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理???????????????-?????154 12．1工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理概述????????????????????154 12．1．1費(fèi)用管理的目的和主要任務(wù)????????????????????154 12．1．2費(fèi)用管理工作流程??????????????????????????155 12．1．3費(fèi)用管理的職責(zé)分工?????????????????????????156 12．2工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用計劃的編制???????????????????157 12．2．1費(fèi)用估算??????????????????????????????157 12．2．2費(fèi)用預(yù)算??????????????????????????????159 12．2．3費(fèi)用計劃的分級管理?????????????????????????159

12．3工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制??????????????????????161 12．3．1各階段的費(fèi)用控制??????????????????????????161 12．3．2工程變更的費(fèi)用控制?????????????????????????163 12．3．3費(fèi)用偏差分析技術(shù)??????????????????????????164 12．3．4費(fèi)用報告??????????????????????????????166 12．4工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用結(jié)算與竣工決算?????????????????167 12．4．1費(fèi)用結(jié)算??????????????????????????????167 12．4．2竣工決算??????????????????????????????169第1 3章工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理???????????????171 13．1工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理概述????????????????????171 13．1．1質(zhì)量管理的目的和主要任務(wù)??????????????????????．171 13．1．2質(zhì)量管理的職責(zé)分工?????????????????????????171 13．2工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理體系????????????????????173 13．2．1質(zhì)量管理體系的總體要求???????????????????????173 13．2．2質(zhì)量管理體系的文件要求???????????????????????174 13．2．3質(zhì)量管理體系建立程序????????????????????????175 13．3工程總承包項(xiàng)目資源管理??????????????????????177 13．3．1人員的管理?????????????????????????????177 13．3．2設(shè)備材料的管理???????????????????????????177 13．3．3施工方法與施工工藝的管理??????????????????????178 13．3．4機(jī)械設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施的管理?????????????????????178 13．3．5環(huán)境因素的管理???????????????????????????179 13．4工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量控制??????????????????????179 13．4．1質(zhì)量計劃??????????????????????????????179 13．4．2過程質(zhì)量控制????????????????????????????1 80 13．4．3測量、分析和改進(jìn)??????????????????????????183第14章工程總承包項(xiàng)目HSE管理???????????????188 14．1工程總承包項(xiàng)目HSE管理概述????????????????????188 14．1．1 HSE管理的目的和主要任務(wù)??????????????????????188 14．1．2 HSE管理職責(zé)分工??????????????????????????188 14．2工程總承包項(xiàng)目HSE管理體系????????????????????194 14．2．1 HSE管理體系概述??????????????????????????194 14．2．2 HSE管理體系建立的步驟???????????????????????195 14．2．3 HSE管理體系要素??????????????????????????195 14．3工程總承包項(xiàng)目HSE管理內(nèi)容????????????????????201 14．3．1健康管理??????????????????????????????201 14．3．2安全管理????????????????????????????203 14．3．3環(huán)境保護(hù)管理?????????????????????????205 14．4工程總承包項(xiàng)目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展????????????????206 14．4．1項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的影響因素??????????????????????206 14．4．2項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容????????????????????????208第1 5章 工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險管理???????????????? 211 15．1工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險管理概述????????????????????211 15．1．1總承包項(xiàng)目的風(fēng)險??????????????????????????211

15．1．2風(fēng)險管理的特點(diǎn)、目標(biāo)與原則?????????????????????211 15．1．3風(fēng)險管理的職責(zé)分工?????????????????????????212 15．2工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險管理流程????????????????????213 15．2．1風(fēng)險識別??????????????????????????????213 15．2．2風(fēng)險評價??????????????????????????????215 15．2．3風(fēng)險響應(yīng)??????????????????????????????217 15．2．4風(fēng)險監(jiān)控??????????????????????????????220 15．3工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險管理的工具方法?????????????????221 15．3．1風(fēng)險識別工具方法??????????????????????????221 15．3．2風(fēng)險評價工具方法??????????????????????????222 15．4工程總承包項(xiàng)目保險????????????????????????223 15．4．1保險公司的選擇???????????????????????????223 15．4．2投保方的確定????????????????????????????224 15．4．3保險種類??????????????????????????????225第1 6章 工程總承包項(xiàng)目分包管理????????????????228 16．1工程總承包項(xiàng)目分包管理概述????????????????????228 16．1．1工程分包的范圍???????????????????????????228 16．1．2分包工作中的各方職責(zé)???????????????????????‘229 16．2工程總承包項(xiàng)目分包合同管理????????????????????230 16．2．1分包合同類型????????????????????????????230 16．2．2分包商的選定????????????????????????????230 16．2．3分包合同的簽訂???????????????????????????232 16．3工程總承包項(xiàng)目分包組織與實(shí)施管理?????????????????235 16．3．1設(shè)計分包組織與實(shí)施管理???????????????????????235 16．3．2采購分包組織與實(shí)施管理???????????????????????236 16．3．3施工分包組織與實(shí)施管理???????????????????????237 16．4工程總承包項(xiàng)目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍???????????????? 239 第1 7章工程總承包項(xiàng)目信息文控管理??????????????240 17．1工程總承包項(xiàng)目信息文控管理概述??????????????????240 17．1．1項(xiàng)目信息的分類???????????????????????????240 17．1．2信息文控的編碼???????????????????????????242 17．1．3信息文控管理的組織與職責(zé)分工???????????????????243 17．2工程總承包項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)????????????????????244 17．2．1管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計?????????????????????244 17．2．2管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計??????????????????????245 17．2．3管理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計???????????????????????246 17．3工程總承包項(xiàng)目信息文控管理流程??????????????????251 17．3．1項(xiàng)目信息的收集???????????????????????????251 17．3．2項(xiàng)目信息的處理???????????????????????????252 17．3．3項(xiàng)目信息的發(fā)送與回執(zhí)???????????????????????252 17．3．4項(xiàng)目信息的存儲???????????????????????????253 第18章工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化????????????????255 18．1工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化概述????????????????????255 18．1．1團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的特點(diǎn)?????????????????????????255

18．1．2團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的職責(zé)分工???????????????????????256 1 8．2工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)?????????????????257 18．2．1團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則及內(nèi)容??????????????????????257 18．2．2團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作模式???????????????????????257 18．2．3團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序???????????????????????258 18．2．4團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的具體活動???????????????????????258 18．3工程總承包項(xiàng)目各參與方伙伴關(guān)系管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)????????????259 18．3．1總承包項(xiàng)目伙伴關(guān)系模式概念????????????????????259 18．3．2各參與方關(guān)系????????????????????????????259 18．3．3伙伴關(guān)系模式框架??????????????????????????260 18．3．4項(xiàng)目各參與方團(tuán)隊(duì)建設(shè)????????????????????????261附錄一工程總承包項(xiàng)目管理體系文件清單???????????????????264 附錄二參考文獻(xiàn)???????????????????????????????274

第1章 總則

1．1手冊編制背景與目的

集團(tuán)公司提出在“十一五”末期要建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司在《集團(tuán)公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見》中，提出要在集團(tuán)公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)。工程項(xiàng)目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國際工程管理發(fā)展的趨勢而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展尤其迅速。我國建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項(xiàng)目組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業(yè)項(xiàng)目工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在我國，工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處于高速發(fā)展階段，集團(tuán)公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目越來越多，在實(shí)踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點(diǎn)，高效地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。

1．2手冊編制思想

本手冊以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與規(guī)范總承包項(xiàng)目管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設(shè)想是，項(xiàng)目業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在PMC手冊中進(jìn)行規(guī)范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長輸管道以及煉油化工等總承包項(xiàng)目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項(xiàng)目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐中，可依據(jù)本手冊編寫進(jìn)一步的項(xiàng)目操作程序文件。總承包項(xiàng)目管理體系具體的文件清單參見附錄一。

本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項(xiàng)目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶可以根據(jù)具體項(xiàng)目的特點(diǎn)對本手冊的內(nèi)容進(jìn)行有選擇性的應(yīng)用。

用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的《石油工程建設(shè)EPC總承包合同示范文本》。1．3手冊編制原則

本手冊編寫過程中力圖體現(xiàn)出國際典型的EPC總承包模式與先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識，使整個手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時兼顧理論性與可讀性。

1．4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)

本項(xiàng)目管理手冊的編制依據(jù)我國工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國內(nèi)外EPC總承包項(xiàng)目各類文件，主要包括：

>中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法(主席令第21號)；

>建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范(GB／T 50358-2005)； >FIDIC招標(biāo)程序；

>PMI項(xiàng)目管理知識體系指南；

>我國相關(guān)EPC總承包項(xiàng)目大量管理文件； >加拿大政府工程總承包管理文件；

>美國工程總承包學(xué)會總承包管理程序。

詳細(xì)的參考文獻(xiàn)見附錄二。1．5手冊框架結(jié)構(gòu)

本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下：

第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個了解。

第2章論述的是工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式，目的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作的背景知識，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特 點(diǎn)，EPC總承包模式適用的條件及其運(yùn)行環(huán)境，工程總承包管理要點(diǎn)，以及工程總承包的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。

第3章論述的是我國石油工程企業(yè)進(jìn)行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點(diǎn)包括三個方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計以及人力資源。

第4章論述的是工程總承包項(xiàng)目的投標(biāo)管理，目的是規(guī)范總承包項(xiàng)目的投標(biāo)過程，并為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南，內(nèi)容包括：投標(biāo)決策、投標(biāo)組織、報價程序等。

第5章論述的是工程總承包項(xiàng)目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項(xiàng)目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。

第6章論述的是工程總承包項(xiàng)目的策劃，目的是為工程總承包項(xiàng)目的準(zhǔn)備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、項(xiàng)目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項(xiàng)目開工會。

第7章到第9章分別論述的是工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計管理、采購管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他各方在設(shè)計、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。

第10章論述的是工程總承包項(xiàng)目的試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段的各項(xiàng)工作的指南，內(nèi)容包括：試運(yùn)行的崗位與職責(zé)劃分，試運(yùn)計劃與方案的確定，試運(yùn)程序，以及竣工驗(yàn)收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。

第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進(jìn)度管理、費(fèi)用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。

第14章論述的是工程總承包項(xiàng)目的HSE管理，目的是規(guī)范項(xiàng)目各參與方在項(xiàng)目執(zhí)行過程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了 HSE管理的工作指南。

第15章論述的是工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險管理，目的是為各參與方提供項(xiàng)目風(fēng)險的相關(guān)知識以及風(fēng)險管理的流程以及防范措施。

第16章論述的是工程總承包項(xiàng)目的分包管理，目的是為總承包項(xiàng)目的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分包范圍與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。

第17章論述的是工程總承包項(xiàng)目的信息文控管理，目的是為總承包項(xiàng)目的信息文件的分類、傳達(dá)與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。

第18章論述的是工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，目的是為項(xiàng)目各參與方建立一個高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)涵、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則和內(nèi)容、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序等。

第2章 工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式

工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式是指項(xiàng)目經(jīng)過決策立項(xiàng)以后，勘察設(shè)計和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項(xiàng)目基本運(yùn)作模式的不同，直接影響項(xiàng)目管理主體在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響項(xiàng)目實(shí)施的效果。項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進(jìn)行介紹。2．1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式 2．1．1傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式(Traditional Approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。我國目前采用的“項(xiàng)目法人責(zé)任制“，“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國石油行業(yè)的各類建設(shè)項(xiàng)目大多也采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2．1所示。

圖2．1傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式關(guān)系示意圖

傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工 和設(shè)計之間有一個招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進(jìn)入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項(xiàng)目的費(fèi)用己心中有數(shù)。因此，通過招投標(biāo)的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。然而，只有滿足了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運(yùn)作正常：

>設(shè)計工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。

>設(shè)計單位對該項(xiàng)目的施工工藝了如指掌。>在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計變更。2．1．2管理承包模式

采用管理承包模式，業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對項(xiàng)目進(jìn)行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目的實(shí)際施工由各個承包商承擔(dān)。承包商負(fù)責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖2．2。

圖2．2管理承包模式各方關(guān)系示意圖

注；業(yè)主是否雇用設(shè)計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境．根據(jù)我國法律規(guī)定．所有國家投資項(xiàng)目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件：

>項(xiàng)目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。>業(yè)主項(xiàng)目管理人力資源短缺。>業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。>項(xiàng)目工期緊急。2．1．3施工管理模式

施工管理模式(Construction Management)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟進(jìn)方式(Fast Track Method)，該模式可以用圖2-3簡單說明。

2．1．4伙伴關(guān)系模式

伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項(xiàng)目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個項(xiàng)目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項(xiàng)目?；锇殛P(guān)系模式的運(yùn)作過程如圖2-4所示。從節(jié)點(diǎn)1到節(jié)點(diǎn)8，擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項(xiàng)目結(jié)束時進(jìn)行，目的是為將來提供參考。

另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進(jìn)行詳細(xì)論述。2．2工程總承包模式

2．2．1工程總承包模式概述

工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項(xiàng)目實(shí)施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目被稱為“設(shè)計一建造，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2-5所示。2．2．2工程總承包模式適用的條件

業(yè)主在啟動一個工程建設(shè)項(xiàng)目時，首先應(yīng)確定采用何種運(yùn)作模式來完成該項(xiàng)目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項(xiàng)目：

>設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行交叉和關(guān)系密切的項(xiàng)目； >采購工作量大、周期長的項(xiàng)目；

>業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理能力不足的項(xiàng)目。

2．2．3工程總承包模式的分類

在實(shí)踐中，從各種角度又可以對總承包模式進(jìn)行分類。按設(shè)計范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形： >包括全部設(shè)計的EPC承包模式； >包括部分設(shè)計的EPC承包模式； >設(shè)計接力式EPC承包模式； >工程總承包的其他模式。(1)包括全部設(shè)計的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作。

(2)包括部分設(shè)計的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計，甚至達(dá)到初步設(shè)計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細(xì)設(shè)計(Detail Design)、采購、施工和試運(yùn)行等工作。(3)設(shè)計接力式EPC承包模式

有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實(shí)施前期設(shè)計工作的設(shè)計單位完成剩余的設(shè)計，實(shí)現(xiàn)設(shè)計的“接力”。這樣做的好處是： >保持了項(xiàng)目設(shè)計工作的連貫性，易于加快設(shè)計速度。>如果設(shè)計出了問題，責(zé)任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(4)工程總承包的其他模式

工程總承包除了EPC模式外，還有： >設(shè)計一采購承包(EP)；

>設(shè)計一采購一施工管理(EPCm)； >設(shè)計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)； >設(shè)計一采購一施工咨詢(EPCa)。2．2．4工程總承包模式的特點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)

工程總承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：

>工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。>由于EPC總承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項(xiàng)目管理方面的負(fù)擔(dān)和投入。

>EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計過程，有

利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項(xiàng)目。

>由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量。(2)缺點(diǎn)

工程總承包模式具有以下缺點(diǎn)：

>由于總承包模式還沒有形成固定的運(yùn)作方式，在實(shí)踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。

>由于在我國實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。>我國還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項(xiàng)目專用合同，加大前期工作的投入。

>總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。2．2．5工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)(1)在合同條件下啟動項(xiàng)目

工程總承包項(xiàng)目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動項(xiàng)目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項(xiàng)目讓步等原因，造成在項(xiàng)目合同尚未簽訂就啟動項(xiàng)目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動項(xiàng)目，必然會出現(xiàn)項(xiàng)目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)”的結(jié)果。(2)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目綜合管理

工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項(xiàng)目綜合管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項(xiàng)目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項(xiàng)目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期

工程總承包項(xiàng)目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)越性，盡可能實(shí)行設(shè)計、采購、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量

工程總承包項(xiàng)目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實(shí)際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。

(5)服從整體優(yōu)化

與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點(diǎn)。工程項(xiàng)目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項(xiàng)目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項(xiàng)目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進(jìn)行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運(yùn)行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運(yùn)行的要求等。(6)重視HSE管理

在工程項(xiàng)目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項(xiàng)目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實(shí)：組織和職責(zé)落實(shí)、文件落實(shí)、管理落實(shí)。

(7)加強(qiáng)項(xiàng)目文檔管理

項(xiàng)目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了 項(xiàng)目地順利實(shí)施。因此，為加強(qiáng)項(xiàng)目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括： >策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項(xiàng)目前期階段提出文件清單。>統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。>制定文檔管理程序。>明確文檔管理職責(zé)。

>落實(shí)專職項(xiàng)目文檔管理人員。(8)做好項(xiàng)目收尾工作

工程總承包項(xiàng)目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗(yàn)收(機(jī)械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費(fèi)用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。2．3工程總承包的發(fā)展

2．3．1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展

我國工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。我國一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進(jìn)行工程總承包試點(diǎn)。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及2005年頒布實(shí)施的“建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范”標(biāo)志著我國工程總承包進(jìn)入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團(tuán)2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)·等六家大型國際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá)60-85％，覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機(jī)場建設(shè)等多個領(lǐng)域。2．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義

目前，項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項(xiàng)目管道建設(shè)項(xiàng)目、煉油化工建設(shè)項(xiàng)目和油氣田地面建設(shè)項(xiàng)目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進(jìn)的管理模式，若能夠成功地在石油項(xiàng)目中恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，必將大大地提高我國工業(yè)項(xiàng)目項(xiàng)目建設(shè)的水平，有利于縮短項(xiàng)目工期、降低費(fèi)用、提高工程建設(shè)質(zhì)量。成功地將總承包模式運(yùn)用到石油行業(yè)的工程項(xiàng)目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高我國工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻(xiàn)，從而能夠使石油行業(yè)在全國建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽(yù)與形象。

我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系

>一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項(xiàng)目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項(xiàng)目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。>二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。

(2)有利于優(yōu)化資源配置

經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現(xiàn)。

>業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費(fèi)。

>總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。>分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。

(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險

總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)最突出的問題；也有助于實(shí)行風(fēng)險保障制度，因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。(4)有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次

在我國工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)實(shí)行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程中。并且，由于實(shí)行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界。

(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期

實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。

(6)有利于推動工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化

EPC總承包商作為項(xiàng)目的協(xié)調(diào)中樞，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。

