第一篇：保險(xiǎn)領(lǐng)域的顛覆式創(chuàng)新和數(shù)字化改良

保險(xiǎn)領(lǐng)域的顛覆式創(chuàng)新和數(shù)字化改良

一 | 保險(xiǎn)領(lǐng)域的顛覆式創(chuàng)新

1技術(shù)進(jìn)步、保險(xiǎn)領(lǐng)域痛點(diǎn)多，給保險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)制造了巨大的機(jī)會

近年來，技術(shù)的發(fā)展超乎想象。從全球的范圍來看，到2017年，互聯(lián)網(wǎng)用戶將達(dá)到33億；到2018年智能手機(jī)用戶將達(dá)到23億；社交網(wǎng)站滲透率基本達(dá)到73%；計(jì)算成本和寬帶通信成本不斷下降，過去20年基本是以每年30%左右的速度下降，過去的創(chuàng)業(yè)成本跟今天的創(chuàng)業(yè)成本已經(jīng)是不可同日而語。個(gè)人、汽車、房屋這三個(gè)領(lǐng)域顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新基本都已經(jīng)進(jìn)入到商業(yè)化的拐點(diǎn)。

然而，保險(xiǎn)領(lǐng)域痛點(diǎn)依然很多。雖然客戶的行為已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，保險(xiǎn)客戶轉(zhuǎn)戰(zhàn)到線上渠道的趨勢很明顯：客戶使用電子郵件、手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)渠道的比例將近50%；實(shí)體渠道的使用量正在逐步下降，近60%的客戶都表示不愿意為面對面的咨詢和服務(wù)付費(fèi)。與此同時(shí)，消費(fèi)者對于保險(xiǎn)公司的服務(wù)滿意度卻是很低的。不過客戶痛點(diǎn)越多的地方往往機(jī)會越大。從調(diào)查結(jié)果來看，消費(fèi)者渴望新的保險(xiǎn)模式：我們針對12個(gè)市場進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)無論是發(fā)展中國家，還是成熟市場，消費(fèi)者對于保險(xiǎn)的需求差異不是很大，是有共性的，消費(fèi)者期望全新的保險(xiǎn)模式的出現(xiàn)。

2全球范圍內(nèi)保險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)方興未艾

技術(shù)的升級、客戶行為的改變以及當(dāng)前保險(xiǎn)行業(yè)的痛點(diǎn)，共同造就了目前保險(xiǎn)類創(chuàng)業(yè)公司高速發(fā)展的態(tài)勢。Quid數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計(jì)顯示，2005年全球的保險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)類公司是697家，到2009年增長50%，達(dá)到914家，到2015年，則又翻了一倍，達(dá)到2118家。不同時(shí)期創(chuàng)業(yè)公司擬定的發(fā)展方向也有很大不同。2005年的時(shí)候保險(xiǎn)類創(chuàng)業(yè)公司主要是集中在工人薪金、員工福利還有保險(xiǎn)公司的IT系統(tǒng)開發(fā)；2009年新增的300多家保險(xiǎn)類創(chuàng)業(yè)公司主要是集中在比價(jià)網(wǎng)站和車聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)領(lǐng)域，以及預(yù)防性醫(yī)療；2009年到2015年間新增的保險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)公司則都是從傳統(tǒng)的保障型保險(xiǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為積極主動的預(yù)防型保險(xiǎn)產(chǎn)品，無論是健康險(xiǎn)、房屋險(xiǎn)還是旅游險(xiǎn)。從保障到主動管理是一個(gè)大的趨勢。這新增的一千多家創(chuàng)業(yè)公司，共獲得約380億美元的投資，在全球金融科技領(lǐng)域的占比在30%—50%之間。為什么保險(xiǎn)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司所占的比重這么大？第一，保險(xiǎn)行業(yè)盈利情況良好。在這個(gè)行業(yè)里面創(chuàng)業(yè)，往往從現(xiàn)有蛋糕里面拿一塊即可。第二，保險(xiǎn)業(yè)的客戶滿意度和數(shù)字化水平很低，所以有很大的機(jī)會。從具體的投資分布來看，數(shù)字銷售和市場營銷37億美元；IT和大數(shù)據(jù)大概是52億美金；網(wǎng)絡(luò)安全、反欺詐44億美金；支付計(jì)費(fèi)、投資管理相關(guān)47億美金；健康險(xiǎn)相關(guān)的主動管理83億美金；交通出行有關(guān)66億美金；在線交易平臺大概是45億美金。從中我們可以看到，最大的一塊還是在健康險(xiǎn)這個(gè)領(lǐng)域，第二大塊在車險(xiǎn)領(lǐng)域。這些保險(xiǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，給價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)帶來一系列的創(chuàng)新：

由于這些創(chuàng)業(yè)公司的存在，客戶的期望也正在發(fā)生根本性的變化。客戶到底要什么？大概就是這五個(gè)詞語：簡單、便捷、透明、個(gè)性化以及社交化。

新創(chuàng)立的保險(xiǎn)科技公司的業(yè)務(wù)模式形成一個(gè)閉環(huán)：運(yùn)營產(chǎn)品招募客戶，給客戶創(chuàng)造價(jià)值，建立跟客戶的信任感，采集更多的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)再進(jìn)行創(chuàng)新，提高在客戶心中的重要程度，繼續(xù)去擴(kuò)大它的客戶。而傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)需求開發(fā)出產(chǎn)品，通過產(chǎn)品找到渠道，找到渠道培養(yǎng)銷售人員，讓銷售人員找到客戶，銷售完成——是一個(gè)線性的保險(xiǎn)開發(fā)產(chǎn)品過程。

保險(xiǎn)科技公司都是從滿足客戶需求入手，但其核心還應(yīng)該是生成數(shù)據(jù)，基于這些數(shù)據(jù)做再次創(chuàng)新，才能最后形成六步法的循環(huán)。例如，中國平安通過社交媒體、二手車平臺等提供有價(jià)值的服務(wù)，招募到客戶，通過客戶獲取相關(guān)的數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)據(jù)二次開發(fā)找到小眾創(chuàng)新的保險(xiǎn)產(chǎn)品。對中國平安而言，這個(gè)過程中，最核心的就是生成數(shù)據(jù)。縱觀失敗的案例，雖然一開始確實(shí)能夠抓住客戶的痛點(diǎn)，但由于數(shù)據(jù)沒有拿到，或者即便拿到數(shù)據(jù)卻沒有進(jìn)行進(jìn)一步的創(chuàng)新，最終導(dǎo)致失敗。所以核心還是要做成循環(huán)，而循環(huán)的核心在于數(shù)據(jù)的采集和二次開發(fā)。例如，奧斯卡這家公司的前端體驗(yàn)很好，客戶每次進(jìn)入都可以通過可穿戴裝置生成客戶數(shù)據(jù)，跟診所醫(yī)院形成共享數(shù)據(jù)，客戶再次進(jìn)入的時(shí)候，就能與診所和醫(yī)生做自動化的匹配。過去的診療記錄在這個(gè)過程中，也能幫助進(jìn)行更準(zhǔn)確的診斷，從而減少客戶的實(shí)際就診次數(shù)，從而降低賠付成本。Climate也是一樣的，以100平方米為單位，采集全部美國農(nóng)田數(shù)據(jù)，并跟蹤記錄土壤、天氣等數(shù)據(jù)，不但能做保險(xiǎn)理賠，還能為農(nóng)民提供建議，提供積極的預(yù)防式管理?？v觀GOOGLE、亞馬遜、NetFlix，這三家成功的科技公司有三種特質(zhì)是值得我們學(xué)習(xí)借鑒的：第一預(yù)見未來的能力，第二打造規(guī)?；脚_的能力，第三大膽嘗試的能力。GOOGLE預(yù)測PC平臺逐漸消亡，未來是物聯(lián)網(wǎng)世界；打造規(guī)模化的平臺，安卓是典型的平臺；大膽嘗試，GOOGLE+失敗了，GOOGLE VIVE失敗了，做第三方支付的人說GOOGLE錢包也是失敗了，失敗也很多，但是大膽不遺余力去嘗試。亞馬遜，相信紙媒一定是消失的；打造規(guī)模化的平臺，包括亞馬遜電商平臺；也曾經(jīng)歷多重失敗。3對于傳統(tǒng)金融企業(yè)而言，變革并非易事 為什么傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)做創(chuàng)新很難？傳統(tǒng)的公司其實(shí)也知道應(yīng)該去嘗試，為什么卻做不成，原因有三：一是在傳統(tǒng)企業(yè)中做創(chuàng)新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)之間的沖突非常明顯，自相殘殺很難做到；二是各個(gè)層級都會有地盤意識，都想做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，會產(chǎn)生“打架”的現(xiàn)象；三是創(chuàng)新面臨很多的不確定性，而在大公司，項(xiàng)目都需要經(jīng)過審批，需要一個(gè)可以預(yù)知的未來，確定性不足就很難通過；四是日常經(jīng)營上抽不出來很多人專門做創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，公司整個(gè)培訓(xùn)跟創(chuàng)新的理念也是背道而馳的。不只是金融企業(yè)存在這些問題，互聯(lián)網(wǎng)公司大了，也存在同樣的問題。保險(xiǎn)公司創(chuàng)造了很多的APP，各個(gè)公司都在內(nèi)部進(jìn)行了很多的改革改良，但基本都是小修小改，沒有突破性。主要是因?yàn)椋?/p>

一、對外部供應(yīng)商依賴太嚴(yán)重；

二、新產(chǎn)品新服務(wù)的開發(fā)周期需要很多年，有些企業(yè)堅(jiān)持不到。傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)在做什么？第一，成立投資和并購基金。第二，戰(zhàn)略聯(lián)盟合作。第三，設(shè)立自己的加速器和孵化器。每年保險(xiǎn)公司在這三個(gè)方式上其實(shí)投資了很多錢，前五大保險(xiǎn)公司里面有三四家已經(jīng)開始類似的設(shè)置。

金融機(jī)構(gòu)自己內(nèi)部成立的孵化器和創(chuàng)業(yè)加速器，這里面也有三種模式：

傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間的差距還是挺大的，傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司更注重效率，創(chuàng)業(yè)企業(yè)更注重創(chuàng)新；傳統(tǒng)公司看中標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)業(yè)企業(yè)注重的是個(gè)性化；創(chuàng)業(yè)公司希望通過免費(fèi)的售前服務(wù)建立起客戶群，建立起忠誠度，而傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司通過持久性建立忠誠度；創(chuàng)業(yè)公司建設(shè)的是開放性平臺，傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司建設(shè)的封閉平臺。我們與傳統(tǒng)公司接觸的時(shí)候，會發(fā)現(xiàn)思維是有很大不同的，大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司或者創(chuàng)業(yè)從用戶、場景、云的角度去看，認(rèn)為世界是網(wǎng)狀的，而傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)基本是產(chǎn)品、渠道、用戶。二 | 保險(xiǎn)領(lǐng)域的數(shù)字化改良

