第一篇：一家制造企業(yè)的HRBP實(shí)踐

這家制造企業(yè)的HRBP引人注目

很多時(shí)候，HR與業(yè)務(wù)部門不能真正共舞，常常是“落花有意、流水無情”，問題根源可能在于一開始就沒擺正位置。維尚人力資源認(rèn)為，HR不要客串業(yè)務(wù)部門的角色，要將權(quán)利還給業(yè)務(wù)；HR要專注于平臺(tái)的搭建，人才及業(yè)務(wù)部門資源的整合，讓業(yè)務(wù)部門成為“主角”，HR則成為導(dǎo)演、裁判。

自1997年，戴維·尤里奇在《人力資源最佳實(shí)務(wù)》書中提出“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”(簡(jiǎn)稱HRBP)的概念以來，至今已有20年，隨著管理的發(fā)展，HRBP已經(jīng)成為越來越多企業(yè)必不可少的一個(gè)職位，許多公司也都對(duì)HRBP模式進(jìn)行了探索與創(chuàng)新，已成為人力資源行業(yè)的重要命題之一。

華為的HRBP、阿里的“政委體系”，可以說是HRBP界的先驅(qū)者、典范，華為的特色在于讓HRBP與業(yè)務(wù)部門一起辦公，從而了解業(yè)務(wù)，診斷出業(yè)務(wù)存在的問題，而阿里的“政委體系”則是強(qiáng)調(diào)對(duì)于業(yè)務(wù)的引導(dǎo)與制衡，實(shí)現(xiàn)政委與業(yè)務(wù)部門之間的作用力與反作用力，從而讓HR距離業(yè)務(wù)更近一點(diǎn)，距離老板更近一點(diǎn)，HR只有主動(dòng)嵌入業(yè)務(wù)，走進(jìn)老板，HR才有機(jī)會(huì)去談“戰(zhàn)略”，做真正的“業(yè)務(wù)伙伴”。無論是華為的HRBP還是阿里的“政委體系”，二者從相同的出發(fā)點(diǎn)，用不同的方式方法，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了HR與業(yè)務(wù)部門的完美結(jié)合。然而，在與業(yè)務(wù)真正“共舞”的這個(gè)命題上，尤其是在傳統(tǒng)制造企業(yè)中，尚未找到突破的路徑。

HRBP是必然的趨勢(shì)，在共享時(shí)代，HR與業(yè)務(wù)部門的合作應(yīng)該是圍繞“平臺(tái)、共享、定制”，視業(yè)務(wù)部門為“客戶”，更為“合伙人”的。

平臺(tái)：把權(quán)利還給業(yè)務(wù)

由人力資源搭建各種組織管理的平臺(tái)，以平臺(tái)化進(jìn)行體系運(yùn)作，不斷給業(yè)務(wù)部門注入人力資源管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)包括部門負(fù)責(zé)人、經(jīng)理、主管、主任、班長(zhǎng)等各級(jí)管理干部甚至一線員工參與人力資源管理的積極性，把他們塑造成“人力資源部的人”，變成相對(duì)專業(yè)的HR，推動(dòng)他們自發(fā)管理，如此一來，“人力資源管理隊(duì)伍”迅速壯大，管理效果突顯。

人力資源政策難以落地執(zhí)行或是半途夭折，這是很多企業(yè)都存在的一種現(xiàn)象。為什么人力資源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了業(yè)務(wù)部門頭上就不靈光了，他們不是不屑一顧，不去執(zhí)行，就是政策、制度、方案在業(yè)務(wù)部門那里水土不服，效果大打折扣、不盡人意，問題到底出在哪里。其實(shí)問題就出現(xiàn)在如果僅以公司的名義單向推動(dòng)公司的人力資源政策，業(yè)務(wù)部門往往是一個(gè)被動(dòng)接受的過程，認(rèn)識(shí)會(huì)存在偏差甚至反感與抗拒人力資源部的政策。那么如何打破這樣的管理僵局？

一、顯性的HRBP 由人力資源部自己的人承擔(dān)，他們分管人事工作，與業(yè)務(wù)部門打交道，解決業(yè)務(wù)部門一些顯而易見的問題，通過自身的努力與業(yè)務(wù)部門建立良好的外交關(guān)系

二、另外一種是隱性的HRBP “取之于民，用之于民”，他們來自業(yè)務(wù)部門，同樣需要用人力資源的思維去管理組織及組織中的個(gè)體。如毛澤東主席一再強(qiáng)調(diào)的，這條道路以團(tuán)結(jié)公司內(nèi)“各大階層”為基礎(chǔ)。首先“吸納”業(yè)務(wù)部門的部分人員，教會(huì)他們?nèi)肆Y源的管理理念與知識(shí)，將他們變成相對(duì)專業(yè)的HR，讓他們?cè)诮M織管理上更加專業(yè)，從而搭建一個(gè)全新的管理平臺(tái)——綜合辦。

從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去，逐步開放自身的業(yè)務(wù)，將一些權(quán)力還給業(yè)務(wù)部門。開展“人才官”專項(xiàng)：

讓業(yè)務(wù)部門的部門長(zhǎng)、經(jīng)理人來做“人才官”，面試各部門所需的人員，并通過定期的培訓(xùn)，合格發(fā)證上崗，并定期考核，有升級(jí)有淘汰，將人才引進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上招聘面試的權(quán)利還給業(yè)務(wù)部門，自己則專注于人才引進(jìn)、場(chǎng)景體驗(yàn)感的打造。

共享：建立在“商業(yè)利益”上的伙伴關(guān)系最穩(wěn)固

通過各種與業(yè)務(wù)融合的人力資源項(xiàng)目，搭建全員參與、協(xié)同共享的管理模式，與業(yè)務(wù)部門建立穩(wěn)固的“合伙人”關(guān)系。在這種模式里，企業(yè)人力資源側(cè)重的是在強(qiáng)調(diào)資源整合的基礎(chǔ)之上，部門與部門、管理干部與員工以及員工與員工之間甚至企業(yè)與外部社會(huì)之間的相互借力與抱團(tuán)，與強(qiáng)調(diào)所謂共享模式或共享中心，僅僅是把基礎(chǔ)性的工作如社保公積金、薪資、轉(zhuǎn)正等一系列事項(xiàng)以系統(tǒng)化的形式進(jìn)行集成，方便員工查詢的傳統(tǒng)的人力資源“三支柱”模式區(qū)別開來。

在管理共享方面，搭建干部述職報(bào)告、干部戰(zhàn)績(jī)聯(lián)賽平臺(tái)，共享管理經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，讓業(yè)務(wù)干部成為相對(duì)專業(yè)的人力資源管理者。

在知識(shí)與技能共享方面，與業(yè)務(wù)部門合作開展維技能提升項(xiàng)目，通過對(duì)單個(gè)崗位技能設(shè)定不同的層級(jí)，并對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，輔以競(jìng)賽激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工向更高的技能層級(jí)邁進(jìn)，效果非常明顯，業(yè)務(wù)部門、品質(zhì)、機(jī)修、人力資源四方達(dá)成“共享體”，最終實(shí)現(xiàn)了共贏。

以下相關(guān)項(xiàng)目為一家民營(yíng)定制家具制造企業(yè)在這方面的具體實(shí)踐。

千匠工程之“封邊技能培訓(xùn)”專項(xiàng)：機(jī)修群體可以提高自己的技能與收入，業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品品質(zhì)得以提升，品質(zhì)部門回到了源頭治理品質(zhì)不良，工業(yè)工程部實(shí)現(xiàn)了員工的培養(yǎng)，各部門成為了“利益共同體”，精準(zhǔn)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)及利潤(rùn)。

示范單位評(píng)選及標(biāo)桿學(xué)習(xí)項(xiàng)目，是鏈接“組織價(jià)值需求、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需求、人才需求、人力資源部需求”下的HR產(chǎn)品，旨在搭建一個(gè)全新的共享平臺(tái)，通過彼此互相借鑒學(xué)習(xí)，將知識(shí)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，提升每一個(gè)組織單元的作戰(zhàn)能力，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值創(chuàng)造。

定制：從經(jīng)營(yíng)“人”到經(jīng)營(yíng)“組織”

如華為副總裁當(dāng)初在設(shè)計(jì)華為HRBP體系時(shí)，強(qiáng)調(diào)HRBP應(yīng)站在巨人的肩上，而不是巨人的的邊上，他希望HRBP懂業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的需求，將人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門更好地鏈接，根據(jù)業(yè)務(wù)部門痛點(diǎn)，制定符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的個(gè)性化問題解決方案，杜絕一個(gè)小的部門“生病”，全體吃藥的狀況。

融合業(yè)務(wù)，為組織提供個(gè)性化人力資源解決方案的思維必須是當(dāng)下人力資源所必須具備的。大至公司層級(jí)的薪酬福利、績(jī)效改革，小至個(gè)別部門文員、數(shù)據(jù)員等崗位人員招聘，都充分考慮業(yè)務(wù)部門的特征，制定分層分級(jí)、區(qū)別對(duì)待的人力資源解決方案。

如組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，以眾多HR從業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)，HR在其中所扮演的角色可能僅僅限于收集與匯總，能夠提出改善、優(yōu)化建議的相信寥寥無幾。在企業(yè)中，人力資源要做到的更應(yīng)該是結(jié)合業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程與特點(diǎn)，與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理/主管互動(dòng)，一起探討細(xì)分部門（如四階部門、三階部門、二階部門）設(shè)置的合理性、崗位與人員配置的科學(xué)性、實(shí)際運(yùn)作的可行性，以專業(yè)的人力資源視角指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)高效協(xié)作的組織架構(gòu)，就像維尚葉玖榮先生所說的一樣“HR更多經(jīng)營(yíng)組織，順便經(jīng)營(yíng)人”。

在技能人才個(gè)性定制培訓(xùn)上，一般HR的傳統(tǒng)做法是將這個(gè)部門的崗位人員甚至整個(gè)公司類似崗位的人員聚集起來，通過集中授課形式進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)槿藛T體量較大，可能其所培訓(xùn)的課程也是以通俗的崗位技能知識(shí)為主，最多還進(jìn)行實(shí)操的考核就算了結(jié)。但有的企業(yè)就是不走尋常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封邊技能培訓(xùn)”專項(xiàng)，就是以一個(gè)部門作為試點(diǎn)，通過深入分析影響該部門質(zhì)量、產(chǎn)量的瓶頸崗位，確定先從封邊崗位作為突破口。通過進(jìn)一步深入分析與總結(jié)勝任該崗位所必須的核心技能知識(shí)，并聯(lián)合工業(yè)工程部、品質(zhì)部以及試點(diǎn)部門自身制定分層分級(jí)（從封邊操作員到封邊工程師）的培養(yǎng)計(jì)劃、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程以及職業(yè)發(fā)展通道等，開展具有針對(duì)性、個(gè)性化的培訓(xùn)（一對(duì)一實(shí)操帶教、以賽促考、經(jīng)驗(yàn)交流分享以及自我學(xué)習(xí)等），同時(shí)輔以榮譽(yù)文化（統(tǒng)一發(fā)放相應(yīng)等級(jí)服飾，標(biāo)識(shí)區(qū)分）、競(jìng)賽文化（通過看板每月公示技能人才所在機(jī)臺(tái)產(chǎn)量、品質(zhì)等數(shù)據(jù)）、標(biāo)桿文化（通過宣傳欄、微信平臺(tái)宣導(dǎo)，樹立學(xué)習(xí)榜樣）建設(shè)，提升員工技能水平，完全避免以往盲目的培訓(xùn)形式。此外，在對(duì)其他部門進(jìn)行推廣時(shí)，也不是直接復(fù)制，而是對(duì)即將進(jìn)行推廣的部門、崗位以及人員進(jìn)行二次深入分析，以確保方案的契合性。