第3章 工程總承包企業(yè)管理

工程總承包企業(yè)模式是我國大型工程建設(shè)企業(yè)實(shí)施組織變革的目標(biāo)模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較，其變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營多元化和規(guī)模擴(kuò)張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。

3．1工程總承包企業(yè)管理概述

3．1．1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素(1)工程建設(shè)市場的新理念與價值觀

在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化背景下，國際工程建設(shè)市場的思想觀念和價值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價值轉(zhuǎn)向注重社會價值，建筑物不僅被當(dāng)作一種產(chǎn)品，而且被當(dāng)作一種可以帶來投資回報的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。思想觀念和價值觀的轉(zhuǎn)變對工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運(yùn)行機(jī)制產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。(2)國際工程承包市場的競爭壓力

國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項(xiàng)目設(shè)計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項(xiàng)目運(yùn)營維護(hù)等涉及項(xiàng)目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。3．1．2工程總承包企業(yè)特點(diǎn)

根據(jù)國內(nèi)外的實(shí)踐，一個成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

>企業(yè)的經(jīng)營收入主要通過為業(yè)主提供實(shí)施工程項(xiàng)目服務(wù)(包括工程承包和項(xiàng)目管理服務(wù))而獲取。>業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程，包括項(xiàng)目前期咨詢、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行、工程總承包和項(xiàng)目管理承包(PMC)、項(xiàng)目管理服務(wù)等。

>具有設(shè)計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的 優(yōu)勢。>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，一般都設(shè)有項(xiàng)目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計部、采購部、施工管理部和試運(yùn)行部等常設(shè)性的職能部室。>擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項(xiàng)目管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運(yùn)用外語和計算機(jī)的能力。>擁有完善的項(xiàng)目管理體系，包括組織機(jī)構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項(xiàng)目管理程序文件、項(xiàng)目管理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊等。>擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進(jìn)行工程設(shè)計的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。>具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國際型工程公司都有很強(qiáng)的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項(xiàng)目的關(guān)鍵。

在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點(diǎn)，發(fā)展自身的綜合實(shí)力。

3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展

工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，具體如下。(1)融資能力

工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項(xiàng)目帶資承包的需要。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復(fù)雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問顥。(2)技術(shù)創(chuàng)新

目前我國許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競爭，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動力成本來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險承擔(dān)和利益享有的主體。

(3)設(shè)計和施工深度交叉

在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計是分離的，雙方因難以及時協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費(fèi)用和使用功能上的損失。設(shè)計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項(xiàng)目工期。(4)工程咨詢

工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。項(xiàng)目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實(shí)的依據(jù)，需要回答包括市場、建設(shè)規(guī)模、財務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評價等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項(xiàng)目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了機(jī)會。

3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的整個過程的管理。對于我國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團(tuán)公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對外工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計咨詢服務(wù)，已進(jìn)入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設(shè)市場，初步進(jìn)入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設(shè)市場。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個部分。3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析

工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準(zhǔn)備。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個方面進(jìn)行：

>環(huán)境分析——國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。>資源分析——總承包企業(yè)在設(shè)計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。

>方略與期望分析——總承包企業(yè)長遠(yuǎn)方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標(biāo)。3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇

工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進(jìn)行評價和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評價和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定

總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進(jìn)行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。對于集團(tuán)公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：

>面向國內(nèi)外市場，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。>培育核心競爭力，實(shí)施“差異化”戰(zhàn)略。>適應(yīng)國際化經(jīng)營，實(shí)施“轉(zhuǎn)型接軌”戰(zhàn)略。>堅(jiān)持以人為本，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評價

對于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評價一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評價主要是回答以下幾個問題： >戰(zhàn)略是否合理與可接受。

>戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機(jī)會。>戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。

>戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點(diǎn)。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評價的另一項(xiàng)重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項(xiàng)目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財務(wù)上必須盈利。(3)戰(zhàn)略方案的選擇

擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交織，因此進(jìn)行戰(zhàn)略決策往往是一項(xiàng)十分艱難的任務(wù)。3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。戰(zhàn)略實(shí)施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營資源的配置方面需要進(jìn)行什么樣的變化，何時進(jìn)行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負(fù)責(zé)等等。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實(shí)施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比較困難。但是對任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實(shí)施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實(shí)施中要考慮的問題。

3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計

3．3．1工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則

總承包企業(yè)組織是一個有機(jī)的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個有機(jī)的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實(shí)施的角度看，在進(jìn)行組織設(shè)計、選擇組織類型時，應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則。(1)目標(biāo)一致性原則

組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有效地進(jìn)行分工協(xié)作，并且最終實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則

總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個僵化的組織其實(shí)是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當(dāng)一個組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生機(jī)與活力。(3)分工協(xié)作原則

為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計時必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計的原則。

(4)責(zé)權(quán)關(guān)系原則

責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容。可以這樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應(yīng)當(dāng)做什么、有哪些權(quán)力、歸誰領(lǐng)導(dǎo)等等，這是保證組織的穩(wěn)定性以及增進(jìn)組織運(yùn)行效果的前提條件。(5)信息暢通原則

在一個企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機(jī)構(gòu)

長期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行簡單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的參考。(1)直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早、最簡單的組織形式。其基本原則是，下級從上級那里直接接受命令，上級對下級進(jìn)行綜合管理。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實(shí)行沒有職能機(jī)構(gòu)的“個人管理”，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡明、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺點(diǎn)是：沒有專門的職能機(jī)構(gòu)和人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手，這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人物。(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴(kuò)大，管理工作日趨復(fù)雜，直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)這種新的情況，企業(yè)開始設(shè)立專門的職能人員和職能機(jī)構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)與權(quán)力交給職能部門，各職能部門在其權(quán)力范圍內(nèi)有直接指揮下級的權(quán)力，因此就出現(xiàn)了職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡化了 對管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過程，能使設(shè)備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結(jié)構(gòu)也存在著不可避免的缺點(diǎn)，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標(biāo)而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權(quán)制的一種典型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務(wù))所必需的所有活動都集中于一個事業(yè)部內(nèi)。對于石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不太適用。(4)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)

區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動都按照地理位置集中在一起。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)：擁有較大的靈活性，能夠適應(yīng)各個地區(qū)的競爭情況；有利于將權(quán)力和責(zé)任授予下級管理層；能夠促進(jìn)一個地區(qū)內(nèi)部市場、生產(chǎn)和財務(wù)等職能的協(xié)調(diào)；為培養(yǎng)高層管理人員提供了良好的機(jī)會。但是區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，可能導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。3．3-3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向

隨著總承包企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大、企業(yè)文化的變遷、社會環(huán)境的變化等因素凸顯，企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應(yīng)的不斷發(fā)展變化?？偝邪髽I(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應(yīng)的調(diào)整，重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔(dān)機(jī)構(gòu)的層級地位，調(diào)整好各個職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實(shí)踐中，總承包企業(yè)一般都設(shè)有工程技術(shù)部(負(fù)責(zé)設(shè)計、施工等技術(shù)工作)、采購部(負(fù)責(zé)合同采購等商務(wù)管理工作)、生產(chǎn)運(yùn)營部(負(fù)責(zé)試運(yùn)行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設(shè)計、采購、施工一體化的總承包能力。

總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向有以下幾個方面：

>組織扁平化； >組織精簡；

>組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)； >加強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力； >組織“無邊界化”；

>重視組織內(nèi)部協(xié)作。

3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理 3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計劃(1)定義

人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的計劃。對于總承包企業(yè)來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項(xiàng)目多少的影響。(2)總則

總承包企業(yè)在制定人力資源計劃時應(yīng)堅(jiān)持以人為本，健全完善“公正、平等、競爭、擇優(yōu)”的用人機(jī)制和配套政策。努力營造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。

(3)集團(tuán)公司人力資源計劃

中油集團(tuán)公司的總承包企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)適應(yīng)國際工程建設(shè)市場競爭、熟悉石油石化工程建設(shè)業(yè)務(wù)的高級經(jīng)營管理和國際化經(jīng)營人才；培養(yǎng)掌握石油工程建設(shè)前沿技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊(duì)伍；培養(yǎng)適應(yīng)石油工程建設(shè)技術(shù)發(fā)展需要的高級技能人才隊(duì)伍。

全面實(shí)施“335153”工程，即到2010年在整個集團(tuán)公司培養(yǎng)出：

>30名具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人； >300名國家和集團(tuán)公司級的優(yōu)秀設(shè)計師； >500名適應(yīng)國際工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理；

>10000名國家注冊的工程建設(shè)執(zhí)業(yè)資格人才；

>5000名通過模擬托福外語考試的專業(yè)人才； ． >30000名高級操作技術(shù)人才。

積極培養(yǎng)具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人，如集團(tuán)公司認(rèn)定的專業(yè)技術(shù)帶頭人、政府特殊津貼人員、全國設(shè)計大師等在業(yè)內(nèi)有較高認(rèn)知度的技術(shù)干部；繼續(xù)開展集團(tuán)公司優(yōu)秀設(shè)計師的評選活動，促進(jìn)優(yōu)秀設(shè)計人才脫穎而出；通過培訓(xùn)和工程實(shí)踐或與外方合作等各種形式，培養(yǎng)和鍛煉一批適應(yīng)國際工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理；認(rèn)真貫徹落實(shí)國家執(zhí)業(yè)資格制度，加強(qiáng)多層次執(zhí)業(yè)資格人員培訓(xùn)、引進(jìn)力度，為企業(yè)發(fā)展提供必要的保證；舉辦各種操作性強(qiáng)的崗位技能培訓(xùn)，錘煉出具有同行業(yè)一流技術(shù)的高級技工及作業(yè)隊(duì)伍。全系統(tǒng)開展綜合培訓(xùn)，優(yōu)選對工程建設(shè)針對性強(qiáng)的培訓(xùn)資料，進(jìn)行工商管理、外語、法律、采購、索賠、項(xiàng)目管理等知識的實(shí)用性培訓(xùn)，造就一批具有大局意識、懂得法律慣例、長于工商管理、熟悉外語的復(fù)合型經(jīng)營管理人才。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，集團(tuán)公司將采取“請進(jìn)來、走出去”的方式加強(qiáng)人才培養(yǎng)、開發(fā)力度；同時，各企業(yè)應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司目標(biāo)，制定本企業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)和計劃，多渠道、多形式提高隊(duì)伍素質(zhì)。重點(diǎn)引進(jìn)煉化工程專業(yè)和建設(shè)工程項(xiàng)目管理等方面急需的高層次人才和國際化專門人才。繼續(xù)加強(qiáng)與重點(diǎn)院校、科研單位及科技發(fā)達(dá)地區(qū)的人才交流與合作，多種形式吸引國內(nèi)外知名學(xué)者和留學(xué)歸國人員、大中專院校優(yōu)秀畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)。

3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理

總承包企業(yè)人力資源管理應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容。

(1)制定明確的企業(yè)人力資源計劃總承包企業(yè)在制定人力資源計劃是應(yīng)包括以下內(nèi)容：

>人員需求計劃：包括所需人員的專業(yè)(比如設(shè)計、采購、施工、合同、風(fēng)險管理等專業(yè))及其人數(shù)。

>招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。

>人員培訓(xùn)計劃：包括了教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

>投資預(yù)算：上述過程中所需費(fèi)用計劃。(2)制定與實(shí)施有效的激勵機(jī)制

有效的激勵機(jī)制直接關(guān)系著員工的工作積極性，因此總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)制定有效的激勵機(jī)制，對于參與總承包項(xiàng)目的員工，更應(yīng)該及時了解其工作環(huán)境，實(shí)施有效的激勵，從而有效地調(diào)動項(xiàng)目工作人員的積極性，增加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

(3)建立有效合理的人員考核制度

建立具有針對性、實(shí)用性的有效合理的人員業(yè)績考核制度，是總承包企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容?？偝邪髽I(yè)在建立人員業(yè)績考核制度時應(yīng)充分考慮參與總承包項(xiàng)目的工作人員業(yè)績和企業(yè)職能部室人員業(yè)績的合理比較問題。對于總承包企業(yè)來說，項(xiàng)目經(jīng)理無疑是其最寶貴的財富之一，下節(jié)對總承包項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利進(jìn)行詳細(xì)地闡述。

3．4．3工程總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理(1)總則

>工程總承包企業(yè)應(yīng)在工程總承包合同生效后，立即任命項(xiàng)目經(jīng)理。>項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是項(xiàng)目管理工作的基本制度，是實(shí)施和完成項(xiàng)目管理目標(biāo)的根本保證，同時也是評價項(xiàng)目經(jīng)理績效的依據(jù)和基礎(chǔ)。

>項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的核心是貫徹實(shí)施項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，其具體內(nèi)容包括：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、利益與獎罰。

>項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目管理工作中應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，確保項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。(2)項(xiàng)目經(jīng)理的任命條件

總承包企業(yè)應(yīng)明確項(xiàng)目經(jīng)理的任職條件，確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理任職資格，并對其進(jìn)行管理。EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備以下條件：

>具有各類注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項(xiàng)或多項(xiàng)執(zhí)業(yè)資格。>具備決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之間及企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各部門之間的關(guān)系。

>熟悉工程總承包項(xiàng)目管理的專業(yè)技術(shù)和有關(guān)項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)和法律、法規(guī)知識。

>具有類似項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)。>具有良好的職業(yè)道德。(3)總承包項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書

總承包企業(yè)在任命項(xiàng)目經(jīng)理后，應(yīng)與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，并將其作為考核項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部的依據(jù)。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書包括以下主要內(nèi)容：

>規(guī)定應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE目標(biāo)等。

>明確工程總承包企業(yè)各職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的關(guān)系。>明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限、利益和獎懲。

>明確項(xiàng)目所需資源及計算方法，企業(yè)為項(xiàng)目提供的資源和條件。>企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法。>項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件及方式。

>在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理委托的事項(xiàng)。(4)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利 1)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：

>貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行工程總承包企業(yè)的管理制度，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。

>代表總承包企業(yè)組織實(shí)施工程總承包項(xiàng)目管理，對實(shí)現(xiàn)合同規(guī)定的項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。

>完成“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)。>在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與項(xiàng)目其他

參與方的協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題。

>對項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。>負(fù)責(zé)組織處理項(xiàng)目的管理收尾和合同收尾工作。>接受和配合各項(xiàng)審計工作。

2)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：

>經(jīng)授權(quán)組建項(xiàng)目經(jīng)理部，提出項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)，選擇、聘用項(xiàng)目經(jīng)理部成員，確定項(xiàng)目經(jīng)理部人員的職責(zé)。

>在授權(quán)范圍內(nèi)，行使相應(yīng)的管理權(quán)。

>在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用工程總承包企業(yè)的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支持。

>主持項(xiàng)目經(jīng)理部的工作，組織制定項(xiàng)目的各項(xiàng)管理制度。

>根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部事務(wù)。3)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的獎懲對總承包項(xiàng)目經(jīng)理的獎懲應(yīng)包括： >經(jīng)過考核和審計，工程總承包項(xiàng)目績效顯著，應(yīng)按“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”的規(guī)定獲得表彰和獎勵。

>經(jīng)過考核和審計，由于項(xiàng)目經(jīng)理失職導(dǎo)致未完成合同目標(biāo)，或給企業(yè)造成損失，應(yīng)按“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)處罰。

3．5工程總承包企業(yè)對總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管工程總承包企業(yè)對總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管主要體現(xiàn)在以下幾個方面： >企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)定期審查項(xiàng)目經(jīng)理的月報或季度報告，在出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理無法解決的事件時出面解決該問題，協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與業(yè)主或其他參與方的關(guān)系。>根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求，企業(yè)各相關(guān)部室選派人員組成項(xiàng)目經(jīng)理部，并為這些項(xiàng)目經(jīng)理部的人員提供相應(yīng)的技術(shù)、資料等方面的支持。>企業(yè)各相關(guān)部室對總承包項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE等方面具有監(jiān)督、檢查的權(quán)力。

>企業(yè)應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)理部各項(xiàng)工作進(jìn)行階段性評審和最終評審。

本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第4章 工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理

工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)就是通過投標(biāo)承攬項(xiàng)目，因此對于總承包企業(yè)來說做好投標(biāo)管理工作是非常重要的?？偝邪髽I(yè)的投標(biāo)過程可以用圖4．1簡單描述。

4．1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策 4．1．1投標(biāo)決策依據(jù)

對總承包企業(yè)來說，投標(biāo)前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行大量的準(zhǔn)備工作，以便作為其投標(biāo)決策的依據(jù)。投標(biāo)前的主要準(zhǔn)備工作有廣泛收集工程項(xiàng)目信息、精心選擇和緊密跟蹤其具體內(nèi)容如下。

(1)廣泛收集工程項(xiàng)目信息

總承包企業(yè)可以通過以下途徑收集工程項(xiàng)目信息： >國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的出版物； >國家商務(wù)部發(fā)布的信息；

>一些國內(nèi)外公開發(fā)行的刊物；

>公共關(guān)系網(wǎng)和有關(guān)個人的接觸；

>對于國際性項(xiàng)目，通過我國駐外使館、有關(guān)駐外機(jī)構(gòu)或企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)； >對于國際性項(xiàng)目，還可以通過與國外駐華機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。(2)精心選擇和緊密跟蹤

總承包企業(yè)在跟蹤與選擇項(xiàng)目的時候應(yīng)遵循以下原則： >符合企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營宗旨；

>企業(yè)自身的條件符合總承包項(xiàng)目的要求； >工程具有較高的可靠性；

>競爭激烈程度應(yīng)適合本企業(yè)投標(biāo)。

4．1．2投標(biāo)決策過程

總承包企業(yè)的具體業(yè)務(wù)部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要從獲得的工程項(xiàng)目信息中，根據(jù)項(xiàng)目所在地區(qū)或國家的宏觀環(huán)境是否適于進(jìn)入市場，選擇符合本企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營能力和專業(yè)特長的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，或初步?jīng)Q定準(zhǔn)備投標(biāo)，這一選擇跟蹤項(xiàng)或初步確定投標(biāo)項(xiàng)目的過程是總承包企業(yè)的一項(xiàng)重要經(jīng)營決策過程?？偝邪髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好以下決策： >是否投標(biāo)。