從傳統(tǒng)的保險(xiǎn)公司發(fā)展歷程看，現(xiàn)在遇到最大的問題不是技術(shù)，最大的問題其實(shí)是它的客戶群發(fā)生了改變。原先客戶群體，主要是通過與代理人面對面的交流獲取信息和產(chǎn)品，而現(xiàn)在，隨著數(shù)字化進(jìn)程的加速，越來越多的客戶開始借助網(wǎng)絡(luò)獲取信息和產(chǎn)品?？蛻?，尤其是40歲之前的年輕客戶的購買行為已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。保險(xiǎn)公司的痛點(diǎn)在于，消費(fèi)者的購買行為發(fā)生了變化，然而保險(xiǎn)公司卻沒有做好相應(yīng)的改變。例如，調(diào)查顯示，現(xiàn)在客戶購買保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)，50%會登錄到官網(wǎng)，27%左右的購買環(huán)節(jié)是發(fā)生在社交網(wǎng)站，現(xiàn)實(shí)情況看，保險(xiǎn)公司雖然在社交圈有服務(wù)中心，有自己的官方網(wǎng)站，但整體購買體驗(yàn)是比較差的，很多服務(wù)中心是解決投訴不是解決銷售咨詢的。保險(xiǎn)公司需要做什么？第一，重新思考客戶體驗(yàn)；第二，成本優(yōu)勢；第三，數(shù)據(jù)使用。1重新思考客戶體驗(yàn) 調(diào)研顯示，從搜索、購買、保全、理賠到續(xù)保五個(gè)環(huán)節(jié)中，保險(xiǎn)公司提供的在線服務(wù)的消費(fèi)者滿意度呈下降趨勢。就中國市場而言，整體優(yōu)于全球平均水平，具體而言，理賠環(huán)節(jié)與國際水平相當(dāng)，但保全和理賠環(huán)節(jié)仍然需要改進(jìn)。

哪些在線功能會吸引更多的客戶？調(diào)查顯示，提供更簡單的產(chǎn)品和更快捷的服務(wù)可以在不降價(jià)的情況下吸引66%的客戶轉(zhuǎn)換保險(xiǎn)公司。提供更簡單的產(chǎn)品可以在不降價(jià)的情況下吸引85%的客戶轉(zhuǎn)換保險(xiǎn)公司。

因此，在保險(xiǎn)領(lǐng)域，渠道以及渠道整合創(chuàng)新的機(jī)會蠻大?？梢耘c傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司合作，后臺接入他們的產(chǎn)品，前端運(yùn)用自己的技術(shù)，如果能提供簡單的服務(wù)、簡單的產(chǎn)品、簡單的信息，都會有很大的機(jī)會。在中國，大家希望保險(xiǎn)公司做出哪些改變？第一，個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)。第二，保護(hù)隱私。第三，網(wǎng)頁簡單便捷。個(gè)性化的服務(wù)和產(chǎn)品有點(diǎn)難，但是訴求是比較簡單的。

客戶最不滿意的是什么地方是我們的機(jī)會。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)有時(shí)候一款產(chǎn)品不用解決所有痛點(diǎn)，一個(gè)產(chǎn)品里面解決一條就可以，只要你解決得好。車險(xiǎn)三大機(jī)會：第一，投保流程太長；第二，按需購買；第三，保障條款能不能做靈活調(diào)整。這三個(gè)是車險(xiǎn)里面最大的機(jī)會。家財(cái)險(xiǎn)三大機(jī)會：第一，大家不知道應(yīng)該購買家財(cái)險(xiǎn)；第二，合適的條款政策；第三，按需購買。

壽險(xiǎn)業(yè)兩大機(jī)會：保險(xiǎn)條款太過復(fù)雜，難于理解；壽險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)保障程度太低。

旅游險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)太低，保障時(shí)間和需求時(shí)間不匹配。

2創(chuàng)建成本優(yōu)勢

通過商業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的優(yōu)化，可以大大降低保險(xiǎn)公司的成本。以車險(xiǎn)為例，在車險(xiǎn)的生態(tài)系統(tǒng)里，所有相關(guān)方都能賺到錢，只有保險(xiǎn)公司很苦惱，賺不到錢。數(shù)字化能對保險(xiǎn)公司現(xiàn)有的價(jià)值鏈上帶來哪些改進(jìn)？純粹的數(shù)字化車險(xiǎn)公司與現(xiàn)有的車險(xiǎn)公司做對比，完全數(shù)字化能降低16—22個(gè)點(diǎn)的綜合賠付率。這也就意味著利潤的空間還很大，或者說產(chǎn)品價(jià)格降價(jià)的空間很大。

價(jià)值鏈上哪些環(huán)節(jié)會有機(jī)會？最大的兩個(gè)機(jī)會：大數(shù)據(jù)定價(jià)和數(shù)字化營銷。比如車險(xiǎn)綜合賠付率降低的16—22個(gè)點(diǎn)里面，7個(gè)點(diǎn)來自于大數(shù)據(jù)定價(jià)，7個(gè)點(diǎn)來自于數(shù)字化營銷，其它的環(huán)節(jié)機(jī)會相對小一些，例如，自動化的優(yōu)化保單管理和服務(wù)流程，只能降低1個(gè)百分點(diǎn)。中國的信息化建設(shè)從97、98年就已經(jīng)開始，自動化程度已經(jīng)很高，因此空間不大。車險(xiǎn)理賠環(huán)節(jié)有很大的機(jī)會，國外有1.5個(gè)百分點(diǎn)的改進(jìn)空間，國內(nèi)應(yīng)該更大。充分利用數(shù)字化技術(shù)和手段，相對于傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)就會形成很大的成本優(yōu)勢。數(shù)字化營銷也可以很大程度上降低車險(xiǎn)公司成本。假如通過網(wǎng)絡(luò)銷售車險(xiǎn)，代理商的傭金可以降低14個(gè)百分點(diǎn)，但在數(shù)字化廣告、客戶畫像以及精準(zhǔn)營銷的投入增加7個(gè)百分點(diǎn)，這樣一來，數(shù)字化營銷還是可以降低7個(gè)百分點(diǎn)的成本。現(xiàn)在國內(nèi)正在進(jìn)行商車費(fèi)改，競爭加劇，為避免虧損，行業(yè)需要降低成本，最主要的解決辦法就是數(shù)字化營銷再加上大數(shù)據(jù)定價(jià)，優(yōu)化承保、優(yōu)化理賠等可能節(jié)省的空間已經(jīng)很小了，最大的機(jī)會還是在銷售端。3戰(zhàn)略性地管理數(shù)據(jù) 無論是數(shù)字化營銷還是個(gè)性化定價(jià)，關(guān)鍵還是看“數(shù)據(jù)”。大部分客戶是愿意分享個(gè)人信息以換取利益的。

中國客戶對于個(gè)人隱私的保護(hù)意識和敏感度更是遠(yuǎn)低于全球，只有不足10%的人表示絕對不會分享個(gè)人信息，而全球在這一點(diǎn)上的平均水平是25%。對保險(xiǎn)公司來講，這是最好的一個(gè)時(shí)機(jī)，因?yàn)橹袊M(fèi)者早晚也會意識到個(gè)人隱私的重要性，對信息安全的意識也會越來越高。

這些數(shù)據(jù)可以幫助保險(xiǎn)公司實(shí)施領(lǐng)先的大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，保險(xiǎn)公司需要戰(zhàn)略性地管理這些數(shù)據(jù)。以南非Discovery公司的 “健行天下”（Vitality）健康促進(jìn)計(jì)劃為例，旨在通過建立科學(xué)的健康管理和激勵(lì)體系，鼓勵(lì)消費(fèi)者關(guān)注自身健康，并對參與者的健康行為和飲食進(jìn)行干預(yù)，改變其行為（例如，健康的飲食、運(yùn)動和戒煙等）。截至2013年年底，全球的“健行天下”項(xiàng)目人數(shù)已經(jīng)高達(dá)550萬，而且“健行天下”的項(xiàng)目參與還增強(qiáng)了顧客的繼續(xù)率。

大數(shù)據(jù)對保險(xiǎn)的“改良效應(yīng)”，體現(xiàn)在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，但BCG認(rèn)為，最重要的“改良效應(yīng)”發(fā)生在五個(gè)環(huán)節(jié)：風(fēng)險(xiǎn)評估和定價(jià)、交叉銷售、防止客戶流失、欺詐檢測、索賠預(yù)防和緩解。尤其是在風(fēng)險(xiǎn)評估和定價(jià)環(huán)節(jié)——保險(xiǎn)公司往往不愿意談?wù)撨@個(gè)事情，因?yàn)閾?dān)心一旦客戶知道自己可能發(fā)生的賠付，就會自己去做準(zhǔn)備，而不再需要保險(xiǎn)公司。

此外，數(shù)字化會改變保險(xiǎn)公司基礎(chǔ)精算理論和產(chǎn)品定價(jià)體系。我們的研究顯示，數(shù)字化會削弱全球的保險(xiǎn)收入，大概是350—500億美元左右。因?yàn)榫珳?zhǔn)定價(jià)，客戶保險(xiǎn)更了解，定價(jià)更透明，很多險(xiǎn)種會消失，很多風(fēng)險(xiǎn)保障需求總量會降低。但數(shù)字化也可增加保費(fèi)收入，主要在于新的保險(xiǎn)品種的出現(xiàn)，比如網(wǎng)絡(luò)防盜險(xiǎn)、數(shù)據(jù)安全險(xiǎn)等。

調(diào)查顯示，國內(nèi)險(xiǎn)企普遍認(rèn)同大數(shù)據(jù)對保險(xiǎn)價(jià)值鏈各方面的“改良”作用，超過40%的國內(nèi)保險(xiǎn)公司正在積極推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)建模、風(fēng)險(xiǎn)評估與定價(jià)、新客戶獲取等相關(guān)工作，但在防止客戶流失、欺詐檢測方面開展的工作還比較少。

可以說，數(shù)字化時(shí)代，傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司可以改進(jìn)的領(lǐng)域還是在大數(shù)據(jù)方面，核心問題是能力不足。為捕捉大數(shù)據(jù)機(jī)遇，保險(xiǎn)公司需要強(qiáng)化大數(shù)據(jù)的獲取以及應(yīng)用能力。

現(xiàn)場Q&A 提問：以您的經(jīng)驗(yàn)或者國際化的視野來看，請列舉三個(gè)國內(nèi)保險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)最有潛力的領(lǐng)域。何大勇：第一是車險(xiǎn)。汽車保險(xiǎn)已經(jīng)到了一個(gè)臨界點(diǎn)。過去，車險(xiǎn)通過4S店以及代理人銷售，后端的理賠等工作非常分散，且行業(yè)的競爭不是很激烈，利潤率也處在較高的水平。然而現(xiàn)在，商車費(fèi)改導(dǎo)致市場競爭更加激烈，車險(xiǎn)市場增速放緩，中國客戶日益挑剔，行業(yè)會有很多的顛覆式創(chuàng)新的機(jī)會，尤其在個(gè)性化定價(jià)、精準(zhǔn)化營銷方面。第二，壽險(xiǎn)代理人環(huán)節(jié)。在美國，代理人基本只銷售高端復(fù)雜的產(chǎn)品，簡單的產(chǎn)品基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了線上直銷，但在中國的三四線城市，很多簡單產(chǎn)品依然在依靠代理人的銷售，而且在這個(gè)環(huán)節(jié)利潤豐厚，客戶不滿意，保險(xiǎn)公司不滿意，因此存在很大的機(jī)會。第三，健康險(xiǎn)控費(fèi)環(huán)節(jié)。在中國，保險(xiǎn)公司是弱勢方，沒有辦法控制醫(yī)療環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出，因此商業(yè)健康險(xiǎn)發(fā)展不起來。如果各級醫(yī)療體系各個(gè)層級、環(huán)節(jié)信息化水平有所提高，保險(xiǎn)公司可以實(shí)施對于醫(yī)療費(fèi)用的控制的話，無論是反過來幫助政府實(shí)施控費(fèi)，還是開發(fā)醫(yī)療險(xiǎn)產(chǎn)品都會有很大的機(jī)會。健康險(xiǎn)發(fā)展的兩個(gè)主要抓手：主動管理、控費(fèi)。在國外，控費(fèi)不是問題，因此創(chuàng)業(yè)公司主要發(fā)力于主動管理，而在中國，控費(fèi)的發(fā)展空間比較大。