一個(gè)企業(yè)，只有HR能夠深入部門、融合業(yè)務(wù)，制定符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的個(gè)性化解決方案，與業(yè)務(wù)部門已經(jīng)形成“你中有我，我中有你”的良性互動(dòng)，才能真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。

第二篇：制造企業(yè)實(shí)踐指導(dǎo)書

卓越機(jī)械工程師班“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)指導(dǎo)書

一、“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)目的任務(wù)

“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)是人才培養(yǎng)方案中的重要組成部分，是理論聯(lián)系實(shí)際的重要實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)，是技術(shù)應(yīng)用能力綜合訓(xùn)練和提高的重要階段?！爸圃炱髽I(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)的主要目的是使學(xué)生熟悉企業(yè)的組織及整體運(yùn)作模式，掌握零件加工工藝、數(shù)控編程、加工操作、設(shè)備安裝調(diào)試和維修的工作程序與專業(yè)技能；開闊學(xué)生視野，豐富學(xué)生的知識(shí)結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)良好的職業(yè)素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)精神，進(jìn)一步提高學(xué)生分析問題和解決問題的能力。為培養(yǎng)適應(yīng)企事業(yè)需要的應(yīng)用型技術(shù)人才奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)的任務(wù)如下：

（一）了解工廠的生產(chǎn)組織、生產(chǎn)流程、產(chǎn)品制造工藝和產(chǎn)品質(zhì)量控制的基本情況。

（二）了解機(jī)械產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、檢驗(yàn)和售后服務(wù)的有關(guān)管理規(guī)定。

（三）掌握機(jī)械產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理和基本方法。

（四）掌握機(jī)械加工設(shè)備的操作技能。（?。┱莆諗?shù)控加工設(shè)備的操作技能。

（六）掌握數(shù)控加工設(shè)備常見故障的檢測(cè)與維修。

（七）掌握機(jī)械產(chǎn)品特種加工設(shè)備的操作技能。

（八）掌握手工制圖和AutoCAD 計(jì)算機(jī)繪圖的操作技能。

（九）培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思考、虛心好學(xué)、認(rèn)真踏實(shí)、吃苦耐勞、刻苦鉆研、團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好工作作風(fēng)和職業(yè)道德。

（十）要求學(xué)生在綜合運(yùn)用專業(yè)知識(shí)解決實(shí)際問題的過程中，對(duì)“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)工作進(jìn)行記錄、歸納、總結(jié)和提高，如果實(shí)習(xí)期間學(xué)生從事多個(gè)實(shí)習(xí)崗位的要求撰寫1000 字以上各崗位實(shí)習(xí)分報(bào)告以及3000 字以上的“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)總報(bào)告。

二、“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)單位的選擇

（一）實(shí)習(xí)單位的基本原則

1、社會(huì)需要的原則：選擇實(shí)習(xí)單位既要考慮個(gè)人的擇業(yè)意愿，更要掌握企事業(yè)單位的用人需求。

2、能力優(yōu)勢(shì)的原則：選擇實(shí)習(xí)單位要綜合個(gè)人素質(zhì)，充分展現(xiàn)自己的專業(yè)特長(zhǎng)和技能優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地選擇實(shí)習(xí)崗位。

3、主動(dòng)選擇的原則：選擇實(shí)習(xí)單位不能消極等待，要主動(dòng)了解人才供求信息及規(guī)格要求，努力完善自我，積極參與崗位競(jìng)爭(zhēng)。

4、著眼未來的原則：選擇實(shí)習(xí)單位切莫急功近利、好高鶩遠(yuǎn)，要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，把握實(shí)習(xí)良機(jī)。

（二）選擇實(shí)習(xí)單位的要求

1、選擇組織機(jī)構(gòu)健全，管理制度完善，經(jīng)營(yíng)狀況較好的，有專業(yè)對(duì)口或相關(guān)工作崗位的，具有獨(dú)立法人資格的企事業(yè)單位作為學(xué)生的頂崗實(shí)習(xí)單位。

2、重點(diǎn)選擇與學(xué)院有良好合作關(guān)系，接受過我院實(shí)習(xí)學(xué)生并取得較好實(shí)習(xí)效果的企事業(yè)單位作為學(xué)生的實(shí)習(xí)單位。

3、在上述兩種途徑都難以落實(shí)實(shí)習(xí)單位時(shí)，由系和就業(yè)指導(dǎo)中心負(fù)責(zé)協(xié)助解決。

三、“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)內(nèi)容

（一）普通機(jī)械加工設(shè)備操作實(shí)習(xí)

1、熟悉普通機(jī)械加工設(shè)備的基本結(jié)構(gòu)、正確操作、日常維護(hù)和工量刀具的正確選用。

2、掌握產(chǎn)品零件圖、裝配圖的正確識(shí)圖方法；熟悉產(chǎn)品加工的工藝流程。

3、熟悉產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，掌握零件加工質(zhì)量的檢測(cè)步驟和方法。

（二）數(shù)控加工設(shè)備操作實(shí)習(xí)

1、熟悉數(shù)控加工設(shè)備的基本結(jié)構(gòu)、正確操作、日常維護(hù)和工量刀具的正確選用。

2、掌握模具零件圖、裝配圖的正確識(shí)圖方法；熟悉模具加工的工藝流程。

3、熟悉模具的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，掌握模具加工質(zhì)量的檢測(cè)步驟和方法。

（三）數(shù)控編程實(shí)習(xí)

1、熟悉手工編程方法、傳輸和程序校核。

2、熟練應(yīng)用Pro/E、Master/ CAM 軟件繪制二維、三維零件圖并生成加工程序。

3、熟悉數(shù)控機(jī)床機(jī)械結(jié)構(gòu)、數(shù)控系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)的測(cè)試方法和維修方法。

四、“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)要求

（一）實(shí)習(xí)時(shí)間的要求

生產(chǎn)性頂崗實(shí)習(xí)總時(shí)間為4 周。其中包含實(shí)習(xí)教育半天，下企事業(yè)單位生產(chǎn)實(shí)習(xí)4周和“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)成績(jī)鑒定半天。具體安排可根據(jù)本專業(yè)“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)計(jì)劃及學(xué)生實(shí)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

（二）實(shí)習(xí)紀(jì)律的要求

1、嚴(yán)格遵守實(shí)習(xí)單位的管理制度，服從實(shí)習(xí)單位的管理和工作安排。

2、嚴(yán)格遵守學(xué)院有關(guān)生產(chǎn)性頂崗實(shí)習(xí)的管理規(guī)定，聽從專業(yè)導(dǎo)師和專業(yè)人士的實(shí)習(xí)指導(dǎo)，認(rèn)真完成生產(chǎn)性頂崗實(shí)習(xí)任務(wù)。

3、遵守職業(yè)道德規(guī)范、設(shè)備操作規(guī)程和作息制度，遵守社會(huì)治安管理?xiàng)l例和交通法規(guī)，提高個(gè)人安全保護(hù)意識(shí)。學(xué)生必須與學(xué)校簽定《 學(xué)生“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)保證書》，因?qū)W生違紀(jì)所發(fā)生的不良后果由學(xué)生本人承擔(dān)。

4、文明禮貌、謙虛謹(jǐn)慎，勤奮工作，努力學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)和技能；尊敬領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事，密切校企關(guān)系，維護(hù)學(xué)院聲譽(yù)。

5、遵守職業(yè)道德規(guī)范，保守技術(shù)機(jī)密和商業(yè)機(jī)密，不做任何有損實(shí)習(xí)單位利益的事情

6、實(shí)習(xí)期間原則上不得離開實(shí)習(xí)地，保持與專業(yè)導(dǎo)師和職業(yè)導(dǎo)師聯(lián)系。

7、接受安全教育，提高生產(chǎn)安全（操作規(guī)程、設(shè)備安全等）、人身安全、財(cái)產(chǎn)安全意識(shí)；有必要的話與企業(yè)簽署安全責(zé)任書。

（三）實(shí)習(xí)報(bào)告的要求

“制造企業(yè)實(shí)踐實(shí)習(xí)報(bào)告”是學(xué)生“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)總結(jié)性材料，如果學(xué)生在實(shí)習(xí)期間從事多個(gè)實(shí)習(xí)崗位的一般應(yīng)包括““制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)各崗位分報(bào)告”和““制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)總報(bào)告”。

1、““制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)各崗位分報(bào)告”內(nèi)容應(yīng)包括以下幾方面：(1）總結(jié)個(gè)人對(duì)“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)崗位工作的認(rèn)識(shí)、態(tài)度和表現(xiàn)；(2）總結(jié)個(gè)人“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)崗位的主要工作內(nèi)容及完成情況；(3）總結(jié)個(gè)人“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)崗位的主要收獲和教訓(xùn)；

(4）要求學(xué)生作深入的思考和提煉，要求言之有物，字?jǐn)?shù)在1000 字以上。2、““制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)總報(bào)告”是學(xué)生“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)的總結(jié)性材料，內(nèi)容應(yīng)包括以下幾方面：

(l）總結(jié)個(gè)人對(duì)“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)工作的認(rèn)識(shí)、態(tài)度和表現(xiàn)；(2）總結(jié)個(gè)人“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)的主要工作內(nèi)容及完成情況；(3）總結(jié)個(gè)人“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)的主要收獲和教訓(xùn)；

(4）要求學(xué)生作深入的思考和提煉，要求言之有物，字?jǐn)?shù)在3000 字以上。3、實(shí)習(xí)報(bào)告的寫作要求

(1）廣泛收集資料，占有大量的翔實(shí)的材料是“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)報(bào)告寫作的基礎(chǔ)。

（2）以事實(shí)說話，從材料中提煉觀點(diǎn)，材料與觀點(diǎn)統(tǒng)一。講問題應(yīng)實(shí)事求是，提建議應(yīng)具體明確，談體會(huì)應(yīng)中肯獨(dú)到。

