第一篇：項目時間管理實踐報告案例三案例九

高 等 教 育 自 學(xué) 考 試

《項目時間管理》

實踐報告

題 目：案例三項目經(jīng)理的困擾 案例九電信模塊局建設(shè)項目時間管理 考生姓名： 王 瑩 考 核 號： D149 準(zhǔn)考證號： 293811200016 考核教師：

目錄

案例三：項目經(jīng)理的困擾...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題1：小李應(yīng)該為此項目產(chǎn)生的問題負責(zé)嗎？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：如果你是小李，面對這樣的問題你應(yīng)該怎么沒制定切實可行的項目計劃？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

案例九：電信模塊局建設(shè)項目時間管理．．..........．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問題1：在進行準(zhǔn)備階段進度控制時關(guān)鍵要做好哪些工作．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問題2：準(zhǔn)備階段引起工期變更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問題3：施工階段引起工期變更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：項目經(jīng)理的困擾

問題1: 小李應(yīng)該為此項目產(chǎn)生的問題負責(zé)嗎？

答：小李對此項目產(chǎn)生的問題應(yīng)該負責(zé)。（1）缺少及時有效的溝通（2）盲目作出決定

問題2: 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些? 答：（1）缺少及時有效的溝通。任何一個項目的完成都離不開一個優(yōu)秀的項目組，只有一個團隊共同努力才能將項目做好。項目組都是有了項目之后才臨時組建的，任何一個項目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團隊解散，一般都會經(jīng)歷五個階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段、解散階段。在這五個階段中，解散階段由于項目任務(wù)已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因此，項目經(jīng)理的重要職責(zé)就是使團隊的組建和磨合階段的耗時盡量最短，這樣，項目團隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷史就越長，在布置任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)時，就更加從容。本案中項目經(jīng)理小李作為一個項目經(jīng)理，在團隊的組建過程中并沒有起到很大的作用，并沒有在最短的時間內(nèi)讓這個團隊進入正規(guī)階段。都半年的時間了，小李所帶領(lǐng)的團隊中成員，還沒有把精力全部投入到本項目中來。小李作在任職那天起就應(yīng)該多和這些部門經(jīng)理及時的溝通。對團隊中的所有成員說明本項目的目標(biāo)，并設(shè)想出項目成功的美好前景及成功所產(chǎn)生的好處，公布項目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進度計劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。讓這個團隊具有一種凝聚力，盡早的投入到項目中來。如果說項目組中的成員一段時間內(nèi)還沒有走上正規(guī)就應(yīng)及時的查找原因，看是否自己的工作方法有問題，或是項目組中的成員是否真的有什么困難。如果項目組中成員真的有困難不能盡快的把工作經(jīng)歷投入到本項目中來，那么就應(yīng)就應(yīng)當(dāng)及時的解決問題，自己解決不了的問題要及時的向上級領(lǐng)導(dǎo)求助。項目進行過程中，問題越及早解決越容易，相反，后期解決問題，是非常困難的，此時時間已經(jīng)過去是無法堄補的。本案中項目經(jīng)理對于部門經(jīng)理不配合工作，在項目進行半年之久才向上級領(lǐng)導(dǎo)請示不能不說是一種工作方法上的失誤。

（2）項目計劃的變更盲目。當(dāng)項目的基準(zhǔn)發(fā)生變化時，幾乎總是伴隨著質(zhì)量或成本和進度的變化，因此必須對各種發(fā)生的變化采取應(yīng)變措施，我們把這種行動稱為項目的變更。在項目實施過程中，變更實施越遲，完成變更的難度越大。而在沒有控制下的微小變化的堆積，會對質(zhì)量性能、成本和進度造成一個主要的負面沖突。項目實踐告訴我們，項目變更是正常的、不可避免的，我們首先應(yīng)在思想上認識這一客觀必要性，并建立一套有效的項目變更控制程序和制度。

本案中項目經(jīng)理小李，在對項目出現(xiàn)變化時沒有做好變更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的開發(fā)程序，沒有考慮使用其他方法，而進行一段時間后才發(fā)現(xiàn)，計算機程序不能加快時間進度，開發(fā)計算機程序的過程成為浪費時間，增加 3

成本的過程。

（3）對于產(chǎn)生的問題處理不當(dāng)。本案中項目經(jīng)理小李，在問題解決過程中又范了兩處錯誤：第一，在項目出現(xiàn)困境的時候，客戶對于項目進度產(chǎn)生質(zhì)疑的時候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶“解釋”問題上，而不是把主要精力放在“解決”問題上。客戶是否對我們信任，不光靠我們?nèi)绾稳ハ蚩蛻艚忉專嗟倪€是靠我們的實際行動。我們在花大量精力向客戶解釋問題產(chǎn)生原因過程中問題并沒有好轉(zhuǎn)，相反，問題還在進一步惡化。第二，小李在沒有充分論證的情況下就聽從助理的建議，開發(fā)計算機程序，想通過程序的開發(fā)加快項目進度，事實證明程序的開發(fā)并不能扭轉(zhuǎn)目前局面的。假如在程序開發(fā)初期就做一個好的規(guī)劃，向軟件供應(yīng)商咨詢一下，就不會出現(xiàn)后來項目出現(xiàn)的困境和沒有必要的成本投入。項目無論在時間上還是成本上都會大大的節(jié)省。

問題3: 如果你是小李，面對這樣的問題你應(yīng)該怎么沒制定切實可行的項目計劃？

答：（1）項目團隊的建設(shè)。項目團隊是為了完成某項特定的任務(wù)而組建的，項目團隊的成員來自于不同的部門，這些來自于不同部門的成員還可能承擔(dān)著其他的工作，另外，這些成員由于來自不同的部門他們的思維方式和環(huán)境的適應(yīng)能力是不同的，要讓這些人能夠盡快的團結(jié)起來，向著同一個目標(biāo)努力，這就需要和他們加強溝通，讓他們盡快轉(zhuǎn)變思維，把精力盡早的從其他的工作上轉(zhuǎn)移過來，投入到項目中去。所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進行溝通，講清楚項目的目標(biāo)、項目的前景等，讓他們都對項目充滿希望，有極大的熱情投入到項目中來。