>是否需要選擇合作伙伴或組建聯(lián)營體。>對于國際項(xiàng)目，是否需要選擇當(dāng)?shù)卮砣恕?是否需要選擇分包商。

4．2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分 4．2．1投標(biāo)小組的組建

總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做出投標(biāo)決定后，應(yīng)盡快組建投標(biāo)小組，投標(biāo)小組應(yīng)由總承包企業(yè)各相關(guān)部門(一般包括企業(yè)商務(wù)部門、技術(shù)部門、計劃規(guī)劃部門等)抽調(diào)的人員組成，并由公司委派組長，如果投標(biāo)成功，一般該組長會擔(dān)任該總承包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理?？偝邪髽I(yè)組建的投標(biāo)小組應(yīng)具備以下條件：

>投標(biāo)小組應(yīng)由經(jīng)驗(yàn)豐富、有組織協(xié)調(diào)能力、善于分析形勢和有決策能力的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

>小組中要有熟悉各專業(yè)設(shè)計、施工技術(shù)和現(xiàn)場組織管理的工程師。>小組中要有熟悉工程量核算和價格編制的造價工程師。>小組中要有熟悉合同管理、采購的工作人員。

>小組中要有精通投標(biāo)文件所要求的語言的工作人員。4·2·2投標(biāo)過程中各管理層面的職責(zé)分工

總承包企業(yè)的投標(biāo)過程需要企業(yè)各個管理層面的參與，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)職能部室和投標(biāo)小組，其具體職責(zé)如下。(1)總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層 >投標(biāo)決策；

>任命投標(biāo)小組負(fù)責(zé)人； >確定最終報價。(2)總承包企業(yè)職能部室

>選派組成投標(biāo)小組的相關(guān)人員； >為投標(biāo)小組的各項(xiàng)工作提供支持。(3)投標(biāo)小組

>做好投標(biāo)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作； >填寫資格預(yù)審資料；

>參加現(xiàn)場考察與標(biāo)前會議； >編制投標(biāo)文件；

>開具投標(biāo)保函，并準(zhǔn)備投標(biāo)需要的證明性文件； >參加開標(biāo)；

>回答業(yè)主對標(biāo)書的澄清問題。4．3工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報價程序 4．3．1前期準(zhǔn)備(1)項(xiàng)目調(diào)查

當(dāng)總承包企業(yè)對某總承包項(xiàng)目感興趣以后，首先要做的應(yīng)是通過各種途

徑對該項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，調(diào)查主要分以下幾個方面： >項(xiàng)目所在地區(qū)或國家的市場宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境調(diào)查； >項(xiàng)目所在地區(qū)或國家的自然環(huán)境考察； >對項(xiàng)目業(yè)主的調(diào)查； >對競爭對手的調(diào)查。

(2)獲取招標(biāo)信息、購買資格預(yù)審文件

工程總承包企業(yè)應(yīng)始終對業(yè)內(nèi)信息保持高度的敏感性。一旦發(fā)現(xiàn)與自身 專業(yè)適合、獲利可能性大、有利于企業(yè)未來發(fā)展的工程總承包項(xiàng)目，就要給予密切關(guān)注，并在初步?jīng)Q定投標(biāo)后，購買資格預(yù)審文件。(3)填寫和提交資格預(yù)審文件

投標(biāo)人必須嚴(yán)格按照資格預(yù)審文件的要求填寫，并提交有關(guān)的證明文 件。特別需要注意的是，聯(lián)營體不僅要提交聯(lián)營體協(xié)議或草案，還必須向業(yè)主提交能反映組成聯(lián)營體的參與各方資質(zhì)條件的證明文件，由業(yè)主對參與各方分別進(jìn)行資質(zhì)審查。

(4)購買和研究招標(biāo)文件

通過資格預(yù)審的投標(biāo)人，在確認(rèn)投標(biāo)后應(yīng)向業(yè)主購買招標(biāo)文件，并認(rèn)真研讀招標(biāo)文件，重點(diǎn)應(yīng)放在“投標(biāo)人須知”、專用條件、技術(shù)規(guī)范、業(yè)主功能描述書、投標(biāo)書附錄等方面。(5)選擇分包商

鑒于總承包項(xiàng)目的龐大規(guī)模，EPC總承包商往往需要將一部分工程分包出去，這些分包工作可能包括工程設(shè)計、采購、施工等方面。雖然分包商只承擔(dān)工程小部分的工作，但它們?nèi)匀粫φ麄€工程的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用起到重大影響。因此，在投標(biāo)階段應(yīng)制定分包計劃，進(jìn)行分包詢價和擬定分包人選，從而在很大程度上可以降低EPC總承包商的風(fēng)險，有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。(6)現(xiàn)場考察與標(biāo)前會議

業(yè)主一般會在投標(biāo)期限剛過一半時組織所有投標(biāo)人進(jìn)行現(xiàn)場考察，并在考察期間召開一次投標(biāo)人會議用以解答投標(biāo)人的質(zhì)疑。投標(biāo)人應(yīng)對工地現(xiàn)場進(jìn)行認(rèn)真考察，為以后的工程設(shè)計和工程估價做準(zhǔn)備，并在標(biāo)前會議上要求業(yè)主對有關(guān)問題進(jìn)行澄清。(7)報價決策

在研究招標(biāo)文件后，投標(biāo)小組還應(yīng)針對與擬建工程項(xiàng)目相關(guān)的承包市場和生產(chǎn)要素市場進(jìn)行調(diào)查，通過量化的方法分析公司中標(biāo)的可能性，從而做出報價決策。在對業(yè)主方面進(jìn)行調(diào)查時，項(xiàng)目的地理位置、資金來源及落實(shí)情況、業(yè)主的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和以往信譽(yù)往往是投標(biāo)人關(guān)心的重點(diǎn)。

在對競爭對手調(diào)查時，首先應(yīng)了解共有多少競爭對手，然后盡量搜集其管理水平、專業(yè)特長、人員設(shè)備情況、財務(wù)狀況、聯(lián)營體組建情況等方面的資料。對于投標(biāo)人來說，總承包項(xiàng)目的中標(biāo)與否不僅取決于報價的高低，而且取決于投標(biāo)人的技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)。在對生產(chǎn)要素市場進(jìn)行調(diào)查時，應(yīng)先熟悉工程所在地區(qū)或國家的有關(guān)勞動力、機(jī)械設(shè)備、施工材料進(jìn)出口的政策法律，還應(yīng)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況、風(fēng)土人情和宗教習(xí)慣，然后對工程建設(shè)所需的各種資源進(jìn)行詢價。在充分調(diào)查有關(guān)工程建設(shè)的市場狀況后，投標(biāo)小組將所有影響中標(biāo)可能性的因素羅列出來，并用數(shù)學(xué)方法或以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)對這些因素賦予各自的權(quán)重，權(quán)重的取值應(yīng)反映該因素對項(xiàng)目可行性的影響程度，影響越大則權(quán)重值越高。接著由投標(biāo)小組組織有關(guān)專家對每一項(xiàng)因素給予打分，各因素的權(quán)重與專家打分的乘積

即為此次投標(biāo)成功可能性的反映值。依次確定報價高低。另外，在報價決策時還要充分考慮風(fēng)險因素，具體內(nèi)容參見本手冊15．2節(jié)。4．3．2編制投標(biāo)文件(1)投標(biāo)小組組長職責(zé)

在編制投標(biāo)文件期間，投標(biāo)小組組長應(yīng)做好以下工作： >分發(fā)業(yè)主的招標(biāo)文件以及隨后的補(bǔ)遺資料。>確定投標(biāo)文件的目錄。

>依據(jù)目錄和規(guī)定時間制定投標(biāo)文件，編制進(jìn)度計劃以及小組成員職責(zé)分工，并分發(fā)給小組成員。

>確保投標(biāo)文件滿足業(yè)主所有的管理要求和財務(wù)要求。>收集關(guān)于招標(biāo)文件的澄清要求，并提交給業(yè)主。>負(fù)責(zé)與業(yè)主的溝通工作。

>將所準(zhǔn)備的投標(biāo)文件與以前同類項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行比較。>做好投標(biāo)報價工作的進(jìn)度計劃和所需費(fèi)用的控制工作。(2)工作程序

在編制投標(biāo)文件時，投標(biāo)小組應(yīng)遵循以下程序。1)工程設(shè)計、核算工程量

工程設(shè)計是核算工程量和估算報價的基礎(chǔ)，是編制施工方案的依據(jù)，也是影響投標(biāo)成敗的關(guān)鍵。因此，工程設(shè)計必須按照招標(biāo)文件的有關(guān)要求和相關(guān)技術(shù)規(guī)范的規(guī)定，根據(jù)工程的特點(diǎn)和當(dāng)?shù)氐淖匀坏乩項(xiàng)l件，選擇科學(xué)的工藝和流程，最大限度地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用三者之間的完美結(jié)合。投標(biāo)人根據(jù)投標(biāo)文件以及工程設(shè)計進(jìn)行工程量核算，并估算報價。2)就有關(guān)問題向業(yè)主質(zhì)疑

投標(biāo)階段的技術(shù)澄清是相當(dāng)重要的。招標(biāo)文件本身一般會有缺陷或問題，有些問題可能是由于技術(shù)水平的局限、方案的不成熟或出版打印的錯誤造成的，有些問題則是業(yè)主有意模糊或掩飾，給投標(biāo)人一個比實(shí)際情況要好的錯誤印象，如標(biāo)書中對沿線地質(zhì)地貌的描述等，所以投標(biāo)人必須對這些問題提出質(zhì)疑，不能以不確切的信息進(jìn)行投標(biāo)報價，以免在日后實(shí)施工程時蒙受損失。3)編制技術(shù)建議書

技術(shù)建議書是總承包企業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、資源狀況和管理能力的體現(xiàn)，也是工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)、按期完成和節(jié)約成本的途徑，因此投標(biāo)小組必須依據(jù)設(shè)計文件和已核算的工程量，參照工地現(xiàn)場的水文地質(zhì)條件以及勞動力、材料和機(jī)械設(shè)備的供應(yīng)情況等，在滿足工期的前提下編制出科學(xué)合理的技術(shù)建議書。4)市場詢價

總承包企業(yè)應(yīng)對工程建設(shè)所需的人、機(jī)、料在不同的地區(qū)或國家分別詢價，并且還應(yīng)根據(jù)其歷史變化預(yù)測出未來的市場價格。工程物資詢價還涉及到物資的供貨、運(yùn)輸、保險、儲存等方面，采購必須滿足施工進(jìn)度的要求，這也是在詢價中必須考慮的問題。如果建設(shè)項(xiàng)目的施工地點(diǎn)比較分散，特別是像管道工程這樣的線形項(xiàng)目，其所需貨物的供貨地點(diǎn)應(yīng)該是分散的，在充分考慮供貨能力、運(yùn)輸條件、倉儲條件和采購成本后，供貨地點(diǎn)應(yīng)就近選擇和分散布置。5)計算報價

目前在我國石油行業(yè)工程總承包領(lǐng)域內(nèi)，項(xiàng)目投標(biāo)程序及報價體系框架正在建立，但不完善，尤其在國際工程投標(biāo)報價上，所采用的計價方法仍是套算定額的模式，無法反映本企業(yè)的施工技術(shù)特色、施工工效及建造成本水平，也使得報

價不具有競爭力。因此總承包企業(yè)必須開展國際市場調(diào)研，搜集和整理國際市場價格信息資料，建立市場經(jīng)濟(jì)的觀念和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的計價方法。6)編制投標(biāo)文件

投標(biāo)文件包括技術(shù)部分和商務(wù)部分，其具體內(nèi)容見下面章節(jié)。(3)技術(shù)標(biāo)的編制

工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)文件的技術(shù)標(biāo)部分包括項(xiàng)目的總體部署內(nèi)容，用來評價投標(biāo)人的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)標(biāo)包括以下文件： >設(shè)計方案、施工方案與施工方法說明； >采購計劃； >總進(jìn)度計劃；

>設(shè)計、采購、施工組織機(jī)構(gòu)說明以及負(fù)責(zé)人的技術(shù)履歷及外語水平； >施工機(jī)械設(shè)備清單及設(shè)備性能表； >主要耗材清單及其來源與質(zhì)量證明。

另外，投標(biāo)小組在編寫投標(biāo)文件的技術(shù)文件時應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

>投標(biāo)文件的技術(shù)文件的編制應(yīng)緊密結(jié)合招標(biāo)文件，不宜細(xì)化和引申，更不應(yīng)作過多的承諾。

>如果為中標(biāo)而做了某些承諾，也應(yīng)該有條件，以免帶來被動局面。

>對于不能確定的事項(xiàng)，最好給出單位、數(shù)量和單價，一旦實(shí)際發(fā)生量和投標(biāo)量有出入，可以有據(jù)可循，取得業(yè)主的認(rèn)可與補(bǔ)償。

>在標(biāo)書的匯總和審定過程中，應(yīng)能統(tǒng)一格調(diào)，消除矛盾，使工作內(nèi)容、有關(guān)數(shù)字、圖紙和技術(shù)文件能協(xié)調(diào)一致，同時應(yīng)特別留意業(yè)主的技術(shù)變更。(4)商務(wù)標(biāo)的編制

投標(biāo)文件的商務(wù)標(biāo)文件包括： >投標(biāo)保函；

>投標(biāo)人的授權(quán)書及證明文件； >聯(lián)營體投標(biāo)人提供的聯(lián)營協(xié)議； >投標(biāo)人所代表的公司的資信文件；

>分包商的資信文件； >價格表；

>計日工的報價表；

>主要單價分析表(如果招標(biāo)文件中有此要求)；

>如果是國際工程，包括外匯比例表、外匯費(fèi)用構(gòu)成表一級外匯兌換率； >工程款支付估算表； >用于變更估價的單價表； >永久設(shè)備報價；

>用于價格調(diào)整的物價上漲指數(shù)的有關(guān)文件。4．3．3投標(biāo)報價的確定與投標(biāo)文件的遞交(1)投標(biāo)報價的確定

總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在綜合考慮了下列因素以后才能夠決定總承包項(xiàng)目的最終投標(biāo)報價金額：

>報價計算的準(zhǔn)確度； >期望利潤；

>報價風(fēng)險及本公司的風(fēng)險承受能力； >工程所在地區(qū)或國家的報價水平；

>對競爭對手優(yōu)劣勢的分析估計。(2)投標(biāo)文件的遞交

投標(biāo)人必須根據(jù)“投標(biāo)人須知”中的有關(guān)規(guī)定在投標(biāo)截止日期和時刻前以密封方式遞交投標(biāo)文件，未按規(guī)定書寫或密封以及遲到的標(biāo)書一般將被視為廢標(biāo)。在投標(biāo)截止日期和時刻前，投標(biāo)人可以通過書面形式修改、替代和撤銷標(biāo)書，其格式應(yīng)與投標(biāo)文件的格式相同。本章內(nèi)容涉及文件清單祥見附錄一。

第5章 工程總承包項(xiàng)目合同管理

工程總承包的項(xiàng)目各參與方應(yīng)在合同實(shí)施過程中自覺、認(rèn)真、嚴(yán)格地遵守所簽合同的各項(xiàng)規(guī)定和要求，按照各自的職責(zé)，行使各自的權(quán)力、履行各自的義務(wù)、維護(hù)各方的權(quán)利。工程總承包項(xiàng)目的合同管理，重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)合同各方之間的關(guān)系，需要各方發(fā)揮協(xié)作精神，以“伙伴關(guān)系”為紐帶，做好各項(xiàng)管理工作，使項(xiàng)目目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

5．1工程總承包項(xiàng)目合同管理概述 5．1．1總則

按照時間順序劃分，工程總承包的合同管理，可以分為合同簽訂前(參見本手冊第4章相關(guān)內(nèi)容)和合同實(shí)施過程中這兩個階段的工作，其內(nèi)容應(yīng)包括總承包合同管理和分包合同管理(參見本手冊第16章相關(guān)內(nèi)容)。本章著重從EPC總承包商的角度，對工程總承包項(xiàng)目合同管理的主要內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)介紹，目的在于幫助EPC總承包商在合同的實(shí)施階段對合同的履行、變更、索賠以及收尾工作進(jìn)行控制，從而保證項(xiàng)目各方能夠按照合同約定完成項(xiàng)目。合同實(shí)施階段的管理工作主要由項(xiàng)目控制部負(fù)責(zé)，其內(nèi)容主要包括設(shè)計跟蹤、流轉(zhuǎn)會簽、批準(zhǔn)、簽署、履行支付、變更及索賠、爭議等方面的管理。這些工作將在本章后面部分予以具體說明。

EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部在合同管理過程中，應(yīng)根據(jù)《中華人民共和國合同法》和相關(guān)法規(guī)的要求，認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)合同履行的原則，以確保合同履行的順利進(jìn)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。合同管理的原則包括：

>依法履約原則：遵守法律法規(guī)，尊重社會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟(jì)秩序，不得損害社會公共利益。

>誠實(shí)信用原則：當(dāng)事人在履行合同義務(wù)時，應(yīng)誠實(shí)、守信、善意、不濫用權(quán)利、不規(guī)避義務(wù)。

>全面履行原則：實(shí)際履行和適當(dāng)履行合同義務(wù)。

>協(xié)調(diào)合作原則：要求當(dāng)事人本著團(tuán)結(jié)協(xié)作和互相幫助的精神完成合 同任務(wù)，履行各自應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。

>維護(hù)權(quán)益原則：合同當(dāng)事人有權(quán)依法維護(hù)合同約定的自身所有的權(quán)利或風(fēng)險利益，注意維護(hù)對方的合法權(quán)益不受侵害。