（3）層次清晰，結(jié)構(gòu)合理，文字簡(jiǎn)潔明了，語言通俗流暢。、實(shí)習(xí)報(bào)告的格式要求

實(shí)習(xí)報(bào)告的格式要求為A4 紙，標(biāo)題用小二宋體字加黑；正文用小四宋體字，標(biāo)準(zhǔn)字距，行距固定值為20 磅；正文插頁碼并居中，雙面打印，留出裝訂位置。、實(shí)習(xí)報(bào)告的交稿要求

按規(guī)定格式打印文稿，并將實(shí)習(xí)報(bào)告封面和內(nèi)頁裝訂成冊(cè)，在系部規(guī)定時(shí)間交專業(yè)導(dǎo)師。、實(shí)習(xí)報(bào)告的其他要求

被評(píng)為優(yōu)秀生產(chǎn)性頂崗實(shí)習(xí)報(bào)告的需提交電子文稿存檔。

五、“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)考核與成績(jī)?cè)u(píng)定

（一）“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)考核的依據(jù)

“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)考核的依據(jù)是““制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)鑒定表”、“實(shí)習(xí)日志和周記”和““制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)報(bào)告”等材料。材料的要求如下：

1、““制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)鑒定表”是對(duì)學(xué)生“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)的評(píng)價(jià)性材料，其中包括“自我鑒定”、“單位鑒定”和“專業(yè)導(dǎo)師鑒定”三部分?！白晕诣b定”要求簡(jiǎn)要總結(jié)個(gè)人“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)工作、主要收獲和存在的問題?！皢挝昏b定”需有單位實(shí)習(xí)負(fù)責(zé)人或企業(yè)導(dǎo)師簽名?！皩I(yè)導(dǎo)師鑒定”需有實(shí)習(xí)的“評(píng)價(jià)等級(jí)”和專業(yè)導(dǎo)師、教研室主任的簽名。

2、“制造企業(yè)實(shí)踐實(shí)習(xí)日志和實(shí)習(xí)周記”是學(xué)生對(duì)個(gè)人“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)的原始記錄，要求及時(shí)如實(shí)填寫。

3、“制造企業(yè)實(shí)踐實(shí)習(xí)報(bào)告”是學(xué)生“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)的總結(jié)性材料，如果學(xué)生實(shí)習(xí)期間從事多個(gè)實(shí)習(xí)崗位的要求撰寫1000 字以上各崗位實(shí)習(xí)分報(bào)告以及3000 字以上的“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)總報(bào)告。

（二）“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)成績(jī)的評(píng)定

1、“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)鑒定的成績(jī)由企事業(yè)單位的實(shí)習(xí)負(fù)責(zé)人或企業(yè)導(dǎo)師依據(jù)學(xué)生的實(shí)習(xí)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定；

2、“制造企業(yè)實(shí)踐實(shí)習(xí)日志及周記”和“制造企業(yè)實(shí)踐實(shí)習(xí)報(bào)告”的成績(jī)由專業(yè)導(dǎo)師分別依據(jù)學(xué)生實(shí)習(xí)原始記錄的真實(shí)性和對(duì)照“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)報(bào)告編寫的要求進(jìn)行評(píng)定；

3、現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)成績(jī)?cè)u(píng)定專業(yè)導(dǎo)師根據(jù)考核情況確定；

4、“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)總成績(jī)由專業(yè)導(dǎo)師按實(shí)習(xí)周數(shù)、實(shí)習(xí)鑒定、實(shí)習(xí)日志和周記、生產(chǎn)性頂崗實(shí)習(xí)報(bào)告成績(jī)以及“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)成績(jī)?cè)诳偝煽?jī)中的5 : 2 : 1 : 1 : 1 比例確定。

5、學(xué)生生產(chǎn)性頂崗實(shí)習(xí)的總成績(jī)按優(yōu)、良、中、及格和不及格五個(gè)等級(jí)登記。（90-100分為優(yōu)，80-89 分為良，70-79 分為中，60-69 分為及格，60分以下為不及格）

（三）學(xué)生“制造企業(yè)實(shí)踐”實(shí)習(xí)的紀(jì)律要求

學(xué)生必須按教學(xué)計(jì)劃要求完成實(shí)習(xí)任務(wù)，有下列情形之一者，生產(chǎn)性頂崗實(shí)習(xí)成績(jī)不及格，不能如期畢業(yè)。

1、無正當(dāng)理由不參加實(shí)習(xí)，或?qū)嵙?xí)時(shí)間達(dá)不到教學(xué)計(jì)劃要求者；

2、拒絕參加推薦面試導(dǎo)致不能參加實(shí)習(xí)者；

3、經(jīng)面試后被企業(yè)錄取，無正當(dāng)理由不到崗實(shí)習(xí)者；

4、擅離崗位或中途跳糟造成實(shí)習(xí)時(shí)間達(dá)不到教學(xué)計(jì)劃要求者；

5、不按時(shí)提交實(shí)習(xí)報(bào)告、實(shí)習(xí)日志周記和和實(shí)習(xí)鑒定者；

6、實(shí)習(xí)期間有違法亂紀(jì)受到法紀(jì)處罰者；

7、不遵守勞動(dòng)紀(jì)律或安全規(guī)定造成嚴(yán)重責(zé)任事故者；

第三篇：華為HRBP建設(shè)的最佳實(shí)踐

華為HRBP建設(shè)的最佳實(shí)踐

作者：李春濤

新的任命已經(jīng)出來。下一站，是巴西。

還沒有來得及細(xì)想，離別的惆悵已經(jīng)開始蔓延。在法務(wù)部的六年多，從三十幾歲步入不惑之年，從滿頭青絲到華發(fā)早生，我有幸見證了公司法務(wù)隊(duì)伍的發(fā)展壯大。很多的畫面，猶如電影般在腦海一幕幕上演，仿佛就發(fā)生在昨日。畫面一：08年初，深圳法務(wù)部辦公室——留人只能靠漲工資？ 08年初，我成為公司新組建的法務(wù)部首位人力資源部長(zhǎng)。

上任伊始，多個(gè)部門主管紛紛向我求助：近來，部門知識(shí)產(chǎn)權(quán)人員和涉外業(yè)務(wù)骨干律師已成為社會(huì)上挖獵的主要對(duì)象，有多名骨干員工提出離職，業(yè)務(wù)受到影響。他們臉上和語氣里盡是無奈和焦慮。

法務(wù)部員工難招難留，07年法律團(tuán)隊(duì)離職率高達(dá)47%，知識(shí)產(chǎn)權(quán)連續(xù)三年離職率超10%。我早有了解，我問他們： “你們已經(jīng)采取過哪些措施？”

“把部門的調(diào)薪包全部用于這些想離職的人員。” “還有什么好的解決建議嗎？” “增加調(diào)薪包”、“大幅調(diào)薪”?；卮痼@人地相似。

為了弄清情況，我分別找部門員工、即將離職和已經(jīng)離職的人聊天。交流后發(fā)現(xiàn)，法務(wù)部近40個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有AT幾位領(lǐng)導(dǎo)有團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，其他干部都是從專業(yè)骨干跑步上崗，除了加薪，基本不會(huì)使用其他激勵(lì)手段。

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)：當(dāng)時(shí)法務(wù)部還存在人員分散管理；人員能力單一，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)斗力不足；員工主動(dòng)服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)；人員不愿意外派，已經(jīng)外派的員工看不到回流的希望或回流后的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；具有國(guó)際大企業(yè)工作背景和全球業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的法律和知識(shí)產(chǎn)權(quán)人才稀缺，外部機(jī)會(huì)很大，我司法務(wù)人員待遇在業(yè)界沒有競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)這些現(xiàn)狀，必須有一套綜合解決方案。提升干部的人員管理能力就是第一個(gè)著力點(diǎn)。

畫面二：2008年，深圳大梅沙酒店——業(yè)務(wù)主管華麗轉(zhuǎn)身，給員工點(diǎn)贊 08年6月的某個(gè)周末，會(huì)議室燈火通明，窗外海風(fēng)習(xí)習(xí)。各區(qū)域法務(wù)總監(jiān)和機(jī)關(guān)法務(wù)主管們正在進(jìn)行新法務(wù)部組建以來的第一次干部賦能Quickwin項(xiàng)目——三天三夜的管理研討與賦能。這既是一次管理基本動(dòng)作的賦能，更是一次管理思想的啟蒙。我擔(dān)任引導(dǎo)員帶領(lǐng)大家從角色認(rèn)知開始，到團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效管理和有效激勵(lì)，大家踴躍參與，激情碰撞，開始了他們向管理者轉(zhuǎn)身的歷程。08年下半年，我們讓AT（AdministrationTeam，華為實(shí)體組織行政管理團(tuán)隊(duì)，簡(jiǎn)稱AT，主要負(fù)責(zé)組織內(nèi)干部的任用推薦和員工評(píng)議、激勵(lì)的相關(guān)工作）成員擔(dān)任干部導(dǎo)師，每人輔導(dǎo)3到4名干部，HR協(xié)助分析每位干部的短板，并有跟蹤干部改進(jìn)，快速提升其管理能力。有主管感慨地說：“以前只知道做業(yè)務(wù)，現(xiàn)在知道要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，必須用心去跟人連接，去真正關(guān)心員工的內(nèi)心需求?！爆F(xiàn)在有許多干部還時(shí)常提起我教給他們的方法：主管與員工溝通時(shí)，即使還沒想到員工有什么優(yōu)點(diǎn)，也要先將大拇指豎起，挖掘員工的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)其適當(dāng)鼓勵(lì)。員工看到主管的頻繁“點(diǎn)贊”，其激情便得到了煥發(fā)。

2010年，我們根據(jù)不同層級(jí)員工需求，整理形成非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的“激勵(lì)矩陣”，對(duì)員工分層分類開展激勵(lì)組合拳，使干部手中的“好鋼”真正用到“刀刃”上，以滿足員工多層次需求，煥發(fā)員工奮斗激情。畫面三：2012年，深圳法務(wù)辦公室——打造穩(wěn)定、有戰(zhàn)斗力的法務(wù)隊(duì)伍 2012年一個(gè)普通的工作日，我們收到東北歐地區(qū)部AT發(fā)來的郵件，反饋對(duì)該地區(qū)部法務(wù)主管人崗匹配的行權(quán)意見，要求將原“升等”調(diào)整為幅度更大的“升級(jí)”，甚至愿意占用本地區(qū)部的升級(jí)比例。

這樣的事情已不止發(fā)生一次，從2011年開始，各地區(qū)部有要求給其法務(wù)人員績(jī)效打A的，有主動(dòng)要求給其法務(wù)人員人崗匹配升級(jí)的，有主動(dòng)要求給其法務(wù)人員增加獎(jiǎng)金的。2013年法務(wù)部外派區(qū)域的人員中，有40%人員的績(jī)效獲得A。

