第一篇：如何做好EPC總承包項目的管理

如何做好EPC總承包項目的管理

EPC總承包減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)總包協(xié)調(diào)和整合能力，有利于優(yōu)化設(shè)計方案，對縮短工期、保證質(zhì)量、控節(jié)約資源發(fā)揮重要作用。其管理的難點也體現(xiàn)在進度與成本的管理。本文從如何做好EPC總承包項目的進度管理與成本管理進行論述。關(guān)鍵詞：EPC總承包；項目管理

所謂EPC總承包即設(shè)計—采購—施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式，也是我國工程總承包的發(fā)展方向。如何做好進度管理與成本管理也是EPC總承包管理成功的關(guān)鍵。

一、進度管理

EPC總承包商負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設(shè)項目，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工總包商與分包商之間的矛盾。

1、進度管理在整個項目控制目標控制體系中處于協(xié)調(diào)、帶動其它工作的龍頭地位，進度管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進度目標，也將直接影響到項目的效益，進度管理的目的，是要按照總承包合同規(guī)定的進度和質(zhì)量要求完成工程建設(shè)任務(wù)，同時把項目費用控制在預算范圍內(nèi)，獲得合理的利潤。

2、EPC總承包項目在設(shè)計、采購和施工階段工作重點不同，作

為進度管理人員要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)抓住每個階段的關(guān)鍵重點工作，才能做到有的放矢。

在EPC總承包項目初始階段，重視設(shè)計工作的運行，此階段完成的工作是后期工作指導性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項目質(zhì)量和費用的關(guān)鍵。全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設(shè)備和長周期施工單項工程，確立關(guān)鍵線路，保證施工進度及安裝需要。如長周期設(shè)備的詢價工作;對非關(guān)鍵線路的設(shè)備，采用在不影響工程總工期的前提下，降低臨時庫存，基本做到大型設(shè)備不入庫，節(jié)省二次倒運費用。

設(shè)備及材料的采購，設(shè)備和材料的及時到位，是工程順利開工和完成的必要前提。反之，將會延誤工期，造成費用的增加。重視大型關(guān)鍵設(shè)備和大宗材料的過程監(jiān)造和出廠檢驗，使一些問題必須在出廠前解決，為工程實施做好過程監(jiān)督與準備。

認真做好施工前的技術(shù)準備、物資準備、勞動組織準備、施工現(xiàn)場準備、施工場外準備等，對合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進度管理重點就是根據(jù)施工計劃，與設(shè)計、采購的綜合協(xié)調(diào)，包括圖紙的按期到位，設(shè)備材料的催交催運等。

二、成本管理

1、工程總費用的預測預控

EPC承包商責任大，風險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價

水平一般偏高；對一個工程項目進行總成本預測，是確保該工程項目能否達到期望值的一個重要手段。所謂成本預測就是采用市場價格、經(jīng)驗積累、統(tǒng)計分析等方法對工程成本進行推測和估計。測算時應(yīng)綜合考慮原材料及設(shè)備的現(xiàn)市場價格及未來市場價格的走向趨勢，國內(nèi)同行業(yè)相同或類似的裝置的工程造價比較，工程施工過程中可預測的和不可預測的成本支出，工程施工過程中的難點及采取的特殊措施造成的成本支出等都應(yīng)考慮進來。

2、細化施工管理，制定詳細計劃，控制施工階段的費用支出 施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規(guī)劃、設(shè)計、設(shè)備、材料等全部要在施工階段主動的或被動的接受檢驗，各項工作中存在的問題會大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，工程項目總體質(zhì)量難以保證，工程進度就會拖延，投資就會失控。所以在項目開工伊始，項目經(jīng)理就要組織設(shè)計、采購、施工控制及專業(yè)負責人針對該工程的特點、難點編制施工組織設(shè)計，制定詳細的施工圖、設(shè)備及原材料采購、施工進度等計劃，與分包單位一起編制勞動力、機具等進場計劃。待工程開工后做好周計劃和月計劃，并定期召開各種會議，檢查計劃落實情況，根據(jù)實際情況修改計劃。只有使項目按計劃進行才可以避免人員和機械窩工情況，從而保證費用按計劃支出。

在工程進行到中后期，來自業(yè)主方面的修改需求會越來越多，對這些需求總承包方應(yīng)正確看待，如果業(yè)主提出的修改需求合理并且是總包合同范圍內(nèi)所涉及到的內(nèi)容，總承包方應(yīng)積極組織完成，滿足業(yè)主需求，即使這部分發(fā)生的費用超出了預算，也應(yīng)該認真執(zhí)行并立即

