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      國際EPC交鑰匙工程項目的采購管理（定稿）
      
        
       時間：2019-05-14 07:41:42下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關的《國際EPC交鑰匙工程項目的采購管理（定稿）》，但愿對你工作學習有幫助，當然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《國際EPC交鑰匙工程項目的采購管理（定稿）》。

      
	
      

      第一篇：國際EPC交鑰匙工程項目的采購管理（定稿）
      

      國際EPC/交鑰匙工程項目的采購管理
      內(nèi)容提要 本文闡述了采購管理在國際EPC工程項目中的重要作用，對國際EPC合同中關于物資采購的相關規(guī)定進行解讀，論述了在EPC合同框架下EPC總承包商采購管理的控制要點，并對國陳工程采購管理面臨的新趨勢進行了簡單分析。關鍵詞 國際工程EPC合同 采購管理 趨勢分析
      一、引言
      近年來，隨著國際工程承包市場的發(fā)展，工程項目日趨大型化、復雜化、多元化，總承包模式得到了較大的發(fā)展空間。由于在資源配置、綜合效益、實務性等方面的優(yōu)勢，EPC（Engineering Procurement Construction）合同模式越來越受到為主和承包商的推薦。作為一種交鑰匙工程，EPC尤其適用于專業(yè)性強、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)和工藝較為復雜并包括大量非標設備的工業(yè)項目。EPC模式下，由一個總承包商或者承包商聯(lián)營體與業(yè)主簽訂承攬合同，按合同約定承擔整個工程項目的設計、采購、施工、試運行（試車）等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。
      對于國際EPC工程項目而言，采購是項目實施期間的一個核心環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)工程設計的意圖、順利實施工程項目的重要保證。對于大多數(shù)項目，尤其是工業(yè)項目來說，采購所占的整個合同的費用比例高達40-60%，甚至更高。采購既是整個工程進度的支撐，也是工程質(zhì)量的主要保障。在國際EPC工程中，一般認為采購（Procurement）過程是廣義概念，包括采購計劃、采買、催交、檢查、運輸?shù)裙ぷ鳝h(huán)節(jié)，采購管理也是一個綜合性的管理工作。隨著近年來業(yè)主方對EPC承包商采購過程干預加大，在EPC合同中對采購的規(guī)定也越來越多，因此有必要對EPC模式下的采購管理進行系統(tǒng)的研究和探討。
      二、國際EPC合同中采購的一般規(guī)定
      EPC合同對項目采購的相關規(guī)定是承包商開展采購工作的前提和基礎，也是業(yè)主方驗收和接受相關材料設備的依據(jù)。因此，認真研讀和充分理解合同中關于采購的一般規(guī)定，對于EPC承包商來說尤為重要。EPC合同的規(guī)定一般包括采購總體責任、物資采購的進度和質(zhì)量監(jiān)控、業(yè)主方的采購協(xié)助與甲方供材（Employer Supplied Items）。
      （一）采購總體責任
      涉及采購責任的合同規(guī)定一般包括如下方面內(nèi)容：
      除非合同另有規(guī)定，承包商應負責采購完成工程所需的一切物資，這些物資包括材料、設備、備件和其他消耗品。其中備件可分為兩類：一類是工程竣工試運行所需的備件，其價格一般包括在EPC價格中；另一類為工程移交后在某固定時間內(nèi)，工程運行所需的各類備件，這類備件有時要求承包商采購，并在合同價格中單獨報價，有時只要求承包商提供備件清單，由業(yè)主根據(jù)情況自行采購。
      上述“合同另有規(guī)定”的含義是，在某些EPC項目，業(yè)主可能提供某些設備或材料，即“甲方供材”，詳細見下面的敘述。承包商應為采購工作提供完善的組織保障，在項目組織機構(gòu)中設置采購部，負責工程物資采購的具體開展以及與業(yè)主相關部門的協(xié)調(diào)工作。
      承包商負責物資采購運輸路線的選擇，并應根據(jù)線路狀況合理地分配運輸車輛的載荷。如果貨物的運輸導致其他方提出索賠，承包商應保障業(yè)主不會因此受到損失，并自行與索賠方談判，支付有關索賠款。
      承包商應根據(jù)合同的要求編制完善的項目采購程序文件，并報送業(yè)主，業(yè)主以此作為監(jiān)控承包商采購工作的依據(jù)。(二)采購過程監(jiān)控
      采購過程監(jiān)控指根據(jù)業(yè)主的項目組織安排和投入的項目管理工作量，對采購過程的進度和質(zhì)量進行監(jiān)控。有的EPC合同業(yè)主監(jiān)控較松，只在合同中要求承包商進行監(jiān)控；有的監(jiān)控較嚴格，除要求承包商具體監(jiān)控外，業(yè)主會派員直接參與各類采購物資的檢查和驗收。具體規(guī)定如下：
      1．承包商應編制總體采購進度計劃并報業(yè)主，采購計劃應符合項目總體計劃的要求，并對關鍵設備給予相應的特別關注。
      2．承包商應將即將啟運的主設備(Major Plant)情況及時通報業(yè)主，包括設備名稱、啟運地(Dispatch Point)、裝貨港(Loading Port)、卸貨港(Unloading Port)、內(nèi)陸運輸(1nland Transportation)、現(xiàn)場接收地(Point of Arrival at Site)。
      3．對于約定的主要材料和設備，承包商的采購來源應僅限于合同確定的“供貨商名單”以及業(yè)主批準的其他供貨商。
      4．承包商應對采購過程的各個環(huán)節(jié)對供貨商／廠家(Vendor／Supplier／Manufacturer)進行監(jiān)督管理，包括：廠家選擇、制造、催交、檢驗、裝運、清關和現(xiàn)場接收。
      5．對于關鍵設備，承包商應采用駐廠監(jiān)造方式(SupervisedManufacturing)來控制質(zhì)量和進度。
      6．業(yè)主有權(quán)對現(xiàn)場以及在制造地的設備和材料在合理時間進行檢查，包括制造進度檢查、材料數(shù)量計量、質(zhì)量工藝試驗等。承包商在此過程中應予合理的配合。
      7．合同可以約定對采購的重要設備制造過程的各類檢查和檢驗。當設備就緒可以進行檢查和檢驗時，承包商應通知業(yè)主派員參加，但業(yè)主承擔己方的各類費用，包括旅行和食宿。檢查或檢驗后承包商應向業(yè)主提供一份檢驗報告(Certified Repot)。
      8．業(yè)主有權(quán)要求承包商向其提供無標價的供貨合同(Non-priced Supply Contract)，供其查閱。
      (三)業(yè)主方的協(xié)助
      對于物資采購，由于涉及很多法律程序，合同常規(guī)定業(yè)主在這些方面給予承包商協(xié)助，協(xié)助的形式通常是提供支持函(Sup—porting Letter)。對于一些特殊物資，如炸藥等，合同常規(guī)定由業(yè)主負責獲得此類特殊物資的進口許可證(1mportPermit)。
      (四)甲方供材(Employer Supplied Items)甲方供材在FIDICEPC合同中被稱為“業(yè)主免費提供的材料”(Free-issue Materials)。EPC合同相關規(guī)定通常如下：
      1．若EPC合同規(guī)定業(yè)主向承包商提供免費材料，則業(yè)主應自付費用，自擔風險，在合同規(guī)定的時間將此類材料提供到指定地點。
      2．承包商在接收此類材料前應進行目測，發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或質(zhì)量缺陷等問題，應立即通知工程師，在收到通知后，業(yè)主應立即將數(shù)量補足并更換有缺陷的材料。
      3．承包商目測材料之后，此類材料就移交給了承包商，承包商應開始履行看管責任。
      4．即使材料移交給承包商看管之后，但如果材料數(shù)量不足或質(zhì)量缺陷不明顯，目測不能發(fā)現(xiàn)，那么業(yè)主仍要為之負責。
      三、EPC承包商的采購管理
      對于EPC合同，總承包商在項目實施過程中處于核心地位，相對業(yè)主方，其承擔更多的風險。項目采購管理是EPC全過程的一個重要組成部分，是工程項目建設的物質(zhì)基礎。對于工程項目而言，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術(shù)性強、工作量大、難度高，不同的項目對材料和設備要求也不同，對承包商提出了極大挑戰(zhàn)，稍有差錯就會影響工程的質(zhì)量、進度。甚至可以說，采購管理的好壞很大程度上決定了承包商的盈虧。為有效管理整個EPC項目的采購工作，在項目的組織機構(gòu)中，一般會設置專門的物資采購部。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業(yè)項目，根據(jù)整個采購工作的性質(zhì)，采購部可以設置采辦工程師(Purchasing Engineer)、催交工程師(Expediting Engineer)、檢驗工程師(1n-spection Engineer)、運輸工程師(Traffic Engineer)、綜合協(xié)調(diào)工程師(Coordination Engineer)等職位。
      筆者認為，采購部切實做好采購管理，應該從其外部和內(nèi)部兩方面著手。
      (一)縱觀全局，協(xié)調(diào)與主要部門的接口關系
      EPC承包模式的核心問題是施工與設計的整合，這種模式的有效性，取決于項目實施過程中每個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效率，尤其采購工作在項目實施過程中充當著“承上啟下”的銜接作用(其邏輯關系，如下圖1所示)。要搞好EPC項目的采購管理，采購部充當著與其他主要部門相協(xié)調(diào)的關鍵角色。
      1．采購工作與設計工作的有機融合
      在EPC工程項目管理中，對于采購和設計的接口，通常的做法是在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設計、采購，將采購納入設計程序，進行設計工作的同時開展采購工作，對設備、材料進行跟蹤控制，特別是對關鍵的長周期設備(Long-lead Items)要提前采購，從而有效地控制工程成本和工期。具體來說：
      (1)設計部門：設計階段，負責編制項目所需的設備表及材料表，作為采購文件提交采購部門；招標階段，負責編制材料請購單，由采購部門向供貨商發(fā)起詢價，設計部門協(xié)助對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，為采購部門確定合格廠商提供有效參考；負責技術(shù)及資料圖紙方面的談判，參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會；現(xiàn)場交接階段，參加由采購部門組織的關于設備材料試驗及試運行等檢驗工作。
      (2)采購部門：負責對設計的可施工性進行分析；負責依采購文件編制具體的采購進度計劃，對所有設備、材料的采購控制點，分類提出計劃方案，獲得設計部門認可，提交項目經(jīng)理批準；選擇合格廠商階段，主要負責商務評審的內(nèi)容，并結(jié)合設計部門的技術(shù)評審意見進行綜合評審，確定最終供貨廠商；負責催交供貨商提交的先期確認圖紙及最終確認圖紙，轉(zhuǎn)交設計部門審查；負責組織采購過程中涉及的各種協(xié)調(diào)會議，必要時可邀請設計部門參加。
      總體上來說，設計為采購提供技術(shù)支持，是EPC總承包項目的龍頭。采購部門負責對設計中的采購文件予以響應和具體實施，其過程中發(fā)生的成本、設備和材料的質(zhì)量將影響設計藍圖的實現(xiàn)程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。
      2．采購工作與施工工作的有效結(jié)合
      采購和施工是發(fā)生項目成本的兩個主要環(huán)節(jié)，在項目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經(jīng)濟性的要求，也要滿足施工進度安排。
      一方面，采購部門與施工部門協(xié)商，根據(jù)項目的總體進度計劃要求確定所有擬采購設備及材料運抵現(xiàn)場的時間，分類提出進度計劃方案，并提交項目經(jīng)理批準，進而交給現(xiàn)場項目經(jīng)理部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過程中出現(xiàn)現(xiàn)場變更、施工進度變更時，會對相應采購工作的開展產(chǎn)生影響，此時施工部門應與采購部門進行充分有效的溝通，采取“早意識早預防，早發(fā)現(xiàn)早解決”的原則，把握最佳的時機，將變更對工程進度和質(zhì)量的影響降到最低，實現(xiàn)工程項目提高效率創(chuàng)造利潤的最終目的。
      (二)統(tǒng)籌規(guī)劃。把握內(nèi)部采購環(huán)節(jié)的控制要點 工程物資采購包括采購計劃、采買、催交、檢驗和運輸?shù)染唧w環(huán)節(jié)，要求承包商有戰(zhàn)略遠見，善于抓住主要矛盾，把握各環(huán)節(jié)的控制要點，以此實現(xiàn)高效的采購管理。下文對EPC承包商采購部的內(nèi)部管理進行詳細探討。
      1．采購計劃
      項目采購計劃是項目總體計劃在采購方面的深化和補充，是采購工作的具體而詳細的指導性任務文件。EPC項目的采購計劃可分為總體計劃(Plan)與采購進度計劃(Schedule)。
      總體采購計劃一般包括的內(nèi)容有：項目采購范圍；業(yè)主相關部門對采購工作的特殊要求，以及業(yè)主對采購文件的審查規(guī)則；與廠家／供貨商的協(xié)調(diào)程序和采購工作應遵守的工作程序；項目采購進度與費用的控制目標；總體采購原則，包括符合合同原則、進度保證原則、質(zhì)量保證原則、價格經(jīng)濟原則、安全保證原則；采購其他問題說明等。
      采購進度計劃是在采購總體計劃的框架下，完成主設備、主材、輔材、各類消耗性備件等物資采購的進度控制目標，由采購部經(jīng)理組織其人員編制的計劃性文件。在對EPC項目采購進度計劃控制時，需要重點關注兩方面的內(nèi)容：
      一是計劃的“剛性”與“柔性”相結(jié)合。其“剛性”主要表現(xiàn)在采購進度計劃必須滿足項目的總體進度計劃。但由于項目總體計劃在實施過程中可能有所調(diào)整(Update)，而且大型復雜的長周期設備的供貨周期受到很多外部國際經(jīng)濟合作2008年第12期條件的約束，容易發(fā)生改變。因此，在確保符合總體進度計劃的同時，最好保持一定的彈性。
      二是采購進度計劃與設計進度計劃、施工進度計劃的銜接。在采購進度計劃中，應充分考慮設計部向采購部提交請購文件的時間，廠家返回圖紙資料和審查的時間，施工部要求材料、設備交付項目現(xiàn)場的時間，各進度計劃之間必須協(xié)調(diào)一致。
      2．物資采買(Purchasing)采買工作是指采購部門從詢價到下訂單的工作流程。對于采買的具體物資，可以分為兩大類：第一類是必須從業(yè)主確定的“供貨商名單”(Vendors List)購買的物資，這類物資主要是工程設備；另一類是EPC承包商可以自行決定從市場采購的其他設備和材料。對于第一類物資，下訂單前，一般須獲得業(yè)主的批準，但一般只是程序的審核，即：采購的供貨商／廠家是否符合合同的約定。對于后一類物資，可以根據(jù)EPC承包商內(nèi)部的采購程序執(zhí)行。
      物資采買過程中需要注意如下幾方面：
      一是采買方式的選擇。國際工程中，物資的采買方式包括公開招標(Open Bidding)、邀請招標(invited Bidding)、議標／單一貨源采購(Negotiation／Single Source)。但由于項目實施條件的限制，對大宗材料和設備，大多采用邀請招標或直接議標采購。對于確定參加投標的廠商應綜合考慮各廠商的技術(shù)水平、生產(chǎn)能力和信譽，且不要太多，應控制在三到五家為宜。二是招標／詢價文件以及供貨合同的編制。物資采購的招標／詢價文件的編制是采買過程中最重要的環(huán)節(jié)之一，尤其是設備采購。招標／詢價文件由技術(shù)詢價文件和商務詢價文件構(gòu)成。技術(shù)文件主要包括請購單、數(shù)據(jù)表、技術(shù)規(guī)格說明書、相關圖紙。商務文件主要包括供貨基本合同條件和報價表。在編制商務文件時，應根據(jù)EPC合同的要求來強調(diào)供貨商必須滿足的供貨條件，如交貨期等。合同控制方面，對各種細節(jié)比如擬采購物資的技術(shù)要求、供貨方式、供貨時間、結(jié)算方式都要寫清楚，防止因合同不明造成不必要的爭端和索賠。
      三是價格以及支付方式的確定。采購過程中，EPC承包商應選擇適合自身的價格方式，并在合同中約定下來。對于施工所在國當?shù)厮少彽奈镔Y，可以采用出廠價(EX Works，EXW)或交付現(xiàn)場價(Delivered at Site，DAS)。對于從其他國家采購的物資可以采用離岸價(Free On Board，F(xiàn)OB)、到岸價(Cost，Insurance and Freight，CIF)、貨運至指定目的地價(Carriage Insurance Paid To，CIP)等。另外，在與供貨商簽訂供貨合同時，關于支付條件，應考慮EPC合同對設備和材料的支付方法，盡量避免EPC承包商墊付過多的資金。
      3．催交(Expediting)從簽訂采購合同開始到最終物資抵達現(xiàn)場都屬于催交工作的范疇。對于EPC項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30％。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現(xiàn)問題，供貨商有時面臨很多訂單，不能按時生產(chǎn)出所采購設備或其質(zhì)量規(guī)格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的費用控制和質(zhì)量保證措施，以防進度拖延。
      如果項目的采購量大，采購過程不易控制，則可以在EPC采購部設置專門的催交工程師，負責催交工作。尤其對于設備采購，其催交工作比較緊迫，為此需要制定詳細的催交計劃。通過與供貨商在設備設計、制造、運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)保持緊密聯(lián)絡，從而實施監(jiān)督檢查。對于材料采購，主要工作集中在每次材料啟運前，向供貨商確認所運材料是否屬于按計劃本次應運的材料，防止運至現(xiàn)場的材料與計劃所需不一致，對工期造成延誤。
      4．檢驗(1nspection)檢驗工作是對所采購物資的質(zhì)量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質(zhì)量保證環(huán)節(jié)。檢驗的類別可以分為：現(xiàn)場接收檢驗、啟運前檢驗、工序節(jié)點檢驗、駐廠檢驗。根據(jù)設備和材料的重要性和復雜性，加上交貨期方面的因素，可以考慮進行這四類檢驗中的任何一類或幾類同時應用。檢驗工作的核心是確保材料、設備的質(zhì)量符合訂貨合同規(guī)定的要求。操作過程中，應避免由于質(zhì)量問題影響工程建設，并依據(jù)項目機構(gòu)人員配備的具體情況，由專業(yè)的檢驗人員做好材料設備制造過程中的監(jiān)制、檢驗和驗證工作。
      每次檢驗結(jié)束后，應由承包商檢驗工程師整理檢驗報告，真實地紀錄檢驗的過程和結(jié)果，并給出被檢驗的設備或材料是否符合合同的規(guī)定。檢驗合格的簽發(fā)檢驗認可書，對不合格晶的處理方法通常是：其一，要求制造廠返工、返修以達到要求，提出的返修方案應征得工程公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影響安全和使用功能情況下，經(jīng)設計人員認可，可讓步或降級使用；其三，拒收或報廢，對不合格晶經(jīng)返工返修后仍不能達到規(guī)定要求時，應予拒收，對已采購的產(chǎn)品按報廢處理。
      需要注意的是此類檢驗屬于驗證(Verification)，并不解除廠商對產(chǎn)品的最終質(zhì)量責任。
      5．運輸(Transportation)運輸是指所采購物資經(jīng)檢驗合格后，從出廠到抵達施工現(xiàn)場的過程。運輸工作中需要注意控制運輸?shù)馁M用、安全性、運抵現(xiàn)場的時間，以經(jīng)濟的方式保證物資順利到達現(xiàn)場。運輸也是國際物資采購過程一個受外部環(huán)境影響最大的環(huán)節(jié)。不同運輸方式的選擇會對價格、運抵時間造成較大的影響。在運輸工作開始前應制定具體的運輸工作計劃，包括準備工作、運輸時間、運輸方式和運輸路線的確定。對于大型設備要注意選擇從港口到施工現(xiàn)場的運輸路線，對于貴重物資還要選擇購買合適的保險種類。
      運輸方式的選擇對采購價格有較大的影響。按交貨的地點不同，可以分三種：出口國內(nèi)交貨，裝卸港口交貨以及目的地交貨。其中出口國內(nèi)交貨價格最低，但是需要自行辦理清關、運輸、保險等手續(xù)，比較繁瑣，如果不熟悉這些業(yè)務可能會影響運輸時間和最終價格；目的地交貨方式費用最高，但同時也減輕了采購方的風險，簡化了手續(xù)。EPC承包商應根據(jù)自身采購部的人員配置和采購經(jīng)驗選擇最適合的交貨方式。工程實踐中，應用最多的是CIF到岸價方式。
      6．各階段控制目標匯總  結(jié)合以上論述，我們不難看出，在工程實踐中EPC內(nèi)部采購管理的各環(huán)節(jié)發(fā)揮著各自獨特的作用(見表1)。各環(huán)節(jié)的控制點各有側(cè)重，但卻也在整體上統(tǒng)一于對相關合同的響應，實現(xiàn)了有據(jù)可依。EPC承包商在內(nèi)部采購管理方面要做到統(tǒng)籌規(guī)劃，合理分配資源，任何環(huán)節(jié)的缺失和故障，都會影響整個采購工作的實施和開展。
      四、EPC工程采購管理的新趨勢
      隨著EPC模式的廣泛應用，采購管理被寄予了更高的期望，不僅要求承包商對合同內(nèi)容有清晰的認識，對內(nèi)部采購管理的實施有明確的分工和側(cè)重，還要求承包商把握最新發(fā)展趨勢，不斷改進自身采購管理策略和方式。筆者結(jié)合對EPC項目采購相關實例的研究，認為EPC工程采購管理面臨如下新趨勢：
      (一)戰(zhàn)略采購，構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關系
      傳統(tǒng)的物資采購強調(diào)遵循4R原則，即在合適的時間，以合適的價格將合適的材料和設備送到合適的地點(delivering the right material，at the right time，to the right place，at the right price)，4R原則是企業(yè)競爭最根本的保證。戰(zhàn)略采購，是將采購提升到戰(zhàn)略高度，是實現(xiàn)傳統(tǒng)4R的重要方式。戰(zhàn)略采購的核心工作是，制定良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)與供應商之間良好的合作關系，促成供應鏈管理。需要指出的是，隨著競爭的加劇，企業(yè)制定戰(zhàn)略的涉及范圍更廣，將囊括更多的供應鏈成員，所有成員共同合作，最終目標是達到“多贏”，而不再是傳統(tǒng)意義上的雙贏或輸贏論。戰(zhàn)略伙伴關系是近年來各行業(yè)普遍推行的一種模式，在工程領域是指參與一個工程項目的各方之間的合作關系。戰(zhàn)略伙伴關系之于采購管理，主要體現(xiàn)在承包商與供應商之間由于產(chǎn)品的供求而建立起的一種合作關系。優(yōu)秀的供應商是承包商獲得項目成功的有效推動，與其建立戰(zhàn)略采購關系，可以幫助供應商改進流程，解決相關的質(zhì)量問題，降低供應商成本，從另一方面促成了承包商利潤的實現(xiàn)。長期來說，供應商的狀況對承包商的贏利能力至關重要。在目前激烈的競爭形勢下，與供應商之間戰(zhàn)略伙伴關系的建立，是承包商迫切需要實施的一個重要戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略采購也將成為采購管理的重要職能。
      (二)電子商務，搭設信息網(wǎng)絡平臺
      電子商務是基于電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及而發(fā)展起來的一種新興的商務方式，其功能已從信息共享演變成一種大眾化的信息傳播工具。由于采購是承包商企業(yè)與市場的最直接通道，電子商務的發(fā)展不僅對傳統(tǒng)的采購模式提出挑戰(zhàn)，也為采購管理帶來了新契機。主要體現(xiàn)在：其一，電子商務的應用降低了采購成本。通過及時和公開公平的信息傳輸渠道，承包商能夠掌握最新的采購信息。同時為構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關系，提供了技術(shù)支持，兩者之間基于電子商務的信息交流和協(xié)作關系，必將有效降低交易成本。其二，加強了企業(yè)對于采購數(shù)據(jù)的分析和反饋。通過對采購實施信息化管理，使采購數(shù)據(jù)真正實現(xiàn)了“會話”功能。承包商可以運用數(shù)據(jù)本身的價值分析和反饋結(jié)果，更科學的指導采購策略的制定。