這樣的結(jié)果，是有原因的。08年開始，我們前瞻性地建設(shè)后備干部梯隊(duì)，大膽起用優(yōu)秀新人，有效使用高端專家；09年開始，法務(wù)部實(shí)施了“外派競(jìng)聘制”，把最優(yōu)秀的員工選派到海外；09年，我們?cè)O(shè)計(jì)了“外派貢獻(xiàn)黃金期延長(zhǎng)機(jī)制”，延長(zhǎng)外派回流機(jī)關(guān)后委以重任，并對(duì)口支援區(qū)域新任干部的業(yè)務(wù)和管理；按法務(wù)專業(yè)領(lǐng)域設(shè)立專業(yè)組，組建實(shí)戰(zhàn)型優(yōu)秀導(dǎo)師資源池，開展人員復(fù)用，培養(yǎng)復(fù)合型專業(yè)人才；2010年，我們對(duì)法務(wù)人才的“特性能力要求”進(jìn)行了識(shí)別梳理，并把這些要求應(yīng)用于人員選拔招聘、干部選拔任命、任職等環(huán)節(jié)，有效提升了法務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

此外，基于“激勵(lì)矩陣”，重點(diǎn)關(guān)注15級(jí)以下員工及前85%勝任員工的激勵(lì)與穩(wěn)定，并多次在調(diào)薪、獎(jiǎng)金評(píng)定、職級(jí)晉升中將AT及19級(jí)以上干部的比例讓給15級(jí)以下員工；推動(dòng)公司批準(zhǔn)實(shí)施法務(wù)人員垂直管理、法務(wù)人員待遇與業(yè)界接軌等措施；開展針對(duì)優(yōu)秀人才的“獵鷹計(jì)劃”、從“陌生人”到“新員工”的“建橋梁行動(dòng)”、“TOP高校資源開拓行動(dòng)”，提升人才招聘質(zhì)量與效率；建立實(shí)戰(zhàn)型專業(yè)能力提升機(jī)制。

通過以上一系列舉措，扭轉(zhuǎn)了優(yōu)秀法務(wù)人員“難招難留”的局面，大幅提升了隊(duì)伍戰(zhàn)斗力。

畫面四：2013年三八節(jié)，法務(wù)辦公區(qū)——用“心”去做

“Hi ,Jason，這是送給你的玫瑰。”三八節(jié)，這是女員工們的節(jié)日。對(duì)于法務(wù)部男員工來說，今天也是特別的——秘書MM給每個(gè)男員工送上了一朵玫瑰。這是為了讓他們下班后能有禮物送給家中的另一半。

每年法務(wù)部評(píng)選的“模范家屬”總裁獎(jiǎng)是對(duì)家屬們默默支持的鼓舞與感激。我在法務(wù)的這幾年，一直倡導(dǎo)“辛苦并快樂”的工作理念，以“煥發(fā)激情、提升戰(zhàn)斗力”為目標(biāo)，在多元化激勵(lì)費(fèi)用中預(yù)算員工關(guān)愛經(jīng)費(fèi)，組建瑜伽、K歌等文體協(xié)會(huì)，用心策劃各種健康、快樂的主題活動(dòng)。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘訣”、“大齡單身男女婚戀秘訣”等話題和員工、家屬們進(jìn)行交流……這些活動(dòng)幫助員工化解了工作生活中的困惑，從而更加輕松快樂地工作。法務(wù)部組織氣氛測(cè)評(píng)連續(xù)5年為高效型。

畫面五：2014年，深圳會(huì)議室——做業(yè)務(wù)部門的親密伙伴

2014年4月9日上午11時(shí)許，一則喜訊傳來，法務(wù)部會(huì)議室一片歡騰——印度國(guó)家銀行兌付V客戶銀行保函的1億多美金已于當(dāng)日上午到達(dá)我司賬戶，至此，歷時(shí)近兩年的印度V疑難回款案有了圓滿結(jié)果——V客戶所拖欠設(shè)備和服務(wù)款已全額收回。

近幾年來，法務(wù)部收到的類似捷報(bào)越來越多，“法務(wù)戰(zhàn)士”在各大戰(zhàn)役中打出了知名度。

這樣的變化是從08年開始出現(xiàn)的。09年初，我們號(hào)召學(xué)習(xí)“海底撈”為客戶服務(wù)的文化，轉(zhuǎn)變法務(wù)人員服務(wù)觀念，從基于法條說“yes”或“no”，轉(zhuǎn)變成站在當(dāng)?shù)谻EO的角度思考問題，為解決實(shí)際業(yè)務(wù)困難找到解決方案。比如，成立出口管制專業(yè)組研究全球出口管制方面的規(guī)則，有針對(duì)性提示風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和防范方法，甚至將指引提前到研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，改變了過去泛泛提醒“在XX國(guó)家要小心”、“不能去xx國(guó)家賣設(shè)備”式的簡(jiǎn)單僵化模式；實(shí)施1+1(1名中方+1名本地)干部合作機(jī)制，發(fā)揮本地員工價(jià)值，并于09年開始實(shí)施“案例回溯與管理改進(jìn)機(jī)制”，有效防止已出現(xiàn)的問題重復(fù)發(fā)生等等，法務(wù)人員成為了業(yè)務(wù)部門可以問計(jì)的親密伙伴。

我欣喜地看到，在各大戰(zhàn)役中，“法務(wù)戰(zhàn)士”發(fā)揮著越來越重要的作用。不管是摩托訴華為商業(yè)秘密案、歐盟對(duì)華為的“三反”案，還是在與E、Q、A、M等西方公司的重大IPR許可談判中，法務(wù)團(tuán)隊(duì)用智慧贏得了勝利，特別是與專利巨頭IDC在美國(guó)應(yīng)訴、國(guó)內(nèi)反訴兩場(chǎng)戰(zhàn)斗中均大獲全勝，疑難欠款回收中通過法律手段成功收回超8億美金，在貿(mào)易合規(guī)、出口管制、網(wǎng)絡(luò)安全、融資、資本運(yùn)作、IP許可、勞工稅務(wù)，以及重大跨國(guó)訴訟案件的處理中，交出了滿意的答卷，一支能征善戰(zhàn)的全球化法務(wù)隊(duì)伍已經(jīng)形成。

記憶，仿佛總是會(huì)自我揀擇，一些艱難、曲折與痛苦似乎已不再清晰，只剩下這些具體或不具體的事情。當(dāng)然，工作仍存在很多不足：我們海外本地律師隊(duì)伍建設(shè)還需進(jìn)一步加強(qiáng)；Paralegal隊(duì)伍不夠穩(wěn)定；地區(qū)部/代表處/子公司GeneralCounsel角色認(rèn)知與賦能工作（GCDP項(xiàng)目）剛啟動(dòng)；隊(duì)伍的個(gè)人職業(yè)化水平與世界一流水平相比還有一定的距離，“精兵策略”還需持續(xù)加強(qiáng)。前不久，在為一位輸送到公司其他部門的法務(wù)干部舉辦的簡(jiǎn)易歡送會(huì)上，我?guī)ь^唱了一首《送戰(zhàn)友》，歌聲響起，大家深情演唱，許多人眼眶中閃爍著點(diǎn)點(diǎn)淚花。如今，我也將離開親密合作六年多的戰(zhàn)友、奔赴海外一線了。六年多激情燃燒的歲月，我不僅收獲了一段美好回憶，還找回了敢于繼續(xù)前行的信心與動(dòng)力。我也相信，華為法務(wù)團(tuán)隊(duì)有能力戰(zhàn)勝未來的一切困難和挑戰(zhàn)，在為公司保駕護(hù)航的道路上再創(chuàng)輝煌。

第四篇：向華為學(xué)習(xí)HRBP工作方法與實(shí)踐

課 程 收 益：

幫助學(xué)員理解和掌握人力資源更為有效支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，為業(yè)務(wù)的發(fā)展做出更大程度的價(jià)值貢獻(xiàn)，成為業(yè)務(wù)合作伙伴的思路與方法。具體如下：（1）HRBP的工作理念

人力資源的工作要以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

（2）HRBP的組織保障

三支柱：HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）、HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?、HR SSC（人事共享服務(wù)中心）（3）HRBP的關(guān)鍵技能-業(yè)務(wù)能力

理解業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)的問題與需求，是支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的前提。-專業(yè)能力

精通人力資源專業(yè)技能，是支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的基礎(chǔ)。-管理能力

高效運(yùn)作人力資源項(xiàng)目，是支撐業(yè)務(wù)成功運(yùn)作，提供卓有成效人力資源管理服務(wù)的保障。

活動(dòng)綱要：

第一章節(jié)：HRBP的工作理念

1、案例分析

案例一：華為公司硬件開發(fā)部部長(zhǎng)輔導(dǎo)，提升業(yè)績(jī) 案例二：華為公司存儲(chǔ)開發(fā)部平臺(tái)歸一化建設(shè)，提升業(yè)績(jī)

2、人力資源如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值？（1）形成outside-in的視角與習(xí)慣（2）深刻理解業(yè)務(wù)需求

（3）提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務(wù)成功運(yùn)作

3、人力資源的工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，人力資源的工作目標(biāo)是助力業(yè)務(wù)成功。

（1）人力資源的工作以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

（2）人力資源的工作直接融入到業(yè)務(wù)運(yùn)作中，人力資源的價(jià)值直接在業(yè)務(wù)活動(dòng)中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果檢驗(yàn)。

4、人力資源的演進(jìn)

執(zhí)行者 ? 專業(yè)人員 ? 業(yè)務(wù)伙伴（1）從人員行政管理（2）到人力資源管理（3）再到戰(zhàn)略人力資源管理

5、為了成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時(shí)間分向價(jià)值增值工作傾斜（1）減少事務(wù)性工作（2）增加策略性工作

（3）讓人力資源的工作對(duì)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作貢獻(xiàn)戰(zhàn)略性價(jià)值

6、華為實(shí)踐：基站HRBP十四條軍規(guī)

第二章節(jié)：HRBP的組織保障

1、HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）（1）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)

提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案 推動(dòng)HR流程循環(huán)

2、HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)

設(shè)計(jì)HR政策、流程和制度

對(duì)BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與BP/HR運(yùn)營(yíng)一起推廣新的制度方案

3、HR SSC（人事服務(wù)共享中心）（1）組織設(shè)置模式（2）職責(zé)

交付行政事務(wù)性的HR服務(wù) 優(yōu)化運(yùn)營(yíng)

4、華為實(shí)踐：HRBP的組織設(shè)置

第三章節(jié)：HRBP的角色職責(zé)

1、戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機(jī)）。

2、HR解決方案集成者：HR Solution integrator（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對(duì)基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)。

3、HR流程運(yùn)作者：HR Process Operator（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。

4、關(guān)系管理者：Relationship Manager（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。

5、變革推動(dòng)者：Change Agent（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務(wù)變革（從賣盒子到賣解決方案）