>動態(tài)管理原則：在合同履行過程中，進(jìn)行適時監(jiān)控和跟蹤管理。5．1．2合同管理的職責(zé)分工

項(xiàng)目參與各方均應(yīng)依據(jù)《中華人民共和國合同法》訂立、履行、補(bǔ)充、修改和終止合同，并在合同管理過程中遵上述合同管理原則，嚴(yán)格執(zhí)行合同。在工程總承包的實(shí)施過程中，EPC總承包商的主要職責(zé)如下所述。(1)EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理

>制訂各項(xiàng)工作的程序手冊，建立項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)，明確部門分工和職責(zé)。>與分包商簽訂設(shè)計、采購、施工等分包合同，在項(xiàng)目實(shí)施過程中協(xié)調(diào)各方關(guān)系。

>參與解決合同爭議。(2)控制部

>按時提交各類保證，如投標(biāo)保函、履約保證、預(yù)付款保函、保留金保函等 >按時開工，提交項(xiàng)目進(jìn)度計劃，協(xié)助項(xiàng)目設(shè)計部按照合同規(guī)定進(jìn)行設(shè)計保

證項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE目標(biāo)。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目分包合同管理工作，協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系。>做好項(xiàng)目文檔管理，按時提交各種報表和文件。>積極解決合同爭議。(3)其他部門

>項(xiàng)目設(shè)計部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與設(shè)計分包工作。>項(xiàng)目采購部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求和設(shè)計文件進(jìn)行項(xiàng)目采購工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與采購分包工作。>項(xiàng)目施工部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求和設(shè)計文件組織項(xiàng)目施工工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與施工分包工作。>項(xiàng)目財務(wù)部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)賬目提供項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)費(fèi)用的實(shí)際支出數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助合同管理工作。5．1．3合同談判

合同談判的目的，在于通過對投標(biāo)書的報價和技術(shù)內(nèi)容的進(jìn)一步商討，將遺留的問題予以澄清和解決，從而簽訂工程總承包合同。談判組織成員宜為3-5人，并由其中1人擔(dān)任組長。所有成員應(yīng)是項(xiàng)目技術(shù)、造價、法律等有關(guān)方面的專業(yè)人員，組長應(yīng)具有一定的談判經(jīng)驗(yàn)，懂得談判心理，能夠善于掌握談判的進(jìn)程。此外，這些人員還應(yīng)具有健康的身體和充沛的精力，涉及海外項(xiàng)目時還應(yīng)達(dá)到一定的外語聽說水平。(1)談判的原則

合同談判的原則，在于最終明確界定相互間的關(guān)系和責(zé)權(quán)，在雙方都滿意的基礎(chǔ)上，簽訂合同或協(xié)議。因此，準(zhǔn)備充分，在相互諒解的前提下尋求一致，是取得談判成功的有效途徑。(2)談判的程序

>探測對方意圖； >報價，澄清立場； >討價還價；

>達(dá)成合意，簽訂項(xiàng)目合同。5．1．4合同文件的組成

由于業(yè)主選擇的招標(biāo)方式不同，工程總承包的合同文件有著不同的組成方式和稱謂，但合同文件的本質(zhì)內(nèi)容并無很大的差異。合同通常由下列文件組成，且其解釋的優(yōu)先順序?yàn)椋?/p>

>合同協(xié)議書； >專用條件； >通用條件； >中標(biāo)通知書； >業(yè)主要求； >投標(biāo)書；

>會議記錄、來往信函、補(bǔ)遺等構(gòu)成合同組成部分的其他文件。5．1．5合同評審

合同評審是指在項(xiàng)目經(jīng)理部各部門進(jìn)行總承包合同以及分包合同會簽時對合同文件的內(nèi)容和合同風(fēng)險進(jìn)行分析和評審(合同風(fēng)險評審參見本手冊第15章相關(guān)內(nèi)容)。組成合同的各項(xiàng)文件應(yīng)是互為說明和補(bǔ)充的，其內(nèi)容是對雙方權(quán)力、責(zé)任和利益的具體規(guī)定，不應(yīng)出現(xiàn)遺漏、錯誤或不一致。此外，由于EPC總承包商要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計、采購和施工，其工作的某個或某些部分需要分包給分包商完成，EPC總承包商在簽訂分包合同時需要以總承包合同為依據(jù)，并將保護(hù)業(yè)主權(quán)益的條款寫入分包合同中，否則因分包所造成的對業(yè)主權(quán)益的損害將由EPC總承包商負(fù)責(zé)補(bǔ)償。因此，合同會簽時還應(yīng)評審分包合同是否與總承包合同的規(guī)定相違背。

合同評審應(yīng)貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的整個過程，’合同各方均應(yīng)對合同的執(zhí)行過程和效果進(jìn)行跟蹤，當(dāng)發(fā)現(xiàn)合同文件存在矛盾、錯誤或不一致時，任何一方都應(yīng)該立即通知對方，并本著有利于項(xiàng)目實(shí)施的原則，與對方以友好方式解決該矛盾、錯誤或不一致。項(xiàng)目經(jīng)理部任一部門發(fā)現(xiàn)合同文件存在上述問題時，應(yīng)及時通知項(xiàng)目控制經(jīng)理，由項(xiàng)目控制部組織相關(guān)人員進(jìn)行核實(shí)，然后在認(rèn)真研究并提出修改意見后，將存在的問題和應(yīng)對措施上報EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理審批后與業(yè)主或分包商協(xié)商解決。5．2工程總承包項(xiàng)目合同的履行 5．2．1總則

項(xiàng)目開工后，現(xiàn)場具體的監(jiān)督和管理工作應(yīng)全部交由PMC／監(jiān)理負(fù)責(zé)，但業(yè)主應(yīng)指定業(yè)主代表負(fù)責(zé)與PMC／監(jiān)理和EPC總承包商的聯(lián)系，處理合同執(zhí)行過程中的有關(guān)具體事宜。對于一些重要的問題，如工程變更、支付、工期的延長等，均應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)審批。EPC總承包商在此階段的中心任務(wù)是按照合同的要求，認(rèn)真負(fù)責(zé)地、保證質(zhì)量地按規(guī)定的工期完成項(xiàng)目并負(fù)責(zé)維修，對合同規(guī)定的目標(biāo)實(shí)施控制并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求?？刂颇繕?biāo)主要有進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、HSE目標(biāo)等，為達(dá)到這些目標(biāo)，需要制定計劃和措施，以保證這些控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目控制部合同管理工程師應(yīng)全過程跟蹤檢查合同執(zhí)行情況，收集、整理合同信息和管理績效，并按規(guī)定報告項(xiàng)目經(jīng)理。每個目標(biāo)的控制措施在本手冊其他章節(jié)中給予了具體描述。

5．2．2合同履行過程管理

合同雙方應(yīng)全面、適當(dāng)?shù)芈男泻贤x務(wù)。工程總承包合同履行的過程管理，是依據(jù)總承包合同，對項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE、風(fēng)險、分包等各方面的綜合管理，具體體現(xiàn)在項(xiàng)目設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行的各階段中。EPC總承包商應(yīng)按合同規(guī)定和PMC／監(jiān)理的要求，為分包商提供方便和服務(wù)，協(xié)調(diào)和聯(lián)系項(xiàng)目各方之間的工作。

合同履行過程中的管理是合同管理的重要階段，其主要任務(wù)是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施與合同要求的差別、處理未預(yù)見情況等。從狹義上講，其基礎(chǔ)工作在于合同的文檔管理，即按照合同規(guī)定制定工作計劃并遵照執(zhí)行，通過對項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況與合同條款的具體規(guī)定進(jìn)行比較，及時發(fā)現(xiàn)偏差和采取糾偏措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在這一過程中，EPC總承包商應(yīng)：

>建立合同文件管理系統(tǒng)。合同文件管理中的職責(zé)，保證合同文件不丟失、不損壞、不外泄。

>合同管理工程師對各類合同文件，如記錄、函件、證書、報告、圖紙資料、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及相關(guān)法規(guī)等，進(jìn)行收集、編號整理和分類存檔。

>充分及時地收集和處理有關(guān)合同的全部信息、做出決策，對合同的 執(zhí)行進(jìn)行有效的干預(yù)。

>當(dāng)發(fā)生糾紛時，以合同為依據(jù)，通過協(xié)商談判與有關(guān)方面達(dá)成協(xié)議，做好索賠工作，積極解決合同爭議。

>原合同遺漏規(guī)定的情況下，以原合同的指導(dǎo)思想為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目圓滿完成為目標(biāo)，通過談判形成合同補(bǔ)充文件，使合同得以順利執(zhí)行。此外，合同履行還需要各種工程擔(dān)保和保險手段提供有效的保障，常見的工程擔(dān)保有履約保證、預(yù)付款保函、保留金保函、支付保函等，常見的保險險種有工程一切險、雇主責(zé)任險、第三方責(zé)任險、機(jī)動車輛險、職業(yè)責(zé)任險等。

>履約保證分為履約保函和履約擔(dān)保兩類。履約保函是EPC總承包商向業(yè)主提交的保證認(rèn)真履行合同的一種經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，通常由銀行開具，其額度一般為合同總價的10％；而履約擔(dān)保則由保險公司或?qū)I(yè)擔(dān)保公司開具，其額度一般為合同總價的30％以上。當(dāng)出現(xiàn)下列情況時，業(yè)主有權(quán)依據(jù)履約保證提出索賠：EPC總承包商沒有按合同規(guī)定延長履約保證的有效期；EPC總承包商沒有向業(yè)主支付己商定的或由PMC／監(jiān)理決定的索賠款；EPC總承包商沒有按照合同約定修補(bǔ)工程缺陷；業(yè)主有權(quán)終止合同的情況。

>預(yù)付款保函是EPC總承包商保證償還業(yè)主提前支付的工程預(yù)付款的擔(dān)保，預(yù)付款一般為合同總價的10~15％，特殊情況(如工程設(shè)備采購量巨大時)可為20％(甚至更高)，具體金額的多少要取決于業(yè)主的資金情況。預(yù)付款保函的擔(dān)保金額一般不超過EPC總承包商收到的預(yù)付款總額，且隨著業(yè)主從合同款項(xiàng)中逐漸扣回有關(guān)預(yù) 付金額而逐漸減少。保函在承包商收到預(yù)付款后開始生效，直至全 部扣完為止。

>保留金保函是針對保留金而做出的擔(dān)保。為確保EPC總承包商能夠如期保質(zhì)地完成項(xiàng)目以及在缺陷通知期內(nèi)履行修補(bǔ)義務(wù)，業(yè)主會 在每次的期中付款中扣留一定比例的款額作為保留金，直到其累計額達(dá)到投標(biāo)書附錄中規(guī)定的限額(一般為合同總價的5-10％)為止。當(dāng)項(xiàng)目竣工移交后保留金的一半將支付給EPC總承包商，而另一半將在項(xiàng)目保修期屆滿后退還給EPC總承包商。保留金的性質(zhì)實(shí)際上是一種現(xiàn)金擔(dān)保，有時EPC總承包商為盡早收回資金，會提交一份等值保函代替此現(xiàn)金擔(dān)保，若EPC總承包商未能按要求修補(bǔ)缺陷，則業(yè)主可聘請他人進(jìn)行修補(bǔ)，費(fèi)用由EPC總承包商承擔(dān)，若EPC總承包商拒絕支付，則業(yè)主可要求保證人支付該項(xiàng)修補(bǔ)費(fèi)用。

>支付保函是業(yè)主向EPC總承包商提供的保證支付工程款的擔(dān)保。業(yè)主在合同中的主要義務(wù)就是支付工程款，此擔(dān)保就是為了更好地保障EPC總承包商的利益。

>工程保險的有關(guān)規(guī)定參見本手冊第15章相關(guān)內(nèi)容。5．3工程總承包項(xiàng)目工程變更

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于受到水文氣象、地質(zhì)條件的變化影響，以及業(yè)主要求變更和人為干擾等，在項(xiàng)目工期和費(fèi)用等方面都存在著變化的因素。工程變更是指非EPC總承包商承擔(dān)責(zé)任的由上述因素引起的項(xiàng)目進(jìn)度和／或費(fèi)用的改變，通常由業(yè)主提出或由EPC總承包商提出并經(jīng)業(yè)主同意。鑒于項(xiàng)目實(shí)施的不確定性，EPC總承包商應(yīng)善于應(yīng)對不斷發(fā)生的項(xiàng)目狀態(tài)變化，處理好工程變更和調(diào)整。5．3．1工程變更的原因 1)業(yè)主要求的變化

>工程范圍的增加與減少；

>改變?nèi)魏喂ぷ鞯男再|(zhì)、質(zhì)量或類型；

>改變工程任何部分的標(biāo)高、基線、位置和尺寸； >改動合同對工程任何部分所規(guī)定的施工順序或時間； >技術(shù)規(guī)范的變動；

>功能要求的變化；

>業(yè)主要求加速施工、暫時停工； >合同文件錯誤； >附加工作。2)外部因素的變化 >人為障礙；

>法律法規(guī)及其解釋的頒布、修改和廢除； >物價上漲； >匯率變動；

>政府當(dāng)局的行為； >戰(zhàn)爭、暴動、騷亂等。5．3．2工程變更的程序

當(dāng)變更是由業(yè)主提出時，EPC總承包商應(yīng)按照業(yè)主頒發(fā)的變更令予以執(zhí)行，并且變更令應(yīng)成為合同文件的一部分。當(dāng)變更是由EPC總承包商提出時，EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)建立工程變更管理程序，由控制部及時制定應(yīng)對措施處理變更事宜。工程變更宜按下列程序執(zhí)行：

>項(xiàng)目控制經(jīng)理提出書面工程變更申請。

>報項(xiàng)目經(jīng)理審查、批準(zhǔn)。必要時，經(jīng)工程總承包企業(yè)合同管理部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，重大變更須報企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

>經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，形成書面文件，其內(nèi)容應(yīng)包括變更原因、變更方案以 及變更對進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等方面的影響程度的定量評估，并且有相關(guān)部門或崗位負(fù)責(zé)人的簽字確認(rèn)，對于重大變更還應(yīng)經(jīng)工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

>組織實(shí)施。工程變更可能引起對項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用的調(diào)整。其中，對變更項(xiàng)目的估價，一般應(yīng)參照合同中已有的單價或價格，或參照此類價格另行估價。但是，如果變更項(xiàng)目的性質(zhì)和數(shù)量與原合同差別很大，而原合同中已有的單價和價格均不能用以參考時，業(yè)主、EPC總承包商和PMC／監(jiān)理應(yīng)在適當(dāng)協(xié)商后，商定一個合適的單價或價格。

5．4工程總承包項(xiàng)目違約、索賠及爭議解決 5．4．1違約的處理

項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)按下列規(guī)定對合同的違約責(zé)任進(jìn)行處理：

>EPC總承包商應(yīng)承擔(dān)合同約定的責(zé)任和義務(wù)，并對合同執(zhí)行效果承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

>當(dāng)業(yè)主或第三方違約并造成EPC總承包商的損失時，項(xiàng)目控制部應(yīng)按規(guī)定追究違約方的責(zé)任，并獲得損失的補(bǔ)償。

>項(xiàng)目控制部應(yīng)加強(qiáng)對連帶責(zé)任引起的風(fēng)險的預(yù)測和控制。5．4．2索賠管理

索賠是在合同實(shí)施過程中，雙方當(dāng)事人根據(jù)合同及法律規(guī)定，對非己方的過錯引起的，并且應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的損失，按照一定的程序，向?qū)Ψ教岢稣埱蠼o予補(bǔ)償?shù)囊蟆?1)索賠原則

>公平性原則：必須根據(jù)法律賦予當(dāng)事人的正當(dāng)權(quán)利進(jìn)行索賠，索賠應(yīng)是補(bǔ)償性的，而不是懲罰性的。

>以合同為依據(jù)原則：合同是雙方當(dāng)事人合意的表示，索賠必須依據(jù)合同的規(guī)定。

>實(shí)事求是原則：識別索賠的發(fā)生和確定索賠的數(shù)量必須以事實(shí)為基礎(chǔ)，以施工文件和有關(guān)資料的記錄為準(zhǔn)。(2)索賠理由劃分

對于變更出現(xiàn)的原因，可以將索賠理由劃分為業(yè)主導(dǎo)致的變更和非業(yè)主導(dǎo)致的但由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的變更。對于業(yè)主導(dǎo)致的變更，EPC總承包商不僅可以依據(jù)合同規(guī)定要求工期或費(fèi)用的補(bǔ)償，還可以要求合理利潤的補(bǔ)償。而對于非業(yè)主導(dǎo)致的但由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的變更，EPC總承包商只可以依據(jù)合同規(guī)定要求工期或費(fèi)用的補(bǔ)償。常見的索賠理由如下文所述。1)業(yè)主導(dǎo)致的變更

>工程范圍變更，如：工作量的增加或減少，額外工程； >業(yè)主未按規(guī)定提供施工現(xiàn)場、施工道路或工程設(shè)備； >業(yè)主提前占用已完工的部分建筑物； >業(yè)主干涉施工進(jìn)度或工序；

>招標(biāo)文件中提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)與實(shí)際情況的差異很大； >業(yè)主延誤支付工程款。2)客觀因素引起的索賠 >不利的人為障礙；

>不可抗力，如戰(zhàn)爭、政局**、核污染等； >法律法規(guī)的變化； >物價上漲或匯率變動。(3)索賠程序

>在項(xiàng)目控制部設(shè)立索賠管理小組，由具備專業(yè)知識的人員組成，且人員組成不宜經(jīng)常調(diào)動，以便系統(tǒng)地進(jìn)行索賠工作并積累經(jīng)驗(yàn)。如果索賠數(shù)額較大，而雙方對問題的認(rèn)識進(jìn)入僵持狀態(tài)時，應(yīng)考慮聘請高水平的索賠專家，協(xié)助進(jìn)行索賠。

>索賠小組應(yīng)依據(jù)合同進(jìn)行管理，學(xué)習(xí)合同文件，培養(yǎng)索賠意識，行合同約定的索賠程序和規(guī)定。

>在規(guī)定時限內(nèi)向?qū)Ψ桨l(fā)出索賠通知，并提出書面索賠報告和索賠證據(jù)。編寫索賠報告應(yīng)注意事實(shí)的準(zhǔn)確性、論述的邏輯性、善于利用案例、文字的簡潔性和層次的分明性。