向公司主管經(jīng)理如實匯報。當業(yè)主提出的修改需求超出總包合同的涵蓋范圍時，應(yīng)認真向業(yè)主反映情況，取得業(yè)主的諒解。在前面已經(jīng)提到對合同的評審工作，如果合同評審的仔細，工程內(nèi)容界定明確，在現(xiàn)場施工階段與業(yè)主出現(xiàn)糾紛的可能性就越小。對業(yè)主提出的超出合同的修改需求,如果業(yè)主堅持修改，總承包商應(yīng)盡量滿足業(yè)主要，但是此時應(yīng)當要求業(yè)主支付所發(fā)生的費用并出 具相應(yīng)的變更任務(wù)書，為后面的工程索賠留下依據(jù)。

進度管理與成本管理是EPC總承包項目管理的重要組成部分，它的順利實施對項目的建成有極其重要的意義。EPC總承包項目管理發(fā)展到今天，從管理理念、管理技術(shù)、管理的人才、管理經(jīng)驗等方面已經(jīng)有了很大的進步和改觀，但還有很多的不足，還需要項目管理人員在工作實踐過程中，不斷的學習先進的管理技術(shù)，總結(jié)管理經(jīng)驗，不斷提高EPC總承包項目的管理水平。

第二篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質(zhì)保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經(jīng)理和項目部主要人員 工作交接 目標責任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術(shù)協(xié)議內(nèi)容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、環(huán)境職業(yè)健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設(shè)備到貨計劃、開工前各項準備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業(yè)主方的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)程序；參加業(yè)主開工會議。項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關(guān)資料報驗：公司資質(zhì)，相關(guān)人員資質(zhì)及通訊錄，合同。二 工程開工相關(guān)技術(shù)及質(zhì)量資料：

向監(jiān)理提供項目管理規(guī)劃（施工組織總設(shè)計）

建立項目部施工、質(zhì)量、安全、資料檔案管理體系并通報監(jiān)理業(yè)主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質(zhì)量見證點、報表模板和編碼）

向監(jiān)理索取現(xiàn)場管理監(jiān)理表式，相關(guān)現(xiàn)場管理規(guī)定和安全文明管理規(guī)定

向監(jiān)理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設(shè)計交底和施工交底

向監(jiān)理提交開工報告 三 施工協(xié)調(diào) 明確各分包隊伍施工任務(wù)、接口、道路、場地、力能分配、質(zhì)量、資料信息等接口界限； 2 明確現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會管理制度 明確各工序交接程序及配合監(jiān)理業(yè)主的現(xiàn)場管理規(guī)定； 四 施工質(zhì)量管理 按經(jīng)監(jiān)理批準的項目劃分表及文字回復認可的驗評表模板及時完成相關(guān)施工質(zhì)量報驗，停工待檢點、現(xiàn)場見證點和隱蔽工程要及時現(xiàn)場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監(jiān)理或業(yè)主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴格執(zhí)行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質(zhì)、器具和安全管理資料體系； 傳達并嚴格執(zhí)行業(yè)主監(jiān)理下發(fā)的施工現(xiàn)場安全文明管理規(guī)定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現(xiàn)場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設(shè)備材料采購管理 明確現(xiàn)場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進場材料的簽認，需監(jiān)理業(yè)主及時簽字； 3 進場材料和設(shè)備的現(xiàn)場規(guī)范化管理和存放； 4 材料和設(shè)備的資料檔案及時規(guī)整和報送； 實時跟蹤公司設(shè)備采購、供貨及運輸?shù)綀龅倪M度及廠家服務(wù) 七 設(shè)計及圖紙管理 根據(jù)總體設(shè)計進度結(jié)合現(xiàn)場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發(fā)放管理流程； 4 明確設(shè)計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環(huán)保管理驗收單位，做好前期準備； 對壓力容器、起重設(shè)施、消防設(shè)施等加強過程監(jiān)控，嚴格設(shè)備資料收集規(guī)整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規(guī)整情況； 十 費用管理 研究分析和業(yè)主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進施工過程和業(yè)主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態(tài)掌控； 移交（中間交接）

單機試車和無負荷聯(lián)動試車完成后，根據(jù)合同和業(yè)主要求，按系統(tǒng)或單位工程向業(yè)主進行中間交接，完成設(shè)備和建筑物管理權(quán)限交接。試運行（考核驗收）

組織試運行服務(wù)人員，配合業(yè)主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓、試運行現(xiàn)場指導等工作。