提問：UBI對于車險(xiǎn)是一個(gè)機(jī)會還是挑戰(zhàn)？商車費(fèi)改后，很多公司的綜合成本率都達(dá)到了100%左右，您怎么看待UBI的發(fā)展空間？何大勇：UBI的發(fā)展空間還是比較大的。既然虧損，保險(xiǎn)公司就必然要尋找出路，UBI是一個(gè)解決辦法。消費(fèi)者需要UBI產(chǎn)品，保險(xiǎn)公司銷售UBI產(chǎn)品也不會虧損，只不過保費(fèi)收入會下降，利潤會下降。險(xiǎn)企越虧損越有動力研究UBI，因?yàn)閁BI確實(shí)能降低成本。UBI不用研究駕駛行為，只需根據(jù)駕駛距離來判斷，不會很復(fù)雜。保險(xiǎn)公司對此的態(tài)度還是很積極的，近期，會有保險(xiǎn)公司投資相關(guān)項(xiàng)目。

提問：互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)在國內(nèi)確實(shí)掀起了一些浪潮，但也有一些情況需要注意：一些2C的產(chǎn)品確實(shí)很好，但都是小公司研發(fā)的，監(jiān)管出臺文件，更是規(guī)定只有三類產(chǎn)品才可以在互聯(lián)網(wǎng)上銷售，您怎樣看待行業(yè)未來的發(fā)展趨勢？香港保險(xiǎn)引熱議，有說法認(rèn)為，買了香港保險(xiǎn)，就等于做了九倍十倍的杠桿，會存在這種情況嗎？何大勇：監(jiān)管機(jī)構(gòu)的任務(wù)一是要保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，二是要保護(hù)金融市場的穩(wěn)定性。監(jiān)管機(jī)構(gòu)做出這樣的調(diào)整是可以理解的，我相信方向不會改，只是暫時(shí)因?yàn)橐恍┣闆r需要審慎。對比不同國家的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，中國的監(jiān)管機(jī)構(gòu)已經(jīng)很開放了。Uber廣州總部被查的那一天，曾有人拜訪Uber總部，Uber相關(guān)人士還是堅(jiān)持認(rèn)為，如果把全世界的政府按照開放和創(chuàng)新程度做一個(gè)排名的話，排名第一的是美國加州政府，排名第二的就是中國政府。很多困難都是短暫的，長期來看、中期來看，保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展還是要取決于兩個(gè)最根本的問題：技術(shù)是不是有價(jià)值？消費(fèi)者是不是行為改變有需求？ 香港保險(xiǎn)的賠付率確實(shí)是高，一是生命表不一樣；二是境外資金確實(shí)便宜；三是杠桿確實(shí)高，買大額保單一般會做一筆融資。四是一些客戶是將香港保險(xiǎn)作為了轉(zhuǎn)移資金的途徑。這些因素導(dǎo)致香港保險(xiǎn)非?；馃?。

提問：您認(rèn)為人流、物流或者家庭的互聯(lián)已經(jīng)達(dá)到成熟的條件，但就目前而言，實(shí)際銷售情況并不好，是因?yàn)槲覀兊膭?chuàng)新程度還不夠，沒有滿足消費(fèi)者真正的需求？還是說市場沒有達(dá)到成熟階段？何大勇：第一，主流產(chǎn)品包括車險(xiǎn)、壽險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司下的功夫多，留給創(chuàng)業(yè)者的空間就比較小，此外，監(jiān)管上的突破也比較小，所以目前創(chuàng)新主要集中在長尾產(chǎn)品。第二，需要時(shí)間。長尾產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化后，如果效果不錯(cuò)，大家才會進(jìn)一步考慮主流的險(xiǎn)種，例如車險(xiǎn)等。壽險(xiǎn)當(dāng)中，3-5年期的壽險(xiǎn)產(chǎn)品，類似于理財(cái)產(chǎn)品，過去都是走銀保通道為主，現(xiàn)在直銷應(yīng)該會進(jìn)入到一個(gè)臨界點(diǎn)。這有點(diǎn)類似于余額寶以及銀行理財(cái)?shù)取垭U(xiǎn)只是還需要一點(diǎn)時(shí)間。車險(xiǎn)方面，目前，英國車險(xiǎn)保費(fèi)至少20%都是通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的。

第二篇：如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新的沖擊

如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新的沖擊

任正非

互聯(lián)網(wǎng)思維一時(shí)熱了起來，甚至有人說今天看一個(gè)產(chǎn)業(yè)有沒有潛力，就看他離互聯(lián)網(wǎng)有多遠(yuǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)大都感受到了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊力，我們不得不說真真能夠用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)的企業(yè)，才能在這場戰(zhàn)爭中贏得最終的勝利。當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)也不可盲目改變。華為總裁任正非當(dāng)然也有自己的一些看法。

互聯(lián)網(wǎng)思維一時(shí)熱了起來，甚至有人說今天看一個(gè)產(chǎn)業(yè)有沒有潛力，就看他離互聯(lián)網(wǎng)有多遠(yuǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)大都感受到了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊力，我們不得不說真真能夠用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)的企業(yè)，才能在這場戰(zhàn)爭中贏得最終的勝利。當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)也不可盲目改變。華為總裁任正非當(dāng)然也有自己的一些看法。

新舊年交匯之際，華為總裁任正非在干部大會上發(fā)表了重要講話，其探討的問題只有一個(gè)：華為這種年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到385億美元的傳統(tǒng)電信設(shè)備巨頭，如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)顛覆式創(chuàng)新的沖擊？對此，任正非給出了自己的回答，保持冷靜，擁抱變革。

華為窘境

盡管華為的營收和利潤依舊令人嫉羨，但面對移動互聯(lián)網(wǎng)大潮，越來越多的人開始認(rèn)為，華為正深陷發(fā)展窘境。

一個(gè)直觀的例子是華為的手機(jī)業(yè)務(wù)和小米之間的對比。華為是一家成立25年的企業(yè)，小米是剛剛成立3年的手機(jī)公司。2013年，小米的出貨量僅是華為出貨量的36%，收入?yún)s是華為的60%，利潤是華為的200%，凈利潤率是華為的350%。從這些數(shù)字可以看出，華為手機(jī)雖然在銷量上超過了小米手機(jī)，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最有機(jī)會的業(yè)務(wù)已經(jīng)被后來者給追上了。

對此，有分析人士認(rèn)為，華為這樣的戰(zhàn)略失誤可以被“創(chuàng)新者的窘境”所解釋：顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營業(yè)務(wù)的增長讓路，結(jié)果扼殺了在非主營業(yè)務(wù)上大放光芒的機(jī)會。

目前，華為收入來源于三大事業(yè)部：運(yùn)營商設(shè)備事業(yè)部、企業(yè)設(shè)備部以及終端消費(fèi)者事業(yè)部。前兩個(gè)事業(yè)部面對企業(yè)客戶，收入分別占華為收入總比的73%和5%，第三個(gè)事業(yè)部面對終端消費(fèi)者，主營業(yè)務(wù)是手機(jī)，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業(yè)務(wù)上去。有市場人士據(jù)此估算，華為手機(jī)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)是主營業(yè)務(wù)的1/4左右，增長率是主營業(yè)務(wù)的2到3倍，表明這個(gè)業(yè)務(wù)完全有可能成為新興主業(yè)。

但華為輪值CEO徐直軍的致辭中總結(jié)的2013年華為八點(diǎn)成績，智能手機(jī)僅僅被排在最后，只是“在智能手機(jī)為代表的終端市場極大地提升了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌競爭力”。由此可以看出，華為對這一可能成為新興主業(yè)的業(yè)務(wù)并不太重視。

但讓華為無法忽視的是，運(yùn)營商設(shè)備市場幾近封頂，華為已經(jīng)不可能再靠這一業(yè)務(wù)獲得高增長。華為2011-13年間的主業(yè)收入增速分別為3%、6.6%、4.1%，如果按負(fù)責(zé)華為手機(jī)業(yè)務(wù)的公司高級副總裁余承東微博透露的手機(jī)業(yè)務(wù)增長18%計(jì)算，2013年華為主業(yè)增長僅僅有2.5%。因?yàn)槎嘀卦?，華為無法大舉進(jìn)軍美國市場，這使華為錯(cuò)失了全球最大的運(yùn)營商設(shè)備市場；另外，受到微信等移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的沖擊，運(yùn)營商正在迅速地空心化、管道化，盈利點(diǎn)從語音變成數(shù)據(jù)，短信和電話這些收入來源都正在枯竭。更為重要的是，華為所在的電信設(shè)備市場目前已經(jīng)成為一個(gè)成熟市場，近十年行業(yè)規(guī)模一直徘徊在1200億美元左右。目前華為幾乎已是行業(yè)老大，市場占比達(dá)到大約30%，可供挖掘的潛在空間已所剩無幾。

對于目前的形式，外界普遍認(rèn)為華為應(yīng)住機(jī)遇，轉(zhuǎn)向2C市場。但也有分析認(rèn)為，即便華為轉(zhuǎn)型，前景也難言樂觀。2011年華為提出未來若干年收入要達(dá)到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達(dá)到這一目標(biāo)，華為每年需要保持20%的增長。在主營業(yè)務(wù)放緩的情況下，手機(jī)業(yè)務(wù)不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機(jī)業(yè)務(wù)“盈利明顯改進(jìn)”、“貢獻(xiàn)利潤超額完成目標(biāo)”。但盡管如此，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)和小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，在盈利能力上仍有這巨大的差距。

擁抱變革

在移動互聯(lián)的大變革時(shí)代，唱衰華為似乎成了一件很時(shí)髦的事。只是，在得出“廉頗已老，華為已死”的結(jié)論之前，唱衰華為和任正非的人，往往忽視了一點(diǎn)——任正非并不是個(gè)因循守舊的人，在某種程度上，他和華為都是走在時(shí)代前列的變革者。

任正非在“用烏龜精神，追上龍飛船”的內(nèi)部文章，指明了變革的方向，并提出了面對變革華為應(yīng)該如何應(yīng)對。

首先，任正非告誡華為同仁少安勿躁，不要讓“沖動”這個(gè)魔鬼把公司帶入歧途。在全民熱炒“互聯(lián)網(wǎng)思維”的時(shí)候，任正非極其冷靜的給華為管理層澆上一盆冷水，建議大家少安勿躁，大話少說、行動為要。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)只不過是華為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的冰山一角。