>對索賠費(fèi)用和時間的真實(shí)性、合理性和正確性進(jìn)行核定。

>會議協(xié)商解決，注意索賠談判的策略和技巧，準(zhǔn)備充分、客觀冷靜、以理服人、適當(dāng)讓步。

>按最終商定或裁定的索賠結(jié)果進(jìn)行處理，索賠金額可作為合同總價的增補(bǔ)款或扣減款。5．4．3爭議解決(1)爭議解決原則

>以事實(shí)為基礎(chǔ)； >以法律為準(zhǔn)繩；

>以合同為依據(jù)；

>以項(xiàng)目順利實(shí)施為目標(biāo)； >以友好協(xié)商為途徑。(2)爭議解決程序

>準(zhǔn)備并提供合同爭議事件的證據(jù)和詳細(xì)報告；

>邀請中間人，通過“和解”或“調(diào)解”達(dá)成協(xié)議；

>當(dāng)“和解”或“調(diào)解”無效時，可按合同約定提交仲裁或訴訟處理； >接受并執(zhí)行最終裁定或判決的結(jié)果。5．5工程總承包項(xiàng)目收尾與合同終結(jié) 5．5．1項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾工作應(yīng)按合同規(guī)定的程序、方法和要求進(jìn)行，做好下列工作： >合同管理工程師應(yīng)對包括合同產(chǎn)品和服務(wù)的所有文件進(jìn)行整理和核實(shí)，完成并向項(xiàng)目控制經(jīng)理提交一套完整、系統(tǒng)、方便查詢的索引目錄。

>項(xiàng)目控制經(jīng)理確認(rèn)合同約定的缺陷通知期限已滿并完成了缺陷修補(bǔ)工作時，確認(rèn)項(xiàng)目產(chǎn)品和服務(wù)已滿足合同要求，按規(guī)定交由項(xiàng)目經(jīng)理審批。

>項(xiàng)目經(jīng)理審批后，及時向業(yè)主發(fā)出書面通知，要求業(yè)主組織核定項(xiàng)目最終結(jié)算及簽發(fā)合同項(xiàng)目履約證書或驗(yàn)收證書，使合同達(dá)到終止?fàn)顟B(tài)。

>項(xiàng)目竣工后，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)會同項(xiàng)目控制部按規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)評價，其內(nèi)容包括：對合同訂立及實(shí)施效果的評價，對合同履行過程及情況的評價，以及對合同管理過程的評價。5．5．2合同終結(jié)(1)合同終結(jié)的原因

>合同因履行而消滅； >合同解除； >債務(wù)相抵；

>EPC總承包商依法將標(biāo)的物提存； >業(yè)主免除承包商的債務(wù)； >以新合同代替原合同； >債權(quán)債務(wù)同歸一方； >雙方協(xié)議解除合同；

>合同因雙方當(dāng)事人的約定而消滅的其他情形，如對不可抗力、破產(chǎn)的約定。

(2)合同終結(jié)的后果

合同因履行而終結(jié)時，EPC總承包商應(yīng)要求業(yè)主及時頒發(fā)履約證書，項(xiàng)目經(jīng)理部做好項(xiàng)目總結(jié)工作。合同因雙方協(xié)議或某一方違約而終結(jié)時，EPC總承包商應(yīng)：

>核算已完工程以及為完成預(yù)期工作所作合理準(zhǔn)備工作的價格，要求業(yè)主支付。

>在收到上述款項(xiàng)后，將為項(xiàng)目訂購的由EPC總承包商接收的生產(chǎn)設(shè)備和材料移交給由業(yè)主。

>做好合同文件管理工作，將所有EPC總承包商文件或其他設(shè)計文件交給業(yè)主。

>將臨時工程和EPC總承包商設(shè)備撤離現(xiàn)場，如果合同終結(jié)是因?yàn)榉荅PC總承包商違約的情況，則EPC總承包商應(yīng)要求業(yè)主支付清理費(fèi)用以及此類設(shè)備的運(yùn)輸費(fèi)用和人員遣散費(fèi)用。

>做好索賠工作，對于雙方產(chǎn)生的爭議，按照爭議解決程序處理。本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第6章 工程總承包項(xiàng)目組織策劃

本章重點(diǎn)從總承包項(xiàng)目策劃的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工方面明確項(xiàng)目各參與方的職責(zé)分工。

6．1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

6．1．1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則(1)一次性和動態(tài)性原則

一次性主要體現(xiàn)為總承包項(xiàng)目組織是為實(shí)施工程項(xiàng)目而建立的專門的組織機(jī)構(gòu)，由于工程項(xiàng)目的實(shí)施是一次性的，因此，當(dāng)項(xiàng)目完成以后，其項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)也隨之解體。

動態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，動態(tài)地配置技術(shù)和管理人 員，并對組織進(jìn)行動態(tài)管理。(2)系統(tǒng)性原則

在總承包項(xiàng)目管理組織中，無論是業(yè)主項(xiàng)目組織，還是EPC總承包商項(xiàng)目組織，都應(yīng)納入統(tǒng)一的項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)中，要符合項(xiàng)目建設(shè)系統(tǒng)化管理的需要。項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)是項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)。每一組織都應(yīng)在組織分解結(jié)構(gòu)中找到自己合適的位置。

(3)管理跨度與層次匹配原則

現(xiàn)代項(xiàng)目組織理論十分強(qiáng)調(diào)管理跨度的科學(xué)性，在總承包項(xiàng)目的組織管理過程中更應(yīng)該體現(xiàn)這一點(diǎn)。適當(dāng)?shù)墓芾砜缍扰c適當(dāng)?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當(dāng)授權(quán)相結(jié)合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項(xiàng)目組織來說，要適當(dāng)控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當(dāng)劃分層次，使每一級領(lǐng)導(dǎo)都保持適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)幅度，以便集中精力在職責(zé)范圍內(nèi)實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)．(4)分工原則

總承包項(xiàng)目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，因此需要各方面的管理、技術(shù)人員來組成總承包項(xiàng)目經(jīng)理部。對于人員的適當(dāng)分工能將工程建設(shè)項(xiàng)目的所有活動和工作的管理任務(wù)分配到各專業(yè)人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。

6．1．2工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式

對于總承包項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)模式，必須從三個方面進(jìn)行考慮，即總承包項(xiàng)目管理組織與總承包企業(yè)組織的關(guān)系；總承包項(xiàng)目管理組織自身內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)；總承包項(xiàng)目管理組織與其各分包商的關(guān)系?？偝邪?xiàng)目常用的組織機(jī)構(gòu)模式包括以下幾種。

(1)矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

當(dāng)總承包企業(yè)在一個經(jīng)營期內(nèi)同時承建多個工程項(xiàng)目時，總承包企業(yè)對每一個工程項(xiàng)目都需要建立一個項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，其管理人員的配置，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、特點(diǎn)和和管理的需要，從總承包企業(yè)各部門中選派，從而形成各項(xiàng)目管理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務(wù)部門的矩陣關(guān)系，如圖6．1所示。

矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的主要特點(diǎn)在于可以實(shí)現(xiàn)組織人員配置的優(yōu)化組合和動態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)總承包企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式也是總承包企業(yè)中用得比較多的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式。

(2)職能式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

所謂職能式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)是指在項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人下，根據(jù)業(yè)務(wù)的劃分設(shè)置若干業(yè)務(wù)職能部門，構(gòu)成按基本業(yè)務(wù)分工的職能式組織模式，如圖6．2所示。

圖6．2職能型項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)示意圖

職能式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的主要特點(diǎn)是，職能業(yè)務(wù)界面比較清晰，專業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標(biāo)的分解和落實(shí)。(3)項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)

在項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)中，需要單獨(dú)配備項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。組織的絕大部分資源都用于項(xiàng)目工作，且項(xiàng)目經(jīng)理具有很強(qiáng)自主權(quán)。在項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)中一般將組織單元稱為部門。這些部門經(jīng)理向項(xiàng)目經(jīng)理直接匯報各類情況，并提供支持性服務(wù)，如圖6-3所示。

圖6．3項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)示意圖

6．1．3集團(tuán)公司總承包項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置(1)EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部的定位及其組織機(jī)構(gòu)

當(dāng)EPC總承包商與業(yè)主簽訂合同以后，應(yīng)立即組建EPC總承包商項(xiàng)目i經(jīng)理部。EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部必須嚴(yán)格按照合同的要求，組織、協(xié)調(diào)和管理設(shè)計、采購、施工、投產(chǎn)試運(yùn)行和保修等整個項(xiàng)目建設(shè)過程，完成合同規(guī)定的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)合同約定的各項(xiàng)目標(biāo)。

EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部接受業(yè)主、PMC／監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，并按規(guī)定的程序向業(yè)主、PMC／監(jiān)理報告工程進(jìn)展情況。其主要職責(zé)包括：

>負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目設(shè)計、采購、施工、竣工驗(yàn)收、試運(yùn)投產(chǎn)和保修等階段的組織實(shí)施、指揮和管理工作。

>建立完善的項(xiàng)目運(yùn)行管理體系，制定項(xiàng)目管理各項(xiàng)管理辦法和規(guī)章制度，負(fù)責(zé)EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部的各項(xiàng)管理工作。

>完成設(shè)計工作；編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定；負(fù)責(zé)對設(shè)計分包商的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>承擔(dān)項(xiàng)目物資和設(shè)備采購、運(yùn)輸、質(zhì)量保證工作；負(fù)責(zé)調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商，推薦合格供應(yīng)商，并對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制和管理；負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目采購計劃。

>承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理工作；負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理；負(fù)責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作。

>編制項(xiàng)目總進(jìn)度計劃，并進(jìn)行分析、跟蹤、控制，負(fù)責(zé)總承包合同、分包合同實(shí)施全過程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE管理與控制。

>負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目實(shí)施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。>在合同權(quán)限范圍內(nèi)，全面做好總承包項(xiàng)目建設(shè)用地的征用、管理和 對外協(xié)調(diào)工作。

>協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運(yùn)指揮機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的投產(chǎn)試運(yùn)工作。由于每個總承包項(xiàng)目都有各自特點(diǎn)，所以在其項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置方面也有差別，在本指導(dǎo)手冊中給出了一種比較常見的總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，以供使用者參考，如圖6-4所示。

根據(jù)國內(nèi)外工程管理的經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)立EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)時應(yīng)注意：項(xiàng)目的控制部門和項(xiàng)目質(zhì)量管理部門對整個項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作起到重要的作用，尤其是控制部門要對項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，并且最后還應(yīng)做完工總結(jié)，因此可以考慮放寬控制部門和質(zhì)-量管理部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限并提升其

行政地位。另外，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模不同，對于大型項(xiàng)目質(zhì)量部和HSE部應(yīng)單獨(dú)作為兩個部門，而對于小型項(xiàng)目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。

(2)各部門職責(zé)分工 1)行政辦公室

行政辦公室主要負(fù)責(zé)以下工作：

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常管理工作。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部黨、團(tuán)、工委的日常工作。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的宣傳報道工作，會同項(xiàng)目經(jīng)理部各部門定期印發(fā)工程建設(shè)簡報。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部中長期培訓(xùn)規(guī)劃、年度培訓(xùn)計劃的編制及監(jiān)督實(shí)施，負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部員工的日常培訓(xùn)，組織對培訓(xùn)效果進(jìn)行評價。

>負(fù)責(zé)勞動人員結(jié)構(gòu)、管理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的管理以及制訂與修訂定員定額、標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法并組織實(shí)施。

>負(fù)責(zé)員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀(jì)律、獎懲等管理工作。

>負(fù)責(zé)業(yè)績考核管理工作，負(fù)責(zé)人事檔案管理工作。>負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)工作。2)中心調(diào)度室

中心調(diào)度室主要負(fù)責(zé)以下工作：

>負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目建設(shè)的總調(diào)度、協(xié)調(diào)工作。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參與分包商的選擇工作。

>指揮、協(xié)調(diào)、管理整個項(xiàng)目的施工進(jìn)度、試運(yùn)、投產(chǎn)工作。>施工材料調(diào)撥，主持生產(chǎn)例會。>即時傳達(dá)上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權(quán)限的及時向上級反映或向相關(guān)部門傳遞并督促解決。

>收集各類信息(包括設(shè)計、設(shè)備采購及儲運(yùn)、建設(shè)用地、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等)。3)設(shè)計部

設(shè)計部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>全面優(yōu)質(zhì)完成設(shè)計工作，組織編制設(shè)計的勘察、設(shè)計委托書。>編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，負(fù)責(zé)對設(shè)計分包商(如果有)的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>負(fù)責(zé)督促、管理總承包項(xiàng)目設(shè)計分包商完成設(shè)計、修改、現(xiàn)場施工變更、提供設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)。

4)采購部采購部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>承擔(dān)項(xiàng)目所有物資采購、運(yùn)輸、質(zhì)量保證工作。

>負(fù)責(zé)調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商及采購分包商，推薦合格供應(yīng)商及采購分包商，并對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目采購計劃。5)施工部

施工部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工、竣工驗(yàn)收、試運(yùn)投產(chǎn)和保修等階段的技術(shù)方案制定、審查和技術(shù)管理。

>負(fù)責(zé)選擇施工分包商。

>審查施工分包商的施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、措施。

>負(fù)責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗(yàn)收等程序文件及具體實(shí)施方案。

>發(fā)放施工圖，參加設(shè)計交底等工作 6)控制部

控制部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>編制項(xiàng)目總進(jìn)度計劃，并進(jìn)行分析、跟蹤、控制。>編制項(xiàng)目總體費(fèi)用計劃，負(fù)責(zé)費(fèi)用管理工作。>負(fù)責(zé)總承包合同、分包合同以及保險合同實(shí)施全過程的計劃、進(jìn)度、費(fèi)用、風(fēng)險等管理與控制。

>對施工材料進(jìn)行統(tǒng)一管理。

>對已完工作進(jìn)行總結(jié)，對未來的工作進(jìn)行預(yù)測。>編制項(xiàng)目報告等。7)質(zhì)量部

質(zhì)量部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>承擔(dān)項(xiàng)目質(zhì)量的管理與控制工作。

>建立、實(shí)施和保持適宜的項(xiàng)目質(zhì)量管理體系。>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量風(fēng)險管理工作。

>具體組織項(xiàng)目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。8)HSE部 HSE部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>承擔(dān)項(xiàng)目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。>建立、實(shí)施和保持適宜的項(xiàng)目HSE管理體系。>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的安全風(fēng)險管理工作。9)財務(wù)部財務(wù)部主要負(fù)責(zé)以下工作： >負(fù)責(zé)項(xiàng)目的所有日常經(jīng)費(fèi)管。

>工程預(yù)付款、進(jìn)度款的申請，落實(shí)資金來源。>對各分包商資金的支付。>各種單證的復(fù)核。

>貸款利息的控制。10)試運(yùn)行部

試運(yùn)行部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>試運(yùn)行部負(fù)責(zé)包括試運(yùn)行、維護(hù)的所有的組織工作，以使業(yè)主滿意。>試運(yùn)行部應(yīng)編制一切試運(yùn)行和維護(hù)文件，這一階段的所有工作應(yīng)符合安全、環(huán)保、質(zhì)量及合同等要求。11)信息文控中心

信息文控中心主要負(fù)責(zé)以下工作：

>負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目實(shí)施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分發(fā)、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。

>解決總承包項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部信息系統(tǒng)、數(shù)字化管理系統(tǒng)接口的問題，保證系統(tǒng)暢通、安全、完好。

>文檔整理分類，在項(xiàng)目結(jié)束后負(fù)責(zé)項(xiàng)目文檔的移交工作。

>作為項(xiàng)目部法律事務(wù)的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)執(zhí)法監(jiān)督及其相應(yīng)的動態(tài)信 息的收集、識別，整理出適用法律法規(guī)清單并發(fā)布。6．2工程總承包項(xiàng)目中的各參與方關(guān)系 6．2．1工程總承包項(xiàng)目各參與方

在石油行業(yè)總承包項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中，會涉及到多個參與方，這些項(xiàng)目參與方有：業(yè)主、業(yè)主代表、EPC總承包商、PMC／監(jiān)理、分包商、供應(yīng)商、無損檢測單位、駐廠監(jiān)造單位和政府質(zhì)量監(jiān)督站，下面對各參與方的職責(zé)進(jìn)行簡單說明。(1)業(yè)主

在項(xiàng)目的初始階段，業(yè)主會組建業(yè)主項(xiàng)目組，作為業(yè)主執(zhí)行總承包項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)，與其他各參與方直接接觸。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，通過招標(biāo)選擇勘察及初步設(shè)計單位、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等單位，組織總承包項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)行，并接受政府監(jiān)督和集團(tuán)公司的監(jiān)督和管理，按程序向集團(tuán)公司匯報工程進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、HSE等情況。其主要職責(zé)包括：

>確定總承包項(xiàng)目建設(shè)總體目標(biāo)以及各項(xiàng)管理目標(biāo)，審查EPC總承包商編制的總體部署和運(yùn)行計劃。

>建立完善的項(xiàng)P管理體系，制定項(xiàng)目管理各項(xiàng)管理辦法和規(guī)章制度。>建立完善的項(xiàng)目質(zhì)量管理和HSE管理體系，對PMC／監(jiān)理和EPc 總承包商實(shí)行質(zhì)量和HSE績效管理。

>編報項(xiàng)目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金。

>組織項(xiàng)目預(yù)可研、可研(咨詢)、勘察與初步設(shè)計、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等招標(biāo)工作。‘

>負(fù)責(zé)工程技術(shù)管理工作，組織預(yù)可研、可研、初步設(shè)計的審查，完成各種評估報告。

>制定或委托EPC總承包商制定試運(yùn)行方案。

另外，業(yè)主應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)力、履行其義務(wù)，其詳細(xì)的職責(zé)范圍參見“PMC手冊”。(2)業(yè)主代表

對總承包項(xiàng)目，業(yè)主一般會在項(xiàng)目的前期成立內(nèi)部項(xiàng)目工作組作為其管理項(xiàng)