按照合同約定，進行168考核驗收、環(huán)保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）

向業(yè)主監(jiān)理提交竣工圖紙和施工相關(guān)過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設(shè)備驗收報告等相關(guān)資料；向業(yè)主提交備品備件； 向業(yè)主提交工程交工證書； 合同結(jié)算辦理。質(zhì)保

跟蹤質(zhì)保期系統(tǒng)及設(shè)備運行狀態(tài)，做好備查檔案；

以服務(wù)意識加強質(zhì)保期內(nèi)設(shè)備消缺工作，配合業(yè)主做好技術(shù)服務(wù)；配合業(yè)主竣工驗收。加強質(zhì)保金跟蹤，及時回收質(zhì)保金。

第三篇：淺析EPC總承包項目前期工作

淺析EPC總承包項目前期工作

摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設(shè)計院轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產(chǎn)生眾多的不利因素。本文基于設(shè)計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.關(guān)鍵詞：EPC總承包；項目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類號：G648.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設(shè)計包括整個工程內(nèi)容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設(shè)計；采購包括各類工藝技術(shù)、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術(shù)、安全、質(zhì)量、費用和進度管理、設(shè)備安裝調(diào)試等協(xié)調(diào)[1]。

根據(jù)勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務(wù)量，說明勘察設(shè)計行業(yè)總體工程總承包業(yè)務(wù)量后勁較足。EPC總承包項目前期工作

2.1 設(shè)計工作

設(shè)計是EPC總承包項目執(zhí)行的龍頭，其質(zhì)量、進度更是實現(xiàn)EPC項目目標的重要條件。

2.1.1 設(shè)計策劃

在開展設(shè)計前，應(yīng)進行事前指導與控制，請建設(shè)單位充分了解項目各環(huán)節(jié)銜接關(guān)系；針對綜合性項目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設(shè)計，明確專業(yè)性較強的設(shè)計內(nèi)容及設(shè)計單位選定；策劃并制定EPC項目各設(shè)計重點環(huán)節(jié)，明確需與建設(shè)單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設(shè)計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。

2.1.2 設(shè)計管理

①重視前期調(diào)研，前期要充分考慮業(yè)主資金情況、項目技術(shù)特點及主要設(shè)備參數(shù)等，進行現(xiàn)場踏勘時，準確了解業(yè)主意圖，掌握當?shù)貧夂颉⒌刭|(zhì)以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應(yīng)情況等；②明確專業(yè)分工，上下游專業(yè)之間需要互提設(shè)計條件，并重點關(guān)注專業(yè)之間的接口，有助于項目的有序推進；③理解透徹設(shè)計范圍，要認真閱讀和理解項目的有關(guān)文件，明確各階段優(yōu)化或嚴格遵循的內(nèi)容；④重視設(shè)計成本控制，通常設(shè)計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設(shè)計與施工之間的交流和審核，為實現(xiàn)EPC總承包提速目標，施工企業(yè)技術(shù)人員需提前介入，為更好地優(yōu)化設(shè)計，需要協(xié)調(diào)設(shè)計、總承包方以及施工企業(yè)之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC?承包合同談判

建設(shè)單位或總承包單位往往是綜合性集團化企業(yè)，其管理與實施主體分離，導致決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，對于合同中所約定的責、權(quán)、利可能無法明確落實到位，從而產(chǎn)生責任風險。

EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現(xiàn)行國內(nèi)法律、法規(guī)無支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應(yīng)結(jié)合項目的實際情況進行確定。

合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關(guān)系與管理關(guān)系，對合同結(jié)構(gòu)進行評估，設(shè)計合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風險。合同談判時應(yīng)有實施主體（現(xiàn)場項目部）項目經(jīng)理、計劃合約部、設(shè)計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應(yīng)及時組織現(xiàn)場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權(quán)技術(shù)交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應(yīng)市場需求，總包單位應(yīng)根據(jù)自身管理模式、項目特點、項目實施環(huán)境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應(yīng)結(jié)合總承包合同條款對分包范圍進行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。

2.4 項目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應(yīng)開展組建項目部。根據(jù)工程總承包合同和上級單位有關(guān)規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。由項目經(jīng)理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。

第四篇：EPC總承包項目成本管理分析

EPC總承包項目成本管理分析

【摘要】EPC總承包項目因其復雜性、綜合性、一次性等特點，決定了成本管理的復雜和困難的；而EPC總承包企業(yè)的根本的目標是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項目成本管理水平、提高企業(yè)盈利能力一直是EPC總承包企業(yè)始終在研究和實踐的方向。本文則以建設(shè)單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵字】EPC； 成本管理； 對策