其次，任正非強(qiáng)調(diào)，變革創(chuàng)新是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，中國與美國在創(chuàng)新環(huán)境上有著本質(zhì)性差距。在一塊貧瘠的土壤環(huán)境中，還不能夠一步到位地向蘋果和谷歌看齊，依然需要在聚焦客戶需求的應(yīng)用級創(chuàng)新上積蓄力量。超越是必須完成的事業(yè)，但現(xiàn)實(shí)是采取最有效的策略來縮小差距，為未來的超越贏得機(jī)會。

其三，擁抱變革，融入移動互聯(lián)時(shí)代是必須的。任正非認(rèn)為，華為要想在移動互聯(lián)時(shí)代持續(xù)成功，需要具備超越互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)能力。任正非清楚，中國正處在大轉(zhuǎn)型期，移動互聯(lián)革命方興未艾，華為將面臨前所未有的一輪又一輪的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，即使被眼前這陣狂風(fēng)巨浪托起來的企業(yè)，也未必能夠在下一次浪潮中屹立不倒。因此，華為只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，才能在風(fēng)起云涌中長久地生存下去。

保持冷靜，但絕不忽視創(chuàng)新，是任正非內(nèi)部講話的核心。事實(shí)上，這一直以來都是華為的生存戰(zhàn)略。早在幾年前，華為就開始了由較為單一的運(yùn)營商業(yè)務(wù)向運(yùn)營商、消費(fèi)者終端和企業(yè)業(yè)務(wù)三大領(lǐng)域的變革。據(jù)華為此前透露的規(guī)劃，在2013至2017的五年銷售收入年復(fù)合增長率將達(dá)到10%。其中，運(yùn)營商業(yè)務(wù)占華為總收入占比將從2012年的73%下降到2017年的60%；企業(yè)業(yè)務(wù)占華為收入占比將從2012年的5%增長到15%；消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入占比將從2012年的22%增長到25%。如果按照10%的年增長率，2017年華為終端和企業(yè)的銷售收入將超過1400億人民幣———中國制造業(yè)企業(yè)中銷售收入過千億的公司屈指可數(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)布局

盡管電信設(shè)備制造仍是華為的主業(yè)，但任正非謀劃的華為變革，卻已悄悄發(fā)生。2012年初，負(fù)責(zé)華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的朱波離職一事，曾在業(yè)界引起“華為沒有互聯(lián)網(wǎng)基因”的說法。但不久之后的2012年6月，華為終端公司的電子商務(wù)部悄然成立。這次組織架構(gòu)調(diào)整在當(dāng)時(shí)外界幾乎毫不知情，唯一可見的跡象是，華為終端公司首席安全官徐昕泉的微博自我介紹從“云管端”變成了“電子商務(wù)”。

其實(shí)，早在2012年巴塞羅那電信展會期間，當(dāng)時(shí)的華為終端公司董事長余承東已經(jīng)高調(diào)張揚(yáng)“華為要做電子商務(wù)”，2012年3月18日華為商城已正式對外營業(yè)。

“公司成立電子商務(wù)部，起點(diǎn)非常高?！庇兄槿耸糠Q，雖然電子商務(wù)部隸屬于華為終端公司，也就是現(xiàn)在的華為消費(fèi)者事業(yè)部門，但其獨(dú)立性很高，運(yùn)作、經(jīng)營都有自己的節(jié)奏。知情人士還介紹，電子商務(wù)部的高規(guī)格就是華為在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略上新思考。華為想通過電子商務(wù)部的運(yùn)作，通過手機(jī)在電商上的努力和試探，從而找到華為設(shè)想中的“互聯(lián)網(wǎng)之路”：依托電子商務(wù)，結(jié)合手機(jī)等終端產(chǎn)品的銷售，開始自己的互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。電子商務(wù)部的成立，讓華為補(bǔ)全了這條互聯(lián)網(wǎng)通路。

在從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，華為明顯借鑒了純互聯(lián)網(wǎng)基因的小米公司的經(jīng)驗(yàn)：華為并沒有把線上渠道僅僅當(dāng)成一個(gè)線下渠道的補(bǔ)充，而是做了特別規(guī)劃，比如把傳統(tǒng)渠道與電商銷售的手機(jī)截然分開，甚至一款新推出的主流手機(jī)，先在電商上銷售，傳統(tǒng)渠道完全沒有鋪貨。例如，在推廣榮耀2和As-cendD 1手機(jī)時(shí)，華為選擇了電商渠道；而主打高端人群的P6手機(jī)則是先走傳統(tǒng)渠道，隨后才在電商渠道發(fā)售；而近期推出的榮耀3C手機(jī)，目前則完全在電商渠道銷售，并充分學(xué)習(xí)了小米的影響策略，銷售情況喜人。

對于這樣的電商布局，華為有自己的考慮：當(dāng)傳統(tǒng)渠道的主推手機(jī)過了市場主攻期之后，華為就會將其放在華為商城銷售，進(jìn)一步通過電商渠道補(bǔ)傳統(tǒng)渠道的“漏”，并不主推，與線下渠道并不沖突；而對一些針對年輕用戶的手機(jī)，例如榮耀3C，華為則選擇在年輕人更為熟悉的電商平臺發(fā)售，這樣將得到更好的銷售成績。

事實(shí)上，終端業(yè)務(wù)是華為重點(diǎn)培養(yǎng)的新興業(yè)務(wù)，任正非對華為終端的發(fā)展有過四點(diǎn)明確指示：要有盈利能力、要有持續(xù)發(fā)展的能力、不能出現(xiàn)惡意庫存、要管理好風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度講，華為的電商策略符合任正非對終端業(yè)務(wù)的總體布局。

瞄準(zhǔn)消費(fèi)市場

目前，華為的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，不但符合任正非對華為新興業(yè)務(wù)的發(fā)展預(yù)期，也讓任正非對互聯(lián)網(wǎng)銷售有了切實(shí)的感覺和更大的設(shè)想。據(jù)悉，在內(nèi)部會議上，華為的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了較為完整的思路：以盡量少的編制，優(yōu)先發(fā)展低成本渠道，達(dá)到最大化的銷售覆蓋；電商將同時(shí)扮演B2C渠道和B2B交易平臺角色，以此為目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)。另外，在以開放市場為主的國家中，華為將通過加強(qiáng)與大零售的合作，實(shí)現(xiàn)快速和高效的渠道覆蓋；而對于有電商基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，則會采取優(yōu)先發(fā)展電商模式。

銷售手機(jī)，只是華為的第一步。在電信設(shè)備領(lǐng)域利潤日益見頂?shù)那闆r下，華為將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了更廣大的消費(fèi)市場。

“電商做好了以后，我們的酒也從這上面賣，我們將來從阿根廷買回來的牛肉也可以在網(wǎng)上賣。我們的貨物是真的，我控制貨物質(zhì)量。京東、淘寶都管不住質(zhì)量。我們有貨源，全球140多個(gè)國家，從每個(gè)國家買個(gè)好東西放到電商上銷售，華為公司的零部件將來都可以拿到網(wǎng)上賣?！比握堑倪@段內(nèi)部講話，被很多華為高管認(rèn)定是華為未來進(jìn)軍消費(fèi)市場的宣言。

據(jù)介紹，2013年4月初，任正非應(yīng)邀參加南美某運(yùn)營商活動，在一個(gè)私人宴請上，當(dāng)他品嘗了南美的烤肉和各色水果之后，任正非做大電商的念頭開始醞釀發(fā)酵。結(jié)束訪問回國后，在一年一度的華為終端戰(zhàn)略研討會召開，任正非毫不客氣：“你們太僵化了，”他認(rèn)為，華為應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展低成本的電商，以改變格局，“我看可以大膽地干?！比握菫槿A為電商的發(fā)展定了調(diào)。

余承東對于任正非的這番講話也給出了自己解讀：“任總說的電商是指我們銷售手機(jī)的一種模式，賣牛肉是開了一個(gè)玩笑。”盡管不會去賣牛肉，但進(jìn)軍消費(fèi)市場，任正非卻是玩真的。

2013年，在智能手機(jī)、平板電腦和移動無線WiFi設(shè)備等方面，華為已經(jīng)在消費(fèi)類電子市場創(chuàng)下了多個(gè)世界第一。這些標(biāo)志性成就包括全球最薄智能手機(jī)AscendP6、全球最大屏智能手機(jī)As-cendMate和采用全球最快LTE技術(shù)的智能手機(jī)AscendP2。華為還在無線WiFi設(shè)備領(lǐng)域鞏固了其領(lǐng)先地位。

據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)StrategyA nalytics最新統(tǒng)計(jì)顯示，2013年第三季度，華為已經(jīng)躍居全球智能手機(jī)出貨量第三。其中，國外市場手機(jī)出貨量就占到了華為手機(jī)總出貨量的40%，較第二季度上升了10%。2013年上半年，華為智能手機(jī)全球出貨量達(dá)2114萬部，比2012年同時(shí)期增長超過80%。

只有既能深刻理解傳統(tǒng)商業(yè)本質(zhì)，又具備互聯(lián)網(wǎng)思維的人才能贏得未來。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的優(yōu)勢在于手握用戶資源，真正能用好用戶資源的人，是敢于打破行業(yè)壁壘，跨界創(chuàng)新的組織。

任正非對于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的六個(gè)思考

任正非“互聯(lián)網(wǎng)思維”如是說

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任正非作為企業(yè)領(lǐng)袖，他是怎么思考？怎么看待互聯(lián)網(wǎng)精神和互聯(lián)網(wǎng)思維的？這些，可能就是華為對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一些基本判斷。1.任正非如是說之：不要妄談工業(yè) 4.0，工業(yè)自動化的堡壘還沒跨過“我們應(yīng)該走進(jìn)新的未來時(shí)代，這個(gè)時(shí)代叫人工智能。首先，我們要強(qiáng)調(diào)工業(yè)自動化；工業(yè)自動化以后，才可能走進(jìn)信息化；只有信息化后，才能智能化。中國走向信息化，我認(rèn)為還需要努力。中國的工業(yè)現(xiàn)在還沒有走完自動化，還有很多工業(yè)半自動化都做不到。這個(gè)時(shí)候，我們提出了類似工業(yè) 4.0的方案，超前了社會實(shí)際，最后會成為‘夾心餅干’。所以我們國家要踏踏實(shí)實(shí)地邁過工業(yè)自動化。工業(yè)自動化以后，就不需要這么多簡單的勞動者了。當(dāng)前應(yīng)從提高教育水平，從人的質(zhì)量入手?！?/p>

任正非把工業(yè)4.0的步驟看得很清楚。

我們不可能一步邁入新時(shí)代，一步邁入工業(yè)4.0，可能先要經(jīng)歷2.0、2.5，還有3.0之路。很多企業(yè)還要思考一個(gè)問題，你的企業(yè)、你的團(tuán)隊(duì)，能否掌握信息革命的這些工具，能否攻克工業(yè)革命的堡壘？自己手里的那張“舊船票”，還能夠登上產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的這條“快船”嗎？這種變化我們能適應(yīng)嗎？所以任正非提出來要踏踏實(shí)實(shí)邁入工業(yè)自動化。工業(yè)自動化是什么？工業(yè)自動化是工業(yè)信息化的前站。

對互聯(lián)網(wǎng)思維，任正非有一個(gè)基本觀點(diǎn)：“一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐??”2.任正非如是說之：要讓桃子樹上長西瓜華為現(xiàn)在干什么？任正非總提出一個(gè)很重要理念，桃子樹上長西瓜。他說：