      目前，承包企業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的應用不斷深入，但仍比較局限，基本停留在對信息的獲得方面。這本身是一種進步，卻也預示著更大的空間需要去發(fā)現(xiàn)和開拓，比如訂單跟蹤、資金轉(zhuǎn)賬、產(chǎn)品計劃、進度安排等。采購管理中更多電子商務的應用是一種必然，兩者之間的協(xié)調(diào)發(fā)展將會給采購模式帶來一場新的革命。
      第二篇：EPC 國際工程項目合同風險管理
      EPC國際工程項目合同培訓總結(jié)
      隨著國際工程形勢的發(fā)展以及我國工程承包企業(yè)邁入國際工程市場實施工程，熟悉市場、了解慣例、總結(jié)經(jīng)驗教訓的需要，培養(yǎng)國際工程項目管理人才已是當今中國工程承包企業(yè)面臨的重要課題。
      一、內(nèi)容及意義
      國際工程市場是一個廣闊的市場，與國內(nèi)工程市場相比，國際工程市場具有明顯的區(qū)別，這主要反映在工程計價方法不同、工程合同主體具有多國性、工程實施影響因素多風險大、技術(shù)規(guī)范標準龐雜、采用嚴格的簽約合同條件和國際慣例（國際公認的做法）管理等。進入國際工程市場，僅僅按照國內(nèi)建設工程經(jīng)驗是不夠的，必須熟悉國際工程市場慣例，探索與總結(jié)與國內(nèi)工程市場不同情況下實施工程獲取經(jīng)營效益的做法。
      二、要點
      （一）EPC合同管理主要方面
      1.項目設計管理
      （1）國際上通常將設計劃分三個階段： 概念設計 CONCEPTUAL DESIGN；基本設計 ENGINEERING DESIGN；詳細設計 DETAIL DESIGN。
      （2）設計成果文件是采購、施工、試運的主要依據(jù)。
      （3）EPC設計管理的關鍵點是：工程設計標準問題；設計各階段接口責任；對承包商的設計審查。
      （4）完善的業(yè)主設計控制程序如下，最好將下述規(guī)定納入合同及設計管理協(xié)調(diào)文件的規(guī)定中：
      ? ?將承包商整個設計階段的文件歸類；
      ? ?規(guī)定哪些文件只是提交，供業(yè)主知情的；
      ? ?哪些文件需要業(yè)主審議，審議期限是什么；
      ? ?哪些文件需要業(yè)主批準，批準期限多久；
      ? ?設計文件審議與批復的最終循環(huán)次數(shù)要確定。
      2.物資采購管理
      管理的關鍵點：可靠貨源控制；制造過程監(jiān)控；采購速度控制；用第三方檢測。采在合同應特別注意對物資采購工作進行約定：采購的總體責任；供貨商名單確定；采購程序的確定；甲供材料的規(guī)定。
      3.項目施工管理
      在EPC合同中，“施工”的含義包括土建和機電安裝工作。有的EPC合同若包括的安裝工作比例很大，則有時被稱為“EPCI”，字母“I”為英文的“INSTALLATION”（安裝）的縮寫。關于“施工”的規(guī)定，一般是分散在合同條件、業(yè)主的要求、技術(shù)規(guī)程等合同文件中。
      承包商的施工總體責任包括：
      ? 應按合同規(guī)定對工程進行正確放線（Setting Out）；
      ? 承包商應提供足夠的管理人員；
      ? 承包商提供的施工人員必須具有適當?shù)募寄懿⒕哂辛己玫穆殬I(yè)道德； ? 承包商的所有施工設備，一旦運到現(xiàn)場即被認為是項目施工的與用設備。? 承包商應以一種職業(yè)化的方式文明施工。
      （二）合同法律風險管理
      1.合同文件組成及優(yōu)先順序
      A 合同協(xié)議書；B 合同與用條件；C 合同通用條件；D 雙方簽訂的備忘錄及會議紀要、澄清函等；E 業(yè)主招標文件和承包商投標文件、圖紙、規(guī)范、工程量清單、業(yè)主要求、附件及附錄；F 其他構(gòu)成合同組成部分的文件。
      合同適用法律
      2.合同適用法律和主導語言
      FIDIC條款：1.4法律和語言：合同應使用條件中所述國家（及其他司法管轄區(qū)）的法律管轄。當合同任何部分的文本采用一種以上語言編寫時，應以與用條件中指定的主導語言文本為準。通訊交流應使用條件中指定的語言，如未指定，應使用合同（及其大部分）編寫用的語言。
      3.合同期間法律調(diào)整
      FIDIC 條款 13.7因法律改變的調(diào)整，當基準日期后,工程所在國的法律有改變(包括使用新的法律,廢除及修改現(xiàn)有法律),及對此類法律的司法及政府解釋有改變,對承包商履行合同規(guī)定的義務產(chǎn)生影響時,合同價格應考慮由上述改變造成的任何費用增減,進行調(diào)整。
      3.仲裁適用法律
      ? 國際工程合同適用國際仲裁作為最終爭議解決方式；
      ? 工程所在地、仲裁地、其他可供執(zhí)行財產(chǎn)所在地加入了《承認及執(zhí)行外國仲裁裁決的公約》；
      ? 在合同中，應當明確約定適用的國際仲裁規(guī)則；
      ? 在合同中應當明確約定仲裁地。仲裁地宜選擇業(yè)主及承包商所在國以外的國家及地區(qū)，但承包商應注意工程所在國適用法律是否具有限制當事人選擇仲裁地的強制性規(guī)定；
      ? 在合同中應當約定仲裁語言與合同主導語言一致；
      4.保函適用法律
      既然保函作為合同文件的一種延伸，那么除非合同雙方另有約定，保函的適用法律和司法管轄權(quán)應①與合同文件保持一致。如果合同中明確規(guī)定及開具保函的銀行在保函中宣稱該保函適用國際商會的②“見索即付保函統(tǒng)一規(guī)則”（“統(tǒng)一規(guī)則”），那么保函的索賠程序則應受上述規(guī)則的約束。
      5.代理和聯(lián)合體適用法律
      對于規(guī)模龐大、技術(shù)復雜的工程項目，可由幾家工程公司聯(lián)合起來投標，這樣可以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢、增大融資能力、分擔風險（聯(lián)帶責任），提高整體競爭能力，避免相互間過度競爭。工程所在國承包商參加JV，有利于競標；也是 沖破地區(qū)、行業(yè)、國界封鎖,拓展市場的有效手段。
      聯(lián)營體的缺點：內(nèi)部職責、工作范圍劃分不清時，易產(chǎn)生矛盾；出于各自利益的考慮，投標價格可能偏高；管理層次多，決策慢。
      (三)爭端解決與索賠
      ? 不怕爭議，不怕仲裁，隨時做好準備應對爭議：
      ? 回顧合同起草和項目歷史背景，把握項目目的解決分歧
      ? 從技術(shù)局面升至戰(zhàn)略局面，友好協(xié)商
      ? 非仲裁委員會的第三方協(xié)商
      ? 提交DAB / 仲裁前友好解決
      ? 仲裁
      （四）合同和商務管理人員具備的條件：
      ? ?全面的法律知識（含屬地化）
      ? ?全面的合同構(gòu)架、合同關系能力
      ? ?較好的外語表達和書寫能力
      ? ?基本的技術(shù)了解（半個專家）
      ? ?較好的商務溝通和協(xié)調(diào)、發(fā)通、糾紛解 決技巧
      第三篇：016國際工程總承包：EPC 交鑰匙合同與管理
      內(nèi)容簡介
      《國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理》EPC交鑰匙合同模式是國際工程承包市場越來越流行的一種建設模式。《國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理》從EPC合同的角度出發(fā)，論述了如何管理好國際EPC項目所涉及的各個方面，包括EPC、合同的形成過程、合同雙方的主要義務和責任、設計管理、采購管理、施工與試運行管理、分包管理、支付管理、風險與保險管理、索賠與爭端管理以及EPC項目經(jīng)理和關鍵職員應具備的素質(zhì)等。在編寫結(jié)構(gòu)上，首先論述國際EPC合同中的常見規(guī)定并對此進行分析，然后提出EPC承包商相應管理的要求、程序以及應重點注意的問題，并配有相關案例?！秶H工程總承包EPC交鑰匙合同與管理》具有一定的理滄性和較強的應用性，對國際工程承包實踐具有很強的指導性。
      目錄
      前言
      第1章 緒論：國際工程建設模式與EPC總承包
      1.1 國際工程建設模式
      1.2 國際工程總承包模式及其發(fā)展趨勢
      1.3 國際工程合同的概念與類型
      1.4 小結(jié)
      第2章 國際EPC交鑰匙總承包合同的形成過程
      2.1 業(yè)主選擇EPC承包商的原則與方式
      2.2 業(yè)主選擇EPC承包商的過程
      2.3 EPC承包商的投標
      2.4 EPC合同的談判與簽約
      2.5 小結(jié)
      本章附錄
      第3章 國際EPC交鑰匙總承包合同框架分析
      3.1 國際EPC交鑰匙合同概述
      3.2 國際EPC合同協(xié)議書
      3.3 EPC合同條件
      3.4 EPC合同中“業(yè)主的要求”
      3.5小結(jié)
      第4章 國際EPC交鑰匙工程合同雙方的義務
      4.1 概述
      4.2 業(yè)主的義務
      4.3 EPC承包商的義務
      4.4 小結(jié)
      第5章 國際EPC交鑰匙工程的設計管理
      5.1 設計管理概述
      5.2 EPC合同下業(yè)主對承包商設計工作的控制
      5.3 EPC承包商內(nèi)部的設計管理
      5.4 小結(jié)
      第6章 國際EPC交鑰匙工程的采購管理
      6.1 采購管理概述
      6.2 國際EPC合同中的采購規(guī)定
      6.3 EPC承包商內(nèi)部的采購管理
      6.4 國際工程物資采購案例討論
      6.5 小結(jié)
      第7章 國際EPC交鑰匙工程的施工管理
      7.1 施工管理概述
      7.2 EPC合同關于施工的規(guī)定
      7.3 EPC承包商內(nèi)部的施工管理
      7.4 小結(jié)
      第8章 國際EPC交鑰匙工程的分包管理
      8.1 EPC總承包項目的分包策略
      8.2 EPC合同關于分包的規(guī)定
      8.3 分包商的類型與選擇標準
      8.4 分包合同與分包工作管理
      8.5 小結(jié)
      第9章 國際EPC交鑰匙工程的支付與資金管理
      9.1 概述
      9.2 EPC合同關于價格和支付的規(guī)定
      9.3 EPC合同的資金管理
      9.4 小結(jié)
      第10章 國際EPC交鑰匙合同的風險與保險 10.1 國際EPC項目風險概述
      10.2 國際EPC合同風險類別與風險分擔原則 10.3 國際EPC合同的風險分析以及應對 10.4 國際EPC項目的保險
      10.5 小結(jié)
      第11章 國際EPC交鑰匙合同的索賠與爭議解決 11.1 概述
      11.2 工程索賠的合同基礎
      11.3 承包商的索賠管理
      11.4 費用索賠和工期索賠的計算
      11.5 索賠報告編寫
      11.6 合同爭議解決
      11.7 小結(jié)
      第12章 國際EPC工程項目經(jīng)理
      12.1 國際EPC承包商項目管理團隊的角色 12.2 EPC項目經(jīng)理的任命方式與條件 12.3 EPC項目經(jīng)理的管理工作
      12.4 優(yōu)秀項目經(jīng)理個體素質(zhì)特征
      12.5 優(yōu)秀項目經(jīng)理是怎樣煉成的12.6 小結(jié)
      附錄1 EPC合同協(xié)議書格式（后附參考譯文）附錄2 聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織交鑰匙合同文本 附錄3 國際EPC交鑰匙工程管理文件清單 附錄4 國際知名工程總承包合同范本清單 附錄5 國際工程常用技術(shù)標準
      主要參考文獻
      第四篇：國際工程項目總承包(EPC)管理手冊和制度
      EPC總承包項目管理手冊和制度
      編 寫 組
      O 0 6年9月
      目 錄
      第1章總則?????????????????????????????????1 1．1手冊編制背景與目的??????????????????????????1 1．2手冊編制思想?????????????????????????????1 1．3手冊編制原則????????????????????????????2 1．4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻??????????????????????2 1．5手冊框架結(jié)構(gòu)?????????????????????????????3 第2章工程總承包項目運作方式????????????????????????5 2．1工程建設項目的基本運作模式??????????????????????5 2．1．1傳統(tǒng)模式????????????????????????????????5 2．1．2管理承包模式???????????????????????????6 2．1．3施工管理模式?????????????????????????????7 2．1．4伙伴關系模式?????????????????????????????7 2．2工程總承包模式???????????????????????????8 2．2．1工程總承包模式概述??????????????????????????8 2．2．2工程總承包模式適用的條件????????????????????????8 2．2．3工程總承包模式的分類??????????????????????????9 2．2．4工程總承包模式的特點?????????????????????????10 2．2．5工程總承包項目管理的要點???????????????????????11 2．3工程總承包的發(fā)展????????????????????????????13 2．3．1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展?????????????????????13 2．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義???????????????????14第3章工程總承包企業(yè)管理??????????????????16 3．1工程總承包企業(yè)管理概述???????????????????????16 3．1．1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素???????????????????16 3．1．2工程總承包企業(yè)特點??????????????????????????16 3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務的拓展???????????????????18 3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理??????????????????????19 3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析????????????????????????19 3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇??????????????????????20 3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施????????????????????????2l 3．3工程總承包企業(yè)的組織設計??????????????????????21 3．3．1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原則???????????????????21 3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)?????????????????????23 3．3．3工程總承包企業(yè)組織設計的發(fā)展方向???????????????????24 3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理????????????????????25 3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計劃????????????????????25 3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理??????????????????????26 3．4．3工程總承包企業(yè)項目經(jīng)理????????????????????????27 3．5工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管??????????????30 第4章工程總承包企業(yè)投標管理????????????????????????31 4．1工程總承包企業(yè)的投標決策??????????????????????31 4．1．1投標決策依據(jù)?????????????????????????????31
      4．1．2投標決策過程?????????????????????????????32 4．2工程總承包企業(yè)的投標組織和職能劃分?????????????????33 4．2．1投標小組的組建????????????????????????????33 4．2．2投標過程中各管理層面的職責分工????????????????????33 4．3工程總承包項目投標報價程序?????????????????????34 4．3．1前期準備???????????????????????????????34 4．3．2編制投標文件?????????????????????????????36 4．3．3投標報價的確定與投標文件的遞交????????????????????40第5章工程總承包項目合同管理???????????????????????41 5．1工程總承包項目合同管理概述?????????????????????41 5．1．1總則?????????????????????????????????41 5．1．2合同管理的職責分工??????????????????????????42 5．1．3合同談判???????????????????????????????43 5．1．4合同文件的組成????????????????????????????44 5．1．5合同評審???????????????????????????????44 5．2工程總承包項目合同的履行??????????????????????45 5．2．1總則?????????????????????????????????45 5．2．2合同履行過程管理???????????????????????????45 5．3工程總承包項目工程變更???????????????????????47 5．3．1工程變更的原因????????????????????????????48 5．3．2工程變更的程序????????????????????????????48 5．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決?????????????????49 5．4．1違約的處理??????????????????????????????49 5．4．2索賠管理???????????????????????????????49 5．4．3爭議解決???????????????????????????????5 1 5．5工程總承包項目收尾與合同終結(jié)????????????????????52 5．5．1項目收尾???????????????????????????????52 5．5．2合同終結(jié)???????????????????????????????52第6章工程總承包項目組織策劃????????????????55 6．1工程總承包項目組織機構(gòu)???????????????????????55 6．1．1工程總承包項目組織機構(gòu)設置原則????????????????????55 6．1．2工程總承包項目組織機構(gòu)模式??????????????????????56 6．1．3集團公司總承包項目的組織機構(gòu)設置???????????????????58 6．2工程總承包項目中的各參與方關系???????????????????64 6．2．1工程總承包項目各參與方????????????????????????64 6．2．2各參與方之間的關系????????????????????????70 6．2．3項目對外關系???????????????????????????71 6．3工程總承包項目開工會????????????????????????72 6．4工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分???????????????72 6．4．1項目決策階段?????????????????????????????72 6．4．2項目組織計劃階段???????????????????????????73 6．4．3項目實施階段?????????????????????????????73 6．4．4項目試運行及竣工驗收階段???????????????????????74第7章工程總承包項目設計管理???????????????????????75
      7．1工程總承包項目設計部的崗位設置和職責范圍???????????????75 7．1．1設計部的崗位設置???????????????????????????75 7．1．2設計部的崗位職責范圍?????????????????????????76 7．2工程總承包項目設計協(xié)調(diào)管理?????????????????????80 7．2．1設計部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81 7．2．2設計部與采購部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81 7．2．3設計部與施工部的協(xié)調(diào)?????????????????????????82 7．2．4設計部與其他部門的協(xié)調(diào)????????????????????????82 7．3工程總承包項目設計管理程序?????????????????????83 7．3．1設計策劃???????????????????????????????83 7．3．2設計輸入???????????????????????????????84 7．3．3設計過程控制?????????????????????????????86 7．3．4設計輸出??????????????????????????????90第8章工程總承包項目采購管理?????????????????91 8．1工程總承包項目采購部的崗位設置與職責范圍???????????????91 8．1．1采購部的崗位設置???????????????????????????91 8．1．2采購部的崗位職責范圍?????????????????????????91 8．2工程總承包項目采購協(xié)調(diào)管理?????????????????????95 8．2．1采購部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????95 8．2．2采購部與設計部的協(xié)調(diào)?????????????????????????96 8．2．3采購部與施工部的協(xié)調(diào)?????????????????????????96 8．2． 4采購部與其他部門的協(xié)調(diào)?????????????????????97 8．3工程總承包項目采購管理程序?????????????????????98 8．3．1采購的基本程序????????????????????????????98 8．3．2采購計劃???????????????????????????????98 8．3．3采買?????????????????????????????????99 8．3．4催交????????????????????????????????101 8．3．5檢驗?????????????????????????????102 8．3．6運輸????????????????????????????103 8．3．7中轉(zhuǎn)與交付?????????????????????????????104 8．3．8剩余物資的處理???????????????????????????105 8．4甲方供材?????????????????????????????105 第9章512程總承包項目施工管理???????????????????107 9．1工程總承包項目施工部的崗位設置和職責范圍??????????????107 9．1．1施工部的崗位設置??????????????????????????107 9．1．2施工部的崗位職責范圍?????????????????????????107 9．2工程總承包項目施工協(xié)調(diào)管理?????????????????????111 9．2．1施工部與控制部的協(xié)調(diào)????????????????????111 9．2．2施工部與設計部的協(xié)調(diào)?????????????????????????111 9．2．3施工部與采購部的協(xié)調(diào)???????????????????????11l 9．2．4施工部與其他部門的協(xié)調(diào)??????????????????????11l 9．3工程總承包項目施工管理內(nèi)容?????????????????????112 9．3．1各階段施工管理任務?????????????????????????112 9．3．2施工計劃??????????????????????????????114