一、EPC總承包概述

所謂EPC（工程總承包），即設(shè)計―采購―施工（Engineering Procurement Construction）總承包，是指工程總承包企業(yè)按合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內(nèi)工程總承包的發(fā)展方向。原建設(shè)部在2003年頒發(fā)的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中指出，為了深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，要求各級部門統(tǒng)一思想，提高認識，采取有效措施，加強指導，及時總結(jié)經(jīng)驗，促進我國工程總承包和工程項目管理的健康發(fā)展。因國家政策的導向作用和設(shè)計施工一體化所帶來的投資節(jié)余，未來的工程項目，建設(shè)單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理的模式進行發(fā)包建設(shè)。

EPC工程總承包是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，尤其是施工成本管理，是項目實施過程中的重中之重，是進度、成本、質(zhì)量、安全四大控制目標之一，是實現(xiàn)項目管理目標的重要保證，必須采用科學的管理方法進行全方位的宏觀管理和控制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關(guān)。

二、EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，國內(nèi)整體經(jīng)濟的狀態(tài)，仍在追求量的發(fā)展，優(yōu)劣施工企業(yè)都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅(qū)逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業(yè)整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內(nèi)控制度及臺帳的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的?，F(xiàn)實中往往存在不實際、不兌現(xiàn)、管理松懈，造成責任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程總承包企業(yè)的企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完整，成本管理力量薄弱

國內(nèi)建筑業(yè)長期受計劃經(jīng)濟和前蘇聯(lián)基本建設(shè)體制的影響，以及國內(nèi)長期實施的定額管理體系，目前國內(nèi)絕大部分總承包企業(yè)造價信息數(shù)據(jù)庫不完善，尤其對于國際工程項目，有的甚至還是空缺。由于企業(yè)造價信息數(shù)據(jù)庫的缺乏和不健全，將對總承包產(chǎn)生極大的經(jīng)營風險，不利于企業(yè)成本管理的優(yōu)化與提高。

三、EPC總承包企業(yè)施工成本管理對策分析

針對我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀，作者認為，可從企業(yè)制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。

3.1制度上制定并監(jiān)督實施目標成本控制管理體系

目標控制管理體系是一個PDCA循環(huán)系統(tǒng)，在制定目標成本計劃后應(yīng)對實施進行監(jiān)督檢查考核，并且進行分析反饋，不斷調(diào)整，實現(xiàn)最終優(yōu)化。

3.1.1制定目標成本計劃

應(yīng)以招投標文件、合同及施工圖紙等文件為依據(jù)，根據(jù)質(zhì)量進度目標，依據(jù)工程定額、清單計價規(guī)范及概預算等經(jīng)濟文件，對施工項目成本進行計算，根據(jù)合同價格計算施工項目目標成本，并與預算成本對比，在保證目標利潤的前提下提出項目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項目的目標成本。

3.1.2實施階段的成本控制

建立嚴格的經(jīng)濟責任制，實現(xiàn)自我控制。簽訂目標責任狀并由各責任人提出保證目標成本計劃完成的具體措施，確保責任目標的完成；根據(jù)簽訂的責任狀，每個部門及每個工種的負責人對本部門成本進行全面控制；技術(shù)負責人對整個項目的施工質(zhì)量、成本、進度負責，并把責任劃分到每個現(xiàn)場施工管理人，現(xiàn)場施工管理人員對本人所轄單項工程質(zhì)量、成本、進度負責。

3.1.3檢查目標成本執(zhí)行情況

項目經(jīng)理負責全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標成本的執(zhí)行情況，并及時編制書面報告，說明目標成本的實現(xiàn)情況，反映其中存在的問題，這個階段是目標成本管理控制體系中的重要環(huán)節(jié)，目標成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解，同時也是成本分析、評價考核的依據(jù)。

3.1.4分析反饋成本，調(diào)整計劃

項目部應(yīng)定期組織成本考核評比，使目標成本及時調(diào)整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進的方案，根據(jù)分析的原因和評議結(jié)果，結(jié)合責任狀，進行獎懲；最終進行目標成本管理控制的計劃調(diào)整。

3.2施工中加強索賠管理及分包成本控制

應(yīng)有效利用EPC合同條款維護自身利益，能夠進行變更索賠、增加項目收益的情況要及時完成相關(guān)手續(xù)，及時處理。出現(xiàn)建設(shè)單位利用優(yōu)勢地位侵害公司利益的情況，要據(jù)理力爭，但同時要注意方式方法。在競爭日趨激烈的市場中，特別是在承包國際工程時，索賠已經(jīng)成為合同實施過程中的影響成本管理的重要內(nèi)容之一。在EPC模式下，特別需要強化索賠觀念，加強索賠管理。EPC總承包企業(yè)在加強索賠管理彌補損失的同時，還需要重視規(guī)避建設(shè)單位的反索賠，從而避免成本風險。