“你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式。因?yàn)樘覙涞臉涓?，就是公司共同支撐平臺，根狀要分不同客戶去汲取不同營養(yǎng)。” 這句話該怎么理解？比如現(xiàn)在最典型的是大家都在談華為手機(jī)，華為手機(jī)是什么？是“富二代”創(chuàng)業(yè)，它秉承了華為的管理體系，秉承了華為的運(yùn)營體系，秉承了華為的文化，然后在一個(gè)新的領(lǐng)域，做出了有目共睹的成績。但是現(xiàn)在外界有一個(gè)錯(cuò)誤的理解，把華為和手機(jī)劃等號。華為不是手機(jī)，華為的手機(jī)也不是“榮耀”，因?yàn)椤皹s耀”在華為互聯(lián)網(wǎng)這塊業(yè)務(wù)中只占銷售額的10%。華為真正的業(yè)務(wù)在ICT，在云、管、端。3.任正非如是說之：四面八方喊響“創(chuàng)新”、“顛覆”就是葬歌對于互聯(lián)網(wǎng)思維，任正非還提出了五個(gè)“不要”：-“不要羨慕別人風(fēng)光，別那么多互聯(lián)網(wǎng)的沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)的用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行。”

-“不要去炒作互聯(lián)網(wǎng)精神，應(yīng)踏踏實(shí)實(shí)的夯實(shí)基礎(chǔ)平臺，讓端到端的實(shí)施過程透明化，以免誤導(dǎo)青年員工?！?/p>

-“不要?jiǎng)硬粍泳褪褂蒙鐣r(shí)髦語言‘顛覆’，不要妄談?lì)嵏残裕l要顛覆這個(gè)世界，那最后他自己先滅亡?！?/p>

-“不要盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌?！?/p>

-“不要糾結(jié)，不要攀附，堅(jiān)信自己的價(jià)值觀，堅(jiān)持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的花?！?/p>

任正非在后面還補(bǔ)充了一句話，他說：

“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否保證企業(yè)活下去是最最重要的?！?4.任正非如是說之：一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機(jī)會點(diǎn)，千軍萬馬壓上去針對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任正非提出了“五要”：

-“要堅(jiān)持自己的優(yōu)勢不動搖，還要繼續(xù)往前進(jìn)，這就是‘寶馬’：積極關(guān)注‘特斯拉’，學(xué)習(xí)‘特斯拉’的優(yōu)勢所在，我們積極看待世界發(fā)生的變化，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機(jī)會點(diǎn)，千軍萬馬壓上去?！?/p>

-“要延續(xù)性創(chuàng)新，繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢。小公司容易顛覆性創(chuàng)新，但作為大公司不要輕言顛覆性創(chuàng)新?！?/p>

-“要持續(xù)走向開放，只有開放才能獲得戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，占據(jù)了戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，誰都會支持你，沒有戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)，就無路可走?！?/p>

-“要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，自我批判是拯救公司的最重要的行為。在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。”

-“要堅(jiān)守象龜精神，被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因?yàn)樗荒茳c(diǎn)燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)?！比A為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代堅(jiān)守本體：工匠精神傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在引進(jìn)別人的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，是否還要守住自己的本體？產(chǎn)業(yè)的本體是什么？我認(rèn)為是工匠文化、工匠精神。5.向李小文學(xué)習(xí)華為用已故的著名院士李小文先生的一張照片做過一則廣告。為什么用李小文？原因很簡單，是李先生的堅(jiān)守、樸素和執(zhí)著。當(dāng)華為副總裁到李小文先生家里商討他的照片的版權(quán)時(shí)，李小文先生一分錢沒要。他說，華為所堅(jiān)守的正是我所主張的，所以把這張照片免費(fèi)給華為做廣告。任正非也受李小文精神的感動，親自寫下“華為堅(jiān)持什么精神？就是真心向李小文學(xué)習(xí)?！边@么一行字。任正非講，在大機(jī)會時(shí)代千萬不要機(jī)會主義，應(yīng)該開放，開放，再開放。我認(rèn)為這句話應(yīng)該掛在每個(gè)老板辦公室的墻上，一天默誦三遍。市場經(jīng)濟(jì)充滿了機(jī)會，但是千萬不能機(jī)會主義。6.堅(jiān)持回歸科學(xué)管理，學(xué)習(xí)“藍(lán)血十杰”任正非左邊是華為藍(lán)血十杰之一的黃衛(wèi)偉老師；華為2014年6月18日“藍(lán)血十杰”頒獎(jiǎng)大會 華為堅(jiān)持回歸科學(xué)管理，任正非有三句話特別重要，就是： 學(xué)習(xí)“藍(lán)血十杰”對數(shù)據(jù)與事實(shí)科學(xué)精神； 學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴建立起現(xiàn)代企業(yè)管理大廈的職業(yè)精神；

學(xué)習(xí)他們尊重市場法則，在縝密調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性、科學(xué)精神，職業(yè)精神和理性主義。

我認(rèn)為這對任何企業(yè)都適用。過去是經(jīng)濟(jì)高速增長的30年，但更多的是野蠻增長，野蠻成長，走到現(xiàn)在，要回歸科學(xué)管理。

在上海文廣集團(tuán)的演講全文

黎瑞剛

我在很多場合說過整體上市?，F(xiàn)在SMG中相當(dāng)一部分可經(jīng)營性資產(chǎn)已經(jīng)注入新上市公司，未來還會努力，但不是個(gè)簡單的資產(chǎn)注入、利潤拼接。我希望是思維、組織架構(gòu)、生產(chǎn)模式、技術(shù)流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個(gè)集團(tuán)徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我們這個(gè)新平臺是激活互聯(lián)網(wǎng)基因，為了未來。

我是1991年復(fù)旦本科畢業(yè)，1994年研究生畢業(yè)，第一份工作在上海電視臺做電視節(jié)目編導(dǎo)。20年前的我，還沒有離開校園，還在做論文。我是研究中國新聞史的，我曾在徐家匯的藏書樓翻閱民國的舊報(bào)紙舊雜志。我至今能清晰地記得那些舊報(bào)紙陳舊的油墨氣息，你可以聞到歷史的溫馨和血雨腥風(fēng)，在歷史的味道中我有種神圣感，我認(rèn)為自己可以未來像前輩們一樣，成為“鐵肩擔(dān)道義妙手著文章”的新聞事業(yè)傳承者，將新聞紙的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。

歷史就是這么奇妙，永遠(yuǎn)會出乎平常人的預(yù)料。20后的現(xiàn)在，我在這里分享對傳媒的思考，驅(qū)動變革的時(shí)候，我們周遭的媒體環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，我們熟悉的媒體環(huán)境正在變化。我們有時(shí)候覺得生不逢時(shí)，有時(shí)候又認(rèn)為是生逢其時(shí)，正是因?yàn)檫@種巨大的變革壓力，逼迫了我們的思考和行動。

我個(gè)人的成長經(jīng)歷，其實(shí)也代表一個(gè)產(chǎn)業(yè)向過去告別，在此刻轉(zhuǎn)身，向未來了望的過程。

我們要重新認(rèn)識我們的媒體生態(tài)環(huán)境。傳統(tǒng)媒體的組織方式等正在被重新解構(gòu)和結(jié)構(gòu)，我們的問題是我們所依據(jù)的基礎(chǔ)平臺、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施，正在被快速的解構(gòu)顛覆。傳統(tǒng)新聞紙依賴的紙質(zhì)介質(zhì)、發(fā)行通路，廣播電視依賴的無線、有線、衛(wèi)星，電影的發(fā)行渠道，這些支撐新聞產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的基礎(chǔ)架構(gòu)，正在被互聯(lián)網(wǎng)解構(gòu)。從下游的變化反過來影響我們生產(chǎn)方式的變化。

傳統(tǒng)新聞媒體的組織方式正在發(fā)生更大的變化，傳統(tǒng)的媒體個(gè)人和組織是線性的組織方式，是合一的，有歸屬感的?；ヂ?lián)網(wǎng)將這些個(gè)人從已有的組織中解構(gòu)出來，通過新的方式重新架構(gòu)，成為新型的移動互聯(lián)網(wǎng)新型組織。這種變化是極其深刻的，我們現(xiàn)在只是在這個(gè)變局的門檻跨越中，這種變局未來對整個(gè)行業(yè)的顛覆，我們現(xiàn)在只是剛剛感受到了溫度。

我們現(xiàn)在面臨的不可回避的問題是，我們本質(zhì)的出發(fā)點(diǎn)是傳統(tǒng)媒體，現(xiàn)在全球的傳統(tǒng)媒體都在尋求轉(zhuǎn)型，但是這條路不簡單。當(dāng)我們的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)被顛覆后，我們只有一張牌：內(nèi)容。我們是內(nèi)容的原創(chuàng)者。但是，我們也只是互聯(lián)網(wǎng)上無數(shù)內(nèi)容創(chuàng)造者中的一個(gè)，無非是有品牌的有權(quán)威的組織，但是無數(shù)的個(gè)人也在生產(chǎn)內(nèi)容，在分散我們的流量和注意力，所以對于以內(nèi)容為基因的傳統(tǒng)媒體，變局的艱辛，是個(gè)全世界都在面臨的問題。

過去兩周，我和國外很多媒體同行做交流。默多克、華納兄弟新的CEO等，和他們或長或短的交流中，都談到了這個(gè)命題。給了我很多啟發(fā)，也堅(jiān)定了我推動SMG新一輪發(fā)展的信念，相信我們的路徑是對的。

誰在創(chuàng)造未來媒體最大的價(jià)值？渠道還是內(nèi)容？這個(gè)問題一直在討論?，F(xiàn)在看來，渠道的力量很強(qiáng)大。我剛到電視臺工作的時(shí)候，看到東方明珠電視臺，通過信號傳輸?shù)角Ъ胰f戶，這是媒體傳播的一個(gè)簡單閉環(huán)。如果今天我們還簡單維持這個(gè)狀態(tài)，那么我們躺在傳統(tǒng)模式上是不可以的。今天的狀況是，在東方明珠發(fā)出的信號到老百姓家里的傳播過程中，出現(xiàn)了很多無數(shù)的變化，出現(xiàn)了很多不同的角色。通道有IPTV、OTT、SmartTV，也出現(xiàn)了更多的機(jī)構(gòu)，用戶的終端也發(fā)生了變化，不再簡單坐在電視前。這些角色在調(diào)整產(chǎn)業(yè)的構(gòu)架。銷售的閉環(huán)被打開了，傳輸鏈中出現(xiàn)很多新角色。

我們發(fā)現(xiàn)，越接近用戶，渠道的價(jià)值就越大。當(dāng)你不控制用戶界面的時(shí)候，你的價(jià)值就大大打折。

有意思的事情是，當(dāng)渠道變得特別多，傳輸成本越來越低，當(dāng)終端越來越便捷，當(dāng)各種渠道的傳播方式變得雷同，這個(gè)時(shí)候，內(nèi)容又成為大家要爭奪的資源。

這種變化是相互的博弈，強(qiáng)勢的內(nèi)容可以幫助渠道產(chǎn)生、激發(fā)、吸引流量，在這種渠道和內(nèi)容的博弈中，內(nèi)容本身也是一種入口，成為強(qiáng)大的吸引流量的入口。