（2）當(dāng)其他職能部門經(jīng)理不配合工作是，盡自己最大的努力去說服他們，讓他們盡快的把精力投入到項目中來。如果他們不聽?wèi)?yīng)當(dāng)及時向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，請求上級領(lǐng)導(dǎo)的支援，項目出現(xiàn)困境時，時間拖得越久后期就越難更正。

（3）當(dāng)項目出現(xiàn)困境需要項目計劃變更時，對于采取的措施，要做好先期的策劃和評估，看看變更計劃是否切實可行，如果可行繼續(xù)進行，否則馬上采取其他的措施。就像本案中提到的小李聽從項目經(jīng)理助理的建議，采用計算機程序來完成接下來的工作，并沒有提前對此方法是否可行進行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當(dāng)程序開發(fā)到一半出現(xiàn)困難時才向軟件供應(yīng)商咨詢，得到的結(jié)果是此方案不可行，而此時資金已經(jīng)投入到項目中去了，無法收回，時間浪費了已經(jīng)無法挽回。

（4）作為一個項目經(jīng)理，當(dāng)項目出項困境時，不應(yīng)該把大量的精力通入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應(yīng)當(dāng)把大量的時間精力投入到項目的更正上來，同時，把向客戶解釋項目進展情況和項目更正的事情委托給其他人員。我們的工作出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的兆頭時客戶自然會對我們有了信心，而一味的向客戶解釋，4

而項目根本沒有向好的方向發(fā)展趨勢，客戶自然不會對我們的項目恢復(fù)信心。案例九 電信模塊局建設(shè)項目時間管理

問題1：在進行準(zhǔn)備階段進度控制時關(guān)鍵要做好哪些工作

答：建設(shè)單位(業(yè)主)是建設(shè)項目管理的主體,它的任務(wù)是三控三管一協(xié)組,即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制,安全管理、合同管理、信息管理,協(xié)調(diào)和組織。其中進度控制是采用科學(xué)的方法、有效的措施,對建設(shè)項目的先后秩序、相互關(guān)系和各種資源等進行最優(yōu)化的進度計劃、檢查、調(diào)整,實現(xiàn)進度目標(biāo)的控制,保證建設(shè)項目按預(yù)定的目標(biāo)竣工投產(chǎn)。1建設(shè)項目的進度控制應(yīng)貫穿于項目實施的全過程建設(shè)項目通常分為決策期、實施期和生產(chǎn)運營期,項目進度控制主要在實施期。實施期包含3個階段,實施準(zhǔn)備階段(設(shè)計階段和招投標(biāo)階段)、實施階段、竣工投產(chǎn)階段。業(yè)主應(yīng)以總進度計劃為目標(biāo),以階段目標(biāo)為控制點,全面控制項目的進度。

（1）設(shè)計階段的進度控制設(shè)計一般包括初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。很多人認為,設(shè)計進度的控制由設(shè)計單位、設(shè)計者來把握,業(yè)主只是進行檢查和催促,到時間拿圖就算完成任務(wù)。有些項目由于業(yè)主與設(shè)計人員溝通、交流不夠,設(shè)計目標(biāo)和定位不夠明確,經(jīng)常遇到設(shè)計完成后,業(yè)主對設(shè)計進行多次修改,甚至推翻原來的方案重新設(shè)計;有的因為對初步設(shè)計不夠重視或?qū)徟鷷r間倉促,沒有仔細研究就草草確認,在施工圖設(shè)計時又大刀闊斧地對初步設(shè)計進行修改,甚至在施工階段要求大范圍的修改,極大地浪費了時間,影響了工程項目進度的控制,由此可見業(yè)主是設(shè)計進度控制的關(guān)鍵。在項目總進度的要求下結(jié)合設(shè)計單位的內(nèi)部計劃控制設(shè)計進度:①主動地,定期組織、協(xié)調(diào)設(shè)計人員明確項目的市場定位和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn);②編制設(shè)計階段進度計劃,包括設(shè)計條件、設(shè)計成果、設(shè)計初步和最終審查時間;③了解掌握地質(zhì)勘探、水文地質(zhì)等設(shè)計基礎(chǔ)資料和設(shè)計依據(jù)的收集工作的進度及時提供給設(shè)計者;④明確項目的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo),提出設(shè)備明晰表、主要材料清單,包括使用部位、規(guī)格、性能、消耗及壽命等;⑤制定施工圖的審圖、供圖計劃,以保證招投標(biāo)、施工的需要。

（2）招投標(biāo)階段的進度控制在設(shè)計期間,業(yè)主既要與設(shè)計單位定期溝通、交底,又要為下一步招標(biāo)作好基礎(chǔ)準(zhǔn)備,在總進度計劃要求下,確定招標(biāo)方案和制定招標(biāo)工作進度計劃,招標(biāo)方案包括招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式(公開或邀請)和招標(biāo)組織形式(自行招標(biāo)或委托招標(biāo))。招標(biāo)進度計劃按招標(biāo)基本程序(即招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)和簽定合同)確定時間點,按進度要求完成招標(biāo)報批和招標(biāo)文件的編制和審定。選擇綜合實力強、技術(shù)力量足、信譽良好的施工企業(yè)和供貨方,保證項目建設(shè)按進度順利實現(xiàn)。

（3）實施階段的進度控制在建設(shè)期,實施階段占時最多,管理控制的難度最大,是進度控制的關(guān)鍵時期:①按合同要求,適時發(fā)布開工令,確保按時開工;②及 5