對于分包商的成本控制，依據(jù)合同計價，在合同工期內(nèi)順利完成施工內(nèi)容，最大限度減少變更。對必須進行的變更要進行費用比較，根據(jù)現(xiàn)場實際情況謹慎決定。成本管理人員必須熟悉合同及現(xiàn)場情況。出現(xiàn)變更的情況，及時完善手續(xù)，盡快確定變更金額，為竣工結(jié)算順利完創(chuàng)造條件。在施工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會議紀要和往來文件，尤其是與經(jīng)濟相關(guān)文件，避免造成變更工程施工完畢，卻找不到變更文件依據(jù)的情況出現(xiàn)。

3.3工藝上重點加強施工組織設(shè)計的審查

施工前應(yīng)加強對施工組織設(shè)計及各種施工方案的審查工作，施工組織設(shè)計是保證質(zhì)量、安全、工程進度、成本效益的有效措施，而質(zhì)量、工期最終也將通過成本費用得到反映，施工方法的確定，施工機具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生的費用也會不同。

四、結(jié)束語

EPC總承包企業(yè)的宗旨是獲取效益，以促進企業(yè)的生存和發(fā)展，施工成本管理的最終目的，就是在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上提高效益。工程的成本管理是一個系統(tǒng)工程，貫穿于工程建設(shè)的全過程，需要各個階段、各個人員方方面面的努力，這就需要EPC總承包企業(yè)不斷加強每個管理人員的成本管理意識，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最終實現(xiàn)全過程的全方面的動態(tài)的EPC模式成本管理體系。

參考文獻：

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第五篇：淺談EPC項目總承包投標報價[范文模版]

淺談EPC項目總承包投標報價

研究EPC項目總承包投標的現(xiàn)實意義

EPC項目總承包是國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式發(fā)展的趨勢。隨著我國加入WTO，國內(nèi)工程項目建設(shè)已逐步與國際慣例接軌。在建設(shè)工程產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展過程中，業(yè)主對建設(shè)工程服務(wù)的綜合性和集成性要求越來高，逐步形成了EPC項目總承包模式。為了保證EPC項目總承包實施，國家建設(shè)部于2003年2月13日，發(fā)布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，開始在全國范圍內(nèi)全面推廣工程項目總承包模式。這將成為我國建設(shè)行業(yè)今后重要的發(fā)展方向。

研究EPC項目總承包投標對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實意義

由于建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式的發(fā)展，作為承包商企業(yè)為了生存發(fā)展，提高企業(yè)競爭力，必須研究EPC項目總承包模式，其中EPC項目總承包投標報價是主要課題之一，研究此課題對企業(yè)發(fā)展有如下現(xiàn)實意義：有利于掌握建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包模式的發(fā)展動態(tài)，及其發(fā)展規(guī)律；有利于調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營管理和經(jīng)營策略，使企業(yè)在市場變化中求得發(fā)展；有利于企業(yè)市場開發(fā)，以便取得更大的市場份額，提高市場占有率；有利于企業(yè)綜合管理水平的提高，及投標報價水平的提高，以便企業(yè)取得更大的經(jīng)濟效益和社會效益。

EPC項目總承包招投標范圍

所謂EPC項目總承包,也叫設(shè)計采辦施工總承包，是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采辦、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程承包。也可以若干階段的承包。EPC項目總承包，目前國內(nèi)一般分為兩種：一種是初步設(shè)計階段開始的EPC項目總承包；另一種是施工圖設(shè)計階段開始的EPC項目總承包。

EPC項目總承包招投標范圍，初步設(shè)計階段開始的EPC項目總承包：包括初步設(shè)計（含勘察）、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、材料設(shè)備采辦、工程施工、聯(lián)合投料試運行、運行培訓等。施工圖設(shè)計階段開始的EPC項目總承包：包括施工圖設(shè)計（有的含技術(shù)設(shè)計和補充勘察）、材料設(shè)備采辦、工程施工、聯(lián)合投料試運行、運行培訓等。