6、核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者：Core Value（1）做什么？（2）有什么價(jià)值？

（3）案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價(jià)值觀傳承賦能。

第四章節(jié)：HRBP的工作切入點(diǎn)：理解業(yè)務(wù)、識(shí)別痛點(diǎn)

一、華為實(shí)踐：人力資源戰(zhàn)略思考

二、概述

HRBP要想做出大的價(jià)值貢獻(xiàn)，前提就要找到合適的價(jià)值發(fā)力點(diǎn)，即工作切入點(diǎn)。對(duì)于比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)，單靠個(gè)人的一般性理解不夠了，需要在合適的管理模型的指導(dǎo)下，系統(tǒng)性理解業(yè)務(wù)，才能識(shí)別出痛點(diǎn)，找到合適的工作切入點(diǎn)，而BLM模型是一個(gè)非常合適的參考模型。

二、BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

1、什么是BLM 是一個(gè)公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架，同時(shí)也是人力資源深刻理解業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確挖掘業(yè)務(wù)需求與痛點(diǎn)，制定人力資源解決方案，推動(dòng)業(yè)務(wù)成功的工具與框架。

2、戰(zhàn)略制定（1）戰(zhàn)略意圖

企業(yè)的發(fā)展方向和最終目標(biāo)（2）市場(chǎng)洞察

了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)與市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶需求與痛點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略與動(dòng)向以識(shí)別機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司來說意味著什么。（3）創(chuàng)新焦點(diǎn)

進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗(yàn)。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的試驗(yàn)來探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化。（4）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

對(duì)外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，而期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)則將企業(yè)的內(nèi)部組織能力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)轉(zhuǎn)化為公司價(jià)值。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的六要素：客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍，價(jià)值增值和風(fēng)險(xiǎn)管理。

3、戰(zhàn)略執(zhí)行（1）正式組織

為確保組織任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。（2）人才

人力資源的特點(diǎn)、能力以及競(jìng)爭(zhēng)力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動(dòng)力和行動(dòng)來實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)。對(duì)于既定的關(guān)鍵任務(wù)，需要人們有合適的技能和動(dòng)力來實(shí)現(xiàn)它。（3）氛圍與文化

組織的行為方式。有效的組織文化會(huì)培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)和強(qiáng)化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行。企業(yè)的價(jià)值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)以及權(quán)力分配方式如何有助于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)。

三、華為實(shí)踐：蘇研組織診斷

第五章節(jié)：解決痛點(diǎn)：干部管理與培養(yǎng)

1、視頻分析：奠基者

2、干部隊(duì)伍建設(shè)存在的問題與面臨的挑戰(zhàn)（1）問題

管理者忙于事務(wù)性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點(diǎn)，再加上相應(yīng)的管理技能掌握不到位，組織能力建設(shè)、人員管理與激勵(lì)、流程優(yōu)化與建設(shè)等工作開展不理想，組織運(yùn)作不夠高效。

公司雖然花費(fèi)了很大代價(jià)，組織了很多培訓(xùn)，也開展了不少培養(yǎng)活動(dòng)，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。（2）挑戰(zhàn)

如何建立管理干部愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)崗位職責(zé)要求的關(guān)鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責(zé)。

如何推動(dòng)管理干部深刻理解崗位職責(zé)，能夠把握工作重點(diǎn)，聚焦高價(jià)值工作。

如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責(zé)所需關(guān)鍵技能，并且養(yǎng)成相應(yīng)的意識(shí)和行為習(xí)慣。

3、干部管理

（1）奮斗型干部是管理出來的（2）干部管理框架

任職標(biāo)準(zhǔn)：管理崗位任職標(biāo)準(zhǔn) 任職管理：選、用、育、留

組織運(yùn)作：干部管理活動(dòng)有效運(yùn)作基礎(chǔ)

4、干部培養(yǎng)

（1）基于角色職責(zé)，綜合多種手段進(jìn)行培養(yǎng)！行為的轉(zhuǎn)變，首先源于意識(shí)的轉(zhuǎn)變！

綜合工作實(shí)踐、導(dǎo)師輔導(dǎo)、課堂培訓(xùn)等多種培養(yǎng)手段，幫助管理人才轉(zhuǎn)變意識(shí)和提升技能才更有效果！

（2）管理人才培養(yǎng)方案 角色認(rèn)知課堂培訓(xùn) 角色認(rèn)知案例研討

角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)：轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)、診斷輔導(dǎo)、提升輔導(dǎo) 角色認(rèn)知行動(dòng)學(xué)習(xí) 第六章節(jié)：解決痛點(diǎn)：?jiǎn)T工任職管理

1、專業(yè)崗位任職管理體系

通過任職管理，牽引和推動(dòng)技術(shù)人才能夠?qū)Ｗ⒃诩夹g(shù)崗位上持續(xù)發(fā)展，自己成為自我能力提升責(zé)任人，從而有效提升技術(shù)人才專業(yè)化水平，并且確保技術(shù)人才價(jià)值的充分發(fā)揮。（1）任職通道（2）任職資格（3）人崗匹配

2、專業(yè)崗位任職通道

（1）建立既長(zhǎng)又寬的技術(shù)人才職位發(fā)展序列，牽引技術(shù)員工愿意在技術(shù)崗位上長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。（2）案例分析：華為公司技術(shù)崗位任職通道

3、專業(yè)崗位任職資格管理

（1）建立簡(jiǎn)單實(shí)用、可操作性強(qiáng)的技術(shù)人才任職資格管理體系，幫助員工準(zhǔn)確識(shí)別自我當(dāng)前的技術(shù)能力水平，找到差距，不斷提升自我。（2）案例分析：華為公司技術(shù)人才任職標(biāo)準(zhǔn)

4、專業(yè)崗位人崗匹配

（1）建立推動(dòng)員工有意愿不斷提升自我技術(shù)能力的意愿，自己為自己的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，有效提升自己的技術(shù)能力。

（2）案例分析：華為公司人崗匹配實(shí)踐

第七章節(jié)：解決痛點(diǎn)：教練式輔導(dǎo)

1、案例分析：如何轉(zhuǎn)變部門總監(jiān)的意識(shí)，有效開展組織能力建設(shè)

2、人力資源輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)（1）問題

-我是人力資源，與業(yè)務(wù)管理者不在一個(gè)層面，無法對(duì)話。-我是人力資源，不懂業(yè)務(wù)，怎么可能幫業(yè)務(wù)管理者解決問題呢。

-我是人力資源，管理經(jīng)驗(yàn)還不如業(yè)務(wù)管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務(wù)管理者提升能力呢。（2）挑戰(zhàn)

人力資源是否能夠輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？ 人力資源該如何輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？

3、教練式輔導(dǎo)的價(jià)值

人力資源的殺手锏，讓人力資源的價(jià)值得到更大程度的發(fā)揮。

讓你能夠與管理者對(duì)上話，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時(shí)候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)候還能幫助他提升能力。

4、教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW（1）案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導(dǎo)》，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解教練式輔導(dǎo)。（2）認(rèn)識(shí)GROW G：制定目標(biāo) R：了解現(xiàn)狀 O：討論方案 W：確定意愿

（3）視頻分析：輔導(dǎo)PL轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)，改變做法（4）教練式輔導(dǎo)本質(zhì)

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

第八章節(jié)：解決痛點(diǎn)：新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

1、案例分析：某公司某地辦事處經(jīng)理轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

2、新上崗干部轉(zhuǎn)身問題

（1）現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗(yàn)，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應(yīng)對(duì)新的工作崗位，新的工作要求。

（2）結(jié)果：無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。

（3）案例：某開發(fā)組長(zhǎng)晉升為部門經(jīng)理，無法適應(yīng)新的崗位，造成部門工作不能順利開展。

3、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)價(jià)值

幫助新上崗干部調(diào)整角色認(rèn)知，轉(zhuǎn)換工作思路，快速適應(yīng)新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉(zhuǎn)身。

4、新上崗干部轉(zhuǎn)身理論（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長(zhǎng)度（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征（3）新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)

5、新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

（1）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)階段（2）新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)技能

6、華為實(shí)踐：杭研小P向前沖

第九章節(jié)：解決痛點(diǎn)：診斷與輔導(dǎo)

一、概述

1、演練：幫助團(tuán)隊(duì)主管小王識(shí)別痛點(diǎn)

2、診斷價(jià)值

幫助管理者認(rèn)識(shí)與理解業(yè)務(wù)的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學(xué)的解決方案。

3、診斷框架（1）診斷維度（2）診斷問題（3）診斷輔導(dǎo)

二、診斷框架：團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)

1、組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷

2、團(tuán)隊(duì)診斷模型（1）業(yè)務(wù)管理

（2）團(tuán)隊(duì)管理：人員管理、團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)、團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè) 人員管理：工作管理、成長(zhǎng)管理、態(tài)度管理 團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊(duì) 團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)：?jiǎn)T工關(guān)系、工作氣氛、團(tuán)隊(duì)文化

3、團(tuán)隊(duì)診斷過程（1）團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀調(diào)查（2）團(tuán)隊(duì)問題分析（3）管理問題輔導(dǎo)（4）管理改進(jìn)輔導(dǎo)

4、團(tuán)隊(duì)診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲(chǔ)產(chǎn)品合作部團(tuán)隊(duì)診斷

三、診斷問題：組織氣氛調(diào)查

1、華為實(shí)踐：組織氣氛調(diào)查運(yùn)作機(jī)制與經(jīng)驗(yàn)交流（1）組織氣氛調(diào)查運(yùn)作機(jī)制（2）組織氣氛改進(jìn)運(yùn)作機(jī)制（3）組織氣氛建設(shè)工作經(jīng)驗(yàn)

四、診斷輔導(dǎo)：MFP：經(jīng)理人反饋計(jì)劃

1、MFP是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團(tuán)隊(duì)反饋會(huì)議等活動(dòng)，推動(dòng)管理者全面認(rèn)識(shí)自我，思考改進(jìn)，制定計(jì)劃，實(shí)施改進(jìn)。

2、MFP實(shí)施三大步驟（1）認(rèn)真的報(bào)告解讀是起點(diǎn)（2）富有成效的反饋會(huì)議是關(guān)鍵（3）后續(xù)的行動(dòng)真正體現(xiàn)效果

3、MFP關(guān)鍵特征

（1）聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級(jí)主管人員管理有效性的專項(xiàng)反饋活動(dòng)，用于提高主管的自我認(rèn)知，促進(jìn)主管在人員管理方面的自我改進(jìn)（即如何領(lǐng)導(dǎo)人、管理人和發(fā)展人）。（2）傳遞期望：該活動(dòng)將清晰地傳達(dá)公司對(duì)“經(jīng)理人卓越行為的期望”。