時審批項目施工組織設(shè)計、關(guān)鍵技術(shù)方案等技術(shù)文件;③根據(jù)項目總進度審查、調(diào)整、批準(zhǔn)承包商、供貨商適時提交年、季、月、周的實施進度計劃;④嚴(yán)格控制里程碑式關(guān)鍵點,關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵的分部分項工程和單項工程的工期;⑤組織協(xié)調(diào)各參與單位的計劃安排,盡可能減少相互間的干擾,實現(xiàn)各方有序、均衡的生產(chǎn);⑥合理布置和協(xié)調(diào)設(shè)備、材料的供貨時間和地點,保證項目持續(xù)、條理地進行;⑦嚴(yán)格控制和處理設(shè)計變更,適時調(diào)整進度計劃,既保證工期按目標(biāo)進行,又使資源調(diào)配更為經(jīng)濟合理;⑧按時審批已完成工程進度,并支付工程進度款,保證工程正常進行;⑨及時組織單項工程驗收,保證下道工序及早進行,順利投產(chǎn)使用。

（4）竣工投產(chǎn)階段的進度控制①根據(jù)項目總進度計劃,編制項目投產(chǎn)準(zhǔn)備期的總網(wǎng)絡(luò)計劃和詳細工作大綱;②落實項目生產(chǎn)人員的招聘和技術(shù)培訓(xùn)的進度和效果,使其與項目建設(shè)進度同步進行;③全面收集和整理設(shè)計、設(shè)備、安裝、調(diào)試等詳細資料,編制企業(yè)的各項崗位操作規(guī)程、設(shè)備手冊、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理制度,以適應(yīng)投產(chǎn)的要求進度。

問題2：在進行準(zhǔn)備階段進度控制時關(guān)鍵要做好哪些工作

答：

1、ABC任一活動的延期、D活動延期超過半天都可能導(dǎo)致工期變更。

2、停水停電

3、圖紙變更

4、資金不到位

5、甲供材料不到位

6、業(yè)主根據(jù)實際需要，要求設(shè)計變更。

7、設(shè)計內(nèi)容與現(xiàn)在產(chǎn)生沖突，如地形、管道走向與其土建結(jié)構(gòu)等。

8、設(shè)備到貨與原設(shè)計產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致設(shè)計變更。問題3：施工階段引起工期變更的原因

答：

1、關(guān)鍵活動ACEF的延期，BD活動延期超過一天都可能導(dǎo)致工期變更。

2、業(yè)主根據(jù)實際需要，要求設(shè)計變更。

3、設(shè)計內(nèi)容與現(xiàn)在產(chǎn)生沖突，如地形、管道走向與其土建結(jié)構(gòu)等。

4、設(shè)備到貨與原設(shè)計產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致設(shè)計變更。

參考文獻：

工業(yè)造價與控制 張萌 內(nèi)蒙古計劃出版社2007.4.6 中國電信項目管理培訓(xùn)教材 中國電信出版社

第二篇：項目時間管理實踐報告案例三案例4

高 等 教 育 自 學(xué) 考 試

《項目時間管理》

實踐報告

題 目：案例三案例四

考生姓名： 王 瑩 考 核 號： D149 準(zhǔn)考證號： 293811200016 考核教師：

案例二：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進度管

理??????????????????????4 問題1：試分析此項目工期分析不準(zhǔn)確的原因 ???????4 問題2：試分析此項目進度超期的原因 ??????????4 問題3：試分析此項目進度控制不足的原因 ????????5 參考文獻 ??????????????????????7

目錄

案例三：項目經(jīng)理的困擾...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題1：小李應(yīng)該為此項目產(chǎn)生的問題負責(zé)嗎？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：如果你是小李，面對這樣的問題你應(yīng)該怎么沒制定切實可行的項目計劃？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

案例二：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進度管理 問題1：試分析此項目工期分析不準(zhǔn)確的原因

西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司對新產(chǎn)品研制的工期分析不準(zhǔn)確的原因主要是在前期制定研制程序時，主要是對產(chǎn)品的構(gòu)思、構(gòu)思的篩選、形成產(chǎn)品概念、研制與鑒定上投入了大部分的經(jīng)歷，而沒有對項目的整個工期做一個系統(tǒng)詳細的工作計劃，在產(chǎn)品構(gòu)思，研制上花費大量的時間，而忽略了整個工作的進度安排，所以導(dǎo)致了此項目工期分析不準(zhǔn)確。

施工單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度現(xiàn)場管理工程師在制定施工計劃時，必須要將施工工序細化，并熟悉各項工序之間的邏輯關(guān)系。如果現(xiàn)場施工經(jīng)驗不足，則在制定計劃時很容易有漏項，無法仔細計算施工時間，并安排合適的勞動力，造成工期拖延。

工作持續(xù)時間是指在一定的條件下，直接完成該工作所需的時間，網(wǎng)絡(luò)圖中所有時間參數(shù)的計算、進度安排都是由工作持續(xù)時間來推算。因此，其數(shù)量的估計是項目時間管理的一項重要的基礎(chǔ)工作，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力、機械裝備、環(huán)境等各種因素的情況下，把工作置于獨立的正常工作狀態(tài)下進行估計。要做到通盤考慮，不可顧此失彼，尤其要注意盡可能不應(yīng)受到工作重要性及完工期限的影響。當(dāng)必須要滿足某個較為苛刻的時間目標(biāo)時，時間估算要做到技術(shù)上可行、經(jīng)濟上可以接受。

工作時間的估計要依賴于某些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，主要有：工序清單；項目的約束條件；資源需求與供應(yīng)狀況；歷史信息。

在基本掌握了上述數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之后，可以依據(jù)以下方法估算工作的持續(xù)時間：專家判斷法：主要依賴于專家的個人經(jīng)驗和能力；類比估計法：主要依賴于歷史經(jīng)驗，特別是同類項目的詳細信息；定額估算法：依據(jù)有關(guān)部門頒布的勞動定額標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)定額進行估算，應(yīng)用時要注意針對具體的項目特征進行必要的換算。另外還有三參數(shù)法、單一時間估計法等。