      9．3．3現(xiàn)場施工開工前的準備?????????????????????????1 15 9．3．4施工現(xiàn)場管理????????????????????????????117第1 0章工程總承包項目試運行與竣工驗收管理??????????121 10．1工程總承包項目試運行???????????????????????121 10．1．1工程總承包項目試運行概述??????????????????121 10．1．2試運行部的崗位設置與職責范圍?????????????????121 10．1．3試運行計劃?????????????????????????????124 10．1．4試運行方案????????????????????????????124 10．1．5試運行培訓服務???????????????????????????125 10．1．6試運行準備工作???????????????????????????126 10．1．7試運行???????????????????????????????127 10．2工程總承包項目竣工驗收??????????????????????130 10．2．1工程總承包項目竣工驗收概述??????????????????130 10．2．2初步驗收??????????????????????????????13 1 10．2．3竣工驗收??????????????????????????????131 10．2．4竣工資料??????????????????????????????133 10．2．5竣工驗收文件????????????????????????????135 10．2．6質(zhì)量保修期?????????????????????????????136第1 1章工程總承包項目進度管理???????????????137 11．1工程總承包項目進度管理概述????????????????????137 11．1．1進度管理的目的和主要任務???????????????????137 11．1-2進度管理的工作程序???????????????????????137 11．1-3進度管理的職責分工??????????????????????138 11．2工程總承包項目進度計劃的編制???????????????????140 l 1．2．1工作分解結(jié)構(gòu)?????????????????????????140 l 1．2．2項目進度計劃分級???????????????????????144 11．2．3項目進度計劃分類編制??????????????????????145 11．3工程總承包項目進度計劃的實施與控制????????????????147 11．3．1進度計劃的實施?????????????????????????147 1 1．3．2進度計劃的控制???????????????????????????-147 1 1．3．3進度報告??????????????????????????????150 11-4工程總承包項目進度計劃管理技術(shù)??????????????????152 11．4．1橫道圖技術(shù)?????????????????????????????152 11．4．2網(wǎng)絡技術(shù)??????????????????????????????152 l 1．4．3計算機輔助技術(shù)???????????????????????????1 52第1 2章工程總承包項目費用管理???????????????-?????154 12．1工程總承包項目費用管理概述????????????????????154 12．1．1費用管理的目的和主要任務????????????????????154 12．1．2費用管理工作流程??????????????????????????155 12．1．3費用管理的職責分工?????????????????????????156 12．2工程總承包項目費用計劃的編制???????????????????157 12．2．1費用估算??????????????????????????????157 12．2．2費用預算??????????????????????????????159 12．2．3費用計劃的分級管理?????????????????????????159
      12．3工程總承包項目費用控制??????????????????????161 12．3．1各階段的費用控制??????????????????????????161 12．3．2工程變更的費用控制?????????????????????????163 12．3．3費用偏差分析技術(shù)??????????????????????????164 12．3．4費用報告??????????????????????????????166 12．4工程總承包項目費用結(jié)算與竣工決算?????????????????167 12．4．1費用結(jié)算??????????????????????????????167 12．4．2竣工決算??????????????????????????????169第1 3章工程總承包項目質(zhì)量管理???????????????171 13．1工程總承包項目質(zhì)量管理概述????????????????????171 13．1．1質(zhì)量管理的目的和主要任務??????????????????????．171 13．1．2質(zhì)量管理的職責分工?????????????????????????171 13．2工程總承包項目質(zhì)量管理體系????????????????????173 13．2．1質(zhì)量管理體系的總體要求???????????????????????173 13．2．2質(zhì)量管理體系的文件要求???????????????????????174 13．2．3質(zhì)量管理體系建立程序????????????????????????175 13．3工程總承包項目資源管理??????????????????????177 13．3．1人員的管理?????????????????????????????177 13．3．2設備材料的管理???????????????????????????177 13．3．3施工方法與施工工藝的管理??????????????????????178 13．3．4機械設備以及基礎設施的管理?????????????????????178 13．3．5環(huán)境因素的管理???????????????????????????179 13．4工程總承包項目質(zhì)量控制??????????????????????179 13．4．1質(zhì)量計劃??????????????????????????????179 13．4．2過程質(zhì)量控制????????????????????????????1 80 13．4．3測量、分析和改進??????????????????????????183第14章工程總承包項目HSE管理???????????????188 14．1工程總承包項目HSE管理概述????????????????????188 14．1．1 HSE管理的目的和主要任務??????????????????????188 14．1．2 HSE管理職責分工??????????????????????????188 14．2工程總承包項目HSE管理體系????????????????????194 14．2．1 HSE管理體系概述??????????????????????????194 14．2．2 HSE管理體系建立的步驟???????????????????????195 14．2．3 HSE管理體系要素??????????????????????????195 14．3工程總承包項目HSE管理內(nèi)容????????????????????201 14．3．1健康管理??????????????????????????????201 14．3．2安全管理????????????????????????????203 14．3．3環(huán)境保護管理?????????????????????????205 14．4工程總承包項目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展????????????????206 14．4．1項目可持續(xù)發(fā)展的影響因素??????????????????????206 14．4．2項目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容????????????????????????208第1 5章 工程總承包項目風險管理???????????????? 211 15．1工程總承包項目風險管理概述????????????????????211 15．1．1總承包項目的風險??????????????????????????211
      15．1．2風險管理的特點、目標與原則?????????????????????211 15．1．3風險管理的職責分工?????????????????????????212 15．2工程總承包項目風險管理流程????????????????????213 15．2．1風險識別??????????????????????????????213 15．2．2風險評價??????????????????????????????215 15．2．3風險響應??????????????????????????????217 15．2．4風險監(jiān)控??????????????????????????????220 15．3工程總承包項目風險管理的工具方法?????????????????221 15．3．1風險識別工具方法??????????????????????????221 15．3．2風險評價工具方法??????????????????????????222 15．4工程總承包項目保險????????????????????????223 15．4．1保險公司的選擇???????????????????????????223 15．4．2投保方的確定????????????????????????????224 15．4．3保險種類??????????????????????????????225第1 6章 工程總承包項目分包管理????????????????228 16．1工程總承包項目分包管理概述????????????????????228 16．1．1工程分包的范圍???????????????????????????228 16．1．2分包工作中的各方職責???????????????????????‘229 16．2工程總承包項目分包合同管理????????????????????230 16．2．1分包合同類型????????????????????????????230 16．2．2分包商的選定????????????????????????????230 16．2．3分包合同的簽訂???????????????????????????232 16．3工程總承包項目分包組織與實施管理?????????????????235 16．3．1設計分包組織與實施管理???????????????????????235 16．3．2采購分包組織與實施管理???????????????????????236 16．3．3施工分包組織與實施管理???????????????????????237 16．4工程總承包項目分包管理業(yè)主職責范圍???????????????? 239 第1 7章工程總承包項目信息文控管理??????????????240 17．1工程總承包項目信息文控管理概述??????????????????240 17．1．1項目信息的分類???????????????????????????240 17．1．2信息文控的編碼???????????????????????????242 17．1．3信息文控管理的組織與職責分工???????????????????243 17．2工程總承包項目管理信息系統(tǒng)????????????????????244 17．2．1管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡設計?????????????????????244 17．2．2管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設計??????????????????????245 17．2．3管理信息系統(tǒng)的功能設計???????????????????????246 17．3工程總承包項目信息文控管理流程??????????????????251 17．3．1項目信息的收集???????????????????????????251 17．3．2項目信息的處理???????????????????????????252 17．3．3項目信息的發(fā)送與回執(zhí)???????????????????????252 17．3．4項目信息的存儲???????????????????????????253 第18章工程總承包項目團隊文化????????????????255 18．1工程總承包項目團隊文化概述????????????????????255 18．1．1團隊文化建設的特點?????????????????????????255
      18．1．2團隊文化建設的職責分工???????????????????????256 1 8．2工程總承包項目經(jīng)理部團隊文化建設?????????????????257 18．2．1團隊文化建設的原則及內(nèi)容??????????????????????257 18．2．2團隊文化建設的工作模式???????????????????????257 18．2．3團隊文化建設的工作程序???????????????????????258 18．2．4團隊文化建設的具體活動???????????????????????258 18．3工程總承包項目各參與方伙伴關系管理和團隊建設????????????259 18．3．1總承包項目伙伴關系模式概念????????????????????259 18．3．2各參與方關系????????????????????????????259 18．3．3伙伴關系模式框架??????????????????????????260 18．3．4項目各參與方團隊建設????????????????????????261附錄一工程總承包項目管理體系文件清單???????????????????264 附錄二參考文獻???????????????????????????????274
      第1章 總則
      1．1手冊編制背景與目的
      集團公司提出在“十一五”末期要建設成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團。集團公司在《集團公司工程建設改革與發(fā)展指導意見》中，提出要在集團公司內(nèi)部推行工程建設現(xiàn)代組織方式，建設具有國際競爭力的工程建設企業(yè)。工程項目建設的組織方式多種多樣，就國際工程管理發(fā)展的趨勢而言，EPC工程總承包建設模式在石油化工領域發(fā)展尤其迅速。我國建設主管部門于2003年頒發(fā)了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項目組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業(yè)項目工程總承包建設的指導性文件。在我國，工業(yè)項目建設項目正處于高速發(fā)展階段，集團公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項目建設項目越來越多，在實踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點，高效地實現(xiàn)工程建設目標，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)項目建設工程總承包指導性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設提供指導。
      1．2手冊編制思想
      本手冊以石油工程建設企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與規(guī)范總承包項目管理職責劃分及管理程序，并給出相關的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設想是，項目業(yè)主層面的管理主要應在PMC手冊中進行規(guī)范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設、長輸管道以及煉油化工等總承包項目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項目管理提供全方位的指導，在總承包項目管理實踐中，可依據(jù)本手冊編寫進一步的項目操作程序文件。總承包項目管理體系具體的文件清單參見附錄一。
      本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設計一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶可以根據(jù)具體項目的特點對本手冊的內(nèi)容進行有選擇性的應用。
      用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的《石油工程建設EPC總承包合同示范文本》。1．3手冊編制原則
      本手冊編寫過程中力圖體現(xiàn)出國際典型的EPC總承包模式與先進的現(xiàn)代項目管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標準化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關的理論知識，使整個手冊以應用指導性為主，同時兼顧理論性與可讀性。
      1．4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻
      本項目管理手冊的編制依據(jù)我國工程建設的相關法律、法規(guī)、條例，國內(nèi)外EPC總承包項目各類文件，主要包括：
      >中華人民共和國招標投標法(主席令第21號)；
      >建設項目工程總承包管理規(guī)范(GB／T 50358-2005)； >FIDIC招標程序；
      >PMI項目管理知識體系指南；
      >我國相關EPC總承包項目大量管理文件； >加拿大政府工程總承包管理文件；
      >美國工程總承包學會總承包管理程序。
      詳細的參考文獻見附錄二。1．5手冊框架結(jié)構(gòu)
      本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關領域，共分18章，各章節(jié)的框架如下：
      第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個了解。
      第2章論述的是工程總承包項目運作方式，目的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項目運作的背景知識，包括工程建設的相關組織模式及其相關特 點，EPC總承包模式適用的條件及其運行環(huán)境，工程總承包管理要點，以及工程總承包的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。
      第3章論述的是我國石油工程企業(yè)進行工程總承包應具備的條件，重點包括三個方面：戰(zhàn)略管理、組織設計以及人力資源。
      第4章論述的是工程總承包項目的投標管理，目的是規(guī)范總承包項目的投標過程，并為總承包企業(yè)投標提供指南，內(nèi)容包括：投標決策、投標組織、報價程序等。
      第5章論述的是工程總承包項目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項目各方的合同職責與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。
      第6章論述的是工程總承包項目的策劃，目的是為工程總承包項目的準備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項目組織機構(gòu)的設置、項目參與方總體職責設定與職能劃分以及項目開工會。
      第7章到第9章分別論述的是工程總承包項目的設計管理、采購管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他各方在設計、采購、施工過程的行為，并在職責劃分、工作程序等方面提供指南。
      第10章論述的是工程總承包項目的試運行與竣工驗收，目的是為EPC總承包商以及相關參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南，內(nèi)容包括：試運行的崗位與職責劃分，試運計劃與方案的確定，試運程序，以及竣工驗收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。
      第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進度管理、費用管理與質(zhì)量管理，目的是指導與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進度、費用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。
      第14章論述的是工程總承包項目的HSE管理，目的是規(guī)范項目各參與方在項目執(zhí)行過程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了 HSE管理的工作指南。
      第15章論述的是工程總承包項目的風險管理，目的是為各參與方提供項目風險的相關知識以及風險管理的流程以及防范措施。
      第16章論述的是工程總承包項目的分包管理，目的是為總承包項目的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分包范圍與工作職責劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。
      第17章論述的是工程總承包項目的信息文控管理，目的是為總承包項目的信息文件的分類、傳達與歸檔等方面提供規(guī)范性指導。
      第18章論述的是工程總承包項目團隊文化建設，目的是為項目各參與方建立一個高效率的項目團隊提供指導，主要內(nèi)容包括項目團隊文化的內(nèi)涵、團隊文化建設的原則和內(nèi)容、團隊文化建設的工作程序等。
      第2章 工程總承包項目運作方式
      工程建設項目的基本運作模式是指項目經(jīng)過決策立項以后，勘察設計和施工安裝等具體建設任務的組織或發(fā)包方式。項目基本運作模式的不同，直接影響項目管理主體在項目執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響項目實施的效果。項目的基本運作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。2．1工程建設項目的基本運作模式 2．1．1傳統(tǒng)模式
      傳統(tǒng)模式(Traditional Approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國目前采用的“項目法人責任制“，“招標投標制”，“建設監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國石油行業(yè)的各類建設項目大多也采用這種模式。這種模式的各方關系如圖2．1所示。
      圖2．1傳統(tǒng)項目承包模式關系示意圖
      傳統(tǒng)模式遵循設計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工 和設計之間有一個招投標過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強調(diào)的是，在招投標之前，設計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用己心中有數(shù)。因此，通過招投標的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點。然而，只有滿足了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運作正常：
      >設計工作在招投標之前已經(jīng)完成。