（3）加強(qiáng)雙向溝通：MFP同時(shí)也將成為員工與直接主管加強(qiáng)溝通互動(dòng)的平臺(tái)，以益于建立更加高效的團(tuán)隊(duì)。

第五篇：華為優(yōu)秀實(shí)踐：HRBP的工作理念與實(shí)踐

華為優(yōu)秀實(shí)踐：HRBP的工作理念與實(shí)踐

劉冰 ? 2016-07-19 10:27 ? 資訊

HRBP華為HR工作

導(dǎo)語

HR三支柱中，HRBP就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱。什么是是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP？

本文是2016年6月7日“G友會(huì)·百群聯(lián)播”精華版

主講：劉冰

來源：GHR云課堂

劉冰：各位線上的朋友大家好，我是劉冰，非常高興有這個(gè)機(jī)會(huì)，和大家一起分享HRBP，先簡(jiǎn)單自我介紹一下，我2000年畢業(yè)，畢業(yè)之后進(jìn)到研發(fā)體系，做了8年的研發(fā)和研發(fā)管理，然后轉(zhuǎn)到人力資源體系，先是在產(chǎn)品線，做了3年的HRBP，然后在人力資源部的人才管理部，做干部與人才管理HRCOE做了三年。

我從研發(fā)轉(zhuǎn)到人力資源之后，發(fā)現(xiàn)和自己想象的還有很大的差異，原來做研發(fā)，我能感受到我的工作對(duì)公司的業(yè)績(jī)和價(jià)值，到了人力資源之后，我的工作與公司的這個(gè)業(yè)績(jī)好像沒有什么直接的關(guān)系，我看不到我的價(jià)值了，這個(gè)可能也是我們很多人力資源人士經(jīng)常問的一個(gè)問題，我們?nèi)肆Y源的價(jià)值在哪里？這是我們每一位人力資源可能都在共同思考的地方。

在困惑期我看到了一篇文章讓我很有感觸，它的標(biāo)題很唬人，叫做《炸掉人力資源部》，是1996年哈佛商業(yè)評(píng)論的原主編所寫，說這個(gè)部門無法為公司的價(jià)值增值所做出的具體貢獻(xiàn)，無法給公司創(chuàng)造有效的價(jià)值，所以他建議你們的人力資源管理部門炸掉算了。

經(jīng)過我們?nèi)肆Y源幾十年的探索，那么在一二十年前出現(xiàn)一個(gè)新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱，什么是HRBP？華為公司在這個(gè)領(lǐng)域方面，做的是最早的，那么也是積累最豐富的，那么今天就來探討一下什么是是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。

—1—

HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一個(gè)工作理念，核心是針對(duì)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供解決方案。

為什么說HRBP是一個(gè)工作理念？HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來一個(gè)新的理念，我們?nèi)肆Y源的價(jià)值，究竟在哪里，它提出了一個(gè)很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，那么能夠針對(duì)痛點(diǎn)提供解決方案。那么這個(gè)方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點(diǎn)，支撐業(yè)務(wù)成功。

比如我首先給部門做診斷，通過診斷發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)就很多的問題。首先，這個(gè)團(tuán)隊(duì)老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的這個(gè)戰(zhàn)斗力非常弱；第二個(gè)問題這個(gè)團(tuán)隊(duì)技術(shù)積累做的不是太好，三個(gè)月以前犯的錯(cuò)，三個(gè)月以后換個(gè)人做又會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤；第三個(gè)整個(gè)的團(tuán)隊(duì)的員工的士氣比較低落，員工經(jīng)常加班加點(diǎn)去趕進(jìn)度，但是部門的業(yè)務(wù)，依然不成功，長(zhǎng)期如此員工就很疲憊。

問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問題，那么我又深入做了調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我們的這個(gè)部門，最需要做的不是員工士氣改善，也不是什么技術(shù)，而是什么呢？要做平臺(tái)規(guī)劃。這個(gè)部門它是有三個(gè)硬件平臺(tái)，支撐產(chǎn)品線，高、中、低三類產(chǎn)品的開發(fā)，那么這三類產(chǎn)品，幾十款產(chǎn)品，三個(gè)平臺(tái)，功能都差不多，那么三個(gè)平臺(tái)，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數(shù)也是三。但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個(gè)平臺(tái)，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問題數(shù)，理論上也能夠減少到三分之一。經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺(tái)規(guī)劃，因?yàn)槲医o出的這個(gè)建議方案做的很細(xì)致，那么很到位，所以部長(zhǎng)接受了，馬上就投入了有十幾個(gè)骨干去做平臺(tái)規(guī)劃和開發(fā)，半年過去了平臺(tái)搞出來，一應(yīng)用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時(shí)間去趕進(jìn)度去解決問題。部門的產(chǎn)品越來越成功了，最后雖然沒有做什么士氣改進(jìn)活動(dòng)，但是員工的士氣自然就上來了。

這個(gè)案例我們可以看到，我們感受一下，那么這個(gè)案例我們?nèi)肆Y源做了什么，好像看似做了一些和人力無關(guān)的事情，我們給業(yè)務(wù)部門一個(gè)平臺(tái)規(guī)劃的方案，那么這個(gè)方案，好像是一個(gè)技術(shù)方案，好像后面人力資源沒有關(guān)系，但是那么這個(gè)是我們?nèi)肆Y源做出來的，是我們BP做出來的。

那么這個(gè)案例告訴我們：人力資源必須做什么是源自業(yè)務(wù)的需要。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的痛點(diǎn)需要我們幫助它改善，那么解決方案，并不一定非得是人力資源方案。就像這個(gè)案例一樣，它可能就不是一個(gè)人力方案，那么有人可能問，那么這個(gè)方案我不懂技術(shù)，我們能做得出來嗎，那么這個(gè)方案我告訴大家，那么我也不懂這門技術(shù)，雖然我是搞研發(fā)的但是我是做另外一個(gè)領(lǐng)域的研發(fā)的。

為什么我并不擅長(zhǎng)這個(gè)研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來？理念沒有一個(gè)字沒有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個(gè)部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談，把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個(gè)方案反饋給業(yè)務(wù)主管。

1.2 HRBP的工作方向就是為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)作價(jià)值

雖然解決方案不是我的原創(chuàng)，只是我的一個(gè)挖掘收集，但是它的價(jià)值我們可以看到，真正給業(yè)務(wù)部門帶來了業(yè)務(wù)的成功，那么從這個(gè)案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業(yè)務(wù)的問題，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個(gè)管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績(jī)效，我管控你的晉升，有的人力資源把這個(gè)意味著是一個(gè)服務(wù)部門，那么在我看來無論是管控部門無論是服務(wù)部門，我覺得都不是太到位。

首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎？比如說招聘，一個(gè)崗位空缺了這個(gè)崗位，要求是本科畢業(yè)以上，但是業(yè)務(wù)部門，他面試了一個(gè)大專生，但是他覺得非常不錯(cuò)，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔(dān)這個(gè)責(zé)任嗎？業(yè)務(wù)部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時(shí)要這個(gè)人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔(dān)呢？

那么選人用人在華為看來都是業(yè)務(wù)部門，那么這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是一個(gè)工作理念，它強(qiáng)調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么，BP做什么，做什么這個(gè)工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要，不是我們?nèi)肆Y源認(rèn)為它是怎么樣，這個(gè)是我們?nèi)肆Y源容易犯錯(cuò)的，我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務(wù)部門，這樣容易忽視業(yè)務(wù)部門的需要。

BP它強(qiáng)調(diào)人力資源做什么？源自業(yè)務(wù)的需要，我們的專業(yè)知識(shí)本身是沒有任何價(jià)值的，只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值，它才有價(jià)值。你花了很多的時(shí)間搞了一個(gè)方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個(gè)方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙。哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進(jìn)的理論，還沒有任何的價(jià)值，所以它為業(yè)務(wù)部門的這個(gè)成功，帶來了這個(gè)作用，它才有價(jià)值。所以咱們說好，BP首先是一個(gè)工作理念，我們說公司的人力資源部的部長(zhǎng)他是公司老板的BP。

其次BP才是一個(gè)工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，那么直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對(duì)業(yè)務(wù)的需要，去展開人力資源工作。在這里面我們特別強(qiáng)調(diào)我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴，而不是叫業(yè)務(wù)部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業(yè)務(wù)部的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要，有人說，業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎，不是一回事。業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動(dòng)的去接受，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢？我們是主動(dòng)的理解主動(dòng)去識(shí)別痛點(diǎn)，主動(dòng)去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。在華為呢，標(biāo)配是150到200會(huì)配一個(gè)HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業(yè)務(wù)部門，那么HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公，和業(yè)務(wù)部門的員工在一起工作，那么通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識(shí)別出痛點(diǎn)，能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題。1.3 HRBP與HRCOE及HRSSC之間的內(nèi)在關(guān)系

BP要想做到這個(gè)工作，就需要另外兩個(gè)角色的大力支撐，另外兩個(gè)角色一個(gè)是HRCOE，一個(gè)是HRSSC。

HRCOE我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜遥琀RSSC，稱為人力資源人事服務(wù)共享中心，我們首先說HRSSC，是人事服務(wù)共享中心，是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署五險(xiǎn)一金、考勤等等全部把它剝離出來這個(gè)人事服務(wù)共享中心，由這個(gè)部門專門去做，通過這樣的一個(gè)安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作，避免被這個(gè)人事樹形工作所干擾。

HRCOE定位是什么？

兩個(gè)關(guān)鍵定位，第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者，看護(hù)者，維護(hù)者；第二個(gè)它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個(gè)公司一致性落地的一個(gè)推動(dòng)者。

那么BP定位是什么？

第一個(gè)理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，能夠針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，提供人力資源整體的解決方案；第二個(gè)BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個(gè)支撐者。那么為了把這些事情做好，我們說BP你就要具備，HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識(shí)和技能，特別是像這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，績(jī)效管理，人才的這個(gè)管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。所以我們說BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問題。

1.4 華為的HRBP的六個(gè)角色

那么為了把BP做好，那么在華為又給BP專門定義了這個(gè)相應(yīng)的角色、職責(zé)，一共是6個(gè)。

第一個(gè)是稱之為BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；

第二個(gè)BP是HR解決方案的集成者；

第三個(gè)BP是HR的運(yùn)作者；

第四個(gè)BP是員工關(guān)系管理者；

第五個(gè)BP是變革的推動(dòng)者；

第六個(gè)BP是核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者。

這六個(gè)角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個(gè)角色職責(zé)，那么這6個(gè)角色我們說既可以說是某一個(gè)BP的這個(gè)定位呈現(xiàn)，也可以是BP團(tuán)隊(duì)的整體呈現(xiàn)。某一個(gè)BP能力很強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)很豐富，可以把6個(gè)方面的角色同時(shí)都做好，可以直接呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門，這6個(gè)角色，如果說有的BP能力稍微弱一些，工作經(jīng)驗(yàn)稍微薄弱一些，可以是依賴于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)的力量來呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門。