目的代表，代表業(yè)主負(fù)責(zé)對總承包項(xiàng)目的監(jiān)督管理協(xié)調(diào)工作。業(yè)主代表的具體職責(zé)如下：

>作為業(yè)主的延伸，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作。>對業(yè)主的融資活動提供支持。>確定項(xiàng)目中選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。>負(fù)責(zé)對整個項(xiàng)目的招投標(biāo)工作。>負(fù)責(zé)業(yè)主方的合同管理工作。>編制業(yè)主的費(fèi)用估算。

>準(zhǔn)備初步設(shè)計，并取得政府相應(yīng)部門的批準(zhǔn)。

>在項(xiàng)目實(shí)施階段，對詳細(xì)工程設(shè)計、采購、施工以及試運(yùn)行進(jìn)行管理。(3)EPC總承包商

EPC總承包商作為項(xiàng)目的核心執(zhí)行主體，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作的執(zhí)行；在嚴(yán)格按照總承包合同中的規(guī)定履行其職責(zé)的同時，要接受業(yè)主或業(yè)主代表、PMC／監(jiān)理等監(jiān)督管理，并對各分包商進(jìn)行監(jiān)督管理。而EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部作為總承包項(xiàng)目的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其具體職責(zé)參見本章6．1中的規(guī)定。(4)PMC／監(jiān)理

PMC／監(jiān)理受業(yè)主委托，對EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)和保修等方面的工作進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE等方面的監(jiān)督管理，其主要職責(zé)包括：

>負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的勘察設(shè)計階段、施工準(zhǔn)備階段、工程施工階段、竣工驗(yàn)收階段、試運(yùn)行階段和保修階段全過程的管理和監(jiān)理工作。>協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表編制工程總承包等招標(biāo)文件，編制工程監(jiān)理規(guī)劃以及總體、年度、季度、月度的工作計劃。

>審查EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、年度、季度、月度的實(shí)施計劃，并對其實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督、檢查，建立監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序。>編制項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)理手冊，監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計技術(shù)交底和圖紙會審工作。

>參加重大質(zhì)量問題的處理，建立并監(jiān)督執(zhí)行工程進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制管理體系，制定并監(jiān)督執(zhí)行工程安全、健康和環(huán)保監(jiān)理體系，對勘察設(shè)計質(zhì)量、進(jìn)度、投資進(jìn)行控制。

>協(xié)助業(yè)主編制工程材料和設(shè)備等招標(biāo)所需要的文件，材料、設(shè)備采購的技術(shù)規(guī)格書的審查。

>審查、驗(yàn)收施工圖設(shè)計文件，核查工程設(shè)計概算和施工圖預(yù)算，組織設(shè)計圖紙審查。

>審查EPC總承包商提供的采購方案，審查EPC總承包商的采購進(jìn)度計劃，物資供應(yīng)、分配計劃、運(yùn)輸計劃。

>監(jiān)督檢查EPC總承包商計劃和合同執(zhí)行情況，審查EPC總承包商采購招標(biāo)技術(shù)文件，監(jiān)督EPC總承包商采購招標(biāo)、議標(biāo)、定標(biāo)過程。

>對催交計劃及催交過程監(jiān)督審查，對EPC總承包商的監(jiān)造檢驗(yàn)過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，對EPC總承包商的中轉(zhuǎn)倉儲過程進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)督檢查現(xiàn)場采購過程。>對承包商物資供應(yīng)的質(zhì)量保證及售后服務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督控制。>對重大的變更和索賠提出處理意見。

>審查批準(zhǔn)總承包項(xiàng)目經(jīng)理上報的施工組織設(shè)計和施工難點(diǎn)段的技術(shù)方案。

>協(xié)助EPC總承包商協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計、施工、檢測、供應(yīng)等各方之間的關(guān)系。

>組織工程竣工預(yù)驗(yàn)收，參加工程的竣工驗(yàn)收和試運(yùn)行。>配合項(xiàng)目組提交工程項(xiàng)目實(shí)施的總評價報告。

>提交工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料。

(5)分包商各分包商負(fù)責(zé)各自標(biāo)段內(nèi)的各項(xiàng)工作，對于設(shè)計、采購分包商，主要完成分包合同中規(guī)定的各項(xiàng)工作。

對于施工分包商，其主要職責(zé)如下：

>在總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格履行分包合同和投標(biāo)承諾，按期、優(yōu)質(zhì)、安全完成所承擔(dān)的工程建設(shè)任務(wù)。

>嚴(yán)格執(zhí)行EPC總承包商制定的項(xiàng)目管理辦法、規(guī)章制度及相關(guān)規(guī)定，并建立健全項(xiàng)目經(jīng)理部各項(xiàng)規(guī)章制度和管理辦法，滿足總承包項(xiàng)目的管理要求。>開工前按程序文件的要求，及時上報各項(xiàng)報驗(yàn)資料、施工組織設(shè)計、HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導(dǎo)書、HSE作業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場檢查表)等文件資料。

>施工機(jī)組(作業(yè)隊(duì))設(shè)備現(xiàn)場到位滿足工程要求，不可替換的項(xiàng)目管理人員、特殊工種人員符合資質(zhì)要求，并按要求及時到位。

>工程建設(shè)中嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，按EPC總承包商編制的總體部署、執(zhí)行計劃和程序文件組織施工作業(yè)，現(xiàn)場管理符合要求。

>建立健全的質(zhì)量管理體系、HSE管理體系，執(zhí)行和落實(shí)EPC總承包商質(zhì)量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產(chǎn)全過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量和HSE管理目標(biāo)。>按要求上報進(jìn)度和質(zhì)量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實(shí)、準(zhǔn)確。(6)供應(yīng)商

物資供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格按照采購合同中的規(guī)定履行其職責(zé)，提供合格的材料或設(shè)備，并接受業(yè)主、EPC總承包商和PMC／監(jiān)理的監(jiān)督檢查。(7)無損檢測單位

業(yè)主可以通過招標(biāo)自行選擇無損檢測單位，也可以委托EPC總承包商選擇無損檢測單位，無損檢測單位履行第三方檢測的職責(zé)，承擔(dān)總承包項(xiàng)目的無損檢測任務(wù)，其工作聯(lián)系必須通過PMC／監(jiān)理的指令得到實(shí)現(xiàn)，其主要職責(zé)包括： >按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定承擔(dān)責(zé)任。

>所有檢測記錄必須按規(guī)定要求填寫上報，對數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性負(fù)責(zé)。

>每次無損檢測評定報告向PMC／監(jiān)理、總承包項(xiàng)目經(jīng)理部各提供一份結(jié)果。

(8)駐廠監(jiān)造單位

EPC總承包商應(yīng)通過招標(biāo)投標(biāo)或根據(jù)業(yè)主的指定選擇一家駐廠監(jiān)造單位，駐廠監(jiān)造單位主要職責(zé)如下：

>EPC總承包商應(yīng)授予監(jiān)造人員一定的權(quán)利，以利于監(jiān)督工作的正常開展。>質(zhì)量監(jiān)造人員要針對加工制造的物資或設(shè)備，制定監(jiān)造計劃和監(jiān)造實(shí)施細(xì)則。

>對于長輸管線項(xiàng)目，監(jiān)造人員應(yīng)控制鋼鐵廠、鋼管廠、防腐廠對不同壁厚、不同材質(zhì)的鋼板、鋼管要采用不同色環(huán)標(biāo)識，防止混管和誤用。>監(jiān)造人員要認(rèn)真填寫有關(guān)監(jiān)造過程的質(zhì)量記錄。

(9)政府質(zhì)量監(jiān)督站

政府質(zhì)量監(jiān)督站代表工業(yè)項(xiàng)目工程質(zhì)量監(jiān)督總站對總承包項(xiàng)目行使政府質(zhì)量監(jiān)督職能，其主要職責(zé)包括：

>貫徹執(zhí)行國家、集團(tuán)公司有關(guān)建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督工作的方針政策、法律法規(guī)、規(guī)定和辦法。

>受理工程質(zhì)量監(jiān)督申報，承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任，組織實(shí)施監(jiān)督細(xì)則，規(guī)范整個項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督工作。

>對于長輸管線項(xiàng)目，負(fù)責(zé)組織上線監(jiān)督機(jī)構(gòu)和監(jiān)督人員的審定、培訓(xùn)、考核工作。

>審批并統(tǒng)一下達(dá)各監(jiān)督分部編制的質(zhì)量監(jiān)督計劃，負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督任務(wù)的分配和調(diào)度，監(jiān)督、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督工作。

>組織整個或?qū)ｍ?xiàng)工程質(zhì)量檢查，參與重大工程質(zhì)量事故的處理，并參加工程竣工初步驗(yàn)收。

>檢查各監(jiān)督分部監(jiān)督工作質(zhì)量，對不履行監(jiān)督職責(zé)和違反工程質(zhì)量監(jiān)督工作規(guī)定的監(jiān)督分部和監(jiān)督人員，提出處理意見上報總站，由總站按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰。

>審查匯總各監(jiān)督分部的工程質(zhì)量監(jiān)督報告，起草整個項(xiàng)目的質(zhì)量監(jiān)督報告，向竣工驗(yàn)收機(jī)構(gòu)提交工程質(zhì)量監(jiān)督報告并報集團(tuán)公司規(guī)劃計劃部和國家發(fā)展和改革委員會備案。

>向國家和集團(tuán)公司有關(guān)主管部門匯報工程質(zhì)量監(jiān)督工作情況，組織總結(jié)、交流和推廣工程質(zhì)量監(jiān)督工作經(jīng)驗(yàn)，并整理歸檔整個項(xiàng)目的質(zhì)量監(jiān)督檔案。6．2．2各參與方之間的關(guān)系(1)各參與方關(guān)系示意圖

在石油行業(yè)總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目的參與方眾多，而且各參與方之間的關(guān)系也比較復(fù)雜，各參與方關(guān)系如圖6-5所示。

(2)各參與方關(guān)系說明

>政府質(zhì)量監(jiān)督站和業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位、分包商在工程建設(shè)過程中是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，各方應(yīng)密切協(xié)作、加強(qiáng)管理，建立正常的聯(lián)系渠道，強(qiáng)化信息交流手段。

>業(yè)主和EPC總承包商是合同關(guān)系，EPC總承包商必須按照承包合同規(guī)定高質(zhì)量的完成任務(wù)。

>業(yè)主和PMC／監(jiān)理也是合同關(guān)系，業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)的需要，在 PMC／監(jiān)理合同中明確授予PMC／監(jiān)理權(quán)限，PMC／監(jiān)理應(yīng)與業(yè)主、EPC總承包商密切協(xié)作，在現(xiàn)場實(shí)施及時、公正、有效的監(jiān)督管理，保證程建設(shè)的順利進(jìn)行。>PMC／監(jiān)理和EPC總承包商是監(jiān)督管理與被監(jiān)督管理的關(guān)系，PMC／ 監(jiān)理對EPC總承包商進(jìn)行監(jiān)督管理。施工分包商必須理解和尊重 PMC／監(jiān)理，接受PMC／監(jiān)理的合法監(jiān)督管理，并為PMC／監(jiān)理提供 方便。

>EPC總承包商通過招標(biāo)確定各分包單位，他們之間是合同關(guān)系，各分包商必須按照分包合同規(guī)定高質(zhì)量、高速度、高水平的完成分包任務(wù)。

>無損檢測單位以及駐廠監(jiān)造和EPC總承包商是合同關(guān)系，受監(jiān)理 的管理。

>在國外總承包項(xiàng)目中，沒有監(jiān)理和檢測單位，業(yè)主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監(jiān)理單位和檢測單位的職責(zé)，因此業(yè)主 和業(yè)主代表之間是合同關(guān)系。

6．2．3項(xiàng)目對外關(guān)系

在總承包項(xiàng)目的實(shí)施過程中，會遇到許多外界因素的干預(yù)，在國內(nèi)的總承包項(xiàng)目中，尤其是長輸管線項(xiàng)目，地方政府就是一個最突出的影響因素，而在國外承攬的總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目所在國的地方政府、各類非政府組織、文化宗教等對項(xiàng)目影響更為顯著。與這些外界相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系，對項(xiàng)目的成功尤為重要。(1)與地方政府的協(xié)調(diào)

在國內(nèi)的總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，與地方政府聯(lián)系最為密切的工作是項(xiàng)目征地工作，另外項(xiàng)目的環(huán)保工作一定要符合當(dāng)?shù)丨h(huán)保部門的要求。(2)國際總承包項(xiàng)目的對外關(guān)系協(xié)調(diào)

在國外承攬的總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，與項(xiàng)目所在國相關(guān)方的關(guān)系更為復(fù)雜，相關(guān)方比較多，考慮的因素更多，項(xiàng)目風(fēng)險也比較大，因此與這些相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系對項(xiàng)目成功顯得尤為重要。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，針對此類國際總承包項(xiàng)目，EPC總承包商通常會尋求一家當(dāng)?shù)氐暮献鲉挝粊頌槠鋮f(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)方的相互關(guān)系。

6．3工程總承包項(xiàng)目開工會

此會議是EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部的開工會議，標(biāo)志項(xiàng)目實(shí)施工作的正式開始。通過此次會議使項(xiàng)目經(jīng)理部的人員了解合同的任務(wù)，并由項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)表項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目管理規(guī)定和項(xiàng)目實(shí)施方案，有秩序的協(xié)同開展工作。項(xiàng)目開工會通常被作為項(xiàng)目的研討會。在會上項(xiàng)目經(jīng)理要對項(xiàng)目的工作范圍做一個簡述，負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目各職能部門的經(jīng)理們有責(zé)任準(zhǔn)備各部門的專業(yè)策略，這些策略將指導(dǎo)和引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部的成員工作并成為項(xiàng)目實(shí)施策略。

所有的項(xiàng)目經(jīng)理部成員都被要求參加這次會議，并鼓勵踴躍發(fā)言，坦率 地提出各自的想法和意見。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)將由各部門經(jīng)理所編制的工作程序進(jìn)行匯總，并形成最終的項(xiàng)目程序。

召開項(xiàng)目開工會后，項(xiàng)目開始進(jìn)入全面展開階段，各部門開始按照項(xiàng)目 要求，根據(jù)項(xiàng)目程序，有條不紊地開展工作。

召開項(xiàng)目開工會有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)氛圍的形成，從而提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力。

6．4工程總承包項(xiàng)目參與方在各階段的職能劃分

6．4．1項(xiàng)目決策階段

在項(xiàng)目的決策階段業(yè)主需要完成以下工作： >編制項(xiàng)目建議書；

>編制項(xiàng)目的預(yù)可研和可研報告； >項(xiàng)目的各項(xiàng)評估報告； >向主管部門報批； >項(xiàng)目資金籌措；

>委托或自行完成項(xiàng)目的初步設(shè)計。

6．4．2項(xiàng)目組織計劃階段

在總承包項(xiàng)目組織、計劃階段的各項(xiàng)工作主要由業(yè)主來完成，具體如下： >項(xiàng)目總體部署的制定；

>項(xiàng)目EPC總承包商、PMC／監(jiān)理等的選定； >編制相關(guān)的招標(biāo)文件； >組織評標(biāo)；

>各類項(xiàng)目合同的簽訂；

>協(xié)助EPC總承包商完成總承包項(xiàng)目的各項(xiàng)征地工作。

6．4．3項(xiàng)目實(shí)施階段

在總承包項(xiàng)目的實(shí)施階段，主要由EPC總承包商來負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作，EPC總承包商的主要職責(zé)如下：

>編制項(xiàng)目管理計劃和項(xiàng)目實(shí)施計劃； >根據(jù)實(shí)際情況選擇相關(guān)分包單位； >施工圖設(shè)計； >項(xiàng)目物資采購； >項(xiàng)目施工組織； >項(xiàng)目的目標(biāo)管理；

>項(xiàng)目實(shí)施過程中風(fēng)險管理。6．4．4項(xiàng)目試運(yùn)行及竣工驗(yàn)收階段

在總承包項(xiàng)目的試運(yùn)行階段，業(yè)主組織、指揮、供應(yīng)試運(yùn)行資源，由EPC總承包商進(jìn)行指導(dǎo)，PMC／監(jiān)理、政府質(zhì)量監(jiān)督站等參與試運(yùn)行，并對EPC總承包商的試運(yùn)行工作進(jìn)行監(jiān)督管理協(xié)調(diào)。在總承包項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收階段，業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收工作，EPC總承包商先進(jìn)行預(yù)驗(yàn)收，并積極配合業(yè)主的各項(xiàng)驗(yàn)收工作，PMC／監(jiān)理和政府質(zhì)量監(jiān)督站等也參與其中。

本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第二篇：EPC總承包工程項(xiàng)目質(zhì)量管理暫行辦法

中國建筑技術(shù)集團(tuán)有限公司

EPC總承包工程項(xiàng)目質(zhì)量管理暫行辦法

第一章總則

第一條為加強(qiáng)和規(guī)范公司EPC總承包工程項(xiàng)目質(zhì)量管理，提高項(xiàng)目質(zhì)量管理水平，根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)并結(jié)合公司實(shí)際，制定本辦法。

第二條本辦法適用于公司EPC總承包工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作。第三條經(jīng)營發(fā)展部負(fù)責(zé)公司工程質(zhì)量管理工作，主要履行如下職責(zé)：

（一）制定公司工程項(xiàng)目施工管理規(guī)章制度；

（二）對公司在手工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行檢查；

（三）對項(xiàng)目部質(zhì)量管理工作進(jìn)行評價考核。

第四條各事業(yè)部負(fù)責(zé)本部門在手項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作，主要履行如下職責(zé)：

（一）貫徹執(zhí)行項(xiàng)目所在地和我國工程建設(shè)質(zhì)量管理法律法規(guī)，組織落實(shí)公司質(zhì)量 管理規(guī)定；

（二）對項(xiàng)目質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況進(jìn)行自查和審核，促進(jìn)體系不斷完善并有效運(yùn) 行；