對SMG來說，我們到底是在兩端來回徘徊，還是整合？在遼闊的媒體板圖中，不是每一家都有機(jī)會這么做。作為內(nèi)容基因的傳統(tǒng)媒體，不能畏縮不前，不能甘于基因，不能跨越。今天是必須要跨越和整合，要進(jìn)入渠道建設(shè)領(lǐng)域，失去的平臺我們要再造，這就是我們的選擇。不是每家都能這么做，但是每一個(gè)國家總要有媒體集團(tuán)肩負(fù)這個(gè)使命，橫跨在兩端，成為優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的創(chuàng)造、整合分發(fā)者，同時(shí)也是渠道的建設(shè)者。這是我們重組后要建設(shè)的目標(biāo)，我們不會停止于內(nèi)容的既有優(yōu)勢，在重組的格局中，我們要有話語權(quán)，建構(gòu)新的平臺和通路。

我們想清楚了兩端都要做，說起來容易，執(zhí)行過程中不容易。但是只要堅(jiān)持目標(biāo)，追求極致，給用戶最好體驗(yàn)，才有可能有流量，才能把握好兩端，成為優(yōu)質(zhì)的整合者。

互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？對傳統(tǒng)媒體集團(tuán)來說，是對內(nèi)容和渠道的顛覆和整合。對我們所有的員工來說，都要換腦，來洗腦，用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構(gòu)整個(gè)新的上市公司包括控股集團(tuán)公司，我們要覆蓋兩端，不能偏廢，要齊頭并進(jìn)，不是簡單的依據(jù)原有優(yōu)勢，要顛覆，滾動發(fā)展。

上市公司的使命，首先是要植入互聯(lián)網(wǎng)基因，新的上市公司要成為整個(gè)SMG顛覆的起點(diǎn)。SMG是有強(qiáng)大內(nèi)容基因的，今天我們要把互聯(lián)網(wǎng)基因植入傳統(tǒng)媒體集團(tuán)中去。同時(shí)，要因?yàn)樯鲜泄镜淖兙?，牽引、倒逼、推動整個(gè)SMG的變革。新的上市公司是個(gè)資本平臺，毫無疑問，我們更寬闊地對接了資本市場，可是在我心目中，更看作一個(gè)新的媒體平臺，用資本的杠桿建造一個(gè)新的、代表SMG的未來的平臺，讓我們在新媒體生態(tài)中積極探索。

我在很多場合說國整體上市?，F(xiàn)在SMG中相當(dāng)一部分的可經(jīng)營性資產(chǎn)已經(jīng)注入新上市公司，未來還會努力，但不是個(gè)簡單的資產(chǎn)注入、利潤拼接。我希望是思維、組織架構(gòu)、生產(chǎn)模式、技術(shù)流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個(gè)集團(tuán)徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我們這個(gè)新平臺是激活互聯(lián)網(wǎng)基因，為了未來。

瞭望未來，我們要基于歷史。東方明珠用一句話表示，它是中國文化體制改革的先行者。20年前，浦東開發(fā)開放，在我們腳下的這片熱土，東方明珠應(yīng)運(yùn)而生，中國第一個(gè)文化類上市公司，讓中國驕傲的文化品牌。當(dāng)我們今天站在這里，推動重組的時(shí)候，我們要向過去的奉獻(xiàn)者獻(xiàn)上敬意，那是我們改革出發(fā)的原點(diǎn)。

百視通是傳統(tǒng)廣電面臨網(wǎng)絡(luò)變局新媒體競爭，掙扎中求生存求發(fā)展的個(gè)案。我們突破了自己的界限，和電信運(yùn)營商合作，創(chuàng)造了從來沒有的一種電視傳輸方式，也造就了一個(gè)新上市公司，成績不在于創(chuàng)造了新的市值，更是為了三網(wǎng)融合的貢獻(xiàn)。我們感謝過去這些年，對百視通成長中支持的所有參與者和支持者。我們現(xiàn)在面臨一個(gè)新的SMG，大小文廣整合后的新SMG。我們有愿景：致力于成為中國最具創(chuàng)新活力和國際影響力的廣電和綜合文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，這是我們對未來的期許，希望這樣的集團(tuán)不斷在改變過程中，是最具創(chuàng)新的，而且代表中國走向世界。

未來，SMG和上市公司之間的關(guān)系。首先，上市公司合規(guī)獨(dú)立運(yùn)營，是必須做到的。過去幾個(gè)月，我們大量時(shí)間在設(shè)定界限，制定游戲規(guī)則，這是首要法則。但是上市公司和SMG的關(guān)聯(lián)度，是耦合性發(fā)展，像兩個(gè)齒輪協(xié)同、正向、促進(jìn)發(fā)展。在未來，我們有些想法正在推動。比如，建造渠道，過去我們有了東方衛(wèi)視無線發(fā)射，現(xiàn)在在研究無線數(shù)字發(fā)射。

融資后一個(gè)重要投資方向，是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在這個(gè)領(lǐng)域建立我們渠道的高點(diǎn)和平臺新的支撐，那些內(nèi)容到達(dá)用戶的過程中，在價(jià)值最大的那頭，我們要有自己的平臺和通路。

內(nèi)容投資也將是個(gè)重要的領(lǐng)域。不是簡單投幾部電視劇和電影，思維也要徹底互聯(lián)網(wǎng)。傳統(tǒng)的線性傳播將被顛覆。這些內(nèi)容可能帶來的價(jià)值，現(xiàn)在還是被低谷的，隨著人群的迭代，這些內(nèi)容會爆發(fā)更大的價(jià)值，將隨著低廉的手持終端不斷向三四線城市發(fā)展，這種價(jià)值會爆發(fā)出來。我們要打破自己的即有認(rèn)識和思維。業(yè)態(tài)的突破。我們已經(jīng)形成了已有的業(yè)態(tài)，還有很多領(lǐng)域亟待突破。我們最近還在思考，如何進(jìn)入數(shù)據(jù)領(lǐng)域，首先的突破是財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)領(lǐng)域，財(cái)經(jīng)資訊以及商業(yè)金融數(shù)據(jù)領(lǐng)域。因?yàn)楸Ｃ軈f(xié)議，現(xiàn)在不能說，很快，也許下周我們就會宣布。我們會和財(cái)經(jīng)業(yè)界有獨(dú)特資源優(yōu)勢的龐大平臺，有戰(zhàn)略性的聯(lián)系。

國際的交流合作是SMG過去的優(yōu)勢。下一步，我們在和國際的聯(lián)手中，提升新上市公司的業(yè)務(wù)能級。昨天我們宣布了和迪斯尼進(jìn)一步擴(kuò)大合作，在2016年會和迪斯尼全球發(fā)行的記錄電影，叫做born in China（生于中國）

這是展示中國自然地理的大電影，第一部即將制作完成。我們和迪斯尼建立了聯(lián)合創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)，接下來會在電影電視有整個(gè)全面的合作，現(xiàn)在已經(jīng)有了合作的具體篇目、執(zhí)行計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃。將合作合資公司，共同經(jīng)營迪斯尼優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的數(shù)字開發(fā)。

我們和硅谷也會有合作。新的上市公司將在硅谷發(fā)布一只基金，在撬動互聯(lián)網(wǎng)變革的源頭，我們將在那設(shè)立基地，研究發(fā)現(xiàn)已經(jīng)最新的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在那里投資、孵化，帶到中國，促進(jìn)我們發(fā)展。我們還和全球最大的節(jié)目模式公司建立合作，把創(chuàng)意生產(chǎn)的流程嫁接到中國。我們將在國際合作上有一系列的合作和探索。我們的雄心不僅僅是自身的轉(zhuǎn)型，還要樹立中國媒體的形象，這是我們的夢想。未來的上市公司將是什么樣？一是多元化的內(nèi)容供應(yīng)。SMG在各種內(nèi)容領(lǐng)域布局中都有優(yōu)勢，我們會提供最多元化豐富的內(nèi)容供應(yīng)，上市公司未來會參與投資和戰(zhàn)略決策。全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，從內(nèi)容到通路，從先上到線下，我們下一步會研究線下的發(fā)展，旅游行業(yè)、演藝行業(yè)，這些線下的行業(yè)都會和互聯(lián)網(wǎng)之間有重組。

內(nèi)容供應(yīng)是不斷創(chuàng)造IP（內(nèi)容版權(quán)），在這中間，上市公司投資擁有這些IP，互聯(lián)網(wǎng)通路讓這些IP能夠到達(dá)用戶，創(chuàng)造新的價(jià)值。這是我們?nèi)a(chǎn)業(yè)鏈的布局，讓線上IP在線下獲得新的重生機(jī)會和新的價(jià)值發(fā)現(xiàn)，這是我們的構(gòu)想。

如何給股東最大的回報(bào)？這是我們要回答的問題。永遠(yuǎn)用好奇心思考未來，用執(zhí)行力成為行業(yè)的變局者。好奇心指的是一種謙卑的、包容的、開放的，永遠(yuǎn)期待自己被顛覆的姿態(tài)來看待新的東西，來擁抱新的事物，來迎接新時(shí)代的到來。

同時(shí)，我們要成為變局者。對上市公司來說，創(chuàng)造利潤完成指標(biāo)，是應(yīng)盡的責(zé)任。但是要?jiǎng)?chuàng)造最大的價(jià)值，僅盯著報(bào)表是不夠的，只有把使命定位在行業(yè)變局者，才會忍受一時(shí)的投入、短期的回報(bào)不能體現(xiàn)，但是只要是行業(yè)變局者，長遠(yuǎn)來說會為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值，這是我們的目標(biāo)。

2002年年初，我在美國學(xué)習(xí)，我去過?？怂剐侣劸W(wǎng)做實(shí)習(xí)生，我永遠(yuǎn)記得在實(shí)習(xí)過程中發(fā)生的一件事。有一天，要報(bào)道一件發(fā)生在中國的事件，我之前了解了國內(nèi)媒體的報(bào)道情況，我在編前會會議室中，明顯感覺到他們探討的內(nèi)容和我看到不同，甚至是扭曲和歪曲的，我建議他們看看中國媒體的報(bào)道，至少要平衡。

也許因?yàn)闀r(shí)間緊張，也許是因?yàn)榘谅推姡侣効偙O(jiān)說了一句話：今天這個(gè)世界，美國媒體說了算。這句話深深刺激了我。那不是狹隘的民族感、職業(yè)自尊心更是受到了刺激，我們存在的意義是什么？走出辦公室，初春的紐約，寒風(fēng)吹到我臉上，霓虹燈在閃爍。我內(nèi)心產(chǎn)生一種非常強(qiáng)大的心愿：我要回去，我要靠我自己的努力，讓中國媒體驕傲起來，站起來，發(fā)出自己的聲音，讓世界的媒體格局中有中國的地位。這是這些年驅(qū)使我的一個(gè)動力。

SMG往前走，不僅需要我們自己的努力，更需要投資者、股東，和我們有同樣的信念，相信未來，相信中國的媒體是可以驕傲地站起來。謝謝大家。

第三篇：顛覆式營銷課程感悟

顛覆式營銷------聽后感

聽了此次的培訓(xùn)課程，感觸比較深的就是要學(xué)會創(chuàng)新，學(xué)會逆向思維，不論在什么情況下，要讓你宣傳的東西讓顧客過目不忘。在別人都在做的時(shí)候不要跟風(fēng)，并且有了自己的創(chuàng)新要大膽的去做，最重要的是要用你自己的實(shí)際行動去證明自己的觀點(diǎn)，去證明自己的創(chuàng)新不是憑空猜想，這樣的創(chuàng)新才是最真實(shí)的創(chuàng)新。其次在門店做好一名管理者，我學(xué)習(xí)到的主要有以下幾點(diǎn)：