EPC項目總承包投標費用構(gòu)成

包括項目管理費、設(shè)計費用、采辦服務(wù)費、施工費用、聯(lián)動投料試車費用、設(shè)備材料費用、培訓費用、稅金。

項目管理費是指總承包商組織項目管理及協(xié)調(diào)所需費用。其內(nèi)容包括：管理人員工資：是指項目管理人員的基本工資、工資性補貼、福利費、勞動保護費、施工補助、誤餐費等。管理人員社會保障費和住房公積金是指養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、醫(yī)療保險費、工傷保險費等國家地方規(guī)定社會保障費用及住房公積金。辦公費用是指項目部辦公設(shè)施和辦公消耗用品費用,具體包括辦公桌椅、電腦、復印機、打印機、電話機、傳真機、掃描機、電視機、投影機、有線電視網(wǎng)絡(luò)、寬帶網(wǎng)絡(luò)、各種工程軟件等辦公設(shè)施，及辦公用文具、紙張、帳表、印刷、郵電、書報、會議、水電、取暖、通訊、有線電視、寬帶網(wǎng)等費用。交通差旅費用是指因公出差的車船費用、住宿費用、出差補助、市內(nèi)交通費用，項目部使用交通工具的折舊、大修、維修、油料、養(yǎng)路費、牌照費及司機有關(guān)費用。辦理各種證件許可費用是指按招標文件規(guī)定應(yīng)該由承包商負責辦理各種證件許可費用。

工程保險費用是指按招標文件規(guī)定應(yīng)該有承包商負責承保的各項保險費用。一般包括：工程一切險、第三方責任險、雇主責任險、施工機具險、車輛綜合險、設(shè)計責任險等。協(xié)調(diào)招待費用是指與地方政府有關(guān)部門、業(yè)主、監(jiān)理、上級主管部門、協(xié)作單位、分包單位等進行工作協(xié)調(diào)而發(fā)生的費用及其招待費用。財務(wù)費用是指項目為籌措資金而發(fā)生的各種費用。

交竣工結(jié)算資料費用：辦理工程項目交竣工結(jié)算發(fā)生的各種資料費用。為業(yè)主監(jiān)理提供服務(wù)費用是指按招標文件要求需要為業(yè)主監(jiān)理提供辦公、住宿、就餐、交通、通訊等各項服務(wù)費用?？辈煸O(shè)計費用：包括勘察費用和設(shè)計費用。勘察費用是指為了滿足設(shè)計需要而進行現(xiàn)場勘察所發(fā)生的費用；設(shè)計費用是指提供編制建設(shè)項目初步設(shè)計文件、施工圖設(shè)計文件、非標準設(shè)備設(shè)計文件、施工圖預算文件、竣工圖文件等服務(wù)所收取的費用。

采辦費用：包括采辦服務(wù)費用和設(shè)備材料價格。采辦服務(wù)費用是指為組織采購、供應(yīng)、檢驗、保管和發(fā)放材料設(shè)備過程中所需要的各項費用。包括：采購費、倉儲保管費（包括場地租賃、及設(shè)施等）、倉儲損耗、檢驗試驗費、倉儲地到工地運輸裝卸費等；設(shè)備材料價格包括設(shè)備材料原價（或供應(yīng)價格）、運雜費、運輸損耗、運輸保險，進口設(shè)備材料還包括海陸運輸保險、各種清關(guān)費用及稅金。

施工費用：按建設(shè)部2003頒發(fā)的206號文規(guī)定的建筑安裝工程費用項目組成計取費用項目，即直接費、間接費、利潤、稅金，一般稅金單列。

聯(lián)動投料試車費用：是指聯(lián)動投料試車承包商發(fā)生的各項費用。培訓費用：是指承包商針對本項目裝置系統(tǒng)，對業(yè)主操作及維護人員提供的培訓而發(fā)生的費用，包括工藝、設(shè)備、電器、儀表、安全消防和環(huán)保的各專業(yè)的基礎(chǔ)知識、原理、性能、流程、裝置及設(shè)備的運行與維護操作手冊。一般培訓分理論與實踐兩個階段。

臨設(shè)動遷費用：包括臨時設(shè)施費和項目動遷費。臨時設(shè)施費包括項目整體使用的辦公室、臨時宿舍、倉庫、預制加工廠、文化福利設(shè)施及規(guī)定范圍內(nèi)道路、水、電、管線等臨時設(shè)施的搭建、維修、拆除或攤銷費。項目動遷費包括總承包商和分包商施工隊伍調(diào)遣費用

稅金：包括城市建設(shè)維護費、教育附加費、營業(yè)稅及當?shù)匾?guī)定的其他費用。

EPC項目總承包投標報價方法

EPC項目總承包投標報價，是對勘察設(shè)計、采辦服務(wù)、工程施工及培訓試車等全過程報價，按照計價方式的不同，分為兩種基本的投標報價方式：一是定額系數(shù)報價法，二是成本加利潤報價法。