1.5 HRBP與業(yè)務(wù)部門和人事部門的歸屬關(guān)系 我們說BP它可以是屬于業(yè)務(wù)部門，也可以屬于人力資源，那么就根據(jù)公司HRBP它的這個(gè)成熟程度，在不同的解讀可能要去做不同的這個(gè)設(shè)置。比如說華為在這個(gè)BP的建設(shè)初期，那么HRBP它的這個(gè)組織關(guān)系，就屬于人力資源部，它實(shí)線要向人力資源部匯報(bào)，虛線向業(yè)務(wù)部門匯報(bào)。

現(xiàn)在在華為BP所在的這個(gè)部門是BUHR管理部，那么這個(gè)管理部呢，它實(shí)線是屬于所在大部門業(yè)務(wù)的管理者，虛線屬于上級(jí)人力資源管理體系。要這樣設(shè)置？有些公司BP一設(shè)置的初期就是把BP它的這個(gè)職務(wù)關(guān)系實(shí)現(xiàn)歸屬于業(yè)務(wù)主管，那么這個(gè)有什么問題，就是BP抱怨說我們把自己做成了一個(gè)大秘的這個(gè)角色，助理的角色沒有體現(xiàn)BP的什么價(jià)值。

那么這個(gè)就是在BP還沒有成熟的這個(gè)時(shí)候，就把BP實(shí)現(xiàn)設(shè)置在業(yè)務(wù)部門也有問題，因?yàn)锽P剛剛開始實(shí)施，大家對(duì)BP的定位和職責(zé)都不是很清晰，都處于這個(gè)探索的階段，如果把BP，實(shí)現(xiàn)的這個(gè)歸屬于業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)主管它可能就會(huì)根據(jù)自己的這個(gè)理解，去要求BP，業(yè)務(wù)主管不是人力資源專業(yè)人士，那么他的分工可能就會(huì)背離BP原來的這個(gè)HR的方向，就有可能會(huì)把BP做成這個(gè)秘書或者助理，就不再是原本的BP。

把這個(gè)BP實(shí)線歸屬于人力資源，通過這個(gè)來確定BP它的工作方向能夠在整個(gè)人力資源的大框架下工作，不背離人力資源框架。業(yè)務(wù)部門主管可以提要求，但是最終BP做什么，還是要在整個(gè)人力資源的大框架下，在整個(gè)人力資源的戰(zhàn)略的這個(gè)框架下，去工作，運(yùn)作若干年之后，成熟了，業(yè)務(wù)主管和人力資源的主管定位職責(zé)達(dá)成共識(shí)了，那么這個(gè)時(shí)候可以把BP的這個(gè)實(shí)線的管轄權(quán)可以放到業(yè)務(wù)部門。為什么BP又可以放到業(yè)務(wù)部門呢？BP它的工作有可能會(huì)在一定的程度上，背離業(yè)務(wù)部門的這個(gè)要求，因?yàn)樗墓ぷ鞣较蚝湍繕?biāo)，畢竟是由上級(jí)人力資源的部門要求，而不是直接受業(yè)務(wù)主管的要求，很有可能背離業(yè)務(wù)主管的這個(gè)方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的這個(gè)實(shí)現(xiàn)管轄權(quán)放到業(yè)務(wù)主管，那么這樣的話，能夠確保對(duì)業(yè)務(wù)的要求，能夠相應(yīng)及時(shí)而且高效。

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HRBP的挑戰(zhàn)是什么？

1.1 HRBP的第一大挑戰(zhàn)：究竟如何才能真正理解業(yè)務(wù)？

到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù)，那么這個(gè)是我們說，對(duì)BP，什么叫理解業(yè)務(wù)？說核心的思想，是要站在公司領(lǐng)導(dǎo)，站在組織管理者，它的角度去理解。業(yè)務(wù)成功它怎么樣做才能成功，那么決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么。

你在這些關(guān)鍵要素上面組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么，那么現(xiàn)狀和期望的差距，差距就是痛點(diǎn)，那么這個(gè)痛點(diǎn)可能就是我們?nèi)肆Y源的一個(gè)價(jià)值切入點(diǎn)。那么怎么樣全面的去理解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，一種方式是根據(jù)自己的理解，自己的認(rèn)識(shí)去了解，這個(gè)理解不夠系統(tǒng)不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，那么模型很多，那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型，全程叫做業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。那么它是從華為IBM引入，開始是作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)工具，后面人力資源特別是BP發(fā)現(xiàn)這個(gè)模型，也可以更好的幫助我們?nèi)肆Y源去理解業(yè)務(wù)，識(shí)別出它的痛點(diǎn)，然后把它用于做業(yè)務(wù)理解的一個(gè)參考模型。

BLM模型告訴我們，決定組織業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素，兩大類，一類是戰(zhàn)略，一類是執(zhí)行。

什么是戰(zhàn)略？ 核心要點(diǎn)，一個(gè)是戰(zhàn)略意圖，第二個(gè)是市場(chǎng)洞察，第三個(gè)是創(chuàng)新焦點(diǎn)，第四個(gè)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。那么戰(zhàn)略意圖是指我們到底想在這個(gè)行業(yè)排第幾，市場(chǎng)洞察就是看市場(chǎng)，看宏觀政策環(huán)境，看技術(shù)的發(fā)展，看對(duì)手看我們價(jià)值客戶他的一個(gè)關(guān)鍵的訴求，那么市場(chǎng)洞察結(jié)果是什么，是洞察整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展的一個(gè)大勢(shì)，一個(gè)趨勢(shì)，那么這個(gè)趨勢(shì)，給我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里，它的風(fēng)險(xiǎn)在哪里。趨勢(shì)看到了，機(jī)會(huì)點(diǎn)看到了風(fēng)險(xiǎn)看到了，那么下邊就是創(chuàng)新焦點(diǎn)，也就是我們?cè)趺礃幼?，能夠更好的去抓住這個(gè)市場(chǎng)的一個(gè)機(jī)會(huì)，規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，能夠比對(duì)手做的更好。

創(chuàng)新怎么創(chuàng)？

不是說僅僅考慮你當(dāng)前有什么，我們說超越你當(dāng)前的職業(yè)，要有宏大的追求，那么通過這三個(gè)維度的戰(zhàn)略意圖，市場(chǎng)洞察，創(chuàng)新焦點(diǎn)我們比如說我們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，那就是誰是我的客戶，他的價(jià)值訴求是什么，我們?nèi)绾胃玫淖鰸M足客戶的需要，比對(duì)手做的更好。

舉一個(gè)例子，華為手機(jī)，那么這兩年做的還可以，前幾年做的大家感覺比較一般，為什么？就是源自于一個(gè)產(chǎn)品的mate7，這個(gè)小小的火了一把，賣得不錯(cuò)，為什么賣得不錯(cuò)。三個(gè)賣點(diǎn)，第一大屏，第二個(gè)是大容量，第三個(gè)賣點(diǎn)是全金屬外殼，這個(gè)三大賣點(diǎn)滿足了什么人士，特別是白領(lǐng)還有商務(wù)人士的這個(gè)需求，那么這些人，希望大屏可以在手機(jī)上處理這個(gè)信息，第二個(gè)電池耐用不要老充電。那么第三個(gè)希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個(gè)方面，大屏6寸大電池4000毫安，全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個(gè)就是很好的定位設(shè)計(jì)。中國(guó)智能手機(jī)前5強(qiáng)出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強(qiáng)之內(nèi)的，被擠出去了，我們看到前5強(qiáng)里面，聯(lián)想不見了，中興沒有了，那么擠進(jìn)前5強(qiáng)的，華為排到第一，oppoV5上來了，帶來一個(gè)問題就是大家都是做智能手機(jī)，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在學(xué)蘋果，那么這個(gè)就是執(zhí)行。有些組織執(zhí)行力強(qiáng)，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執(zhí)行力弱一些，做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑戰(zhàn)——究竟如何執(zhí)行落地？

執(zhí)行有三個(gè)關(guān)鍵要素，一個(gè)是組織，一個(gè)人才，一個(gè)是文化氛圍。那么組織呢，就包括組織的結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度，那么人才呢，就包括在各個(gè)職能點(diǎn)和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，華為極為重視。資源是會(huì)枯竭的，只有文化才會(huì)生生不息，那么華為呢一直強(qiáng)調(diào)，奮斗文化。華為認(rèn)為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。

舉個(gè)例子，那么伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之后，有美國(guó)政客說，美國(guó)士兵在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上流血犧牲，而中國(guó)人在伊拉克沒有流血但是坐享其成，為什么這樣說，說伊拉克結(jié)束，全國(guó)重建，就有這個(gè)全國(guó)各個(gè)方面的重建，那么就包括，通訊網(wǎng)絡(luò)重建，重建就招標(biāo)，招標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)一沒有愛立信的人，第二也沒有阿爾克，也就只有華為的這個(gè)員工在場(chǎng)，所以整個(gè)這個(gè)通訊搭檔就給了華為，就整個(gè)華為公司堅(jiān)守在伊拉克的這個(gè)崗位上，為贏得這個(gè)大單奠定了基礎(chǔ)。

所以我們說這個(gè)文化行為一點(diǎn)也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念呢又影響行為，那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，達(dá)成共識(shí)激發(fā)員工去為工作積極的進(jìn)去。1.3 HRBP的關(guān)鍵人才工作——管理干部

那么BLM模型告訴我們，這個(gè)痛點(diǎn)，無外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面，我們就簡(jiǎn)單看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是來看管理干部，BP人才重點(diǎn)管理對(duì)象也是管理干部，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者。

團(tuán)隊(duì)的管理者的能力和水平直接決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，所以說提升業(yè)務(wù)主管他的這個(gè)管理意識(shí)和管理水平就是BP的一個(gè)關(guān)鍵性的工作。

怎么來提升這個(gè)管理者的它的這個(gè)意識(shí)和管理水平？

那么就要去看我們當(dāng)前管理者遇到的這個(gè)痛點(diǎn)在哪里，那么痛點(diǎn)我們大家其實(shí)都很清楚。我們現(xiàn)在管理者，一般常見的問題無外乎就幾個(gè)。第一個(gè)我們很多的管理者，特別是從業(yè)務(wù)骨干部門上來的，他們知道是什么問題，也就是忙于具體的業(yè)務(wù)，忙于技術(shù)問題，對(duì)管理對(duì)組織能力建設(shè)的這個(gè)重視和投入，非常的不足。那么不僅如此還有一個(gè)現(xiàn)象，高層干中層的這個(gè)事，中層干基層的活，基層的員工沒事就想著員工的這個(gè)發(fā)展，那么這個(gè)問題就是我們常說的這個(gè)缺位和錯(cuò)位，高層沒有做高層該做的事情，我們稱之為缺位，高層做了中層的事情我們認(rèn)為是錯(cuò)位，高層把下屬培養(yǎng)出來你可以喝茶去了這個(gè)是大錯(cuò)特錯(cuò)，即使是培養(yǎng)出來了也不可能喝茶，為什么因?yàn)槟愀邔佑泻芏喔邔釉撟龅氖虑?，這個(gè)不可能授權(quán)給其他人的，這個(gè)是高層必須做的，比如說定戰(zhàn)略，建組織，梳文化，這個(gè)是高層要做的，這個(gè)就是管理意識(shí)的問題，第二個(gè)才是管理的這個(gè)技能，如何去做好這個(gè)定戰(zhàn)略，如何去做好建組織。