      >設計單位對該項目的施工工藝了如指掌。>在施工階段不發(fā)生重大的設計變更。2．1．2管理承包模式
      采用管理承包模式，業(yè)主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進行密切合作，對項目進行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔。承包商負責設備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關系四。圖2．2。
      圖2．2管理承包模式各方關系示意圖
      注；業(yè)主是否雇用設計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關法律環(huán)境．根據(jù)我國法律規(guī)定．所有國家投資項目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件：
      >項目龐大、工藝裝置多而復雜。>業(yè)主項目管理人力資源短缺。>業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗。>項目工期緊急。2．1．3施工管理模式
      施工管理模式(Construction Management)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟進方式(Fast Track Method)，該模式可以用圖2-3簡單說明。
      2．1．4伙伴關系模式
      伙伴關系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎上來完成項目?；锇殛P系模式的運作過程如圖2-4所示。從節(jié)點1到節(jié)點8，擬采用伙伴關系模式的各參與方結(jié)成伙伴關系，確定共同的目標、利益，制定規(guī)則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目結(jié)束時進行，目的是為將來提供參考。
      另外，工程總承包模式也是工程建設項目的基本運作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進行詳細論述。2．2工程總承包模式
      2．2．1工程總承包模式概述
      工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務及責任的一種項目實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎設施項目被稱為“設計一建造，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的各方關系如圖2-5所示。2．2．2工程總承包模式適用的條件
      業(yè)主在啟動一個工程建設項目時，首先應確定采用何種運作模式來完成該項目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目：
      >設計、采購、施工、試運行交叉和關系密切的項目； >采購工作量大、周期長的項目；
      >業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗，項目管理能力不足的項目。
      2．2．3工程總承包模式的分類
      在實踐中，從各種角度又可以對總承包模式進行分類。按設計范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形：  >包括全部設計的EPC承包模式；  >包括部分設計的EPC承包模式；  >設計接力式EPC承包模式；  >工程總承包的其他模式。(1)包括全部設計的EPC承包模式
      在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達到預可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設計、采購、施工和試運行等各項工作。
      (2)包括部分設計的EPC承包模式
      在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設計，甚至達到初步設計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細設計(Detail Design)、采購、施工和試運行等工作。(3)設計接力式EPC承包模式
      有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設計工作的設計單位完成剩余的設計，實現(xiàn)設計的“接力”。這樣做的好處是：  >保持了項目設計工作的連貫性，易于加快設計速度。>如果設計出了問題，責任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(4)工程總承包的其他模式
      工程總承包除了EPC模式外，還有：  >設計一采購承包(EP)；
      >設計一采購一施工管理(EPCm)；  >設計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)；  >設計一采購一施工咨詢(EPCa)。2．2．4工程總承包模式的特點(1)優(yōu)點
      工程總承包模式具有以下優(yōu)點：
      >工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。>由于EPC總承包商承擔了項目實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目管理方面的負擔和投入。
      >EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設計過程，有
      利于工期的縮短，特別是有很多非標設備的石油項目。
      >由于EPC總承包商責任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量。(2)缺點
      工程總承包模式具有以下缺點：
      >由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責劃分方面出現(xiàn)異議。
      >由于在我國實行建設監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。>我國還沒有標準的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。
      >總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。2．2．5工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目
      工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責任和風險都很大，因此必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風險分擔、責權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達”的結(jié)果。(2)強調(diào)項目綜合管理
      工程總承包項目管理的實質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設周期
      工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量
      工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設計單位只考慮設計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。
      (5)服從整體優(yōu)化
      與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項目管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設計、采購、施工各自關注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設計程序，能保證設計圖紙和采購設備和材料的質(zhì)量；進行可施9-l生分析，能優(yōu)化設計方案和施工方案；試運行工程師審查設計圖紙，能使設計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE管理
      在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、管理落實。
      (7)加強項目文檔管理
      項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括：  >策劃工程總承包應產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。>統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。>制定文檔管理程序。>明確文檔管理職責。
      >落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作
      工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收(機械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。2．3工程總承包的發(fā)展
      2．3．1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展
      我國工程總承包的提出，起源于基本建設管理體制的改革。我國一直也提倡采用工程總承包模式建設工程，建設部從1984年就下發(fā)文件進行工程總承包試點。經(jīng)過20多年，特別是建設部2003年的“關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見”頒布以及2005年頒布實施的“建設項目工程總承包管理規(guī)范”標志著我國工程總承包進入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務。根據(jù)建設部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)·等六家大型國際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務占其總業(yè)務量高達60-85％，覆蓋石油與化工、基礎設施、鐵路、公路、電力、機場建設等多個領域。2．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義
      目前，項目建設項目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項目管道建設項目、煉油化工建設項目和油氣田地面建設項目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進的管理模式，若能夠成功地在石油項目中恰當?shù)倪\用，必將大大地提高我國工業(yè)項目項目建設的水平，有利于縮短項目工期、降低費用、提高工程建設質(zhì)量。成功地將總承包模式運用到石油行業(yè)的工程項目，不但有利于提高石油行業(yè)建設管理水平，而且為提高我國工程建設管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻，從而能夠使石油行業(yè)在全國建設領域樹立良好的聲譽與形象。
      我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導的各方關系
      >一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負責提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。>二是EPC總承包商與分包商之間的關系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。
      (2)有利于優(yōu)化資源配置
      經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現(xiàn)。
      >業(yè)主方：擺脫了工程建設全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費。
      >總承包方：設計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設產(chǎn)品的完整性與一致性。>分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。
      (3)有利于理順管理體制，防范風險
      總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有助于實行風險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔保。(4)有利于控制工程造價，提升招標層次
      在我國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設計、采購、施工于一體，在強化設計責任的前提下，通過設計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在招標過程中。并且，由于實行整體性招標，工程總承包招標可以節(jié)省成本、提高效率并引領我國招標工作進入新的境界。
      (5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期
      實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責任主體明確，各專業(yè)從設計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進度。
      (6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化
      EPC總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。
      第3章 工程總承包企業(yè)管理
      工程總承包企業(yè)模式是我國大型工程建設企業(yè)實施組織變革的目標模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設企業(yè)組織相比較，其變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營多元化和規(guī)模擴張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營理念、核心業(yè)務及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。
      3．1工程總承包企業(yè)管理概述
      3．1．1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素(1)工程建設市場的新理念與價值觀
      在經(jīng)濟全球化和信息化背景下，國際工程建設市場的思想觀念和價值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設產(chǎn)品本身價值轉(zhuǎn)向注重社會價值，建筑物不僅被當作一種產(chǎn)品，而且被當作一種可以帶來投資回報的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設的整個生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。思想觀念和價值觀的轉(zhuǎn)變對工程建設企業(yè)的組織模式及其運行機制產(chǎn)生了深遠的影響。(2)國際工程承包市場的競爭壓力
      國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務合作、人員培訓、項目運營維護等涉及項目全過程全方位服務的諸多領域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務貿(mào)易的綜合載體。3．1．2工程總承包企業(yè)特點
      根據(jù)國內(nèi)外的實踐，一個成熟的總承包企業(yè)應具有以下特點：
      >企業(yè)的經(jīng)營收入主要通過為業(yè)主提供實施工程項目服務(包括工程承包和項目管理服務)而獲取。>業(yè)務范圍涵蓋工程項目建設的全過程，包括項目前期咨詢、設計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目管理承包(PMC)、項目管理服務等。
      >具有設計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的 優(yōu)勢。>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機構(gòu)和專業(yè)設置適應業(yè)務發(fā)展要求，一般都設有項目控制部、質(zhì)量管理部、設計部、采購部、施工管理部和試運行部等常設性的職能部室。>擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務以外，還應具備熟練運用外語和計算機的能力。>擁有完善的項目管理體系，包括組織機構(gòu)、部門和崗位的職責、項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指導文件和崗位工作手冊等。>擁有先進的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進行工程設計的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。>具有與企業(yè)業(yè)務規(guī)模相應的融資能力。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項目的關鍵。
      在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應借鑒上述特點，發(fā)展自身的綜合實力。
      3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務的拓展
      工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務提升和拓展到多項核心業(yè)務，具體如下。(1)融資能力
      工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務的瓶徑問顥。(2)技術(shù)創(chuàng)新
      目前我國許多工程建設企業(yè)在同一層次競爭，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設企業(yè)通過降低材料和勞動力成本來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應用、風險承擔和利益享有的主體。
      (3)設計和施工深度交叉
      在傳統(tǒng)模式下，施工和設計是分離的，雙方因難以及時協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費用和使用功能上的損失。設計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期。(4)工程咨詢
      工程建設是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。項目建設前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據(jù)，需要回答包括市場、建設規(guī)模、財務預算、資金籌措、效益評價等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當經(jīng)驗的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。
      3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理
      企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程的管理。對于我國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對外工程承包、勞務合作與設計咨詢服務，已進入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設市場，初步進入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設市場。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個部分。3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析
      工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準備。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理的基礎，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應對環(huán)境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應圍繞以下三個方面進行：
      >環(huán)境分析——國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。>資源分析——總承包企業(yè)在設計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。
      >方略與期望分析——總承包企業(yè)長遠方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標。3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇
      工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進行評價和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評價和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定
      總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關鍵在于要進行科學的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。對于集團公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：
      >面向國內(nèi)外市場，實施“走出去”戰(zhàn)略。>培育核心競爭力，實施“差異化”戰(zhàn)略。>適應國際化經(jīng)營，實施“轉(zhuǎn)型接軌”戰(zhàn)略。>堅持以人為本，實施“人才強企”戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評價
      對于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評價一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關鍵，戰(zhàn)略評價主要是回答以下幾個問題：  >戰(zhàn)略是否合理與可接受。
      >戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機會。>戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。
      >戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應。戰(zhàn)略評價的另一項重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目并使企業(yè)盈利，在給定預算條件下最大限度的發(fā)揮預算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財務上必須盈利。(3)戰(zhàn)略方案的選擇
      擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個戰(zhàn)略的優(yōu)缺點通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交織，因此進行戰(zhàn)略決策往往是一項十分艱難的任務。3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施
      戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。戰(zhàn)略實施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實施一項戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔的關鍵任務，在經(jīng)營資源的配置方面需要進行什么樣的變化，何時進行有關的調(diào)配，由誰來負責等等。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進的機械設備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關鍵的任務，執(zhí)行起來比較困難。但是對任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進行相應的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責任是什么，戰(zhàn)略實施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實施中要考慮的問題。
      3．3工程總承包企業(yè)的組織設計
      3．3．1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原則
      總承包企業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實施的角度看，在進行組織設計、選擇組織類型時，應當遵循以下基本原則。(1)目標一致性原則
      組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標指導下有效地進行分工協(xié)作，并且最終實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。所以，共同的戰(zhàn)略目標是維系組織成員關系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)定與適應原則
      總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應性，使組織能夠不斷地從外界學到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個僵化的組織其實是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當一個組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應新的情況、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生機與活力。(3)分工協(xié)作原則
      為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行組織設計時必須注重職務明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設計的原則。
      (4)責權(quán)關系原則
      責權(quán)關系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容?？梢赃@樣說，組織即是各種責權(quán)關系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責權(quán)關系，使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應當做什么、有哪些權(quán)力、歸誰領導等等，這是保證組織的穩(wěn)定性以及增進組織運行效果的前提條件。(5)信息暢通原則
      在一個企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進行有效協(xié)調(diào)和控制的基礎。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)
      長期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營管理實踐的不斷成熟以及相應理論領域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進行簡單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據(jù)戰(zhàn)略進行組織結(jié)構(gòu)設計時的參考。(1)直線制組織結(jié)構(gòu)
      直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早、最簡單的組織形式。其基本原則是，下級從上級那里直接接受命令，上級對下級進行綜合管理。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實行沒有職能機構(gòu)的“個人管理”，權(quán)力線是直線的，關系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是機構(gòu)簡明、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺點是：沒有專門的職能機構(gòu)和人員作領導的助手，這就相應地要求企業(yè)的最高領導通曉各種業(yè)務，成為全能人物。(2)職能制組織結(jié)構(gòu)
      隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴大，管理工作日趨復雜，直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應這種新的情況，企業(yè)開始設立專門的職能人員和職能機構(gòu)，把相應的管理職責與權(quán)力交給職能部門，各職能部門在其權(quán)力范圍內(nèi)有直接指揮下級的權(quán)力，因此就出現(xiàn)了職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡化了 對管理人員和作業(yè)人員的培訓過程，能使設備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結(jié)構(gòu)也存在著不可避免的缺點，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
      事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務型組織結(jié)構(gòu)。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權(quán)制的一種典型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務)所必需的所有活動都集中于一個事業(yè)部內(nèi)。對于石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不太適用。(4)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)
      區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務所需的全部活動都按照地理位置集中在一起。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：擁有較大的靈活性，能夠適應各個地區(qū)的競爭情況；有利于將權(quán)力和責任授予下級管理層；能夠促進一個地區(qū)內(nèi)部市場、生產(chǎn)和財務等職能的協(xié)調(diào)；為培養(yǎng)高層管理人員提供了良好的機會。但是區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復設置，可能導致管理費用的增加。3．3-3工程總承包企業(yè)組織設計的發(fā)展方向
      隨著總承包企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大、企業(yè)文化的變遷、社會環(huán)境的變化等因素凸顯，企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應的不斷發(fā)展變化。總承包企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應的調(diào)整，重新確立關鍵性職能及其承擔機構(gòu)的層級地位，調(diào)整好各個職能部門之間的分工協(xié)作關系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實踐中，總承包企業(yè)一般都設有工程技術(shù)部(負責設計、施工等技術(shù)工作)、采購部(負責合同采購等商務管理工作)、生產(chǎn)運營部(負責試運行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設計、采購、施工一體化的總承包能力。
      總承包企業(yè)組織設計的發(fā)展方向有以下幾個方面：
      >組織扁平化；  >組織精簡；
      >組織的團隊建設；  >加強組織的學習能力；  >組織“無邊界化”；
      >重視組織內(nèi)部協(xié)作。
      3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理 3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計劃(1)定義
      人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的計劃。對于總承包企業(yè)來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項目多少的影響。(2)總則
      總承包企業(yè)在制定人力資源計劃時應堅持以人為本，健全完善“公正、平等、競爭、擇優(yōu)”的用人機制和配套政策。努力營造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。
      (3)集團公司人力資源計劃
      中油集團公司的總承包企業(yè)應著力培養(yǎng)適應國際工程建設市場競爭、熟悉石油石化工程建設業(yè)務的高級經(jīng)營管理和國際化經(jīng)營人才；培養(yǎng)掌握石油工程建設前沿技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊伍；培養(yǎng)適應石油工程建設技術(shù)發(fā)展需要的高級技能人才隊伍。
      全面實施“335153”工程，即到2010年在整個集團公司培養(yǎng)出：
      >30名具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人；  >300名國家和集團公司級的優(yōu)秀設計師；  >500名適應國際工程管理的項目經(jīng)理；
      >10000名國家注冊的工程建設執(zhí)業(yè)資格人才；
      >5000名通過模擬托福外語考試的專業(yè)人才； ．  >30000名高級操作技術(shù)人才。
      積極培養(yǎng)具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人，如集團公司認定的專業(yè)技術(shù)帶頭人、政府特殊津貼人員、全國設計大師等在業(yè)內(nèi)有較高認知度的技術(shù)干部；繼續(xù)開展集團公司優(yōu)秀設計師的評選活動，促進優(yōu)秀設計人才脫穎而出；通過培訓和工程實踐或與外方合作等各種形式，培養(yǎng)和鍛煉一批適應國際工程管理的項目經(jīng)理；認真貫徹落實國家執(zhí)業(yè)資格制度，加強多層次執(zhí)業(yè)資格人員培訓、引進力度，為企業(yè)發(fā)展提供必要的保證；舉辦各種操作性強的崗位技能培訓，錘煉出具有同行業(yè)一流技術(shù)的高級技工及作業(yè)隊伍。全系統(tǒng)開展綜合培訓，優(yōu)選對工程建設針對性強的培訓資料，進行工商管理、外語、法律、采購、索賠、項目管理等知識的實用性培訓，造就一批具有大局意識、懂得法律慣例、長于工商管理、熟悉外語的復合型經(jīng)營管理人才。為了實現(xiàn)以上目標，集團公司將采取“請進來、走出去”的方式加強人才培養(yǎng)、開發(fā)力度；同時，各企業(yè)應結(jié)合集團公司目標，制定本企業(yè)的人才培養(yǎng)目標和計劃，多渠道、多形式提高隊伍素質(zhì)。重點引進煉化工程專業(yè)和建設工程項目管理等方面急需的高層次人才和國際化專門人才。繼續(xù)加強與重點院校、科研單位及科技發(fā)達地區(qū)的人才交流與合作，多種形式吸引國內(nèi)外知名學者和留學歸國人員、大中專院校優(yōu)秀畢業(yè)生為企業(yè)服務。
      3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理
      總承包企業(yè)人力資源管理應考慮以下幾方面的內(nèi)容。
      (1)制定明確的企業(yè)人力資源計劃總承包企業(yè)在制定人力資源計劃是應包括以下內(nèi)容：
      >人員需求計劃：包括所需人員的專業(yè)(比如設計、采購、施工、合同、風險管理等專業(yè))及其人數(shù)。
      >招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。
      >人員培訓計劃：包括了教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。
      >投資預算：上述過程中所需費用計劃。(2)制定與實施有效的激勵機制
      有效的激勵機制直接關系著員工的工作積極性，因此總承包企業(yè)應根據(jù)自身的特點制定有效的激勵機制，對于參與總承包項目的員工，更應該及時了解其工作環(huán)境，實施有效的激勵，從而有效地調(diào)動項目工作人員的積極性，增加項目團隊的凝聚力。
      (3)建立有效合理的人員考核制度
      建立具有針對性、實用性的有效合理的人員業(yè)績考核制度，是總承包企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容?？偝邪髽I(yè)在建立人員業(yè)績考核制度時應充分考慮參與總承包項目的工作人員業(yè)績和企業(yè)職能部室人員業(yè)績的合理比較問題。對于總承包企業(yè)來說，項目經(jīng)理無疑是其最寶貴的財富之一，下節(jié)對總承包項目經(jīng)理的責權(quán)利進行詳細地闡述。
      3．4．3工程總承包企業(yè)項目經(jīng)理(1)總則
      >工程總承包企業(yè)應在工程總承包合同生效后，立即任命項目經(jīng)理。>項目經(jīng)理責任制是項目管理工作的基本制度，是實施和完成項目管理目標的根本保證，同時也是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)和基礎。
      >項目經(jīng)理責任制的核心是貫徹實施項目管理目標責任書，其具體內(nèi)容包括：項目經(jīng)理的職責、權(quán)限、利益與獎罰。
      >項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在項目管理工作中應嚴格實行項目經(jīng)理責任制，確保項目目標順利實現(xiàn)。(2)項目經(jīng)理的任命條件
      總承包企業(yè)應明確項目經(jīng)理的任職條件，確認項目經(jīng)理任職資格，并對其進行管理。EPC總承包商項目經(jīng)理應具備以下條件：
      >具有各類注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。>具備決策、組織、領導和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關方之間及企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各部門之間的關系。
      >熟悉工程總承包項目管理的專業(yè)技術(shù)和有關項目管理的經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識。
      >具有類似項目的管理經(jīng)驗。>具有良好的職業(yè)道德。(3)總承包項目管理目標責任書
      總承包企業(yè)在任命項目經(jīng)理后，應與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責任書，并將其作為考核項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的依據(jù)。項目管理目標責任書包括以下主要內(nèi)容：
      >規(guī)定應達到的項目進度、費用、質(zhì)量、HSE目標等。
      >明確工程總承包企業(yè)各職能部門與項目經(jīng)理部之間的關系。>明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)限、利益和獎懲。
      >明確項目所需資源及計算方法，企業(yè)為項目提供的資源和條件。>企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法。>項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方式。
      >在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。(4)項目經(jīng)理的責權(quán)利  1)總承包項目經(jīng)理的職責
      總承包項目經(jīng)理應履行下列職責：
      >貫徹執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行工程總承包企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益。
      >代表總承包企業(yè)組織實施工程總承包項目管理，對實現(xiàn)合同規(guī)定的項目目標負責。
      >完成“項目管理目標責任書”規(guī)定的任務。>在授權(quán)范圍內(nèi)負責與項目其他
      參與方的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。
      >對項目實施全過程進行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。>負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作。>接受和配合各項審計工作。
      2)總承包項目經(jīng)理的權(quán)限總承包項目經(jīng)理應具有下列權(quán)限：
      >經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，提出項目經(jīng)理部的組織機構(gòu)，選擇、聘用項目經(jīng)理部成員，確定項目經(jīng)理部人員的職責。
      >在授權(quán)范圍內(nèi)，行使相應的管理權(quán)。
      >在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用工程總承包企業(yè)的相關資源，并取得有關部門的支持。
      >主持項目經(jīng)理部的工作，組織制定項目的各項管理制度。
      >根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目有關的內(nèi)、外部事務。3)總承包項目經(jīng)理的獎懲對總承包項目經(jīng)理的獎懲應包括：  >經(jīng)過考核和審計，工程總承包項目績效顯著，應按“項目管理目標責任書”的規(guī)定獲得表彰和獎勵。
      >經(jīng)過考核和審計，由于項目經(jīng)理失職導致未完成合同目標，或給企業(yè)造成損失，應按“項目管理目標責任書”的規(guī)定承擔相應處罰。
      3．5工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管主要體現(xiàn)在以下幾個方面：  >企業(yè)領導層應定期審查項目經(jīng)理的月報或季度報告，在出現(xiàn)項目經(jīng)理無法解決的事件時出面解決該問題，協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與業(yè)主或其他參與方的關系。>根據(jù)項目經(jīng)理的要求，企業(yè)各相關部室選派人員組成項目經(jīng)理部，并為這些項目經(jīng)理部的人員提供相應的技術(shù)、資料等方面的支持。>企業(yè)各相關部室對總承包項目的進度、費用、質(zhì)量和HSE等方面具有監(jiān)督、檢查的權(quán)力。
      >企業(yè)應對項目經(jīng)理部各項工作進行階段性評審和最終評審。
      本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。
      第4章 工程總承包企業(yè)投標管理
      工程總承包企業(yè)核心業(yè)務就是通過投標承攬項目，因此對于總承包企業(yè)來說做好投標管理工作是非常重要的。總承包企業(yè)的投標過程可以用圖4．1簡單描述。
      4．1工程總承包企業(yè)的投標決策 4．1．1投標決策依據(jù)
      對總承包企業(yè)來說，投標前應當進行大量的準備工作，以便作為其投標決策的依據(jù)。投標前的主要準備工作有廣泛收集工程項目信息、精心選擇和緊密跟蹤其具體內(nèi)容如下。
      (1)廣泛收集工程項目信息
      總承包企業(yè)可以通過以下途徑收集工程項目信息：  >國內(nèi)外金融機構(gòu)的出版物；  >國家商務部發(fā)布的信息；
      >一些國內(nèi)外公開發(fā)行的刊物；
      >公共關系網(wǎng)和有關個人的接觸；
      >對于國際性項目，通過我國駐外使館、有關駐外機構(gòu)或企業(yè)駐外機構(gòu)； >對于國際性項目，還可以通過與國外駐華機構(gòu)的聯(lián)系。(2)精心選擇和緊密跟蹤
      總承包企業(yè)在跟蹤與選擇項目的時候應遵循以下原則：  >符合企業(yè)的目標和經(jīng)營宗旨；
      >企業(yè)自身的條件符合總承包項目的要求；  >工程具有較高的可靠性；
      >競爭激烈程度應適合本企業(yè)投標。
      4．1．2投標決策過程
      總承包企業(yè)的具體業(yè)務部門或企業(yè)領導需要從獲得的工程項目信息中，根據(jù)項目所在地區(qū)或國家的宏觀環(huán)境是否適于進入市場，選擇符合本企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營能力和專業(yè)特長的項目進行跟蹤，或初步?jīng)Q定準備投標，這一選擇跟蹤項或初步確定投標項目的過程是總承包企業(yè)的一項重要經(jīng)營決策過程?？偝邪髽I(yè)領導應做好以下決策：  >是否投標。
      >是否需要選擇合作伙伴或組建聯(lián)營體。>對于國際項目，是否需要選擇當?shù)卮砣恕?是否需要選擇分包商。
      4．2工程總承包企業(yè)的投標組織和職能劃分 4．2．1投標小組的組建
      總承包企業(yè)領導在做出投標決定后，應盡快組建投標小組，投標小組應由總承包企業(yè)各相關部門(一般包括企業(yè)商務部門、技術(shù)部門、計劃規(guī)劃部門等)抽調(diào)的人員組成，并由公司委派組長，如果投標成功，一般該組長會擔任該總承包項目的項目經(jīng)理?？偝邪髽I(yè)組建的投標小組應具備以下條件：
      >投標小組應由經(jīng)驗豐富、有組織協(xié)調(diào)能力、善于分析形勢和有決策能力的人擔任領導。
      >小組中要有熟悉各專業(yè)設計、施工技術(shù)和現(xiàn)場組織管理的工程師。>小組中要有熟悉工程量核算和價格編制的造價工程師。>小組中要有熟悉合同管理、采購的工作人員。
      >小組中要有精通投標文件所要求的語言的工作人員。4·2·2投標過程中各管理層面的職責分工
      總承包企業(yè)的投標過程需要企業(yè)各個管理層面的參與，包括企業(yè)領導層、企業(yè)職能部室和投標小組，其具體職責如下。(1)總承包企業(yè)領導層  >投標決策；
      >任命投標小組負責人；  >確定最終報價。(2)總承包企業(yè)職能部室
      >選派組成投標小組的相關人員；  >為投標小組的各項工作提供支持。(3)投標小組
      >做好投標的各項準備工作；  >填寫資格預審資料；
      >參加現(xiàn)場考察與標前會議；  >編制投標文件；
      >開具投標保函，并準備投標需要的證明性文件；  >參加開標；
      >回答業(yè)主對標書的澄清問題。4．3工程總承包項目投標報價程序 4．3．1前期準備(1)項目調(diào)查
      當總承包企業(yè)對某總承包項目感興趣以后，首先要做的應是通過各種途
      徑對該項目進行詳細的調(diào)查，調(diào)查主要分以下幾個方面：  >項目所在地區(qū)或國家的市場宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境調(diào)查；  >項目所在地區(qū)或國家的自然環(huán)境考察；  >對項目業(yè)主的調(diào)查；  >對競爭對手的調(diào)查。
      (2)獲取招標信息、購買資格預審文件