一、對于員工的管理：

1、懲罰政策：扣面子比扣錢有效的多，舉例說明讓員工自己在眾人面前給予事情完成的時(shí)間以及標(biāo)準(zhǔn)和懲罰措施，然后到規(guī)定時(shí)間，讓其自己公示自己的達(dá)成情況，偌大程的好，店長應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。

2、對員工的激勵(lì)：讓員工明確自己怎樣拿高薪，并及時(shí)跟進(jìn)門店員工每日的銷售情況，明確自己現(xiàn)占的位置；并且能夠經(jīng)常性的對員工說贊美的話：你太棒了，我們?yōu)槟愀械阶院?，謝謝你！你做的很好……

3、對員工的培訓(xùn)：必須有自己的聯(lián)合用藥手冊，制定聯(lián)合用藥方案，每一種病癥必須做出4個(gè)以上的不同價(jià)位的方案；在抄寫說明書的時(shí)候現(xiàn)在都是要求記得功能主治以及用法用量，所以為了突出門店服務(wù)的專業(yè)性，將背誦禁忌以及注意事項(xiàng)來爭取顧客的最大信任度。而且對于員工的學(xué)習(xí)要制定詳細(xì)的學(xué)習(xí)計(jì)劃，每周、每天的重點(diǎn)學(xué)習(xí)科目。

二、顧客管理：

1、顧客是可以被教育的，但是我們一定要讓顧客感覺我們是最專業(yè)并取得顧客的絕對信任，才能讓顧客的消費(fèi)觀念跟著我們走。就必須加強(qiáng)自身的專業(yè)知識培訓(xùn)。

2、誰的顧客誰進(jìn)行管理并且要與自己的會員經(jīng)常聯(lián)系

3、將自己的顧客分等級管理，有錢的、有權(quán)的、有勢的，有病的，針對不同類型進(jìn)行分類引導(dǎo)消費(fèi)，并為自己開拓更多的會員

第四篇：《創(chuàng)新者的課堂,顛覆式創(chuàng)新如何改變教育》讀后感

《創(chuàng)新者的課堂，顛覆式創(chuàng)新如何改變教育》讀后感

現(xiàn)在大凡談創(chuàng)新，一定會提到“水平思考法”，并且很自然認(rèn)為創(chuàng)新等同于“發(fā)散思維”“右腦開發(fā)”，似乎只有如此才可能創(chuàng)新；并且人們還很自然的在潛意識里將邏輯思考和創(chuàng)新思維對立起來，似乎邏輯思考等于僵化教條，會束縛人的思維，阻礙創(chuàng)新的發(fā)生。

而歷史上真正偉大的創(chuàng)新大都并非源于漫無邊際的水平思考，而是來自對事物本源或本質(zhì)不懈地挖掘和探索，來自于對傳統(tǒng)邏輯、慣性思維的質(zhì)疑和思辨，來自于對常人熟視無睹現(xiàn)象的好奇……

這里，我想和大家一起來換個(gè)角度看創(chuàng)新，我們會發(fā)現(xiàn)相比水平思考而言，真正的垂直思考能夠引爆的創(chuàng)新能量之大，超乎想象，劃時(shí)代的顛覆式創(chuàng)新往往隨之蓬勃而出。

我們都知道，做任何事情都包含兩大要素：目的和方法

我們通常理解的創(chuàng)新大都是在目標(biāo)既定的前提下方法上的“千方百計(jì)”，可以統(tǒng)一將這類創(chuàng)新歸結(jié)為“技術(shù)創(chuàng)新”。技術(shù)創(chuàng)新帶來的是人類科技的加速發(fā)展，物質(zhì)文明的日益繁榮。然而，正如愛因斯坦所言：Perfections of means and confusion of goals seem to characterize our age。當(dāng)我們對目的的探索缺失，方法就失去了根基而導(dǎo)致迷失。一種常見的后果就是原本是方法的手段被當(dāng)成了目標(biāo)，從而導(dǎo)致“本末倒置”。

舉個(gè)例子，從小到大我們都在學(xué)習(xí)，我們可以看到在學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)工具方面的創(chuàng)新可謂層出不窮，令人眼花繚亂，但是，關(guān)于學(xué)習(xí)的目的卻鮮有人來澄清。以考試為例，對學(xué)習(xí)而言，“考試”毫無疑問是一種手段，是為了檢驗(yàn)學(xué)習(xí)的效果，幫助我們更好的學(xué)習(xí)。但現(xiàn)在這種手段已經(jīng)在不知不覺中升級為目的了，多少人變成了為“分?jǐn)?shù)”而學(xué)習(xí)。尤其到了高考的時(shí)候，分?jǐn)?shù)儼然成了凌駕一切之上的暴君，多少學(xué)校在追逐更高的分?jǐn)?shù)而堂皇地背離教育的初衷，直接間接為畸形的學(xué)習(xí)現(xiàn)象推波助瀾。在“不得已而為之”的借口下，多少人民教師在玷污自己神圣的職業(yè)，制造出一批又一批高分低能的學(xué)生……

學(xué)習(xí)的目的是什么？難道這不是最需要澄清的問題嗎？在目標(biāo)迷失的情況下，學(xué)習(xí)方法上的任何創(chuàng)新又有什么意義？

現(xiàn)在，是時(shí)候追本溯源去回歸根本了。我們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)本質(zhì)的目的被澄清之后，創(chuàng)新的能量將如核彈般引爆出來，摧枯拉朽，威力無比……

如果我們真正明白學(xué)習(xí)的目的首要的是“讓我們越來越有能量，越來越強(qiáng)大”，我們檢視學(xué)習(xí)效果的維度才可能超越分?jǐn)?shù)，看到真正的“效果”，從而實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)手段的真正意義上的創(chuàng)新。這方面北歐基于“學(xué)習(xí)而非教育”的顛覆式教育創(chuàng)新就做得很好，所謂顛覆式創(chuàng)新，區(qū)別于傳統(tǒng)創(chuàng)新、破壞式創(chuàng)新和微創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上，由量變導(dǎo)致質(zhì)變，從逐漸改變到最終實(shí)現(xiàn)顛覆，通過創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從原有的模式，完全蛻變?yōu)橐环N全新的模式和全新的價(jià)值鏈。

在這方面古老的智慧依然能給我們強(qiáng)有力的指引，孫子兵法有云：以正合，以奇勝。如果說過去我們更多在“出奇制勝”方面殫精竭慮的話，今天我們更需要的是回歸正道，找到根本。

從這個(gè)角度來看，我們需要首先達(dá)成共識的是：創(chuàng)新，應(yīng)該讓這個(gè)世界越來越美好，而不是相反。二十一世紀(jì)，伴隨人類物質(zhì)文明的空前繁榮，精神文明的沙漠化現(xiàn)象也日益嚴(yán)重，我們需要的不再是“更先進(jìn)”“更發(fā)達(dá)”，而是返璞歸真，化繁為簡，回歸本源，去發(fā)現(xiàn)生命的價(jià)值和真諦，重建人類的精神家園。

《創(chuàng)新者的課堂：顛覆式創(chuàng)新如何改變教育》是由（美）克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）、（美）邁克爾·霍恩（Michael Horn）和（美）柯蒂斯·約翰遜（Curtis W.Johnson）三位作者共同打造的一本如何運(yùn)用顛覆式創(chuàng)新理論研究教育變革的教育叢書?！秳?chuàng)新者的課堂》可以說是克里斯坦森對顛覆式創(chuàng)新的一個(gè)全新的詮釋，他成功地證明，顛覆式創(chuàng)新不僅是一個(gè)商業(yè)理論，也同樣是一個(gè)教育理論，可見大師的思想之深厚。近年來顛覆式創(chuàng)新理論在商業(yè)、教育、醫(yī)療等各個(gè)領(lǐng)域都展現(xiàn)了它的優(yōu)勢，不得不說克里斯坦森正在幫助世界進(jìn)入了一個(gè)顛覆式的時(shí)代。

克里斯坦森指出，顛覆式創(chuàng)新的目標(biāo)是個(gè)性化教學(xué)、因材施教。多元智能理論告訴我們，每個(gè)學(xué)生都不同：他們有不同的智能，或者邏輯智能、或者語言智能、或者空間智能、或者動覺智能等等；也有不同的學(xué)習(xí)方式，有的擅長閱讀學(xué)習(xí)，有的擅長聽說學(xué)習(xí)，有的擅長圖形學(xué)習(xí)等等；更是有不同的學(xué)習(xí)節(jié)奏，慢速、中速、快速，或者適應(yīng)所有的節(jié)奏。當(dāng)某種教育方式能夠與個(gè)體的智能優(yōu)勢和天賦才能進(jìn)行匹配的時(shí)候，學(xué)習(xí)就會變得更加容易，也會有更多的學(xué)習(xí)熱情。換句話說，學(xué)習(xí)是由內(nèi)部動機(jī)驅(qū)動的。在這一觀點(diǎn)的支持下，我們就可以假設(shè)：學(xué)校應(yīng)該以不同的方式進(jìn)行教學(xué)。這也確實(shí)是當(dāng)下社會對教育的真實(shí)需求。然而，目前這種需求與我們的教育供給是不匹配的，多元需求與單一供給存在矛盾，這樣標(biāo)準(zhǔn)化的教學(xué)和測試一定會被顛覆。