現(xiàn)實的工程實踐中，由于時間管理控制不力，導(dǎo)致項目拖期交付使用而使各相關(guān)方蒙受損失的案例屢見不鮮，究其原因，不完善的項目時間（工期）計劃安排是一個重要的方面。如本文開篇所述，成功的項目管理的關(guān)鍵之一就是成功的時間管理，而成功的時間管理的前提就是要有一個好的時間計劃。運用上述方法，確保制定一個切實可行的好計劃，并在實施中根據(jù)情況適時調(diào)整，才有可能使項目實施獲得成功。

問題2：試分析此項目進度超期的原因

大中型投資項目建設(shè)周期長，影響其進度的因素紛繁復(fù)雜。通過通讀材

料，分析出影響該項目進度超期的原因主要有以下幾點：（1）相關(guān)單位進度的影響。影響施工進度計劃實施的單位并不只是施工單位，還涉及涉及單位、材料物資供應(yīng)單位、資金貸款單位以及與項目建設(shè)有關(guān)的部門的工作進度，任何一個部門工作的拖后都將對施工進度產(chǎn)生影響。對于施工中涉及的有關(guān)政府其他職能部門，若無法進行協(xié)調(diào)控制，則在進度計劃工期上應(yīng)留有足夠的機動時間。（2）設(shè)計變更因素的影響。它是進度執(zhí)行中的最大干擾因素，其中包括建設(shè)單位或政府主管部門在項目實施中改變了部分發(fā)包工程的功能，大量增加或減少了施工工作量；涉及圖紙的錯誤或變更，打亂了原定的施工進度計劃，只是施工速度降低和停頓等。（3）資金原因。施工的順利進行必須有足夠的資金做保障。施工過程中建設(shè)單位要按期付給施工單位工程款，如果建設(shè)單位出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，將會直接影響到施工單位的施工進度。（4）技術(shù)原因。技術(shù)原因也是造成進度失控的一個因素。例如。施工單位有時會低估施工在技術(shù)上的困難，或者末考慮到某些設(shè)計和施工問題的解決還需要進行必要的科研和實驗，而這一切既需要資金也需要時間。對新技術(shù)、新材料以及新工藝的采用，應(yīng)以保證和加快施工進度并確保質(zhì)量為原因。（5）施工組織不當(dāng)。施工現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，常因勞動力和施工機械的協(xié)調(diào)部當(dāng)而影響進度計劃的實現(xiàn)。監(jiān)理工程師應(yīng)協(xié)助施工單位及時做好進度計劃的調(diào)整，抓好進度執(zhí)行中的主要矛盾，確保進度計劃的實現(xiàn)。

總之，我們在工程管理過程中，只有不斷地對施工計劃進行、執(zhí)行、檢查、分析和調(diào)整，才能在保證工程質(zhì)量的前提下，確保工程建設(shè)進度目標(biāo)的實現(xiàn)。在現(xiàn)場檢查施工進度時，一旦發(fā)現(xiàn)工期拖延，現(xiàn)場管理工程師應(yīng)該冷靜、客觀地分析拖延原因，才能依據(jù)合同予以正確、妥善的處理。即便發(fā)現(xiàn)工期拖延的原因不是施工方造成的，現(xiàn)場管理人員也要根據(jù)平時整理的設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證、收集的自然災(zāi)害資料等，及時地向業(yè)主方申請工期延期，才可能獲得批準(zhǔn)。

問題3：試分析此項目進度控制不足的原因

通過分析材料，得出此項目控制不足的原因主要有：（1）項目進度安排背后的第一個錯誤假設(shè)就是 “一切運作良好”。每一項任務(wù)僅花費它所“應(yīng)該”花費的時間。體現(xiàn)在項目經(jīng)理對時間的估算上，往往過早的承諾和敲定項目實施的工期，而不給自己留有足夠的余地。事實上，當(dāng)面臨大型項目時，業(yè)務(wù)人員之間概念的不一致性和非預(yù)期事件的發(fā)生，都將導(dǎo)致不出錯的概率是零。由于任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，錯誤將會發(fā)生連鎖效應(yīng)。糾正這些錯誤將會耗費團隊成員很多時間，使項目進度發(fā)生拖延，有時甚至對滯后的時間跨度都不能預(yù)期。（2）不成熟的項目計劃。項目計劃是用來協(xié)調(diào)其它具體計劃，以指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制的文件。一個成功的項目應(yīng)該從制定正確的項目計劃開始。項目計劃的主要內(nèi)容包括：明確項目交付物、定義工作包、估算工期、制定工作包的進度計劃、資源有效性的管理、成本預(yù)算、整合進度計劃和預(yù)算、定義關(guān)鍵績效指示器或里程碑、明確關(guān) 4