      工程總承包企業(yè)應始終對業(yè)內(nèi)信息保持高度的敏感性。一旦發(fā)現(xiàn)與自身 專業(yè)適合、獲利可能性大、有利于企業(yè)未來發(fā)展的工程總承包項目，就要給予密切關注，并在初步?jīng)Q定投標后，購買資格預審文件。(3)填寫和提交資格預審文件
      投標人必須嚴格按照資格預審文件的要求填寫，并提交有關的證明文 件。特別需要注意的是，聯(lián)營體不僅要提交聯(lián)營體協(xié)議或草案，還必須向業(yè)主提交能反映組成聯(lián)營體的參與各方資質(zhì)條件的證明文件，由業(yè)主對參與各方分別進行資質(zhì)審查。
      (4)購買和研究招標文件
      通過資格預審的投標人，在確認投標后應向業(yè)主購買招標文件，并認真研讀招標文件，重點應放在“投標人須知”、專用條件、技術(shù)規(guī)范、業(yè)主功能描述書、投標書附錄等方面。(5)選擇分包商
      鑒于總承包項目的龐大規(guī)模，EPC總承包商往往需要將一部分工程分包出去，這些分包工作可能包括工程設計、采購、施工等方面。雖然分包商只承擔工程小部分的工作，但它們?nèi)匀粫φ麄€工程的進度、質(zhì)量和費用起到重大影響。因此，在投標階段應制定分包計劃，進行分包詢價和擬定分包人選，從而在很大程度上可以降低EPC總承包商的風險，有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。(6)現(xiàn)場考察與標前會議
      業(yè)主一般會在投標期限剛過一半時組織所有投標人進行現(xiàn)場考察，并在考察期間召開一次投標人會議用以解答投標人的質(zhì)疑。投標人應對工地現(xiàn)場進行認真考察，為以后的工程設計和工程估價做準備，并在標前會議上要求業(yè)主對有關問題進行澄清。(7)報價決策
      在研究招標文件后，投標小組還應針對與擬建工程項目相關的承包市場和生產(chǎn)要素市場進行調(diào)查，通過量化的方法分析公司中標的可能性，從而做出報價決策。在對業(yè)主方面進行調(diào)查時，項目的地理位置、資金來源及落實情況、業(yè)主的工程建設經(jīng)驗和以往信譽往往是投標人關心的重點。
      在對競爭對手調(diào)查時，首先應了解共有多少競爭對手，然后盡量搜集其管理水平、專業(yè)特長、人員設備情況、財務狀況、聯(lián)營體組建情況等方面的資料。對于投標人來說，總承包項目的中標與否不僅取決于報價的高低，而且取決于投標人的技術(shù)、管理、經(jīng)驗和信譽。在對生產(chǎn)要素市場進行調(diào)查時，應先熟悉工程所在地區(qū)或國家的有關勞動力、機械設備、施工材料進出口的政策法律，還應了解當?shù)氐慕?jīng)濟狀況、風土人情和宗教習慣，然后對工程建設所需的各種資源進行詢價。在充分調(diào)查有關工程建設的市場狀況后，投標小組將所有影響中標可能性的因素羅列出來，并用數(shù)學方法或以經(jīng)驗為依據(jù)對這些因素賦予各自的權(quán)重，權(quán)重的取值應反映該因素對項目可行性的影響程度，影響越大則權(quán)重值越高。接著由投標小組組織有關專家對每一項因素給予打分，各因素的權(quán)重與專家打分的乘積
      即為此次投標成功可能性的反映值。依次確定報價高低。另外，在報價決策時還要充分考慮風險因素，具體內(nèi)容參見本手冊15．2節(jié)。4．3．2編制投標文件(1)投標小組組長職責
      在編制投標文件期間，投標小組組長應做好以下工作： >分發(fā)業(yè)主的招標文件以及隨后的補遺資料。>確定投標文件的目錄。
      >依據(jù)目錄和規(guī)定時間制定投標文件，編制進度計劃以及小組成員職責分工，并分發(fā)給小組成員。
      >確保投標文件滿足業(yè)主所有的管理要求和財務要求。>收集關于招標文件的澄清要求，并提交給業(yè)主。>負責與業(yè)主的溝通工作。
      >將所準備的投標文件與以前同類項目實施的結(jié)果進行比較。>做好投標報價工作的進度計劃和所需費用的控制工作。(2)工作程序
      在編制投標文件時，投標小組應遵循以下程序。1)工程設計、核算工程量
      工程設計是核算工程量和估算報價的基礎，是編制施工方案的依據(jù)，也是影響投標成敗的關鍵。因此，工程設計必須按照招標文件的有關要求和相關技術(shù)規(guī)范的規(guī)定，根據(jù)工程的特點和當?shù)氐淖匀坏乩項l件，選擇科學的工藝和流程，最大限度地實現(xiàn)質(zhì)量、進度和費用三者之間的完美結(jié)合。投標人根據(jù)投標文件以及工程設計進行工程量核算，并估算報價。2)就有關問題向業(yè)主質(zhì)疑
      投標階段的技術(shù)澄清是相當重要的。招標文件本身一般會有缺陷或問題，有些問題可能是由于技術(shù)水平的局限、方案的不成熟或出版打印的錯誤造成的，有些問題則是業(yè)主有意模糊或掩飾，給投標人一個比實際情況要好的錯誤印象，如標書中對沿線地質(zhì)地貌的描述等，所以投標人必須對這些問題提出質(zhì)疑，不能以不確切的信息進行投標報價，以免在日后實施工程時蒙受損失。3)編制技術(shù)建議書
      技術(shù)建議書是總承包企業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗、資源狀況和管理能力的體現(xiàn)，也是工程質(zhì)量達標、按期完成和節(jié)約成本的途徑，因此投標小組必須依據(jù)設計文件和已核算的工程量，參照工地現(xiàn)場的水文地質(zhì)條件以及勞動力、材料和機械設備的供應情況等，在滿足工期的前提下編制出科學合理的技術(shù)建議書。4)市場詢價
      總承包企業(yè)應對工程建設所需的人、機、料在不同的地區(qū)或國家分別詢價，并且還應根據(jù)其歷史變化預測出未來的市場價格。工程物資詢價還涉及到物資的供貨、運輸、保險、儲存等方面，采購必須滿足施工進度的要求，這也是在詢價中必須考慮的問題。如果建設項目的施工地點比較分散，特別是像管道工程這樣的線形項目，其所需貨物的供貨地點應該是分散的，在充分考慮供貨能力、運輸條件、倉儲條件和采購成本后，供貨地點應就近選擇和分散布置。5)計算報價
      目前在我國石油行業(yè)工程總承包領域內(nèi)，項目投標程序及報價體系框架正在建立，但不完善，尤其在國際工程投標報價上，所采用的計價方法仍是套算定額的模式，無法反映本企業(yè)的施工技術(shù)特色、施工工效及建造成本水平，也使得報
      價不具有競爭力。因此總承包企業(yè)必須開展國際市場調(diào)研，搜集和整理國際市場價格信息資料，建立市場經(jīng)濟的觀念和適應市場經(jīng)濟的計價方法。6)編制投標文件
      投標文件包括技術(shù)部分和商務部分，其具體內(nèi)容見下面章節(jié)。(3)技術(shù)標的編制
      工程總承包項目投標文件的技術(shù)標部分包括項目的總體部署內(nèi)容，用來評價投標人的技術(shù)實力和經(jīng)驗。技術(shù)標包括以下文件：  >設計方案、施工方案與施工方法說明；  >采購計劃；  >總進度計劃；
      >設計、采購、施工組織機構(gòu)說明以及負責人的技術(shù)履歷及外語水平；  >施工機械設備清單及設備性能表；  >主要耗材清單及其來源與質(zhì)量證明。
      另外，投標小組在編寫投標文件的技術(shù)文件時應注意以下幾點：
      >投標文件的技術(shù)文件的編制應緊密結(jié)合招標文件，不宜細化和引申，更不應作過多的承諾。
      >如果為中標而做了某些承諾，也應該有條件，以免帶來被動局面。
      >對于不能確定的事項，最好給出單位、數(shù)量和單價，一旦實際發(fā)生量和投標量有出入，可以有據(jù)可循，取得業(yè)主的認可與補償。
      >在標書的匯總和審定過程中，應能統(tǒng)一格調(diào)，消除矛盾，使工作內(nèi)容、有關數(shù)字、圖紙和技術(shù)文件能協(xié)調(diào)一致，同時應特別留意業(yè)主的技術(shù)變更。(4)商務標的編制
      投標文件的商務標文件包括：  >投標保函；
      >投標人的授權(quán)書及證明文件；  >聯(lián)營體投標人提供的聯(lián)營協(xié)議；  >投標人所代表的公司的資信文件；
      >分包商的資信文件； >價格表；
      >計日工的報價表；
      >主要單價分析表(如果招標文件中有此要求)；
      >如果是國際工程，包括外匯比例表、外匯費用構(gòu)成表一級外匯兌換率； >工程款支付估算表； >用于變更估價的單價表； >永久設備報價；
      >用于價格調(diào)整的物價上漲指數(shù)的有關文件。4．3．3投標報價的確定與投標文件的遞交(1)投標報價的確定
      總承包企業(yè)領導層應在綜合考慮了下列因素以后才能夠決定總承包項目的最終投標報價金額：
      >報價計算的準確度；  >期望利潤；
      >報價風險及本公司的風險承受能力；  >工程所在地區(qū)或國家的報價水平；
      >對競爭對手優(yōu)劣勢的分析估計。(2)投標文件的遞交
      投標人必須根據(jù)“投標人須知”中的有關規(guī)定在投標截止日期和時刻前以密封方式遞交投標文件，未按規(guī)定書寫或密封以及遲到的標書一般將被視為廢標。在投標截止日期和時刻前，投標人可以通過書面形式修改、替代和撤銷標書，其格式應與投標文件的格式相同。本章內(nèi)容涉及文件清單祥見附錄一。
      第5章 工程總承包項目合同管理
      工程總承包的項目各參與方應在合同實施過程中自覺、認真、嚴格地遵守所簽合同的各項規(guī)定和要求，按照各自的職責，行使各自的權(quán)力、履行各自的義務、維護各方的權(quán)利。工程總承包項目的合同管理，重點在于協(xié)調(diào)合同各方之間的關系，需要各方發(fā)揮協(xié)作精神，以“伙伴關系”為紐帶，做好各項管理工作，使項目目標得以順利實現(xiàn)。
      5．1工程總承包項目合同管理概述 5．1．1總則
      按照時間順序劃分，工程總承包的合同管理，可以分為合同簽訂前(參見本手冊第4章相關內(nèi)容)和合同實施過程中這兩個階段的工作，其內(nèi)容應包括總承包合同管理和分包合同管理(參見本手冊第16章相關內(nèi)容)。本章著重從EPC總承包商的角度，對工程總承包項目合同管理的主要內(nèi)容進行了詳細介紹，目的在于幫助EPC總承包商在合同的實施階段對合同的履行、變更、索賠以及收尾工作進行控制，從而保證項目各方能夠按照合同約定完成項目。合同實施階段的管理工作主要由項目控制部負責，其內(nèi)容主要包括設計跟蹤、流轉(zhuǎn)會簽、批準、簽署、履行支付、變更及索賠、爭議等方面的管理。這些工作將在本章后面部分予以具體說明。
      EPC總承包商項目經(jīng)理部在合同管理過程中，應根據(jù)《中華人民共和國合同法》和相關法規(guī)的要求，認真執(zhí)行有關合同履行的原則，以確保合同履行的順利進行和項目目標的實現(xiàn)。合同管理的原則包括：
      >依法履約原則：遵守法律法規(guī)，尊重社會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟秩序，不得損害社會公共利益。
      >誠實信用原則：當事人在履行合同義務時，應誠實、守信、善意、不濫用權(quán)利、不規(guī)避義務。
      >全面履行原則：實際履行和適當履行合同義務。
      >協(xié)調(diào)合作原則：要求當事人本著團結(jié)協(xié)作和互相幫助的精神完成合 同任務，履行各自應盡的責任和義務。
      >維護權(quán)益原則：合同當事人有權(quán)依法維護合同約定的自身所有的權(quán)利或風險利益，注意維護對方的合法權(quán)益不受侵害。
      >動態(tài)管理原則：在合同履行過程中，進行適時監(jiān)控和跟蹤管理。5．1．2合同管理的職責分工
      項目參與各方均應依據(jù)《中華人民共和國合同法》訂立、履行、補充、修改和終止合同，并在合同管理過程中遵上述合同管理原則，嚴格執(zhí)行合同。在工程總承包的實施過程中，EPC總承包商的主要職責如下所述。(1)EPC總承包商項目經(jīng)理
      >制訂各項工作的程序手冊，建立項目的組織機構(gòu)，明確部門分工和職責。>與分包商簽訂設計、采購、施工等分包合同，在項目實施過程中協(xié)調(diào)各方關系。
      >參與解決合同爭議。(2)控制部
      >按時提交各類保證，如投標保函、履約保證、預付款保函、保留金保函等 >按時開工，提交項目進度計劃，協(xié)助項目設計部按照合同規(guī)定進行設計保
      證項目的進度、費用、質(zhì)量和HSE目標。
      >負責項目分包合同管理工作，協(xié)調(diào)各分包商之間的關系。>做好項目文檔管理，按時提交各種報表和文件。>積極解決合同爭議。(3)其他部門
      >項目設計部：在項目實施過程中按照業(yè)主要求進行項目設計工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與設計分包工作。>項目采購部：在項目實施過程中按照業(yè)主要求和設計文件進行項目采購工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與采購分包工作。>項目施工部：在項目實施過程中按照業(yè)主要求和設計文件組織項目施工工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與施工分包工作。>項目財務部：在項目實施過程中根據(jù)賬目提供項目實施的各項費用的實際支出數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助合同管理工作。5．1．3合同談判
      合同談判的目的，在于通過對投標書的報價和技術(shù)內(nèi)容的進一步商討，將遺留的問題予以澄清和解決，從而簽訂工程總承包合同。談判組織成員宜為3-5人，并由其中1人擔任組長。所有成員應是項目技術(shù)、造價、法律等有關方面的專業(yè)人員，組長應具有一定的談判經(jīng)驗，懂得談判心理，能夠善于掌握談判的進程。此外，這些人員還應具有健康的身體和充沛的精力，涉及海外項目時還應達到一定的外語聽說水平。(1)談判的原則
      合同談判的原則，在于最終明確界定相互間的關系和責權(quán)，在雙方都滿意的基礎上，簽訂合同或協(xié)議。因此，準備充分，在相互諒解的前提下尋求一致，是取得談判成功的有效途徑。(2)談判的程序
      >探測對方意圖；  >報價，澄清立場；  >討價還價；
      >達成合意，簽訂項目合同。5．1．4合同文件的組成
      由于業(yè)主選擇的招標方式不同，工程總承包的合同文件有著不同的組成方式和稱謂，但合同文件的本質(zhì)內(nèi)容并無很大的差異。合同通常由下列文件組成，且其解釋的優(yōu)先順序為：
      >合同協(xié)議書； >專用條件； >通用條件； >中標通知書； >業(yè)主要求； >投標書；
      >會議記錄、來往信函、補遺等構(gòu)成合同組成部分的其他文件。5．1．5合同評審
      合同評審是指在項目經(jīng)理部各部門進行總承包合同以及分包合同會簽時對合同文件的內(nèi)容和合同風險進行分析和評審(合同風險評審參見本手冊第15章相關內(nèi)容)。組成合同的各項文件應是互為說明和補充的，其內(nèi)容是對雙方權(quán)力、責任和利益的具體規(guī)定，不應出現(xiàn)遺漏、錯誤或不一致。此外，由于EPC總承包商要負責項目的設計、采購和施工，其工作的某個或某些部分需要分包給分包商完成，EPC總承包商在簽訂分包合同時需要以總承包合同為依據(jù)，并將保護業(yè)主權(quán)益的條款寫入分包合同中，否則因分包所造成的對業(yè)主權(quán)益的損害將由EPC總承包商負責補償。因此，合同會簽時還應評審分包合同是否與總承包合同的規(guī)定相違背。
      合同評審應貫穿于項目實施的整個過程，’合同各方均應對合同的執(zhí)行過程和效果進行跟蹤，當發(fā)現(xiàn)合同文件存在矛盾、錯誤或不一致時，任何一方都應該立即通知對方，并本著有利于項目實施的原則，與對方以友好方式解決該矛盾、錯誤或不一致。項目經(jīng)理部任一部門發(fā)現(xiàn)合同文件存在上述問題時，應及時通知項目控制經(jīng)理，由項目控制部組織相關人員進行核實，然后在認真研究并提出修改意見后，將存在的問題和應對措施上報EPC總承包商項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理審批后與業(yè)主或分包商協(xié)商解決。5．2工程總承包項目合同的履行 5．2．1總則
      項目開工后，現(xiàn)場具體的監(jiān)督和管理工作應全部交由PMC／監(jiān)理負責，但業(yè)主應指定業(yè)主代表負責與PMC／監(jiān)理和EPC總承包商的聯(lián)系，處理合同執(zhí)行過程中的有關具體事宜。對于一些重要的問題，如工程變更、支付、工期的延長等，均應由業(yè)主負責審批。EPC總承包商在此階段的中心任務是按照合同的要求，認真負責地、保證質(zhì)量地按規(guī)定的工期完成項目并負責維修，對合同規(guī)定的目標實施控制并達到標準要求?？刂颇繕酥饕羞M度目標、費用目標、質(zhì)量目標、HSE目標等，為達到這些目標，需要制定計劃和措施，以保證這些控制目標的實現(xiàn)。項目控制部合同管理工程師應全過程跟蹤檢查合同執(zhí)行情況，收集、整理合同信息和管理績效，并按規(guī)定報告項目經(jīng)理。每個目標的控制措施在本手冊其他章節(jié)中給予了具體描述。
      5．2．2合同履行過程管理
      合同雙方應全面、適當?shù)芈男泻贤x務。工程總承包合同履行的過程管理，是依據(jù)總承包合同，對項目的進度、費用、質(zhì)量、HSE、風險、分包等各方面的綜合管理，具體體現(xiàn)在項目設計、采購、施工和試運行的各階段中。EPC總承包商應按合同規(guī)定和PMC／監(jiān)理的要求，為分包商提供方便和服務，協(xié)調(diào)和聯(lián)系項目各方之間的工作。
      合同履行過程中的管理是合同管理的重要階段，其主要任務是監(jiān)控項目實施與合同要求的差別、處理未預見情況等。從狹義上講，其基礎工作在于合同的文檔管理，即按照合同規(guī)定制定工作計劃并遵照執(zhí)行，通過對項目實施的實際情況與合同條款的具體規(guī)定進行比較，及時發(fā)現(xiàn)偏差和采取糾偏措施，以保證項目目標的順利實現(xiàn)。在這一過程中，EPC總承包商應：
      >建立合同文件管理系統(tǒng)。合同文件管理中的職責，保證合同文件不丟失、不損壞、不外泄。
      >合同管理工程師對各類合同文件，如記錄、函件、證書、報告、圖紙資料、標準規(guī)范及相關法規(guī)等，進行收集、編號整理和分類存檔。
      >充分及時地收集和處理有關合同的全部信息、做出決策，對合同的 執(zhí)行進行有效的干預。
      >當發(fā)生糾紛時，以合同為依據(jù)，通過協(xié)商談判與有關方面達成協(xié)議，做好索賠工作，積極解決合同爭議。
      >原合同遺漏規(guī)定的情況下，以原合同的指導思想為基礎，以項目圓滿完成為目標，通過談判形成合同補充文件，使合同得以順利執(zhí)行。此外，合同履行還需要各種工程擔保和保險手段提供有效的保障，常見的工程擔保有履約保證、預付款保函、保留金保函、支付保函等，常見的保險險種有工程一切險、雇主責任險、第三方責任險、機動車輛險、職業(yè)責任險等。
      >履約保證分為履約保函和履約擔保兩類。履約保函是EPC總承包商向業(yè)主提交的保證認真履行合同的一種經(jīng)濟擔保，通常由銀行開具，其額度一般為合同總價的10％；而履約擔保則由保險公司或?qū)I(yè)擔保公司開具，其額度一般為合同總價的30％以上。當出現(xiàn)下列情況時，業(yè)主有權(quán)依據(jù)履約保證提出索賠：EPC總承包商沒有按合同規(guī)定延長履約保證的有效期；EPC總承包商沒有向業(yè)主支付己商定的或由PMC／監(jiān)理決定的索賠款；EPC總承包商沒有按照合同約定修補工程缺陷；業(yè)主有權(quán)終止合同的情況。
      >預付款保函是EPC總承包商保證償還業(yè)主提前支付的工程預付款的擔保，預付款一般為合同總價的10~15％，特殊情況(如工程設備采購量巨大時)可為20％(甚至更高)，具體金額的多少要取決于業(yè)主的資金情況。預付款保函的擔保金額一般不超過EPC總承包商收到的預付款總額，且隨著業(yè)主從合同款項中逐漸扣回有關預 付金額而逐漸減少。保函在承包商收到預付款后開始生效，直至全 部扣完為止。
      >保留金保函是針對保留金而做出的擔保。為確保EPC總承包商能夠如期保質(zhì)地完成項目以及在缺陷通知期內(nèi)履行修補義務，業(yè)主會 在每次的期中付款中扣留一定比例的款額作為保留金，直到其累計額達到投標書附錄中規(guī)定的限額(一般為合同總價的5-10％)為止。當項目竣工移交后保留金的一半將支付給EPC總承包商，而另一半將在項目保修期屆滿后退還給EPC總承包商。保留金的性質(zhì)實際上是一種現(xiàn)金擔保，有時EPC總承包商為盡早收回資金，會提交一份等值保函代替此現(xiàn)金擔保，若EPC總承包商未能按要求修補缺陷，則業(yè)主可聘請他人進行修補，費用由EPC總承包商承擔，若EPC總承包商拒絕支付，則業(yè)主可要求保證人支付該項修補費用。
      >支付保函是業(yè)主向EPC總承包商提供的保證支付工程款的擔保。業(yè)主在合同中的主要義務就是支付工程款，此擔保就是為了更好地保障EPC總承包商的利益。
      >工程保險的有關規(guī)定參見本手冊第15章相關內(nèi)容。5．3工程總承包項目工程變更
      在項目實施過程中，由于受到水文氣象、地質(zhì)條件的變化影響，以及業(yè)主要求變更和人為干擾等，在項目工期和費用等方面都存在著變化的因素。工程變更是指非EPC總承包商承擔責任的由上述因素引起的項目進度和／或費用的改變，通常由業(yè)主提出或由EPC總承包商提出并經(jīng)業(yè)主同意。鑒于項目實施的不確定性，EPC總承包商應善于應對不斷發(fā)生的項目狀態(tài)變化，處理好工程變更和調(diào)整。5．3．1工程變更的原因 1)業(yè)主要求的變化
      >工程范圍的增加與減少；
      >改變?nèi)魏喂ぷ鞯男再|(zhì)、質(zhì)量或類型；
      >改變工程任何部分的標高、基線、位置和尺寸； >改動合同對工程任何部分所規(guī)定的施工順序或時間； >技術(shù)規(guī)范的變動；
      >功能要求的變化；
      >業(yè)主要求加速施工、暫時停工； >合同文件錯誤； >附加工作。2)外部因素的變化  >人為障礙；
      >法律法規(guī)及其解釋的頒布、修改和廢除； >物價上漲； >匯率變動；
      >政府當局的行為； >戰(zhàn)爭、暴動、騷亂等。5．3．2工程變更的程序
      當變更是由業(yè)主提出時，EPC總承包商應按照業(yè)主頒發(fā)的變更令予以執(zhí)行，并且變更令應成為合同文件的一部分。當變更是由EPC總承包商提出時，EPC總承包商項目經(jīng)理部應建立工程變更管理程序，由控制部及時制定應對措施處理變更事宜。工程變更宜按下列程序執(zhí)行：
      >項目控制經(jīng)理提出書面工程變更申請。
      >報項目經(jīng)理審查、批準。必要時，經(jīng)工程總承包企業(yè)合同管理部門負責人簽字確認，重大變更須報企業(yè)負責人簽字確認。
      >經(jīng)業(yè)主批準，形成書面文件，其內(nèi)容應包括變更原因、變更方案以 及變更對進度、費用、質(zhì)量、安全等方面的影響程度的定量評估，并且有相關部門或崗位負責人的簽字確認，對于重大變更還應經(jīng)工程總承包企業(yè)負責人簽字確認。
      >組織實施。工程變更可能引起對項目進度和費用的調(diào)整。其中，對變更項目的估價，一般應參照合同中已有的單價或價格，或參照此類價格另行估價。但是，如果變更項目的性質(zhì)和數(shù)量與原合同差別很大，而原合同中已有的單價和價格均不能用以參考時，業(yè)主、EPC總承包商和PMC／監(jiān)理應在適當協(xié)商后，商定一個合適的單價或價格。
      5．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決 5．4．1違約的處理
      項目經(jīng)理部應按下列規(guī)定對合同的違約責任進行處理：
      >EPC總承包商應承擔合同約定的責任和義務，并對合同執(zhí)行效果承擔應負的責任。
      >當業(yè)主或第三方違約并造成EPC總承包商的損失時，項目控制部應按規(guī)定追究違約方的責任，并獲得損失的補償。
      >項目控制部應加強對連帶責任引起的風險的預測和控制。5．4．2索賠管理
      索賠是在合同實施過程中，雙方當事人根據(jù)合同及法律規(guī)定，對非己方的過錯引起的，并且應由對方承擔責任的損失，按照一定的程序，向?qū)Ψ教岢稣埱蠼o予補償?shù)囊蟆?1)索賠原則
      >公平性原則：必須根據(jù)法律賦予當事人的正當權(quán)利進行索賠，索賠應是補償性的，而不是懲罰性的。
      >以合同為依據(jù)原則：合同是雙方當事人合意的表示，索賠必須依據(jù)合同的規(guī)定。
      >實事求是原則：識別索賠的發(fā)生和確定索賠的數(shù)量必須以事實為基礎，以施工文件和有關資料的記錄為準。(2)索賠理由劃分
      對于變更出現(xiàn)的原因，可以將索賠理由劃分為業(yè)主導致的變更和非業(yè)主導致的但由業(yè)主承擔責任的變更。對于業(yè)主導致的變更，EPC總承包商不僅可以依據(jù)合同規(guī)定要求工期或費用的補償，還可以要求合理利潤的補償。而對于非業(yè)主導致的但由業(yè)主承擔責任的變更，EPC總承包商只可以依據(jù)合同規(guī)定要求工期或費用的補償。常見的索賠理由如下文所述。1)業(yè)主導致的變更