所以我們?cè)谶@個(gè)干部的管理方面，需要解決好三大問題。

第一個(gè)問題，是管理干部的他的一個(gè)意識(shí)問題。我在這個(gè)層面，我在這個(gè)領(lǐng)域的管理崗位上，什么是我的工作重點(diǎn)，我的工作方向應(yīng)該在哪里。

第二個(gè)我要掌握做好這些職責(zé)所需的知識(shí)和技能。

第三個(gè)我有意愿去履職我有意愿去學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，那么這個(gè)是關(guān)鍵的。那么要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的話，單純靠培訓(xùn)，培養(yǎng)是不夠的，那么要靠一個(gè)管理體系。

好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個(gè)是管理崗位的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，第二個(gè)是基于管理崗位認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)的選任與預(yù)留，第三個(gè)確保選任與預(yù)留能夠真正落地的運(yùn)行機(jī)制。

那么什么是管理認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)？

就是建立一個(gè)文件明確這個(gè)層面這個(gè)應(yīng)該是干什么，比如說華為定義，這個(gè)研發(fā)的基層管理者，叫做專業(yè)隊(duì)伍，領(lǐng)技術(shù)，帶隊(duì)伍，那么是業(yè)務(wù)交互責(zé)任人，他是團(tuán)隊(duì)知識(shí)技能的帶頭人，他是團(tuán)隊(duì)建設(shè)責(zé)任者。

那么認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)有什么用？

第一個(gè)，牽引規(guī)范約束帶領(lǐng)崗位管理者做事情，第二個(gè)是選任預(yù)留的這個(gè)基礎(chǔ)。那么選用這個(gè)核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核組織業(yè)績(jī)，我們說是不夠的，那么考核什么，考核一要看業(yè)績(jī)，那么單靠業(yè)績(jī)還不夠，我們還要看管理干部的這個(gè)管理過程和管理的效果，要基于他的這個(gè)認(rèn)知的要求去考核，這個(gè)才是關(guān)鍵的，干部的要求是什么，我們就要考核什么。

干部培養(yǎng)方面，如何去培養(yǎng)？

我們說培養(yǎng)的核心是履職，成功履行崗位的職責(zé)。為了成功履職，我們說培養(yǎng)的這個(gè)核心第一個(gè)目標(biāo)就是幫助管理者理解崗位的角色認(rèn)知；第二個(gè)幫助管理干部，掌握履職所需要的這個(gè)知識(shí)和技能。

華為呢有幾個(gè)重要性的這個(gè)培養(yǎng)方法，第一個(gè)是叫做角色認(rèn)知，課堂培訓(xùn)第二個(gè)是角色認(rèn)知案例研討，第三個(gè)叫做角色認(rèn)知管理輔導(dǎo)。那么第四個(gè)叫做角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)。

那么作為BP能做什么，BP能做的就是企業(yè)直接使用合適的輔導(dǎo)的方法，去輔導(dǎo)業(yè)務(wù)主管。那么具體怎么輔導(dǎo)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間關(guān)系，我就無法給大家繼續(xù)談，我們后面有這個(gè)專門的BP課程，可以在課程里面給大家詳細(xì)的探索，作為BP怎么樣做，更好的去直接的輔導(dǎo)業(yè)務(wù)主管，去體現(xiàn)BP的價(jià)值。

好，那么講到這里，這個(gè)時(shí)間差不多了，那么非常的感謝大家，BP給大家在這整體上給大家做了一個(gè)介紹，后面我來回答一下大家的這個(gè)問題。

問題1：HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán)？如果COE團(tuán)隊(duì)無法給予在戰(zhàn)略上的支持，但又不下放戰(zhàn)略性的支持職能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？

劉冰：第一個(gè)問題，HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán)，這個(gè)怎么理解呢，我們說BP和COE他們是一個(gè)戰(zhàn)略合作關(guān)系，以華為為例，那么COE是定義成領(lǐng)域?qū)＜?，比如說他是領(lǐng)導(dǎo)力、開發(fā)領(lǐng)域，績(jī)效管理、薪酬管理，員工關(guān)系等各領(lǐng)域的專家，那么他可以干什么，他就要去探索在各領(lǐng)域的方法論、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能夠?qū)@些方法制度流程，要能夠理解和掌握，能夠針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，把這些方法給整合在一起，形成一個(gè)完整的方案。

去解決業(yè)務(wù)的問題，我們舉個(gè)小例子，比如說企業(yè)文化建設(shè)，那么上個(gè)月，和河南鄭州一家企業(yè)在交流，那么這家企業(yè)，他有一個(gè)企業(yè)文化辦，文化辦呢，現(xiàn)在面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，那么老板要求，老板很重視企業(yè)文化建設(shè)，那么要求呢，把這個(gè)文化建設(shè)建立起來，那么企業(yè)文化辦面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，不知道如何建立起來，前期做了一些工作，但是發(fā)現(xiàn)效果不好，在我們看來一個(gè)企業(yè)想要有效的落地企業(yè)文化，那么這個(gè)不是說，單純的靠一個(gè)文化辦，這個(gè)模塊就可以做完的，他需要能夠能夠整合我們COE各個(gè)領(lǐng)域。

那么在華為的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，四個(gè)方面。

第一個(gè)作為公司作為公司的這個(gè)管理者，必須要旗幟鮮明地樹立企業(yè)文化，那么這個(gè)企業(yè)文化必須植根于公司的這個(gè)核心業(yè)務(wù)，從這個(gè)業(yè)務(wù)要素里面提煉出來。那么有些公司把這個(gè)文化觀搞成一個(gè)勤奮友善，這個(gè)在我們看來作為一個(gè)高效，去定義這個(gè)文化觀這個(gè)沒有問題，但是作為一家企業(yè)你定這個(gè)勤奮和公司業(yè)務(wù)有什么樣的關(guān)系，不是太直接，你華為怎么定，也就是成就客戶。成功來源于對(duì)客戶價(jià)值的這個(gè)滿足，讓客戶滿意了才會(huì)買我的產(chǎn)品。所以文化第一關(guān)鍵的就是旗幟鮮明的倡導(dǎo)樹立文化，這個(gè)文化是要從業(yè)務(wù)中來。

第二個(gè)倡導(dǎo)出來之后，要把文化落入到，各組織各崗位員工，他的工作要求上去。比如說我們說，以客戶為中心，強(qiáng)調(diào)客戶者文化，通過戰(zhàn)略要求，去分析為了讓客戶成功，我們應(yīng)該做什么，然后形成這個(gè)舉措，分解到各組織，形成各組織各崗位員工要求，那么這樣的話組織的重點(diǎn)工作，員工的重點(diǎn)工作就體現(xiàn)出成就客戶這樣的一個(gè)價(jià)值訴求。

第三個(gè)如何讓要求真正的變成，員工的行動(dòng)，那么這個(gè)華為的經(jīng)驗(yàn)就是給火車頭加滿油，打破平衡拉開差距給奮斗者更大的回報(bào)，不讓雷鋒吃虧。也就是誰干的多，誰干的好，誰給公司貢獻(xiàn)大就給他最大的這個(gè)回報(bào)，這個(gè)就把員工的晉升關(guān)聯(lián)在一起，把精神和物質(zhì)激勵(lì)緊密關(guān)聯(lián)在一起，我們說只有這樣的關(guān)聯(lián)才能讓文化有生命力。

第四個(gè)就是要通過干部隊(duì)伍去落地文化，干部就是公司的這個(gè)核心力量。我們說這些制度流程，你的分配制度，他也是靠我們管理干部執(zhí)行的，管理干部的這個(gè)意識(shí)和水平不到位的話，那么你再好的這個(gè)薪酬管理也很難進(jìn)入到位，所以管理藝術(shù)管理水平，就直接決定我們管理運(yùn)作的是否到位，所以我們說管理干部是公司文化的這個(gè)踐行者，所以要抓干部，那么這四個(gè)方面，把這個(gè)四個(gè)方面全做好了之后才能夠更好的把文化落地，所以這個(gè)就是我們說的BP和COE他們的一個(gè)協(xié)同。

BP它是直接面對(duì)業(yè)務(wù)的這個(gè)需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向業(yè)務(wù)的需求提供一個(gè)完整的解決方案，去解決，業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，這個(gè)就是我們說BP和COE的一個(gè)合作。

問題2：COE團(tuán)隊(duì)，如果無法給予支持，那么怎么辦？

這個(gè)其實(shí)對(duì)BP的要求非常高，那么首先COE只能說是在各個(gè)模塊大的這個(gè)方向的工具方法上，給予支持，他不可能對(duì)某一些具體的這個(gè)這些問題給出一些具體的方案，這個(gè)是不可能的，那么這些方案就要由我們BP去做了，BP要求非常高。在華為要求BP兩個(gè)來源一個(gè)是從COE過來一個(gè)是從業(yè)務(wù)管理者過來，要求BP必須要懂和BP相關(guān)的這個(gè)關(guān)鍵的COE的領(lǐng)域知識(shí)，比如說人才管理，比如說干部管理，比如說績(jī)效管理，比如是薪酬管理，比如說培養(yǎng)，這些都是BP要具備的，也就是說BP要獨(dú)立工作，也就是要站在已經(jīng)有的一些方法甚至念，可以根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)業(yè)務(wù)的部門的這個(gè)需求，獨(dú)立的去制定方法論，不一定非要依賴于這個(gè)HRCOE。有方法更好，沒有方法我們自己要去根據(jù)這個(gè)業(yè)務(wù)的需要去創(chuàng)造方法，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

所以說如何平衡？這個(gè)平衡的核心就是要求非常高了，在華為要求BP從COE來，那么同時(shí)要求COE要從BP來，這個(gè)兩類人可以輪換。那么要求BP從COE中來，要求你至少精通一兩個(gè)COE領(lǐng)域的這個(gè)知識(shí)，那么要求COE從BP來，要求COE要懂業(yè)務(wù)，你的方法論，模板的工具不能夠紙上談兵，必須要從業(yè)務(wù)需要入手，針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)形成大的這個(gè)完整的這個(gè)有效的解決方案，提供給HRBP，讓他們，有要的去解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，那么這個(gè)就是BP和COE的一個(gè)協(xié)同。

好，非常的感謝大家，那么問題回答完了。