鍵成功因素。但是從目前的行業(yè)趨勢來看，大部分IT項目經(jīng)理是從程序員轉(zhuǎn)型而來，很多人沒有接受過該職業(yè)的正規(guī)培訓(xùn)和教育。在制定項目計劃時，過多地依賴以往工作經(jīng)驗或直覺，缺乏數(shù)據(jù)支持，采用非階段化方法，對系統(tǒng)開發(fā)原理認識不夠，不能有效利用項目管理軟件輔助進行項目計劃的制定。估算項目工期作為項目計劃中的一個重要環(huán)節(jié)，不僅會影響其他計劃環(huán)節(jié)定義上的正確性和精確性，同時也會受到其他環(huán)節(jié)定義的影響。例如在工作包的優(yōu)先秩序上，安排不合理使執(zhí)行過程中的變更導(dǎo)致工期延誤。（3）系統(tǒng)測試。根據(jù)軟件開發(fā)行業(yè)的成功經(jīng)驗法則，早期模塊、單元測試和系統(tǒng)整體測試的時間應(yīng)該占到整個工期的一半，當(dāng)然也包括發(fā)現(xiàn)錯誤后解決問題的時間。但是系統(tǒng)測試卻往往最容易被忽略。首先系統(tǒng)測試的工期要按系統(tǒng)出現(xiàn)的錯誤、缺陷多少而定，存在較高的不確定性，加上多數(shù)人員的樂觀主義，實際出現(xiàn)的缺陷數(shù)量要比預(yù)期多。一旦發(fā)現(xiàn)的錯誤數(shù)量超出估計，由于這一部分工作受到任務(wù)前后順序的牽制和對任務(wù)熟悉程度的約束，導(dǎo)致的進度滯后便很難扭轉(zhuǎn)。另外，由于系統(tǒng)測試帶來的進度滯后一般發(fā)生在項目末期，這時人力、物力、財力都將要消耗殆盡，籌集資源必定要付出更高的成本。更為嚴(yán)重的是，該項目如果是在即將發(fā)布的時候出現(xiàn)延誤，所付出的二次商業(yè)代價也相當(dāng)高昂。（4）用戶需求發(fā)生變更。在此項目的實施過程中，用戶或利益相關(guān)者的需求非預(yù)期地發(fā)生變化和增長，從而造成項目范圍蔓延也是導(dǎo)致項目進度滯后的關(guān)鍵因素之一。這種情況的發(fā)生可能是前期沒有嚴(yán)格地對項目范圍進行界定，分析調(diào)研人員沒有正確地領(lǐng)會用戶意圖或是沒有成功地引導(dǎo)用戶配合做好需求分析，以至于產(chǎn)生項目需求方與項目實施方在項目界定上的不一致。另外，用戶自身原因造成的需求變更也是常見因素。這種非預(yù)期情況可以通過加強實施方與需求方的溝通，改善系統(tǒng)啟動階段和系統(tǒng)分析階段的工作績效，同時以合同的形式對項目范圍進行嚴(yán)格定義，明確權(quán)責(zé)，重視和加強合同管理，免除因為用戶自身原因造成的需求變更給項目實施方帶來的損失風(fēng)險。

綜上所述，盲目的樂觀主義、不成熟的項目計劃、缺乏對系統(tǒng)測試的重視程度以及非預(yù)期的用戶需求變更是導(dǎo)致此項目進度滯后的四大關(guān)鍵因素。除此之外，當(dāng)然還有其他諸多因素會影響項目進度，比如企業(yè)重組和管理人員的調(diào)整。排除這些客觀不可控因素的制約，此項目經(jīng)理在項目管理的整個過程中，應(yīng)該以嚴(yán)謹?shù)膽B(tài)度進行項目計劃的制定和充分考慮可能影響項目進度的主客觀因素及造成的后果，加強對項目執(zhí)行過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，提升風(fēng)險規(guī)避意識，提高項目管理能力和項目管理技術(shù)。另外，企業(yè)應(yīng)該加強在職培訓(xùn)的投資，力求培養(yǎng)高素質(zhì)的項目經(jīng)理和有效的項目團隊，使團隊能夠在合理預(yù)期、合理成本的范圍內(nèi)完成項目任務(wù)，更好地為企業(yè)帶來行業(yè)聲譽與效益。

參考文獻:

1.吳之明，盧有杰.項目管理引論.北京：清華大學(xué)出版社，2000 5

2.袁義才，陳軍.項目管理手冊.北京：中信出版社，2001 3.【美】凱西 施瓦爾貝，項目管理新視角。北京：機械工業(yè)出版社，2002 4.簡得三.項目管理.上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2001 5.魏連雨.建設(shè)項目管理.北京：中國建材出版社，2000 6.田振郁等.工程項目管理實用手冊.北京：中國建筑工業(yè)出版社，1991

案例三：項目經(jīng)理的困擾

問題1: 小李應(yīng)該為此項目產(chǎn)生的問題負責(zé)嗎？

答：小李對此項目產(chǎn)生的問題應(yīng)該負責(zé)。（1）缺少及時有效的溝通（2）盲目作

出決定

問題2: 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些? 答：（1）缺少及時有效的溝通。任何一個項目的完成都離不開一個優(yōu)秀的項目組，只有一個團隊共同努力才能將項目做好。項目組都是有了項目之后才臨時組建的，任何一個項目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團隊解散，一般都會經(jīng)歷五個階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段、解散階段。在這五個階段中，解散階段由于項目任務(wù)已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因此，項目經(jīng)理的重要職責(zé)就是使團隊的組建和磨合階段的耗時盡量最短，這樣，項目團隊的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷史就越長，在布置任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)時，就更加從容。本案中項目經(jīng)理小李作為一個項目經(jīng)理，在團隊的組建過程中并沒有起到很大的作用，并沒有在最短的時間內(nèi)讓這個團隊進入正規(guī)階段。都半年的時間了，小李所帶領(lǐng)的團隊中成員，還沒有把精力全部投入到本項目中來。小李作在任職那天起就應(yīng)該多和這些部門經(jīng)理及時的溝通。對團隊中的所有成員說明本項目的目標(biāo)，并設(shè)想出項目成功的美好前景及成功所產(chǎn)生的好處，公布項目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進度計劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。讓這個團隊具有一種凝聚力，盡早的投入到項目中來。如果說項目組中的成員一段時間內(nèi)還沒有走上正規(guī)就應(yīng)及時的查找原因，看是否自己的工作方法有問題，或是項目組中的成員是否真的有什么困難。如果項目組中成員真的有困難不能盡快的把工作經(jīng)歷投入到本項目中來，那么就應(yīng)就應(yīng)當(dāng)及時的解決問題，自己解決不了的問題要及時的向上級領(lǐng)導(dǎo)求助。項目進行過程中，問題越及早解決越容易，相反，后期解決問題，是非常困難的，此時時間已經(jīng)過去是無法堄補的。本案中項目經(jīng)理對于部門經(jīng)理不配合工作，在項目進行半年之久才向上級領(lǐng)導(dǎo)請示不能不說是一種工作方法上的失誤。