      >工程范圍變更，如：工作量的增加或減少，額外工程； >業(yè)主未按規(guī)定提供施工現(xiàn)場、施工道路或工程設備； >業(yè)主提前占用已完工的部分建筑物； >業(yè)主干涉施工進度或工序；
      >招標文件中提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)與實際情況的差異很大； >業(yè)主延誤支付工程款。2)客觀因素引起的索賠  >不利的人為障礙；
      >不可抗力，如戰(zhàn)爭、政局**、核污染等； >法律法規(guī)的變化； >物價上漲或匯率變動。(3)索賠程序
      >在項目控制部設立索賠管理小組，由具備專業(yè)知識的人員組成，且人員組成不宜經(jīng)常調(diào)動，以便系統(tǒng)地進行索賠工作并積累經(jīng)驗。如果索賠數(shù)額較大，而雙方對問題的認識進入僵持狀態(tài)時，應考慮聘請高水平的索賠專家，協(xié)助進行索賠。
      >索賠小組應依據(jù)合同進行管理，學習合同文件，培養(yǎng)索賠意識，行合同約定的索賠程序和規(guī)定。
      >在規(guī)定時限內(nèi)向?qū)Ψ桨l(fā)出索賠通知，并提出書面索賠報告和索賠證據(jù)。編寫索賠報告應注意事實的準確性、論述的邏輯性、善于利用案例、文字的簡潔性和層次的分明性。
      >對索賠費用和時間的真實性、合理性和正確性進行核定。
      >會議協(xié)商解決，注意索賠談判的策略和技巧，準備充分、客觀冷靜、以理服人、適當讓步。
      >按最終商定或裁定的索賠結(jié)果進行處理，索賠金額可作為合同總價的增補款或扣減款。5．4．3爭議解決(1)爭議解決原則
      >以事實為基礎；  >以法律為準繩；
      >以合同為依據(jù)；
      >以項目順利實施為目標； >以友好協(xié)商為途徑。(2)爭議解決程序
      >準備并提供合同爭議事件的證據(jù)和詳細報告；
      >邀請中間人，通過“和解”或“調(diào)解”達成協(xié)議；
      >當“和解”或“調(diào)解”無效時，可按合同約定提交仲裁或訴訟處理； >接受并執(zhí)行最終裁定或判決的結(jié)果。5．5工程總承包項目收尾與合同終結(jié) 5．5．1項目收尾
      項目收尾工作應按合同規(guī)定的程序、方法和要求進行，做好下列工作： >合同管理工程師應對包括合同產(chǎn)品和服務的所有文件進行整理和核實，完成并向項目控制經(jīng)理提交一套完整、系統(tǒng)、方便查詢的索引目錄。
      >項目控制經(jīng)理確認合同約定的缺陷通知期限已滿并完成了缺陷修補工作時，確認項目產(chǎn)品和服務已滿足合同要求，按規(guī)定交由項目經(jīng)理審批。
      >項目經(jīng)理審批后，及時向業(yè)主發(fā)出書面通知，要求業(yè)主組織核定項目最終結(jié)算及簽發(fā)合同項目履約證書或驗收證書，使合同達到終止狀態(tài)。
      >項目竣工后，項目經(jīng)理部應會同項目控制部按規(guī)定進行項目總結(jié)評價，其內(nèi)容包括：對合同訂立及實施效果的評價，對合同履行過程及情況的評價，以及對合同管理過程的評價。5．5．2合同終結(jié)(1)合同終結(jié)的原因
      >合同因履行而消滅；  >合同解除；  >債務相抵；
      >EPC總承包商依法將標的物提存； >業(yè)主免除承包商的債務； >以新合同代替原合同； >債權(quán)債務同歸一方； >雙方協(xié)議解除合同；
      >合同因雙方當事人的約定而消滅的其他情形，如對不可抗力、破產(chǎn)的約定。
      (2)合同終結(jié)的后果
      合同因履行而終結(jié)時，EPC總承包商應要求業(yè)主及時頒發(fā)履約證書，項目經(jīng)理部做好項目總結(jié)工作。合同因雙方協(xié)議或某一方違約而終結(jié)時，EPC總承包商應：
      >核算已完工程以及為完成預期工作所作合理準備工作的價格，要求業(yè)主支付。
      >在收到上述款項后，將為項目訂購的由EPC總承包商接收的生產(chǎn)設備和材料移交給由業(yè)主。
      >做好合同文件管理工作，將所有EPC總承包商文件或其他設計文件交給業(yè)主。
      >將臨時工程和EPC總承包商設備撤離現(xiàn)場，如果合同終結(jié)是因為非EPC總承包商違約的情況，則EPC總承包商應要求業(yè)主支付清理費用以及此類設備的運輸費用和人員遣散費用。
      >做好索賠工作，對于雙方產(chǎn)生的爭議，按照爭議解決程序處理。本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。
      第6章 工程總承包項目組織策劃
      本章重點從總承包項目策劃的組織機構(gòu)和職責分工方面明確項目各參與方的職責分工。
      6．1工程總承包項目組織機構(gòu)
      6．1．1工程總承包項目組織機構(gòu)設置原則(1)一次性和動態(tài)性原則
      一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機構(gòu)，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構(gòu)也隨之解體。
      動態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項目實施的不同階段，動態(tài)地配置技術(shù)和管理人 員，并對組織進行動態(tài)管理。(2)系統(tǒng)性原則
      在總承包項目管理組織中，無論是業(yè)主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng)中，要符合項目建設系統(tǒng)化管理的需要。項目管理組織系統(tǒng)的基礎是項目組織分解結(jié)構(gòu)。每一組織都應在組織分解結(jié)構(gòu)中找到自己合適的位置。
      (3)管理跨度與層次匹配原則
      現(xiàn)代項目組織理論十分強調(diào)管理跨度的科學性，在總承包項目的組織管理過程中更應該體現(xiàn)這一點。適當?shù)墓芾砜缍扰c適當?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當授權(quán)相結(jié)合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，使每一級領導都保持適當領導幅度，以便集中精力在職責范圍內(nèi)實施有效的領導．(4)分工原則
      總承包項目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，因此需要各方面的管理、技術(shù)人員來組成總承包項目經(jīng)理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業(yè)人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。
      6．1．2工程總承包項目組織機構(gòu)模式
      對于總承包項目管理組織機構(gòu)模式，必須從三個方面進行考慮，即總承包項目管理組織與總承包企業(yè)組織的關系；總承包項目管理組織自身內(nèi)部的組織機構(gòu)；總承包項目管理組織與其各分包商的關系?？偝邪椖砍Ｓ玫慕M織機構(gòu)模式包括以下幾種。
      (1)矩陣式項目組織機構(gòu)
      當總承包企業(yè)在一個經(jīng)營期內(nèi)同時承建多個工程項目時，總承包企業(yè)對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機構(gòu)，其管理人員的配置，根據(jù)項目的規(guī)模、特點和和管理的需要，從總承包企業(yè)各部門中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務部門的矩陣關系，如圖6．1所示。
      矩陣式項目組織機構(gòu)的主要特點在于可以實現(xiàn)組織人員配置的優(yōu)化組合和動態(tài)管理，實現(xiàn)總承包企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機構(gòu)模式也是總承包企業(yè)中用得比較多的項目組織機構(gòu)模式。
      (2)職能式項目組織機構(gòu)
      所謂職能式項目組織機構(gòu)是指在項目總負責人下，根據(jù)業(yè)務的劃分設置若干業(yè)務職能部門，構(gòu)成按基本業(yè)務分工的職能式組織模式，如圖6．2所示。
      圖6．2職能型項目組織機構(gòu)示意圖
      職能式項目組織機構(gòu)的主要特點是，職能業(yè)務界面比較清晰，專業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實。(3)項目型組織機構(gòu)
      在項目型組織機構(gòu)中，需要單獨配備項目團隊成員。組織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經(jīng)理具有很強自主權(quán)。在項目型組織機構(gòu)中一般將組織單元稱為部門。這些部門經(jīng)理向項目經(jīng)理直接匯報各類情況，并提供支持性服務，如圖6-3所示。
      圖6．3項目型組織機構(gòu)示意圖
      6．1．3集團公司總承包項目的組織機構(gòu)設置(1)EPC總承包商項目經(jīng)理部的定位及其組織機構(gòu)
      當EPC總承包商與業(yè)主簽訂合同以后，應立即組建EPC總承包商項目i經(jīng)理部。EPC總承包商項目經(jīng)理部必須嚴格按照合同的要求，組織、協(xié)調(diào)和管理設計、采購、施工、投產(chǎn)試運行和保修等整個項目建設過程，完成合同規(guī)定的任務，實現(xiàn)合同約定的各項目標。
      EPC總承包商項目經(jīng)理部接受業(yè)主、PMC／監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，并按規(guī)定的程序向業(yè)主、PMC／監(jiān)理報告工程進展情況。其主要職責包括：
      >負責總承包項目設計、采購、施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。
      >建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度，負責EPC總承包商項目經(jīng)理部的各項管理工作。
      >完成設計工作；編制設計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定；負責對設計分包商的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。
      >承擔項目物資和設備采購、運輸、質(zhì)量保證工作；負責調(diào)查、選擇、評價供應商，推薦合格供應商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理；負責編制項目采購計劃。
      >承擔項目建設的調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理工作；負責項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理；負責竣工資料的匯編、組卷等工作。
      >編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負責總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質(zhì)量、HSE管理與控制。
      >負責整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。>在合同權(quán)限范圍內(nèi)，全面做好總承包項目建設用地的征用、管理和 對外協(xié)調(diào)工作。
      >協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運指揮機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個項目的投產(chǎn)試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在其項目組織機構(gòu)的設置方面也有差別，在本指導手冊中給出了一種比較常見的總承包項目組織機構(gòu)，以供使用者參考，如圖6-4所示。
      根據(jù)國內(nèi)外工程管理的經(jīng)驗，在設立EPC總承包商項目經(jīng)理部組織機構(gòu)時應注意：項目的控制部門和項目質(zhì)量管理部門對整個項目經(jīng)理部的運作起到重要的作用，尤其是控制部門要對項目的進度、費用等進行管理與協(xié)調(diào)，并且最后還應做完工總結(jié)，因此可以考慮放寬控制部門和質(zhì)-量管理部門領導的權(quán)限并提升其
      行政地位。另外，根據(jù)項目的規(guī)模不同，對于大型項目質(zhì)量部和HSE部應單獨作為兩個部門，而對于小型項目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。
      (2)各部門職責分工 1)行政辦公室
      行政辦公室主要負責以下工作：
      >負責項目的日常管理工作。
      >負責項目經(jīng)理部黨、團、工委的日常工作。
      >負責項目的宣傳報道工作，會同項目經(jīng)理部各部門定期印發(fā)工程建設簡報。
      >負責項目經(jīng)理部中長期培訓規(guī)劃、培訓計劃的編制及監(jiān)督實施，負責項目經(jīng)理部員工的日常培訓，組織對培訓效果進行評價。
      >負責勞動人員結(jié)構(gòu)、管理隊伍結(jié)構(gòu)的管理以及制訂與修訂定員定額、標準、管理辦法并組織實施。
      >負責員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。
      >負責業(yè)績考核管理工作，負責人事檔案管理工作。>負責總承包項目的團隊文化建設工作。2)中心調(diào)度室
      中心調(diào)度室主要負責以下工作：
      >負責總承包項目建設的總調(diào)度、協(xié)調(diào)工作。
      >負責項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參與分包商的選擇工作。
      >指揮、協(xié)調(diào)、管理整個項目的施工進度、試運、投產(chǎn)工作。>施工材料調(diào)撥，主持生產(chǎn)例會。>即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權(quán)限的及時向上級反映或向相關部門傳遞并督促解決。
      >收集各類信息(包括設計、設備采購及儲運、建設用地、施工進度、工程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等)。3)設計部
      設計部主要負責以下工作：
      >全面優(yōu)質(zhì)完成設計工作，組織編制設計的勘察、設計委托書。>編制設計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，負責對設計分包商(如果有)的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。
      >負責督促、管理總承包項目設計分包商完成設計、修改、現(xiàn)場施工變更、提供設計現(xiàn)場服務。
      4)采購部采購部主要負責以下工作：
      >承擔項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。
      >負責調(diào)查、選擇、評價供應商及采購分包商，推薦合格供應商及采購分包商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理。
      >負責編制項目采購計劃。5)施工部
      施工部主要負責以下工作：
      >負責項目的施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的技術(shù)方案制定、審查和技術(shù)管理。
      >負責選擇施工分包商。
      >審查施工分包商的施工組織設計、技術(shù)方案、措施。
      >負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。
      >發(fā)放施工圖，參加設計交底等工作 6)控制部
      控制部主要負責以下工作：
      >編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。>編制項目總體費用計劃，負責費用管理工作。>負責總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風險等管理與控制。
      >對施工材料進行統(tǒng)一管理。
      >對已完工作進行總結(jié)，對未來的工作進行預測。>編制項目報告等。7)質(zhì)量部
      質(zhì)量部主要負責以下工作：
      >承擔項目質(zhì)量的管理與控制工作。
      >建立、實施和保持適宜的項目質(zhì)量管理體系。>負責項目的質(zhì)量風險管理工作。
      >具體組織項目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)。8)HSE部 HSE部主要負責以下工作：
      >承擔項目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。>建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。>負責項目的安全風險管理工作。9)財務部財務部主要負責以下工作：  >負責項目的所有日常經(jīng)費管。
      >工程預付款、進度款的申請，落實資金來源。>對各分包商資金的支付。>各種單證的復核。
      >貸款利息的控制。10)試運行部
      試運行部主要負責以下工作：
      >試運行部負責包括試運行、維護的所有的組織工作，以使業(yè)主滿意。>試運行部應編制一切試運行和維護文件，這一階段的所有工作應符合安全、環(huán)保、質(zhì)量及合同等要求。11)信息文控中心
      信息文控中心主要負責以下工作：
      >負責整個項目實施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分發(fā)、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。
      >解決總承包項目經(jīng)理部內(nèi)部信息系統(tǒng)、數(shù)字化管理系統(tǒng)接口的問題，保證系統(tǒng)暢通、安全、完好。
      >文檔整理分類，在項目結(jié)束后負責項目文檔的移交工作。
      >作為項目部法律事務的管理機構(gòu)，負責執(zhí)法監(jiān)督及其相應的動態(tài)信 息的收集、識別，整理出適用法律法規(guī)清單并發(fā)布。6．2工程總承包項目中的各參與方關系 6．2．1工程總承包項目各參與方
      在石油行業(yè)總承包項目建設實施過程中，會涉及到多個參與方，這些項目參與方有：業(yè)主、業(yè)主代表、EPC總承包商、PMC／監(jiān)理、分包商、供應商、無損檢測單位、駐廠監(jiān)造單位和政府質(zhì)量監(jiān)督站，下面對各參與方的職責進行簡單說明。(1)業(yè)主
      在項目的初始階段，業(yè)主會組建業(yè)主項目組，作為業(yè)主執(zhí)行總承包項目的機構(gòu)，與其他各參與方直接接觸。項目組負責項目立項、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，通過招標選擇勘察及初步設計單位、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等單位，組織總承包項目的建設和運行，并接受政府監(jiān)督和集團公司的監(jiān)督和管理，按程序向集團公司匯報工程進度、質(zhì)量、費用、HSE等情況。其主要職責包括：
      >確定總承包項目建設總體目標以及各項管理目標，審查EPC總承包商編制的總體部署和運行計劃。
      >建立完善的項P管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度。>建立完善的項目質(zhì)量管理和HSE管理體系，對PMC／監(jiān)理和EPc 總承包商實行質(zhì)量和HSE績效管理。
      >編報項目投資和總體投資計劃，并籌集資金。
      >組織項目預可研、可研(咨詢)、勘察與初步設計、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等招標工作?！?/p>
      >負責工程技術(shù)管理工作，組織預可研、可研、初步設計的審查，完成各種評估報告。
      >制定或委托EPC總承包商制定試運行方案。
      另外，業(yè)主應按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)力、履行其義務，其詳細的職責范圍參見“PMC手冊”。(2)業(yè)主代表
      對總承包項目，業(yè)主一般會在項目的前期成立內(nèi)部項目工作組作為其管理項
      目的代表，代表業(yè)主負責對總承包項目的監(jiān)督管理協(xié)調(diào)工作。業(yè)主代表的具體職責如下：
      >作為業(yè)主的延伸，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作。>對業(yè)主的融資活動提供支持。>確定項目中選用的標準規(guī)范。>負責對整個項目的招投標工作。>負責業(yè)主方的合同管理工作。>編制業(yè)主的費用估算。
      >準備初步設計，并取得政府相應部門的批準。
      >在項目實施階段，對詳細工程設計、采購、施工以及試運行進行管理。(3)EPC總承包商
      EPC總承包商作為項目的核心執(zhí)行主體，負責項目的各項具體工作的執(zhí)行；在嚴格按照總承包合同中的規(guī)定履行其職責的同時，要接受業(yè)主或業(yè)主代表、PMC／監(jiān)理等監(jiān)督管理，并對各分包商進行監(jiān)督管理。而EPC總承包商項目經(jīng)理部作為總承包項目的執(zhí)行機構(gòu)，其具體職責參見本章6．1中的規(guī)定。(4)PMC／監(jiān)理
      PMC／監(jiān)理受業(yè)主委托，對EPC總承包商項目經(jīng)理部的設計、采購、施工、試運和保修等方面的工作進行進度、費用、質(zhì)量、HSE等方面的監(jiān)督管理，其主要職責包括：
      >負責總承包項目的勘察設計階段、施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監(jiān)理工作。>協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表編制工程總承包等招標文件，編制工程監(jiān)理規(guī)劃以及總體、、季度、月度的工作計劃。
      >審查EPC總承包商編制的工程建設總體、、季度、月度的實施計劃，并對其實施進行監(jiān)督、檢查，建立監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序。>編制項目質(zhì)量監(jiān)理手冊，監(jiān)督EPC總承包商的設計技術(shù)交底和圖紙會審工作。
      >參加重大質(zhì)量問題的處理，建立并監(jiān)督執(zhí)行工程進度控制、投資控制、質(zhì)量控制管理體系，制定并監(jiān)督執(zhí)行工程安全、健康和環(huán)保監(jiān)理體系，對勘察設計質(zhì)量、進度、投資進行控制。
      >協(xié)助業(yè)主編制工程材料和設備等招標所需要的文件，材料、設備采購的技術(shù)規(guī)格書的審查。
      >審查、驗收施工圖設計文件，核查工程設計概算和施工圖預算，組織設計圖紙審查。
      >審查EPC總承包商提供的采購方案，審查EPC總承包商的采購進度計劃，物資供應、分配計劃、運輸計劃。
      >監(jiān)督檢查EPC總承包商計劃和合同執(zhí)行情況，審查EPC總承包商采購招標技術(shù)文件，監(jiān)督EPC總承包商采購招標、議標、定標過程。
      >對催交計劃及催交過程監(jiān)督審查，對EPC總承包商的監(jiān)造檢驗過程進行監(jiān)督檢查，對EPC總承包商的中轉(zhuǎn)倉儲過程進行監(jiān)督，監(jiān)督檢查現(xiàn)場采購過程。>對承包商物資供應的質(zhì)量保證及售后服務管理進行監(jiān)督控制。>對重大的變更和索賠提出處理意見。
      >審查批準總承包項目經(jīng)理上報的施工組織設計和施工難點段的技術(shù)方案。
      >協(xié)助EPC總承包商協(xié)調(diào)勘察、設計、施工、檢測、供應等各方之間的關系。