定額系數(shù)報價法：是對EPC總承包項目投標的工程內(nèi)容，按照招標文件要求的費用項目，在嚴格核對工程量及包含的風險內(nèi)容的基礎(chǔ)上，依據(jù)國家、地方、行業(yè)現(xiàn)行的預算定額及造價方面的有關(guān)文件規(guī)定，正常編制項目投標報價，并根據(jù)企業(yè)投標策略、成本水平、市場水平、投標報價經(jīng)驗、競爭對手情況等，測定報價調(diào)整系數(shù)，以此系數(shù)調(diào)整報價，最終確定項目投標報價的方法。

EPC總承包項目投標報價的編制：按照招標文件的要求及現(xiàn)場踏勘情況，首先弄清投標范圍，復核招標文件要求的投標費用項目及其包括的工作內(nèi)容，認真核對工程量，分析招標文件遺漏項目（或需要承包商考慮的項目）和風險項目，并將其分攤到招標文件規(guī)定的費用項目中，確定編標使用的預算定額計價依據(jù)及費用標準，按招標文件格式要求編制投標報價。

EPC總承包項目投標報價，主要費用項目的編制：

項目管理費用：根據(jù)招標文件要求內(nèi)容或承包商認為包括的內(nèi)容編制報價，沒用統(tǒng)一的內(nèi)容和計費標準，一般根據(jù)EPC項目實施規(guī)劃大綱，按成本法計算報價。有經(jīng)驗的承包商可依據(jù)投資額的大小按其1%-5%確定報價。

勘察設(shè)計費：根據(jù)國家建設(shè)部2002年頒發(fā)的工程勘察設(shè)計收費標準有關(guān)規(guī)定報價。

工程設(shè)計報價=（工程設(shè)計收費基價*專業(yè)調(diào)整系數(shù)*工程復雜程度調(diào)整系數(shù)*附加調(diào)整系數(shù)+其他設(shè)計收費）*（1±浮動幅度值）

工程勘察報價，按照招標文件要求的范圍內(nèi)容，根據(jù)上述文件規(guī)定報價。采辦服務(wù)費：是按照業(yè)主招標文件規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容進行報價，一般為采辦設(shè)備材料價值的1%-3%。

工程施工費：按照招標文件報價要求，分專業(yè)或單位工程，按單項費用綜合報價，嚴格審核工程量，計價依據(jù)可選定的國家地方行業(yè)現(xiàn)行的預算定額和配套的費用標準。計取單項費用時，應(yīng)注意兩個問題：一是檢查單項費用項目中所包含的分部分項、措施費用、風險及承包商應(yīng)該考慮的項目是否齊全；二是取費項目是否符合按招標文件要求，是否包括要求單列項目內(nèi)容。

其他費用項目：依據(jù)EPC項目實施規(guī)劃大綱，按擬投人員、材料、設(shè)備機具數(shù)量，計價采用選定預算定額人材機標準編制報價，其報價水平與工程施工費基本一致。

EPC總承包項目投標報價調(diào)整系數(shù)的確定。報價調(diào)整系數(shù)是投標企業(yè)決標時確定的報價調(diào)整系數(shù)。是在具體分析企業(yè)管理水平、項目成本水平、項目價格市場水平、業(yè)主的希望價位、評標辦法、競爭激烈程度、材料物價趨勢、投標報價經(jīng)驗、競爭對手等情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的投標策略確定報價調(diào)整系數(shù)的高低。一般情況下，如果投標企業(yè)從占領(lǐng)市場必須中標為出發(fā)點，或企業(yè)任務(wù)不飽和，或市場競爭激烈，可采用低價調(diào)整系數(shù)；如果企業(yè)任務(wù)飽和，或有項目專用技術(shù)，或高技術(shù)高風險領(lǐng)域項目，或從參與投標角度出發(fā)，可采用高價調(diào)整系數(shù)。

成本加利潤報價法。根據(jù)投標項目工程規(guī)模、性質(zhì)、工期、技術(shù)復雜程度等基本情況，通過對投標企業(yè)擬投入的勞動力、機械設(shè)備、材料進行分析，結(jié)合企業(yè)的施工定額（參考預算定額）、已完類似工程的有關(guān)資料和投標工程的特點，按照企業(yè)的實際工資水平、市場材料設(shè)備價格水平、機械費用核算辦法、管理費水平、成本核算辦法及項目所在地人員工資、設(shè)備租賃、地材市場情況，預測投標工程成本，再選取適當?shù)睦麧櫬室源_定投標報價。