（2）項目計劃的變更盲目。當(dāng)項目的基準(zhǔn)發(fā)生變化時，幾乎總是伴隨著質(zhì)量或成本和進度的變化，因此必須對各種發(fā)生的變化采取應(yīng)變措施，我們把這種行動稱為項目的變更。在項目實施過程中，變更實施越遲，完成變更的難度越大。而在沒有控制下的微小變化的堆積，會對質(zhì)量性能、成本和進度造成一個主要的負面沖突。項目實踐告訴我們，項目變更是正常的、不可避免的，我們首先應(yīng)在思想上認識這一客觀必要性，并建立一套有效的項目變更控制程序和制度。

本案中項目經(jīng)理小李，在對項目出現(xiàn)變化時沒有做好變更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的開發(fā)程序，沒有考慮使用其他方法，而進行一段時間后才發(fā)現(xiàn)，計算機程序不能加快時間進度，開發(fā)計算機程序的過程成為浪費時間，增加成本的過程。

（3）對于產(chǎn)生的問題處理不當(dāng)。本案中項目經(jīng)理小李，在問題解決過程中又范了兩處錯誤：第一，在項目出現(xiàn)困境的時候，客戶對于項目進度產(chǎn)生質(zhì)疑的時 7

候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶“解釋”問題上，而不是把主要精力放在“解決”問題上?？蛻羰欠駥ξ覀冃湃?，不光靠我們?nèi)绾稳ハ蚩蛻艚忉?，更多的還是靠我們的實際行動。我們在花大量精力向客戶解釋問題產(chǎn)生原因過程中問題并沒有好轉(zhuǎn)，相反，問題還在進一步惡化。第二，小李在沒有充分論證的情況下就聽從助理的建議，開發(fā)計算機程序，想通過程序的開發(fā)加快項目進度，事實證明程序的開發(fā)并不能扭轉(zhuǎn)目前局面的。假如在程序開發(fā)初期就做一個好的規(guī)劃，向軟件供應(yīng)商咨詢一下，就不會出現(xiàn)后來項目出現(xiàn)的困境和沒有必要的成本投入。項目無論在時間上還是成本上都會大大的節(jié)省。

問題3: 如果你是小李，面對這樣的問題你應(yīng)該怎么沒制定切實可行的項目計劃？

答：（1）項目團隊的建設(shè)。項目團隊是為了完成某項特定的任務(wù)而組建的，項目團隊的成員來自于不同的部門，這些來自于不同部門的成員還可能承擔(dān)著其他的工作，另外，這些成員由于來自不同的部門他們的思維方式和環(huán)境的適應(yīng)能力是不同的，要讓這些人能夠盡快的團結(jié)起來，向著同一個目標(biāo)努力，這就需要和他們加強溝通，讓他們盡快轉(zhuǎn)變思維，把精力盡早的從其他的工作上轉(zhuǎn)移過來，投入到項目中去。所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進行溝通，講清楚項目的目標(biāo)、項目的前景等，讓他們都對項目充滿希望，有極大的熱情投入到項目中來。

（2）當(dāng)其他職能部門經(jīng)理不配合工作是，盡自己最大的努力去說服他們，讓他們盡快的把精力投入到項目中來。如果他們不聽?wèi)?yīng)當(dāng)及時向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，請求上級領(lǐng)導(dǎo)的支援，項目出現(xiàn)困境時，時間拖得越久后期就越難更正。

（3）當(dāng)項目出現(xiàn)困境需要項目計劃變更時，對于采取的措施，要做好先期的策劃和評估，看看變更計劃是否切實可行，如果可行繼續(xù)進行，否則馬上采取其他的措施。就像本案中提到的小李聽從項目經(jīng)理助理的建議，采用計算機程序來完成接下來的工作，并沒有提前對此方法是否可行進行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當(dāng)程序開發(fā)到一半出現(xiàn)困難時才向軟件供應(yīng)商咨詢，得到的結(jié)果是此方案不可行，而此時資金已經(jīng)投入到項目中去了，無法收回，時間浪費了已經(jīng)無法挽回。

（4）作為一個項目經(jīng)理，當(dāng)項目出項困境時，不應(yīng)該把大量的精力通入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應(yīng)當(dāng)把大量的時間精力投入到項目的更正上來，同時，把向客戶解釋項目進展情況和項目更正的事情委托給其他人員。我們的工作出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的兆頭時客戶自然會對我們有了信心，而一味的向客戶解釋，而項目根本沒有向好的方向發(fā)展趨勢，客戶自然不會對我們的項目恢復(fù)信心。

第三篇：項目時間管理案例一

《項目時間管理》實踐報告

案例一：某軟件公司的進度計劃控制

某軟件公司屬于一個發(fā)展中的公司，公司從一個小公司通過與大公司合股，2004年成了上市公司的一個子公司，2006年又通過和大公司的合股成了上市公司，但是市場人員買軟件及實施人員實施軟件，仍然是小公司的模式，現(xiàn)在我主要介紹一下我們現(xiàn)在實施的一個項目，因為這個項目屬于我們所有軟件項目實施中最大的一個，我們是做行業(yè)軟件的，這個大項目是省一級的項目，用戶是省級的養(yǎng)老保險局，所做的項目是養(yǎng)老保險指紋身份驗證系統(tǒng)，主要工作是采集省養(yǎng)老保險局統(tǒng)籌管理的企業(yè)內(nèi)的離退休人員指紋。省養(yǎng)老保險局管理的企業(yè)達500多家，離退休人員在1000到4萬之間企業(yè)有200多，由于企業(yè)多，企業(yè)管理的離退休人員多，離退休人員居住地方不集中，所以采集時有困難，但這不是最主要的問題，對于采集我們有一套詳細的方案，困難的是以下幾個問題：

第一：該項目由省局的一個處室負責(zé)，該處室還有一項重要工作是保證離退休金足額發(fā)放，所以在項目運行過程中，項目進度都是那個處室在控制，處室說時間段內(nèi)做什么我們就寫相應(yīng)時間段內(nèi)的項目計劃

第二：當(dāng)項目進度計劃寫好后，在計劃的時間段內(nèi)90％不能按計劃執(zhí)行，因為處室要和企業(yè)協(xié)調(diào)，企業(yè)不積極，處室又有其他工作

第三：每次討論階段內(nèi)的計劃時，基本上是用戶安排階段內(nèi)的事情，所以該公司的主動權(quán)很少

第四：寫的項目進度在遇到五一，十一，元旦，過春節(jié)等這樣的節(jié)假日時，一般節(jié)假日的前后15天之內(nèi)基本上也做不成事，中國人的習(xí)慣過節(jié)就是放松政府部門更是這樣。

問題1，分析影響該項目進度的主要問題是什么?