      >組織工程竣工預驗收，參加工程的竣工驗收和試運行。>配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。
      >提交工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料。
      (5)分包商各分包商負責各自標段內(nèi)的各項工作，對于設計、采購分包商，主要完成分包合同中規(guī)定的各項工作。
      對于施工分包商，其主要職責如下：
      >在總承包項目經(jīng)理部的領導下，嚴格履行分包合同和投標承諾，按期、優(yōu)質(zhì)、安全完成所承擔的工程建設任務。
      >嚴格執(zhí)行EPC總承包商制定的項目管理辦法、規(guī)章制度及相關規(guī)定，并建立健全項目經(jīng)理部各項規(guī)章制度和管理辦法，滿足總承包項目的管理要求。>開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設計、HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導書、HSE作業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場檢查表)等文件資料。
      >施工機組(作業(yè)隊)設備現(xiàn)場到位滿足工程要求，不可替換的項目管理人員、特殊工種人員符合資質(zhì)要求，并按要求及時到位。
      >工程建設中嚴格執(zhí)行標準規(guī)范，按EPC總承包商編制的總體部署、執(zhí)行計劃和程序文件組織施工作業(yè)，現(xiàn)場管理符合要求。
      >建立健全的質(zhì)量管理體系、HSE管理體系，執(zhí)行和落實EPC總承包商質(zhì)量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產(chǎn)全過程，實現(xiàn)項目質(zhì)量和HSE管理目標。>按要求上報進度和質(zhì)量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實、準確。(6)供應商
      物資供應商應嚴格按照采購合同中的規(guī)定履行其職責，提供合格的材料或設備，并接受業(yè)主、EPC總承包商和PMC／監(jiān)理的監(jiān)督檢查。(7)無損檢測單位
      業(yè)主可以通過招標自行選擇無損檢測單位，也可以委托EPC總承包商選擇無損檢測單位，無損檢測單位履行第三方檢測的職責，承擔總承包項目的無損檢測任務，其工作聯(lián)系必須通過PMC／監(jiān)理的指令得到實現(xiàn)，其主要職責包括：  >按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定承擔責任。
      >所有檢測記錄必須按規(guī)定要求填寫上報，對數(shù)據(jù)的真實性、準確性、完整性負責。
      >每次無損檢測評定報告向PMC／監(jiān)理、總承包項目經(jīng)理部各提供一份結(jié)果。
      (8)駐廠監(jiān)造單位
      EPC總承包商應通過招標投標或根據(jù)業(yè)主的指定選擇一家駐廠監(jiān)造單位，駐廠監(jiān)造單位主要職責如下：
      >EPC總承包商應授予監(jiān)造人員一定的權(quán)利，以利于監(jiān)督工作的正常開展。>質(zhì)量監(jiān)造人員要針對加工制造的物資或設備，制定監(jiān)造計劃和監(jiān)造實施細則。
      >對于長輸管線項目，監(jiān)造人員應控制鋼鐵廠、鋼管廠、防腐廠對不同壁厚、不同材質(zhì)的鋼板、鋼管要采用不同色環(huán)標識，防止混管和誤用。>監(jiān)造人員要認真填寫有關監(jiān)造過程的質(zhì)量記錄。
      (9)政府質(zhì)量監(jiān)督站
      政府質(zhì)量監(jiān)督站代表工業(yè)項目工程質(zhì)量監(jiān)督總站對總承包項目行使政府質(zhì)量監(jiān)督職能，其主要職責包括：
      >貫徹執(zhí)行國家、集團公司有關建設工程質(zhì)量監(jiān)督工作的方針政策、法律法規(guī)、規(guī)定和辦法。
      >受理工程質(zhì)量監(jiān)督申報，承擔監(jiān)督責任，組織實施監(jiān)督細則，規(guī)范整個項目質(zhì)量監(jiān)督工作。
      >對于長輸管線項目，負責組織上線監(jiān)督機構(gòu)和監(jiān)督人員的審定、培訓、考核工作。
      >審批并統(tǒng)一下達各監(jiān)督分部編制的質(zhì)量監(jiān)督計劃，負責整個項目質(zhì)量監(jiān)督任務的分配和調(diào)度，監(jiān)督、指導和協(xié)調(diào)整個項目質(zhì)量監(jiān)督工作。
      >組織整個或?qū)ｍ椆こ藤|(zhì)量檢查，參與重大工程質(zhì)量事故的處理，并參加工程竣工初步驗收。
      >檢查各監(jiān)督分部監(jiān)督工作質(zhì)量，對不履行監(jiān)督職責和違反工程質(zhì)量監(jiān)督工作規(guī)定的監(jiān)督分部和監(jiān)督人員，提出處理意見上報總站，由總站按有關規(guī)定進行處罰。
      >審查匯總各監(jiān)督分部的工程質(zhì)量監(jiān)督報告，起草整個項目的質(zhì)量監(jiān)督報告，向竣工驗收機構(gòu)提交工程質(zhì)量監(jiān)督報告并報集團公司規(guī)劃計劃部和國家發(fā)展和改革委員會備案。
      >向國家和集團公司有關主管部門匯報工程質(zhì)量監(jiān)督工作情況，組織總結(jié)、交流和推廣工程質(zhì)量監(jiān)督工作經(jīng)驗，并整理歸檔整個項目的質(zhì)量監(jiān)督檔案。6．2．2各參與方之間的關系(1)各參與方關系示意圖
      在石油行業(yè)總承包項目中，項目的參與方眾多，而且各參與方之間的關系也比較復雜，各參與方關系如圖6-5所示。
      (2)各參與方關系說明
      >政府質(zhì)量監(jiān)督站和業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位、分包商在工程建設過程中是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系，各方應密切協(xié)作、加強管理，建立正常的聯(lián)系渠道，強化信息交流手段。
      >業(yè)主和EPC總承包商是合同關系，EPC總承包商必須按照承包合同規(guī)定高質(zhì)量的完成任務。
      >業(yè)主和PMC／監(jiān)理也是合同關系，業(yè)主根據(jù)工程建設的需要，在 PMC／監(jiān)理合同中明確授予PMC／監(jiān)理權(quán)限，PMC／監(jiān)理應與業(yè)主、EPC總承包商密切協(xié)作，在現(xiàn)場實施及時、公正、有效的監(jiān)督管理，保證程建設的順利進行。>PMC／監(jiān)理和EPC總承包商是監(jiān)督管理與被監(jiān)督管理的關系，PMC／ 監(jiān)理對EPC總承包商進行監(jiān)督管理。施工分包商必須理解和尊重 PMC／監(jiān)理，接受PMC／監(jiān)理的合法監(jiān)督管理，并為PMC／監(jiān)理提供 方便。
      >EPC總承包商通過招標確定各分包單位，他們之間是合同關系，各分包商必須按照分包合同規(guī)定高質(zhì)量、高速度、高水平的完成分包任務。
      >無損檢測單位以及駐廠監(jiān)造和EPC總承包商是合同關系，受監(jiān)理 的管理。
      >在國外總承包項目中，沒有監(jiān)理和檢測單位，業(yè)主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監(jiān)理單位和檢測單位的職責，因此業(yè)主 和業(yè)主代表之間是合同關系。
      6．2．3項目對外關系
      在總承包項目的實施過程中，會遇到許多外界因素的干預，在國內(nèi)的總承包項目中，尤其是長輸管線項目，地方政府就是一個最突出的影響因素，而在國外承攬的總承包項目中，項目所在國的地方政府、各類非政府組織、文化宗教等對項目影響更為顯著。與這些外界相關方協(xié)調(diào)好關系，對項目的成功尤為重要。(1)與地方政府的協(xié)調(diào)
      在國內(nèi)的總承包項目實施過程中，與地方政府聯(lián)系最為密切的工作是項目征地工作，另外項目的環(huán)保工作一定要符合當?shù)丨h(huán)保部門的要求。(2)國際總承包項目的對外關系協(xié)調(diào)
      在國外承攬的總承包項目實施過程中，與項目所在國相關方的關系更為復雜，相關方比較多，考慮的因素更多，項目風險也比較大，因此與這些相關方協(xié)調(diào)好關系對項目成功顯得尤為重要。根據(jù)經(jīng)驗，針對此類國際總承包項目，EPC總承包商通常會尋求一家當?shù)氐暮献鲉挝粊頌槠鋮f(xié)調(diào)與當?shù)馗飨嚓P方的相互關系。
      6．3工程總承包項目開工會
      此會議是EPC總承包商項目經(jīng)理部的開工會議，標志項目實施工作的正式開始。通過此次會議使項目經(jīng)理部的人員了解合同的任務，并由項目經(jīng)理發(fā)表項目的目標、項目管理規(guī)定和項目實施方案，有秩序的協(xié)同開展工作。項目開工會通常被作為項目的研討會。在會上項目經(jīng)理要對項目的工作范圍做一個簡述，負責管理項目各職能部門的經(jīng)理們有責任準備各部門的專業(yè)策略，這些策略將指導和引導項目經(jīng)理部的成員工作并成為項目實施策略。
      所有的項目經(jīng)理部成員都被要求參加這次會議，并鼓勵踴躍發(fā)言，坦率 地提出各自的想法和意見。項目經(jīng)理負責將由各部門經(jīng)理所編制的工作程序進行匯總，并形成最終的項目程序。
      召開項目開工會后，項目開始進入全面展開階段，各部門開始按照項目 要求，根據(jù)項目程序，有條不紊地開展工作。
      召開項目開工會有助于項目團隊氛圍的形成，從而提高項目團隊的凝聚力和執(zhí)行力。
      6．4工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分
      6．4．1項目決策階段
      在項目的決策階段業(yè)主需要完成以下工作：  >編制項目建議書；
      >編制項目的預可研和可研報告；  >項目的各項評估報告；  >向主管部門報批；  >項目資金籌措；
      >委托或自行完成項目的初步設計。
      6．4．2項目組織計劃階段
      在總承包項目組織、計劃階段的各項工作主要由業(yè)主來完成，具體如下：  >項目總體部署的制定；
      >項目EPC總承包商、PMC／監(jiān)理等的選定；  >編制相關的招標文件；  >組織評標；
      >各類項目合同的簽訂；
      >協(xié)助EPC總承包商完成總承包項目的各項征地工作。
      6．4．3項目實施階段
      在總承包項目的實施階段，主要由EPC總承包商來負責各項工作，EPC總承包商的主要職責如下：
      >編制項目管理計劃和項目實施計劃；  >根據(jù)實際情況選擇相關分包單位；  >施工圖設計；  >項目物資采購；  >項目施工組織；  >項目的目標管理；
      >項目實施過程中風險管理。6．4．4項目試運行及竣工驗收階段
      在總承包項目的試運行階段，業(yè)主組織、指揮、供應試運行資源，由EPC總承包商進行指導，PMC／監(jiān)理、政府質(zhì)量監(jiān)督站等參與試運行，并對EPC總承包商的試運行工作進行監(jiān)督管理協(xié)調(diào)。在總承包項目的竣工驗收階段，業(yè)主負責項目的竣工驗收工作，EPC總承包商先進行預驗收，并積極配合業(yè)主的各項驗收工作，PMC／監(jiān)理和政府質(zhì)量監(jiān)督站等也參與其中。
      本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。
      第五篇：采購交期管理
      采購交期管理
      何謂交期（Delivery Time）和前置時間(Lead Time)：
      何謂供應商交期？供應商的交期時間是如何計算的？假設你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天，其中30天是廚具訂購的前置時間，而承包商給你的交貨期應則為35天。
      從采購的角度來看，自向供應商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關系?；旧希黄谑怯晒虥Q定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。
      構(gòu)成交期的基本要件：
      交期是由以下六項前置時間所構(gòu)成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：
      *行政作業(yè)前置時間
      *原料采購前置時間
      *生產(chǎn)制造前置時間
      *運送前置時間
      *驗收檢驗前置時間
      *其它零星前置時間
      1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應商；準備采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應方則包括采購訂單進入生產(chǎn)流程；確認庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。
      2． 原料采購前置時間： 供應商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應商采購必要的原材料，如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當大的比例。另需注意的是，供應商的供應商也有處理訂單的前置作業(yè)時間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標準零件或次組裝已事先準備妥當。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標準件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對原料采購前置時間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。
      3． 生產(chǎn)制造前置時間：這是供應商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊時間；準備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊時間占總時間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。組合生產(chǎn)型對少量多樣的需求有快速反應的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長，較訂單生產(chǎn)型則短。
      4． 運送前置時間：當訂單完成后，將貨物從供應商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關系。
      5． 驗收與檢驗前置時間：該時間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗：確認交貨物品是否與訂單一直致；同時檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗收文件*將物品搬運到適當?shù)攸c。
      6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。
      期量標準
      期量標準為科學地組織企業(yè)的生產(chǎn)活動而對生產(chǎn)過程中有關加工對象（毛坯、零件、部件等）的生產(chǎn)期限和數(shù)量等方面所規(guī)定的標準數(shù)據(jù)。它是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃和組織日常生產(chǎn)活動的依據(jù)。正確編制期量標準對于提高計劃和管理水平、組織均衡生產(chǎn)、建立日常生產(chǎn)秩序和提高經(jīng)濟效果，具有重要的作用。不同生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式的企業(yè)，采用不同的期量標準。作用
      有利于保證各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的銜接，從而保證按期出產(chǎn)和交貨：有利于建立企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序和工作秩序，克服前松后緊現(xiàn)象：有利于合理利用人力、物力、財力資源，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。分類
      不同生產(chǎn)類型的企業(yè)有不同的期量標準。大量流水生產(chǎn)的期量標準有：節(jié)拍、標準計劃、在制品占用量定額等；成批生產(chǎn)的期量標準有：批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、投入產(chǎn)出提前期、在制品定額等；單件小批生產(chǎn)的期量標準有：產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提前期等。大量生產(chǎn)的期量標準
      對于產(chǎn)品數(shù)量大、品種變化小、專業(yè)化程度高的大量生產(chǎn)，期量標準包括生產(chǎn)節(jié)拍、標準指示圖表和在制品定額等。
      節(jié)拍 每一產(chǎn)品或零部件在各道工序上投入或產(chǎn)出所規(guī)定的時間間隔。按節(jié)拍要求組織各工作地、流水生產(chǎn)線和車間的生產(chǎn)，就可保持各工序和產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)奏性，為實現(xiàn)均衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件。節(jié)拍的大小取決于計劃期內(nèi)生產(chǎn)的數(shù)量和有效工作時間。
      標準指示圖表 為便于組織大量生產(chǎn)，應對流水線的工作制度、設備數(shù)量、工人人數(shù)和工序間在制品流動情況進行統(tǒng)籌安排，并把它們之間的相互關系用坐標指示圖表的形式固定下來，作為組織生產(chǎn)的依據(jù)。
      在制品定額 為保證生產(chǎn)正常進行而根據(jù)先進可行的原則和生產(chǎn)資金限額對各種形式在制品所規(guī)定的數(shù)量標準。在制品定額分為車間內(nèi)（或流水線內(nèi)）和車間之間的在制品定額兩種。車間內(nèi)的在制品定額包括工藝占用量、運輸占用量、周轉(zhuǎn)占用量和保險占用量。工藝占用量是指處于加工、裝配和檢驗中的在制品數(shù)量。運輸占用量是指處于工序之間或流水線之間運輸狀態(tài)中的在制品數(shù)量。周轉(zhuǎn)占用量是指因間斷流水線各工序生產(chǎn)效率不一，為保持工序間的工作銜接而形成的在制品數(shù)量，這個數(shù)量呈現(xiàn)周期性有規(guī)律的變化。保險占用量是為在發(fā)生意外事故時能保證流水線生產(chǎn)正常進行而規(guī)定的在制品數(shù)量。車間之間的在制品定額通常保存在中間倉庫內(nèi)，因此又稱為庫存在制品定額。庫存在制品定額包括流動占用量和保險占用量兩部分。流動占用量是因相鄰兩車間的供求在數(shù)量和時間上的差異而形成。保險占用量是為應付突然需要，如發(fā)生廢品、脫期交貨、暫時追加生產(chǎn)任務等，以防影響正常生產(chǎn)而儲備的在制品數(shù)量。成批生產(chǎn)的期量標準
      包括批量和生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期、在制品定額等。
      批量和生產(chǎn)間隔期
      批量是一次投入或產(chǎn)出同種產(chǎn)品或零部件的數(shù)量。生產(chǎn)間隔期是相鄰兩批產(chǎn)品或零部件投入或產(chǎn)出的時間間隔。批量與生產(chǎn)間隔期有密切的聯(lián)系。兩者的關系可用下式表示：批量=生產(chǎn)間隔期×平均日產(chǎn)量。影響批量的因素主要有 3個方面。①設備調(diào)整時間的長短和工人熟練程度：批量越大，單位零件所分攤的設備調(diào)整費用越少，越易于提高工人的熟練程度。②零件、部件和產(chǎn)品價值的高低：批量越小，在制品占用量越少，有利于加速資金周轉(zhuǎn)。③組織管理因素：如刀具壽命、作業(yè)制度、生產(chǎn)面積等都影響批量的確定。機械工業(yè)企業(yè)在成批生產(chǎn)中一般的做法是在零部件分類的基礎上，為不同零部件規(guī)定幾種生產(chǎn)間隔，如年、季、月、旬、周等。先確定生產(chǎn)間隔期，后求批量，稱為定期法。一般貴重零部件的生產(chǎn)間隔期應短些。另一種是定量法，即經(jīng)濟批量法和最小批量法。
      生產(chǎn)周期從原材料或半成品投入生產(chǎn)開始至制品完工入庫為止所經(jīng)歷的日歷時間。生產(chǎn)周期有產(chǎn)品生產(chǎn)周期、零件或毛坯生產(chǎn)周期之分。產(chǎn)品生產(chǎn)周期是從毛坯制造開始,經(jīng)零件加工、部件裝配、總裝配和試驗、噴漆和包裝直至最后出產(chǎn)為止的全部日歷時間的總和。零件或毛坯生產(chǎn)周期是指制品從投入某一生產(chǎn)工藝階段至工藝階段結(jié)束的日歷時間。
      生產(chǎn)提前期
      產(chǎn)品的裝配、零件的加工、毛坯的制造等在各工藝階段的投入和產(chǎn)出時間比成品出產(chǎn)應提前的時間。生產(chǎn)提前期是以成品出產(chǎn)為起點，按反工藝順序的方向加以確定。
      成批生產(chǎn)的在制品定額 分為車間內(nèi)和車間之間的在制品定額兩種。車間之間的在制品也包括周轉(zhuǎn)占用量和保險占用量。單件生產(chǎn)的期量標準
      單件生產(chǎn)因品種多、產(chǎn)量少、專業(yè)化程度低，它的期量規(guī)定直接表示在產(chǎn)品生產(chǎn)周期圖表和勞動量日歷分配圖表上。
      生產(chǎn)周期圖表
      對產(chǎn)品裝配、零件加工、毛坯制造等的作業(yè)次序和作業(yè)日歷時間進行總體安排的圖表，是編制各工藝階段作業(yè)計劃的主要依據(jù)。對于結(jié)構(gòu)復雜和零件種類繁多的產(chǎn)品，通常采用簡化方法，即以關鍵件或成套件作為編制生產(chǎn)周期圖表的單位。
      勞動量日歷分配圖表 把產(chǎn)品的總勞動量按工種和生產(chǎn)日歷進度分配到生產(chǎn)周期的各個階段而編制的圖表，用以平衡各車間的生產(chǎn)能力。
      期量標準就是經(jīng)過科學分析和計算，對加工對象在生產(chǎn)過程中的運動所規(guī)定的一組時間和數(shù)量標準。期量標準是有關生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量的標準，因而企業(yè)的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式不同時，采用的期量標準也就不同，具體而言：
      1、大量流水線生產(chǎn)的期量標準有節(jié)拍、節(jié)奏、流水線工作指示圖表、在制品定額等。
      2、成批生產(chǎn)得期量標準有批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期、在制品定額、交貨期等。
      3、單間生產(chǎn)的期量標準有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。
      期量標準隨產(chǎn)品品種、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織形式而有所差別，但制定期量標準時都應遵循科學性、合理性和先進性的原則。補充
      期量標準又稱作業(yè)計劃標準。
      是對生產(chǎn)作業(yè)計劃中的生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量，經(jīng)過科學分析和計算而規(guī)定的一套標準數(shù)據(jù)。期量標準是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的依據(jù)。
      合理的期量標準，有助于建立正常的生產(chǎn)秩序和工作秩序，組織均衡生產(chǎn)，充分利用生產(chǎn)能力，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，加速流動資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。值得注意的是，不同類型的企業(yè)，由于生產(chǎn)過程的組織形式不同，應采用不同的期量標準。
       
      
    
      

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