（三）組織對本部門在手項(xiàng)目的質(zhì)量檢查，對工程質(zhì)量信息進(jìn)行統(tǒng)計分析，掌握質(zhì) 量動態(tài)；

（四）負(fù)責(zé)處理本部門所屬項(xiàng)目工程質(zhì)量糾紛及調(diào)查處理質(zhì)量事故；

（五）配合公司工程質(zhì)量管理工作。

第五條項(xiàng)目部是項(xiàng)目質(zhì)量管理的責(zé)任主體，主要履行以下職責(zé)：

（一）嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目所在地和我國工程建設(shè)質(zhì)量管理法律法規(guī)，落實(shí)公司及事業(yè)部 質(zhì)量管理規(guī)定與要求，明確項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)和人員的質(zhì)量管理責(zé)任；

（二）負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中的質(zhì)量管理，實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)，對工程質(zhì)量信息進(jìn)行統(tǒng)計 分析，掌握質(zhì)量動態(tài)；

（三）負(fù)責(zé)調(diào)查處理本項(xiàng)目的質(zhì)量事故；

（四）配合公司相關(guān)部門質(zhì)量管理工作。

第二章項(xiàng)目前期階段質(zhì)量控制

第六條項(xiàng)目嚴(yán)禁采用落后或已淘汰的施工技術(shù)和實(shí)施方案。

在編制和審查工程項(xiàng)目（預(yù)）可行性研究報告時，應(yīng)對影響項(xiàng)目重大質(zhì)量風(fēng)險的因 素進(jìn)行論證，在質(zhì)量方面滿足以下要求：

（一）選址選線方案符合項(xiàng)目所在地的城市規(guī)劃，符合地質(zhì)、地震災(zāi)害、水土保持、礦產(chǎn)壓覆等專項(xiàng)評估結(jié)論；

（二）工程項(xiàng)目擬采用的新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新材料等無嚴(yán)重質(zhì)量風(fēng)險；

（三）建設(shè)規(guī)模、內(nèi)容、施工技術(shù)方案及質(zhì)量性能指標(biāo)等影響工程質(zhì)量的重要事項(xiàng) 必須經(jīng)過方案比選和論證，結(jié)論科學(xué)準(zhǔn)確；

（四）擬定工期科學(xué)合理；

（五）其他應(yīng)滿足的質(zhì)量要求。

第七條設(shè)計單位應(yīng)編制項(xiàng)目初步設(shè)計文件。事業(yè)部審查初步設(shè)計文件應(yīng)滿足以下 質(zhì)量要求：

（一）符合批準(zhǔn)的可行性研究報告，無違反項(xiàng)目所在地及我國法律法規(guī)、工程建設(shè) 強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容；

（二）依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范現(xiàn)行有效、適用范圍準(zhǔn)確；

（三）內(nèi)容和深度符合項(xiàng)目所在地和合同相關(guān)規(guī)定，設(shè)計依據(jù)的原始資料真實(shí)、準(zhǔn) 確、齊全；

（四）按照法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，明確工程設(shè)計合理使用年限；

（五）選址選線、主要施工工藝流程、總平面布置科學(xué)合理，主要建構(gòu)筑物的地基 基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)體系安全可靠；

（六）采用的新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新材料等成熟可靠，技術(shù)水平、主要經(jīng)濟(jì) 技術(shù)指標(biāo)先進(jìn)，符合實(shí)際；

（七）選用的主要設(shè)備、材料科學(xué)合理，質(zhì)量要求明確；

（八）公用設(shè)施、產(chǎn)品檢驗(yàn)等生產(chǎn)輔助設(shè)施齊全配套，能夠滿足生產(chǎn)和質(zhì)量管理工 作需要；

（九）其他應(yīng)滿足的質(zhì)量要求。第八條經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目（預(yù)）可行性研究報告、初步設(shè)計，其建設(shè)規(guī)模、選址選線、技術(shù)方案等內(nèi)容發(fā)生重大變化，或批準(zhǔn)超過兩年未開展實(shí)質(zhì)性工作的，事業(yè)部應(yīng)重新 組織評審，并對影響質(zhì)量的重大風(fēng)險因素和內(nèi)容進(jìn)行重新評估和審核。

第三章項(xiàng)目實(shí)施階段質(zhì)量控制 第一節(jié)勘察、設(shè)計質(zhì)量控制

第九條事業(yè)部應(yīng)向相關(guān)設(shè)計、勘察、施工單位等提供滿足作業(yè)需要的相關(guān)資料，資料真實(shí)、準(zhǔn)確、齊全。

第十條事業(yè)部應(yīng)要求勘察單位按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行勘察?？辈靻挝怀鼍叩目辈斐晒?應(yīng)真實(shí)、準(zhǔn)確，并滿足工程項(xiàng)目規(guī)劃、選址、設(shè)計及施工的需要。

第十一條事業(yè)部應(yīng)要求設(shè)計單位按照項(xiàng)目批準(zhǔn)文件、勘察結(jié)果進(jìn)行工程設(shè)計，不 得擅自改變項(xiàng)目批準(zhǔn)文件的質(zhì)量要求。

第十二條事業(yè)部應(yīng)要求設(shè)計單位優(yōu)先采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計成果，對涉及結(jié)構(gòu)安全、重 要施工工藝流程等關(guān)鍵設(shè)計環(huán)節(jié)應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)準(zhǔn)確的計算。

第十三條施工圖設(shè)計文件中選用的原材料、構(gòu)配件和設(shè)備等，應(yīng)注明規(guī)格、型號、材質(zhì)、性能等技術(shù)指標(biāo)。除有特殊要求的原材料、專業(yè)設(shè)備、工藝生產(chǎn)線等外，設(shè)計 單位不得指定生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商。施工圖設(shè)計文件的內(nèi)容和深度應(yīng)符合項(xiàng)目所在地和 合同規(guī)定，并滿足施工需要。

事業(yè)部不得要求設(shè)計單位違反工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，降低工程質(zhì)量。

第十四條事業(yè)部應(yīng)要求勘察、設(shè)計單位與施工、監(jiān)理單位積極配合，做好現(xiàn)場技 術(shù)服務(wù)，參加相關(guān)質(zhì)量驗(yàn)收和質(zhì)量問題的分析處理。

第二節(jié)施工準(zhǔn)備階段質(zhì)量控制

第十五條事業(yè)部應(yīng)制訂可量化考核的工程項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)，并在招標(biāo)文件和合同中 明確。

第十六條項(xiàng)目部應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人的工程質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立 項(xiàng)目部、施工單位、專業(yè)工班三級質(zhì)量管理體系。施工單位應(yīng)配備滿足工程需要的管

理人員、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工機(jī)具、設(shè)施、檢測儀器、設(shè)備等。未經(jīng)項(xiàng)目部同意，施工單 位不得隨意更換合同中約定的關(guān)鍵崗位人員，不得隨意減少已承諾的資源投入。

項(xiàng)目部應(yīng)對施工單位資源投入和現(xiàn)場工程質(zhì)量保證體系建立情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。第十七條施工單位應(yīng)編制施工組織設(shè)計，針對施工難點(diǎn)和關(guān)鍵工序制訂施工方 案，對工序、原材料、構(gòu)配件、設(shè)備以及涉及結(jié)構(gòu)安全的試塊、試件等制訂質(zhì)量檢驗(yàn) 計劃，確定施工過程中的質(zhì)量控制點(diǎn)和控制措施。

施工組織設(shè)計、施工方案、質(zhì)量檢驗(yàn)計劃應(yīng)經(jīng)項(xiàng)目部審批后存檔，同時提交電子版 文檔。

第十八條如項(xiàng)目部人員配備不能滿足施工管理任務(wù)時，項(xiàng)目部可根據(jù)需要聘請監(jiān) 理單位。監(jiān)理單位應(yīng)編制監(jiān)理規(guī)劃，對專業(yè)性較強(qiáng)的工程項(xiàng)目，還應(yīng)分專業(yè)制訂監(jiān)理 實(shí)施細(xì)則。監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實(shí)施細(xì)則應(yīng)結(jié)合工程實(shí)際，明確巡視、平行檢驗(yàn)、旁站的 部位、檢查內(nèi)容、抽檢比例和質(zhì)量控制要求等。

監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實(shí)施細(xì)則應(yīng)報項(xiàng)目部審批后存檔。

第十九條施工分包合同中應(yīng)明確各自物資采購的范圍以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，約定質(zhì)量驗(yàn) 收方法、程序和質(zhì)量責(zé)任等。采購物資的質(zhì)量應(yīng)符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計要求和合同規(guī)定。

第二十條對于重大設(shè)備，項(xiàng)目部應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)制造工藝，明確對生產(chǎn)制造過程各階 段的監(jiān)督檢驗(yàn)內(nèi)容、方法、標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制指標(biāo)等。

必要時項(xiàng)目部可聘請專業(yè)的監(jiān)造單位負(fù)責(zé)設(shè)備監(jiān)造管理工作。項(xiàng)目部應(yīng)要求監(jiān)造單 位認(rèn)真履行監(jiān)造職責(zé)，確保被監(jiān)造的產(chǎn)品或設(shè)備的質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)和采購合同要求，并 對監(jiān)造工作質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查。

監(jiān)造單位發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，應(yīng)責(zé)令生產(chǎn)單位采取措施進(jìn)行整改，直至符合質(zhì)量要求，重大質(zhì)量問題應(yīng)及時報告項(xiàng)目部。

第二十一條項(xiàng)目部應(yīng)組織設(shè)計交底和施工圖會審。

設(shè)計單位應(yīng)就項(xiàng)目施工工藝技術(shù)特點(diǎn)、施工難點(diǎn)、特殊部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求作 出詳細(xì)說明，明確施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范。施工、監(jiān)理等單位結(jié)合現(xiàn)場施工技術(shù)條件，審查實(shí)現(xiàn)設(shè)計意圖的可行性，對施工圖設(shè)計文件中存在的疑問和問題與設(shè)計單位達(dá)成一致意見。4

第三節(jié)施工質(zhì)量控制

第二十二條項(xiàng)目部應(yīng)要求施工單位按照施工圖設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、工藝操作規(guī) 程進(jìn)行施工，并進(jìn)行監(jiān)督檢查。

項(xiàng)目部應(yīng)監(jiān)督施工單位不得偷工減料、以次充好，不得擅自修改工程設(shè)計進(jìn)行施工。要求施工單位在施工過程中發(fā)現(xiàn)勘察、設(shè)計文件有差錯或與現(xiàn)場實(shí)際情況不符的，應(yīng) 及時提出意見和建議。

第二十三條項(xiàng)目部應(yīng)監(jiān)督施工單位嚴(yán)格按照施工圖設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和合同約 定，對原材料、構(gòu)配件和設(shè)備質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，經(jīng)確認(rèn)合格后，方可在工程項(xiàng)目中使用。

施工單位應(yīng)對原材料、構(gòu)配件和設(shè)備在工程中安裝使用的部位做好詳細(xì)記錄，確保 質(zhì)量控制的可追溯性。

第二十四條項(xiàng)目部應(yīng)監(jiān)督施工單位嚴(yán)格執(zhí)行操作人員自檢、工序交接互檢、專職 質(zhì)量檢查員檢查的質(zhì)量三檢制度。施工單位應(yīng)與工程進(jìn)度同步做好工程質(zhì)量檢查記錄，并按規(guī)定申報核查。隱蔽工程等關(guān)鍵工序質(zhì)量未經(jīng)認(rèn)可，不得進(jìn)行下一道工序施工。施工單位對已完工程應(yīng)有成品保護(hù)措施。

第二十五條項(xiàng)目部應(yīng)監(jiān)督施工單位填寫工程日志。主要包括下列內(nèi)容：

（一）開竣工日期，施工勘測資料，工程進(jìn)度安排及上級有關(guān)指示；

（二）施工組織，施工方法，機(jī)具設(shè)備使用情況；

（三）每日完成主要工程數(shù)量及其質(zhì)量情況；

（四）每日使用主要材料規(guī)格、數(shù)量及其工地試驗(yàn)結(jié)果；

（五）氣候情況；

（六）施工中發(fā)生的問題，如變更設(shè)計、變更施工方法、施工與設(shè)計圖紙不符等，檢查發(fā)現(xiàn)的問題及其解決辦法等。

第二十六條根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)《特種作業(yè)人員安全技術(shù)考核管理規(guī)則》規(guī)定，電工作 業(yè)、鍋爐司爐、起重機(jī)械作業(yè)、爆破作業(yè)、金屬焊接（氣割）作業(yè)、機(jī)動車輛駕駛、建筑登高架設(shè)等特種作業(yè)人員必須持證上崗。

從中國購置、租賃的特種設(shè)備，如鍋爐、壓力容器、壓力管道、電梯、起重機(jī)械等，依據(jù)《中華人民共和國特種設(shè)備安全法》規(guī)定，必須是由國家頒發(fā)生產(chǎn)許可證或者安

全認(rèn)可證廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品。依據(jù)《建筑起重機(jī)械安全監(jiān)督管理規(guī)定》做好定期檢驗(yàn)及 日常管理工作。

在施工單位人員及設(shè)備入場前，項(xiàng)目部應(yīng)審核并保存特種作業(yè)人員資質(zhì)及特種設(shè)備 生產(chǎn)、檢驗(yàn)合格證等相關(guān)資料，確保資格證件處于有效期內(nèi)。

第二十七條項(xiàng)目部應(yīng)監(jiān)督檢查施工單位作業(yè)指導(dǎo)書及技術(shù)交底情況。施工單位技 術(shù)人員應(yīng)進(jìn)行工前技術(shù)交底，講清施工方法，操作要點(diǎn)及注意事項(xiàng)，使操作人員熟悉 自身工序的施工技術(shù)要求、操作規(guī)程和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。未進(jìn)行技術(shù)交底不得施工。

第四節(jié)驗(yàn)收和試運(yùn)行質(zhì)量控制

第二十八條工程項(xiàng)目試運(yùn)投產(chǎn)前，施工單位應(yīng)編制報批試運(yùn)投產(chǎn)方案，明確試運(yùn) 質(zhì)量目標(biāo)、試運(yùn)程序、工藝技術(shù)指標(biāo)、關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)、開停車正常操作要點(diǎn)和事故 處理預(yù)案等。

試運(yùn)投產(chǎn)期間，設(shè)計、施工等單位應(yīng)按照合同約定要求承擔(dān)保運(yùn)工作。第二十九條工程項(xiàng)目試運(yùn)投產(chǎn)后，施工單位應(yīng)對工程項(xiàng)目的裝置運(yùn)營能力、工藝 指標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備性能、自控水平等是否達(dá)到設(shè)計要求進(jìn)行考核。

第三十條工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收應(yīng)符合以下質(zhì)量要求：

（一）工程項(xiàng)目按照批準(zhǔn)的設(shè)計文件內(nèi)容全部配套建成，并滿足使用需要；

（二）現(xiàn)場查驗(yàn)工程質(zhì)量不存在影響結(jié)構(gòu)安全和使用功能的嚴(yán)重質(zhì)量問題，對少量 遺留的工程質(zhì)量問題提出整改意見并限期整改；

（三）經(jīng)連續(xù)試運(yùn)考核，主要技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求；

（四）項(xiàng)目部、各施工單位分別對質(zhì)量管理工作進(jìn)行總結(jié)和評價，竣工驗(yàn)收資料齊 全完整；

（五）其他應(yīng)滿足的質(zhì)量要求。

第五節(jié)保修和后評價質(zhì)量控制

第三十一條工程項(xiàng)目實(shí)行質(zhì)量保修制度。簽訂分包合同時應(yīng)明確工程項(xiàng)目保修范 圍、期限和責(zé)任等內(nèi)容。

第三十二條工程項(xiàng)目在保修范圍和保修期間發(fā)生的質(zhì)量問題，項(xiàng)目部應(yīng)責(zé)成施工 單位履行保修義務(wù)，分析質(zhì)量責(zé)任，并由責(zé)任方承擔(dān)所造成的損失。

第三十三條工程項(xiàng)目后評價工作應(yīng)對以下與質(zhì)量相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行評價：

（一）項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量是否達(dá)到原定質(zhì)量目標(biāo)；

（二）工程性能、技術(shù)指標(biāo)是否達(dá)到設(shè)計要求和合同規(guī)定；

（三）施工工藝技術(shù)是否成熟、可靠，主要設(shè)備和材料選型是否科學(xué)合理，能否做到長周期、平穩(wěn)運(yùn)行；

（四）原計劃工期與實(shí)際工期相比是否合理；

（五）應(yīng)總結(jié)的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)和不足；

（六）其他與質(zhì)量相關(guān)的內(nèi)容。

對后評價中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量隱患，應(yīng)及時進(jìn)行整改，并最終通過質(zhì)量驗(yàn)收。

第四章質(zhì)量責(zé)任

第三十四條事業(yè)部、項(xiàng)目部違反本辦法，有下列情形之一的，情節(jié)較輕的給予批 評教育，并責(zé)令改正；造成重大損失或嚴(yán)重不良后果的，按照公司有關(guān)規(guī)定給予責(zé)任 人相應(yīng)行政處分直至依法追究刑事責(zé)任：

（一）（預(yù)）可行性研究報告、初步設(shè)計文件違反有關(guān)法律法規(guī)、或者存在嚴(yán)重錯誤予以批復(fù)的；

（二）對施工單位監(jiān)督、設(shè)備監(jiān)造、過程監(jiān)測不到位導(dǎo)致發(fā)生質(zhì)量事故的；

（三）不履行質(zhì)量管理職責(zé)，以包代管的；

（四）項(xiàng)目招標(biāo)、物資采購、合同管理、工程驗(yàn)收、試運(yùn)投產(chǎn)、保修、后評價、工程質(zhì)量事故處理、工程質(zhì)量信息報告等工作中違反公司管理規(guī)定的。

第三十五條施工單位有下列情形之一的，給予批評教育，并責(zé)令改正；造成損失 的，按照合同規(guī)定承擔(dān)違約責(zé)任：

（一）將承攬的工程轉(zhuǎn)包或者違法分包的，或無資質(zhì)從事工程建設(shè)業(yè)務(wù)的；

（二）勘察、設(shè)計單位違反工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行勘察、設(shè)計的，或不履行現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)職責(zé)的；