答:(1)

計劃的重要性問題

變被動為主動；計劃要有一定的前展性，不能要需求控制計劃，應(yīng)該是用計劃指導(dǎo)實施，這樣會降低項目在實施過程中的風(fēng)險；

(2)

如何與政府部門打交道

第一，這個項目由一個處室負責(zé)并不是問題的關(guān)鍵，有些政府部門的處室手上掌握的資源（項目資金量）等還是非常大的；

第二，項目計劃寫好后，90%不能按計劃執(zhí)行，這說明項目組以前跟政府部門打交道得不多，經(jīng)驗還不足。在第一次出現(xiàn)這種情況的時候，項目經(jīng)理就應(yīng)該意識到政府跟企業(yè)協(xié)調(diào)需要多長時間，在后期制定計劃時，就要提前通知該處室與相關(guān)企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系好以后項目組再派人去采集指紋；中國很多政府處室還是很強勢的，處室發(fā)個文，下級單位和企業(yè)會按照規(guī)定時間節(jié)點準(zhǔn)備好的。如果下級企業(yè)還不配合，叫該處室以系統(tǒng)數(shù)據(jù)正在更新中為借口暫停該企業(yè)離退休金的發(fā)放，下面的單位肯定會組織好等著你去采集數(shù)據(jù)。

第三，政府部門辦事松散是出了名的，對他們來說已經(jīng)見怪不怪了。除非哪天他的領(lǐng)導(dǎo)催他了，那他會天天給在你后面催你完成項目的。

（3）如何與客戶同步,怎么制定更合理的進度計劃

這個案例存在兩方面的問題,一,進度計劃本應(yīng)該考慮如放假,項目環(huán)境等要素,應(yīng)該要更合理的調(diào)整項目進度計劃;二,與客戶進行同步,應(yīng)該想客戶之所想,急客戶之所急,了解客戶真正需求的,將客戶急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并讓他有甜頭嘗,這樣客戶才能跟你互動,保證項目更好的完成.因此,對于該公司應(yīng)該從如下幾點著手解決問題,一,更詳盡的分析各種風(fēng)險,將時間進度做得盡量保滿;二,與客戶建立更好的溝通;三,將客戶的需求作好更詳盡的WBS;三,將WBS的底層活動全部詳細的定義好,并考慮到什么活動最先完成能抓住客戶的心;四,依客戶心里之所想排序好活動;五,將所有排序好的活動進行盡量保滿的歷時估算,并盡量分析好資源需求;六,對于公司的資源不要一次性全部放在項目上,而在在完成客戶急需活動上,循序漸進的投放資源,直到客戶感覺項目真是非常重要的時候才投入全部資源開發(fā),這樣避免資源浪費;七,做好全面詳細,可伸縮的進度計劃(即可以隨時趕進度,又可以隨時放開資源投入其它項目).重提,最重要的,在政府項目上,應(yīng)該利導(dǎo)其心,作好溝通,這是最最重要的.問題

2.你認為影響該項目進度最關(guān)鍵的原因是什么？

（1）參與和計劃

1.負責(zé)項目的處室及相關(guān)企業(yè)應(yīng)該積極參與到項目中來。這需要靠項目組的溝通技巧和宣傳手段。必要時應(yīng)該請求更高一級的領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。

2.節(jié)假日應(yīng)該納入項目計劃當(dāng)中，不應(yīng)該成為影響項目進度的因素。

（2）關(guān)注客戶參與的必要性

1、保險局的參與不夠，沒有相當(dāng)職位的PIC深入這一項目；

2、根據(jù)區(qū)域/行業(yè)特點進行多組劃分操作。

包括項目的深入的宣傳和探討，贏得企業(yè)相關(guān)人員的認同和

參與的積極性；根據(jù)分組設(shè)點采集；

3、對于離退休人員在1000到4萬之間的200家企業(yè)，由于任務(wù)量

大，也得有企業(yè)人事指派專人負責(zé)參與；

4、在項目規(guī)劃上要考慮合作方的工作習(xí)慣和作息時間的特點

問題3如果你是這個項目的負責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個項目進度？

答：我覺得是一個溝通問題,項目的主要計劃由局處室負責(zé),這很難改變,關(guān)鍵要作好自己企業(yè)內(nèi)的計劃與控制,與局處室協(xié)調(diào),最終結(jié)果要滿足局處室計劃,企業(yè)內(nèi)要作好溝通,把積極性調(diào)動起來,如有必要可找領(lǐng)導(dǎo)配合.關(guān)于進度計劃的一些看法

提到的主要問題，感覺主要是計劃階段的問題，在制訂計劃的時候應(yīng)該考慮到項目所有干系人需求的不同所導(dǎo)致的計劃的結(jié)果不同

有幾點建議：

1、變被動為主動；計劃要有一定的前展性，不能要需求控制計劃，應(yīng)該是用計劃指導(dǎo)實施，這樣會降低項目在實施過程中的風(fēng)險；

2、充分考慮到國內(nèi)情況和政府體制的特征，對節(jié)假日的工作安排可以進行一些公司本身可控的工作進行

3、對于進度完成后，實施不了的情況，應(yīng)該考慮改變計劃制訂的過程問題，應(yīng)該讓處室和企業(yè)的有關(guān)人員都參與到項目的計劃工作中，等到各個方面認可后，才進行計劃的編寫工作；這樣相關(guān)的部門一致的意見出具的計劃書，以便進行指導(dǎo)實施工作。