那么，教育如何實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的目標(biāo)，打破這一傳統(tǒng)矛盾呢？克里斯坦森強(qiáng)調(diào)以電腦為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)，也就是指現(xiàn)在風(fēng)頭正勁的“在線教育”市場。“在線學(xué)習(xí)”只是教育顛覆式創(chuàng)新的第一階段。在線技術(shù)讓原本無法學(xué)習(xí)某些課程的人有了學(xué)習(xí)的渠道，為學(xué)生提供了便利，讓他們在自己最理想的時(shí)間和地點(diǎn)學(xué)習(xí)這些課程。但是，這個(gè)階段，在線技術(shù)具有專屬性，只適合某一類型的學(xué)生，軟件所采用的教學(xué)方法也仍然主要是各個(gè)二學(xué)科教育的主流方法，開發(fā)成本也相對較高。在線學(xué)習(xí)的持續(xù)增長，變得越來越有趣，通過加強(qiáng)視頻、音頻和交互元素的方法充分利用在線媒體的優(yōu)勢。開發(fā)商必將充分利用這種優(yōu)勢，針對不同的學(xué)習(xí)者制定不同的學(xué)習(xí)方法，逐漸能夠更有效地適用于不同類型的學(xué)習(xí)者。第個(gè)階段是 “以學(xué)生為中心的技術(shù)”?？死锼固股瓘?qiáng)調(diào)教育要走向以學(xué)生為中心的教育。在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，追求的是“以學(xué)生為中心的技術(shù)”。這里的技術(shù)并不單指信息技術(shù)、電腦技術(shù)，還指教育技術(shù)、教學(xué)技術(shù)等。在這個(gè)階段，軟件已經(jīng)可以幫助學(xué)生根據(jù)自己的需求學(xué)習(xí)各種學(xué)科。以電腦為基礎(chǔ)和以學(xué)生為中心的學(xué)習(xí)方式將使每位教師監(jiān)督更多學(xué)生的學(xué)習(xí)。學(xué)生可以創(chuàng)造自己的產(chǎn)品幫助同窗學(xué)習(xí)；家長可以組合不同的學(xué)習(xí)工具輔導(dǎo)孩子的學(xué)習(xí)；教師也可以創(chuàng)造出不同的輔導(dǎo)產(chǎn)品幫助班里不同類型的學(xué)生。這些教學(xué)工具從教師、家長和學(xué)生的自我診斷開始逐漸投入使用，以協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)模式推廣到學(xué)生、家長和教師中間去。這種產(chǎn)品是模塊化的，讓定制化變得更加容易。最終，人們可以將一個(gè)個(gè)定制化的教學(xué)產(chǎn)品組合起來形成真正以學(xué)生為中心的完整課程適配于每一個(gè)不同類型的學(xué)習(xí)者。最終，教師將不再花大部分時(shí)間在年復(fù)一年的統(tǒng)一課堂上，而是將更多的精力用來幫助學(xué)生解決個(gè)性化問題。未來的課堂不再只是技術(shù)的空殼，教師將基于學(xué)生學(xué)習(xí)的電腦實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)指導(dǎo)，幫助學(xué)生發(fā)現(xiàn)對自己最有效的學(xué)習(xí)方法，從而實(shí)現(xiàn)對學(xué)生的個(gè)性化輔導(dǎo)，讓學(xué)生能在他們喜歡的地方、以他們喜歡的步調(diào)、以符合他們智能類型的方法、以他們自己擅長的方式去學(xué)習(xí)。這時(shí)，學(xué)生用以學(xué)生為中心的方式學(xué)習(xí)，教師的角色從“講臺上的智者”變成“學(xué)生身旁的指導(dǎo)者”。但是，這也意味著未來的教師需要具備與如今的學(xué)校的要求截然不同的技能，建議教師們儲備一下這種技能以備未來增值。

《創(chuàng)新者的課堂》運(yùn)用顛覆式創(chuàng)新理論研究教育變革，打破標(biāo)準(zhǔn)化的工廠式教育模式。事實(shí)上也證明這一顛覆式創(chuàng)新理論慢慢地走進(jìn)我們的課堂，如現(xiàn)在我們課堂教學(xué)中電腦的使用，微課和慕課的推廣，翻轉(zhuǎn)課堂的實(shí)現(xiàn)等。創(chuàng)新者一定是能把握機(jī)遇的人，要敢于迎接挑戰(zhàn)。有人說創(chuàng)新有時(shí)候就像一層窗戶紙，一旦捅破了就很簡單，這話是片面的，因?yàn)闆]有積累，不做有心人，即使離創(chuàng)新很近，其實(shí)也是很遠(yuǎn)。大家認(rèn)為青蛙每天蹲在井底，每天看著井口，以為天空就像井口那么大，因而嘲笑青蛙，這是世俗觀點(diǎn)，其實(shí)青蛙也了不起，他坐井觀天總比怨天尤人要好，總比幻想吃天鵝肉要好。他在井里還能干什么？他其實(shí)本應(yīng)很孤獨(dú)、失落，但他沒有喪失生存的希望和學(xué)習(xí)的欲望，他觀天說明他執(zhí)著、自信，他有夢想和期待，更何況他有欣賞天的權(quán)利和自由，再說，他不坐井觀天，還能有什么更好的事可干呢。創(chuàng)新需要打破常規(guī)，轉(zhuǎn)變思維模式，我們有時(shí)在最困難最困惑的時(shí)候，也來個(gè)坐井觀天試試，可能，創(chuàng)新就在我們眼前。

第五篇：餐飲界七大“顛覆式”商業(yè)模式

餐飲界七大“顛覆式”商業(yè)模式

從去年開始，尤其是今年，全國的餐飲同行朋友們都以前所未有的熱情和努力到處尋求有創(chuàng)意、有特色、能引起顧客全新體驗(yàn)的商業(yè)模式，并嘗試“嫁接”到自己的企業(yè)，希望在這個(gè)餐飲顛覆的時(shí)代走上新的發(fā)展道路。什么樣的模式，才是好的商業(yè)模式？

什么樣的商業(yè)模式，才能讓自己和競爭對手區(qū)隔出來？ 怎樣才能根據(jù)自己的資源和優(yōu)勢創(chuàng)新適合自己企業(yè)的商業(yè)模式？

今天，和大家分享深圳、廣東中山、東莞的7家餐飲企業(yè)。它們既有火爆15年的老品牌，也有融合國外餐飲特色創(chuàng)新的新商業(yè)模式，還有現(xiàn)在大家最關(guān)注的商超餐飲，更有大家最需要的“節(jié)省人力成本”的內(nèi)部管理模式。

商業(yè)模式一：中國最早做體驗(yàn)式餐飲的代表企業(yè)

不接受預(yù)定的最牛旺店、持續(xù)火爆15年——中山石岐佬。

當(dāng)今年全國餐飲同行都在餐飲經(jīng)營中注重“體驗(yàn)營銷”時(shí)，有一家企業(yè)，他們早已經(jīng)將“體驗(yàn)經(jīng)營”滲透到的骨子里，將“體驗(yàn)”做到極致，這就是中山石岐佬。

有業(yè)內(nèi)同行評價(jià)，中山石岐佬是“中國最早做體驗(yàn)營銷、氛圍營銷的餐飲”：

一、餐廳過道就像雜貨鋪，吃的、用的、玩的，全都有，有趕集的感覺。

二、“眼睛看到的，做飯的熱鬧場景；鼻子聞到的，是香氣撲鼻的味道；耳朵里聽到的，是煎炸煮燉聲”，一切，都在誘惑你的胃口！

三、擺臺像農(nóng)村集市一樣，一看就像地?cái)?，降低心理門檻。

四、顧客眼里的，都是可以買走的，既是商品，又是裝飾。

五、15年前就開始做信任營銷，海鮮現(xiàn)場宰殺。

六、把菜單做小，再做小，節(jié)省一半點(diǎn)菜時(shí)間。商業(yè)模式二：不與外婆家競爭的商超獨(dú)特品牌 中國骨湯第一品牌——拾味館。

商超餐飲，如何在外婆家、綠茶這種強(qiáng)勢品牌“圍攻”下，在顧客心中形成自己獨(dú)特的定位，建立屬于自己的客戶群？

拾味館，很多店都與外婆家、綠茶為鄰，但依靠自己獨(dú)特的商業(yè)定位和經(jīng)營模式，不與他們“爭客源”，反而可以“互補(bǔ)”，在顧客心里，“他們從不會拿我們與外婆家、綠茶比較”，形成自己專屬的客戶群。

在商場里開店，有效避免競爭，就是最好的競爭。商業(yè)模式三：不用廚房、超市經(jīng)營模式的全新商業(yè)模式 這是深圳一家完全顛覆餐飲概念的海鮮餐廳。

一、這是中國第一家沒有廚房的中餐餐廳，而且其特色的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了不需要廚師崗位；

二、首次將“超市”的概念首次引入餐飲經(jīng)營中：顧客先“采購”并買單，再用餐，顧客完全自助，最大限度節(jié)省人力； 三、一家餐廳，實(shí)現(xiàn)兩種功能，這不僅是一家餐廳，還是一家超市，顧客可以在這里吃飯，還經(jīng)常采購半成品帶回家。

四、消費(fèi)不低，專注品質(zhì)，人均消費(fèi)200元以上，開業(yè)即火爆，一下成為深圳人爭相用餐的地方，誰說高端市場沒了？有品質(zhì)、有特色、有創(chuàng)意的餐廳，照樣有生意。商業(yè)模式四：餐飲業(yè)最省人工的廚房管理模式 深圳最火湘菜品牌之一——天下湘軍。

天下湘軍后廚管理在國內(nèi)創(chuàng)先河：沒有砧板、沒有打荷，完全打破傳統(tǒng)廚房結(jié)構(gòu)模式，師傅+助手組成一個(gè)組，固定做一定數(shù)量菜，既節(jié)省人工，又穩(wěn)定菜品。

天下湘軍績效考核方式和傳統(tǒng)企業(yè)不同，實(shí)行“我的工資，我做主”，——每個(gè)人每個(gè)月拿多少工資，“自己說了算，自己干了算“。從每個(gè)人的胸號牌上即可看出員工工作時(shí)間長短、任職崗位、工資情況，收入全透明。

在人力成本天天上漲、員工一天比一天難招的情況下，天下湘軍這種后廚“人力資源管理模式”，更是餐飲業(yè)需要的最好商業(yè)模式。商業(yè)模式五：一張“全能餐桌”，省掉“無數(shù)”

服務(wù)員 東莞有一家餐廳，同行去看了都忍不住說“太牛了！”

這家餐廳：

一、15分鐘上齊菜，晚一分鐘，剩余菜全部贈送；

二、人均消費(fèi)35元，一進(jìn)門還有熱氣騰騰的毛巾這種星級酒店才有的感動服務(wù)；

三、顧客不論排隊(duì)多少，晚上8:30準(zhǔn)時(shí)畢餐，老板說“員工也得休息”；

四、前面三條還算“一般般”，最牛的是，顧客完全自助，自己拿餐盤、筷子、勺子、餐巾紙、自己泡茶，吃不完要打包，也是顧客自助。

其實(shí)，能實(shí)現(xiàn)這些，靠的是這家老板自創(chuàng)的一個(gè)“秘密武器”——一張無所不包的“全能餐桌”：這張桌子有很多抽屜，將顧客用餐所用的餐具一應(yīng)俱全放進(jìn)去，顧客坐著就可以伸手拿到，自助服務(wù)也就理所當(dāng)然了！

這張桌子，為餐廳節(jié)省了“無數(shù)”服務(wù)員，這里的服務(wù)員只有一個(gè)職責(zé)：把菜端上桌，剩余的，都是顧客自己很Happy的干了！這樣的餐廳，是不是非常值得推廣？ 商業(yè)模式六：給騰訊公司做員工餐的最牛快餐 中國最有潛力快餐品牌——金百味

大家天天都在用微信、QQ，但是，知道這家公司——騰訊的員工每天吃誰做的飯嗎？ 是深圳一家最有發(fā)展?jié)摿Φ目觳汀F(tuán)膳品牌代表——金百味?！敖o騰訊公司這樣的大企業(yè)做內(nèi)部餐廳，不要房租，水電全免，這樣的好政策，國內(nèi)外的知名的巨頭團(tuán)膳企業(yè)都會來競標(biāo)。但騰訊看中的，就是看中金百味的管理?！?商業(yè)模式七：烤魚界最奇葩、發(fā)展最神速的品牌 比爐魚更火的烤魚品牌——探魚。

大家都知道外婆家的爐魚很火，但還有一家比爐魚更火的烤魚，在中國的“烤魚”界人氣一下飆升，不少分店晚上22：30還在排隊(duì)，最夸張的是，排隊(duì)隊(duì)伍經(jīng)常需要商場保安人員來維持。一個(gè)去年剛剛誕生的新烤魚品牌，今年年底將開30多家分店，商場紛紛伸出橄欖枝。