投標工程成本的編制內(nèi)容。投標工程成本按工作內(nèi)容分為：設(shè)計成本、采辦成本、施工成本及其他成本。按成本項目分為EPC工程項目的直接成本、間接成本和其它成本。直接成本包括建設(shè)工程所需的人工費、材料費及機械使用費。間接成本包括現(xiàn)場管理費、上級管理費、財務(wù)費用等。其它成本包括稅金、投標費用、保險費用、貸款利息、職工福利基金、養(yǎng)老基金、醫(yī)療保險基金、住房公積金等。這些費用在實際工程投標中要分攤到各個單項工程中。另外，有些費用如保險金、臨時設(shè)施（包括施工便道、便橋、臨時通信、臨時生活用水、臨時駐地建設(shè)、業(yè)主及監(jiān)理工程師的費用等等）有的在投標工程量清單中單列，可作為單獨一項進行報價，有的沒有單列，要將這些費用分攤到各項工程中去。

投標工程的利潤的確定。在市場競爭條件下，承包商企業(yè)要想通過工程投標中標，必須在綜合分析內(nèi)部外部因素的基礎(chǔ)上，確定對自己有利的投標工程利潤水平，需考慮因素如下：要分析競爭對手任務(wù)情況，如果對手任務(wù)不足，可采取低報價，保本投標，相反則可采取高價投標。要分析本企業(yè)目前的狀況及市場開發(fā)情況，如果目前任務(wù)比較充足，或者本企業(yè)具有較其它單位無法比擬的優(yōu)勢，如技術(shù)特長、專業(yè)優(yōu)勢和特殊機械設(shè)備等，利潤率可確定的高一點，如果企業(yè)想開拓投標工程所在地的工程建設(shè)市場，面對地區(qū)保護、行業(yè)保護比較嚴重的現(xiàn)實，要想提高投標競爭力，可取低利潤率或不取。根據(jù)工程特點，對那些工程技術(shù)簡單、施工難度小、管理難度和投入也較小，同時工程量又比較大的項目，可降低利潤率，利用本企業(yè)熟練的施工和高產(chǎn)量來取得利潤；對那些技術(shù)復雜、施工難度大、管理難度和投入也比較大的項目，可提高利潤率。對亞行、世行貸款建設(shè)的工程項目，大都是低標中標原則，只有低報價才有中標的可能，在投標時應(yīng)確定低利潤率，要結(jié)合本企業(yè)的在建或已完同類工程，確定利潤率。

EPC項目總承包投標報價編制策略及技巧

EPC項目總承包投標報價，在實質(zhì)性響應(yīng)招標文件的前提下，為企業(yè)在中標后，提高項目利潤水平，減少項目經(jīng)營風險，一般在投標報價編制中，采用如下策略及技巧： 不平衡報價。在總報價水平確定的基礎(chǔ)上，采用不平衡報價。根據(jù)研究招標文件，進行判斷分析，利用投標期和施工期工程量的變化趨勢等因素，適當調(diào)整某些項目的單價來獲取較多的利潤。在充分核對工程量的基礎(chǔ)上，可按工程量變化趨勢調(diào)整單價，即對那些在工程施工過程中，預計工程量要增加的項目調(diào)高單價，相反應(yīng)降低單價。對計日工單價和僅有項目而沒有工程數(shù)量的，可調(diào)高其單價。對于在投標過程中，業(yè)主有意向變更的項目，可根據(jù)變更的增減來調(diào)整單價。

早收款報價。根據(jù)招標文件付款條件和工程進度計劃安排，對前期付款項目和能夠先施工項目，在不影響報價結(jié)構(gòu)合理性的情況下，可調(diào)高此部分項目單價，如工程前期的動遷費、臨時設(shè)施費、開工證件費用、設(shè)計費用等，先開工的基礎(chǔ)項目、三通一平項目等。工程項目能夠盡早收款，可以減少項目經(jīng)營風險和資金風險，保障項目的順利實施。

滿足基本功能設(shè)計報價。EPC項目總承包投標，是在工程項目功能性要求下的投標報價，投標過程中，在滿足項目基本功能的情況下，按價值工程優(yōu)化設(shè)計方案，在材料設(shè)備選型上，應(yīng)堅持功能性、國產(chǎn)化原則，盡量減少多余功能和設(shè)備材料引進，從設(shè)計角度控制投標報價，增強投標報價的競爭力。