（三）設(shè)計單位違規(guī)指定原材料、設(shè)備等生產(chǎn)廠家和供應(yīng)商的；

（四）原材料、構(gòu)配件和設(shè)備未經(jīng)檢驗(yàn)或檢驗(yàn)不合格，在工程上安裝使用的，或使 用部位記錄不詳，無法追溯的；

（五）施工單位不按施工圖設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和工藝操作規(guī)程施工，存在偷工減 料行為的，或者不履行施工質(zhì)量檢驗(yàn)職責(zé)，將不合格的工程按照合格檢查驗(yàn)收的；

（六）工程項(xiàng)目質(zhì)量管理有關(guān)記錄和資料等收集整理歸檔與工程進(jìn)度不同步，或弄 虛作假的；

（七）其他違反本辦法造成嚴(yán)重后果的。

第五章附則

第三十六條本辦法由公司經(jīng)營發(fā)展部負(fù)責(zé)解釋。第三十七條本辦法自發(fā)布之日起施行。

第三篇：EPC 國際工程項(xiàng)目合同風(fēng)險管理

EPC國際工程項(xiàng)目合同培訓(xùn)總結(jié)

隨著國際工程形勢的發(fā)展以及我國工程承包企業(yè)邁入國際工程市場實(shí)施工程，熟悉市場、了解慣例、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的需要，培養(yǎng)國際工程項(xiàng)目管理人才已是當(dāng)今中國工程承包企業(yè)面臨的重要課題。

一、內(nèi)容及意義

國際工程市場是一個廣闊的市場，與國內(nèi)工程市場相比，國際工程市場具有明顯的區(qū)別，這主要反映在工程計價方法不同、工程合同主體具有多國性、工程實(shí)施影響因素多風(fēng)險大、技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)龐雜、采用嚴(yán)格的簽約合同條件和國際慣例（國際公認(rèn)的做法）管理等。進(jìn)入國際工程市場，僅僅按照國內(nèi)建設(shè)工程經(jīng)驗(yàn)是不夠的，必須熟悉國際工程市場慣例，探索與總結(jié)與國內(nèi)工程市場不同情況下實(shí)施工程獲取經(jīng)營效益的做法。

二、要點(diǎn)

（一）EPC合同管理主要方面

1.項(xiàng)目設(shè)計管理

（1）國際上通常將設(shè)計劃分三個階段： 概念設(shè)計 CONCEPTUAL DESIGN；基本設(shè)計 ENGINEERING DESIGN；詳細(xì)設(shè)計 DETAIL DESIGN。

（2）設(shè)計成果文件是采購、施工、試運(yùn)的主要依據(jù)。

（3）EPC設(shè)計管理的關(guān)鍵點(diǎn)是：工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)問題；設(shè)計各階段接口責(zé)任；對承包商的設(shè)計審查。

（4）完善的業(yè)主設(shè)計控制程序如下，最好將下述規(guī)定納入合同及設(shè)計管理協(xié)調(diào)文件的規(guī)定中：

? ?將承包商整個設(shè)計階段的文件歸類；

? ?規(guī)定哪些文件只是提交，供業(yè)主知情的；

? ?哪些文件需要業(yè)主審議，審議期限是什么；

? ?哪些文件需要業(yè)主批準(zhǔn)，批準(zhǔn)期限多久；

? ?設(shè)計文件審議與批復(fù)的最終循環(huán)次數(shù)要確定。

2.物資采購管理

管理的關(guān)鍵點(diǎn)：可靠貨源控制；制造過程監(jiān)控；采購速度控制；用第三方檢測。采在合同應(yīng)特別注意對物資采購工作進(jìn)行約定：采購的總體責(zé)任；供貨商名單確定；采購程序的確定；甲供材料的規(guī)定。

3.項(xiàng)目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含義包括土建和機(jī)電安裝工作。有的EPC合同若包括的安裝工作比例很大，則有時被稱為“EPCI”，字母“I”為英文的“INSTALLATION”（安裝）的縮寫。關(guān)于“施工”的規(guī)定，一般是分散在合同條件、業(yè)主的要求、技術(shù)規(guī)程等合同文件中。

承包商的施工總體責(zé)任包括：

? 應(yīng)按合同規(guī)定對工程進(jìn)行正確放線（Setting Out）；

? 承包商應(yīng)提供足夠的管理人員；

? 承包商提供的施工人員必須具有適當(dāng)?shù)募寄懿⒕哂辛己玫穆殬I(yè)道德； ? 承包商的所有施工設(shè)備，一旦運(yùn)到現(xiàn)場即被認(rèn)為是項(xiàng)目施工的與用設(shè)備。? 承包商應(yīng)以一種職業(yè)化的方式文明施工。

（二）合同法律風(fēng)險管理

1.合同文件組成及優(yōu)先順序

A 合同協(xié)議書；B 合同與用條件；C 合同通用條件；D 雙方簽訂的備忘錄及會議紀(jì)要、澄清函等；E 業(yè)主招標(biāo)文件和承包商投標(biāo)文件、圖紙、規(guī)范、工程量清單、業(yè)主要求、附件及附錄；F 其他構(gòu)成合同組成部分的文件。

合同適用法律

2.合同適用法律和主導(dǎo)語言

FIDIC條款：1.4法律和語言：合同應(yīng)使用條件中所述國家（及其他司法管轄區(qū)）的法律管轄。當(dāng)合同任何部分的文本采用一種以上語言編寫時，應(yīng)以與用條件中指定的主導(dǎo)語言文本為準(zhǔn)。通訊交流應(yīng)使用條件中指定的語言，如未指定，應(yīng)使用合同（及其大部分）編寫用的語言。

3.合同期間法律調(diào)整

FIDIC 條款 13.7因法律改變的調(diào)整，當(dāng)基準(zhǔn)日期后,工程所在國的法律有改變(包括使用新的法律,廢除及修改現(xiàn)有法律),及對此類法律的司法及政府解釋有改變,對承包商履行合同規(guī)定的義務(wù)產(chǎn)生影響時,合同價格應(yīng)考慮由上述改變造成的任何費(fèi)用增減,進(jìn)行調(diào)整。

3.仲裁適用法律

? 國際工程合同適用國際仲裁作為最終爭議解決方式；

? 工程所在地、仲裁地、其他可供執(zhí)行財產(chǎn)所在地加入了《承認(rèn)及執(zhí)行外國仲裁裁決的公約》；

? 在合同中，應(yīng)當(dāng)明確約定適用的國際仲裁規(guī)則；

? 在合同中應(yīng)當(dāng)明確約定仲裁地。仲裁地宜選擇業(yè)主及承包商所在國以外的國家及地區(qū)，但承包商應(yīng)注意工程所在國適用法律是否具有限制當(dāng)事人選擇仲裁地的強(qiáng)制性規(guī)定；

? 在合同中應(yīng)當(dāng)約定仲裁語言與合同主導(dǎo)語言一致；

4.保函適用法律

既然保函作為合同文件的一種延伸，那么除非合同雙方另有約定，保函的適用法律和司法管轄權(quán)應(yīng)①與合同文件保持一致。如果合同中明確規(guī)定及開具保函的銀行在保函中宣稱該保函適用國際商會的②“見索即付保函統(tǒng)一規(guī)則”（“統(tǒng)一規(guī)則”），那么保函的索賠程序則應(yīng)受上述規(guī)則的約束。

5.代理和聯(lián)合體適用法律

對于規(guī)模龐大、技術(shù)復(fù)雜的工程項(xiàng)目，可由幾家工程公司聯(lián)合起來投標(biāo)，這樣可以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢、增大融資能力、分擔(dān)風(fēng)險（聯(lián)帶責(zé)任），提高整體競爭能力，避免相互間過度競爭。工程所在國承包商參加JV，有利于競標(biāo)；也是 沖破地區(qū)、行業(yè)、國界封鎖,拓展市場的有效手段。

聯(lián)營體的缺點(diǎn)：內(nèi)部職責(zé)、工作范圍劃分不清時，易產(chǎn)生矛盾；出于各自利益的考慮，投標(biāo)價格可能偏高；管理層次多，決策慢。

(三)爭端解決與索賠

? 不怕爭議，不怕仲裁，隨時做好準(zhǔn)備應(yīng)對爭議：

? 回顧合同起草和項(xiàng)目歷史背景，把握項(xiàng)目目的解決分歧

? 從技術(shù)局面升至戰(zhàn)略局面，友好協(xié)商

? 非仲裁委員會的第三方協(xié)商

? 提交DAB / 仲裁前友好解決

? 仲裁

（四）合同和商務(wù)管理人員具備的條件：

? ?全面的法律知識（含屬地化）

? ?全面的合同構(gòu)架、合同關(guān)系能力

? ?較好的外語表達(dá)和書寫能力

? ?基本的技術(shù)了解（半個專家）

? ?較好的商務(wù)溝通和協(xié)調(diào)、發(fā)通、糾紛解 決技巧

第四篇：EPC總承包合同范本

工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同

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第五篇：EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險管理研究

EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險管理研究

【摘要】本文首先對EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了介紹，然后介紹了EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險增大的原因，最后介紹了EPC總承包項(xiàng)目主要風(fēng)險及應(yīng)對策略。

【關(guān)鍵詞】EPC，總承包，項(xiàng)目風(fēng)險管理，研究

一、前言

在工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中，業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢，合理應(yīng)對，不斷完善風(fēng)險應(yīng)對體系，適應(yīng)商場競爭的需求，促進(jìn)工程總承包體系向標(biāo)準(zhǔn)化方向展開，以獲得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統(tǒng)承包模式下業(yè)主的部分權(quán)利下放給總承包商，同時也將項(xiàng)目在質(zhì)量、進(jìn)度方面的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目簡介

EPC是設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設(shè)計、材料設(shè)備的采購、施工、試運(yùn)行等作業(yè)，使設(shè)計、采購、施工各階段作業(yè)合理穿插與嚴(yán)密融合，并對工程的進(jìn)展、質(zhì)量、造價和安全全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目應(yīng)對形式。

EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經(jīng)歷，將建設(shè)單位從其不熟悉的具體工程建設(shè)工作中解放出來；另一方面可將設(shè)計、采購、施工與試運(yùn)行有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計人員在工程建造進(jìn)程中的主導(dǎo)作用，并結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建造既合理又經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過工程總承包商在工程建造進(jìn)程中的管理，在確保工程質(zhì)量的前提下，可有效控制并降低工程造價，縮短建造周期。因?yàn)檫@些獨(dú)特的優(yōu)勢，EPC形式在西方發(fā)達(dá)國家已被廣泛應(yīng)用，并正被中國國內(nèi)多個大型建筑公司逐步運(yùn)用。盡管運(yùn)用得還不夠多，但它代表了社會專業(yè)化分工的趨勢，反映了建造單位控制風(fēng)險的客觀需求，必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場的認(rèn)同。

三、EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險增大的緣由

1、工作內(nèi)容的復(fù)雜性

與傳統(tǒng)的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業(yè)規(guī)模因?yàn)榘O(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等進(jìn)程，項(xiàng)目風(fēng)險相對于傳統(tǒng)模式下單純的設(shè)計或施工工作要復(fù)雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會出現(xiàn)一個或幾個環(huán)節(jié)并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風(fēng)險也隨之增長。由于EPC項(xiàng)目自身的復(fù)雜性、總承包商應(yīng)對規(guī)模的擴(kuò)大等因素，都要求總承包商對風(fēng)險控制必須進(jìn)行更為迅速、有效的應(yīng)對。此外，EPC形式也需求項(xiàng)目向信息化、集成化的方向展開。

2、風(fēng)險管控的擴(kuò)大

工程總承包合同中通常都將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險和不行抗力風(fēng)險。因?yàn)镕IDIC（世界征詢工程師聯(lián)合會）銀皮書在風(fēng)險分?jǐn)偡矫媸恰坝H業(yè)主”的，即該合同使承包商承擔(dān)的風(fēng)險規(guī)模顯著擴(kuò)大，得到抵償?shù)臅r機(jī)卻大大削減。EPC總承包商首先承擔(dān)的擴(kuò)大化風(fēng)險包括了設(shè)計風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、項(xiàng)目復(fù)雜性風(fēng)險以及一切不能預(yù)見的風(fēng)險。同時，總包商對分包商所承包工作可能帶來的風(fēng)險負(fù)有連帶責(zé)任，這也大大加大了總包商的風(fēng)險控制責(zé)任。

3、應(yīng)對內(nèi)容的全局性

在工程規(guī)模、技術(shù)能力和工期的約束下，總承包商通常會將有些項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)分包，但所承擔(dān)的風(fēng)險控制內(nèi)容卻不會因此削減。因?yàn)榭偝邪|及的社會利益有關(guān)者多，聯(lián)系復(fù)雜，承攬工程總承包項(xiàng)目的企業(yè)需要從項(xiàng)目全局進(jìn)行總體風(fēng)險管控，而不是把各工作階段割裂開來進(jìn)行單獨(dú)風(fēng)險應(yīng)對，因而其風(fēng)險控制工作難度加大。

四、EPC總承包項(xiàng)目主要風(fēng)險及應(yīng)對策略

在EPC總承包項(xiàng)目的招標(biāo)、設(shè)計、采購、施工幾大階段中，主要有招標(biāo)報價失誤風(fēng)險、設(shè)計期間對接管理風(fēng)險、采購期間的質(zhì)量風(fēng)險、施工期間的HSE應(yīng)對風(fēng)險和項(xiàng)目人員的項(xiàng)目應(yīng)對能力風(fēng)險五類首要風(fēng)險。下面將對這些首要風(fēng)險進(jìn)行剖析并提出相應(yīng)的應(yīng)對戰(zhàn)略。

1、招標(biāo)報價風(fēng)險應(yīng)對

在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規(guī)模、作業(yè)量和質(zhì)量需求進(jìn)行報價。因此，總承包商在投標(biāo)報價階段對工程內(nèi)容的具體細(xì)節(jié)是不確定的，合同簽訂后才會進(jìn)行具體施工圖設(shè)計和施工方案的組織。但這些需要經(jīng)過業(yè)主的同意才可進(jìn)一步施行，這樣最終依照具體設(shè)計核算的工程量與招標(biāo)報價時的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標(biāo)報價存在較大失誤風(fēng)險。

2、設(shè)計接口風(fēng)險應(yīng)對

設(shè)計是EPC總承包的龍頭，是項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要組成部分。所以，設(shè)計工作不光要滿足業(yè)主的功用需求和質(zhì)量需求，還要思考和施工、采購之間科學(xué)合理的聯(lián)接。以上工作內(nèi)容之間的有效聯(lián)接是EPC總承包模式的優(yōu)越性之一，然而其能否有效聯(lián)接也變成了EPC項(xiàng)目要獲得成功所面對的風(fēng)險之一。

3、采購操控風(fēng)險應(yīng)對

工程采購的費(fèi)用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環(huán)節(jié)所面對的風(fēng)險主要有：設(shè)備和材料的交貨進(jìn)展、設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量的準(zhǔn)確性、設(shè)備和材料的質(zhì)量好壞等，他們影響著項(xiàng)目的費(fèi)用和建造進(jìn)展，并將決議項(xiàng)目建成后的接連、安穩(wěn)和安全作業(yè)。

4、HSE風(fēng)險應(yīng)對

在EPC項(xiàng)目的施行進(jìn)程中，施工期間最首要的風(fēng)險即是HSE（即健康、安全與環(huán)境）應(yīng)對疑問。HSE要素辨認(rèn)包含作業(yè)現(xiàn)場、活動進(jìn)程中存在的或也許存在的環(huán)境要素和風(fēng)險源辨認(rèn)。①環(huán)境要素的辨認(rèn)。環(huán)境要素辨認(rèn)以生命期剖析和預(yù)防污染的思想為指導(dǎo)。辨認(rèn)環(huán)境要素時，應(yīng)思考過去、如今和將來三種時態(tài)下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應(yīng)對，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態(tài)的損壞，原材料與天然材料運(yùn)用，當(dāng)?shù)貏e的環(huán)境和社區(qū)疑問等方面的疑問。②風(fēng)險源的辨認(rèn)。在辨識風(fēng)險源時，應(yīng)思考慣例和非慣例的活動，一切進(jìn)入作業(yè)現(xiàn)場的人員的活動、作業(yè)現(xiàn)場的設(shè)施等。

HSE風(fēng)險應(yīng)對戰(zhàn)略。對HSE要素進(jìn)行動態(tài)應(yīng)對。在項(xiàng)目施行進(jìn)程中，當(dāng)風(fēng)險源和環(huán)境要素發(fā)生變化時，項(xiàng)目HSE司理應(yīng)及時修正相應(yīng)的環(huán)境要素清單或工作健康安全風(fēng)險源清單。關(guān)于項(xiàng)目施行進(jìn)程中新發(fā)現(xiàn)、新斷定的嚴(yán)重環(huán)境要素、嚴(yán)重風(fēng)險源，HSE司理應(yīng)安排HSE工程師進(jìn)行辨認(rèn)、評估，并擬定相應(yīng)的操控措施。

5、項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)對

EPC總承包模式在中國還是一個比較新的模式，很多總承包商對項(xiàng)目的安排組織目前還不是很熟練，項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目應(yīng)對能力也不是很強(qiáng)。項(xiàng)目應(yīng)對風(fēng)險應(yīng)對的具體措施是合理安排項(xiàng)目人員，經(jīng)過專業(yè)的人員配備來降低應(yīng)對風(fēng)險。專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的管理人員能夠大大降低項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險，將很多風(fēng)險化解于無形。

五、結(jié)束語

EPC總承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險相比傳統(tǒng)承包模式要大。EPC總承包項(xiàng)目的風(fēng)險要素能夠概括為政治、社會、自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理、措施等七個方面。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性以及來自公司高層的決議計劃及技術(shù)支持等，對提供EPC總承包方的項(xiàng)目管理水平也具有非常重要的影響。

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