行業(yè)軟件項目開發(fā)進度

做行業(yè)軟件面臨的最大問題就是客戶的需求變動，由于行業(yè)軟件的背景決定，多數(shù)行業(yè)軟件項目從提出方案到簽訂項目開發(fā)合同需要半年的時間，因為行業(yè)軟件的項目不是一個領(lǐng)導(dǎo)、一個部門說了算，需要討論、簽字等。繁瑣的手續(xù)就夠讓項目經(jīng)理應(yīng)付的。其實多數(shù)問題是開發(fā)團隊太過于專注客戶提出的問題和意見，礙于客戶關(guān)系疲憊于客戶需求的變動。項目很難實施。我個人的建議：

1、弄清客戶目標(biāo)，圍繞業(yè)務(wù)需求進行專輯性的討論，項目成員一定要把相關(guān)業(yè)務(wù)吃透，甚至比實際的業(yè)務(wù)客戶更要明白業(yè)務(wù)的實際情況。更要關(guān)注事態(tài)和政策性的東西。

2、問題專家提出業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)分析員和系統(tǒng)架構(gòu)師提出解決方案。不要讓客戶來提出方案，他們的需求會改來改去，要讓問題專家和系統(tǒng)分析/架構(gòu)溝通好，提出更合理的方案呈現(xiàn)給客戶。方案敲定業(yè)務(wù)客戶代表和負責(zé)人簽字。

3、采用xp開發(fā)，利用rup迭代開發(fā)流程給客戶提供Demo。

4、最重要的是和客戶負責(zé)項目的人喝痛快。

關(guān)注風(fēng)險和變化

具體時間上安排,你們項目組是無法得到主動權(quán)的,這在很多項目中都是存在的,業(yè)主掌握項目的時間的控制。這并不奇怪，我覺得需要注意幾個問題：

1-項目溝通：類似于省保險局這樣的政府機構(gòu)做事的風(fēng)格，看來你已經(jīng)有些了解了，要遵循他們的工作方式，做好和相關(guān)人員的溝通工作，他們的隨意性較大，遇上節(jié)假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹣跚；

2-項目組成：一個被大大延遲的項目或斷斷續(xù)續(xù)進行的項目，是讓項目組成員最為惱火的事情，時間一長，必然影響到大家的情緒，項目經(jīng)理本人也不太好交待（工程匯報有時會看起來比較難看），要及時對項目組成員做出調(diào)整和安排；

3-時間點的設(shè)置和控制

4-項目風(fēng)險管理：我認為最大的風(fēng)險不是在時間上，而是在需求管理上面（這其實還是個溝通的問題），從案例中可以看出，你們直接客戶是保險局，并不與企業(yè)直接打交道，需求信息在傳遞過程中將有些很大的損失，需求確認階段將會有多次的反復(fù)，甚至可能推倒重來。

第四篇：項目時間管理實踐報告

某軟件公司的進度計劃控制

題 目：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進度管理 考生姓名： 葉健鵬 準(zhǔn)考證號： 292108100072 考 核 號： 071 考核教師：

目 錄

案例一：某軟件公司的進度計劃控制 ??????????1 問題1：請分析影響該項目進度的主要總問題是什么？???1 問題2：你認為影響該項目進度最關(guān)鍵的原因是什么？???2 問題3：如果你是這個項目的負責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個

項目進度？??????????????????3 案例二：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進度管

理??????????????????????4 問題1：試分析此項目工期分析不準(zhǔn)確的原因 ???????4 問題2：試分析此項目進度超期的原因 ??????????4 問題3：試分析此項目進度控制不足的原因 ????????5 參考文獻 ??????????????????????7 案例一：某軟件公司的進度計劃控制

問題1：請分析影響該項目進度的主要總問題是什么？

隨著社會的日益進步和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代工程也變得越來越龐大。涉及面越來越廣，使得現(xiàn)代項目管理越來越復(fù)雜，因此反映項目運動狀態(tài)的信息量也就爆炸性增大。人們是根據(jù)項目活動狀態(tài)決定項目控制的方向、方法和手段的，項目控制的基礎(chǔ)是信息，而信息的獲得市靠對項目的跟蹤。因此在建立項目控制系統(tǒng)的同時，必須建立項目實施跟蹤系統(tǒng)。

影響該項目進度的主要問題是省養(yǎng)老保險局管理的企業(yè)達500多家，離退休人員在1000到4萬之間企業(yè)有200多，由于企業(yè)多，企業(yè)管理的離退休人員多，離退休人員居住地方不集中，所以采集時有困難。

項目信息對于項目有效控制和管理是非常有必要的，信息的主要有益方面包括：（1）對項目目標(biāo)的一致理解。（2）了解同時進行的各工作的進展情況、工作中存在的問題及需要協(xié)調(diào)的方面。（3）給工作在項目上的人員和小組更現(xiàn)實的計劃。（4）了解個人工作之間、個人工作與項目整體之間的相互關(guān)系。（5）潛在問題和厭惡的早期預(yù)警。（6）通過交流，將因變更帶來的混亂降低。（7）對于不能落實或不適當(dāng)?shù)墓ぷ?，做出最快的反?yīng)和行動。（8）給高層管理者更高的透明度和能見度。（9）保證業(yè)主和外界其他團體急事了解到項目的最新動態(tài)，特別是有關(guān)項目成本、里程碑、交付物方面的情況。

信息時物質(zhì)系統(tǒng)運動的質(zhì)，所以項目運作的工程急事項目信息流動的過程。項目果凍中的信息載體豐富多彩，信息的收集同樣存在多種方式。對應(yīng)于信息的收集，一要善于總結(jié)、敢于創(chuàng)新。二要考慮針對性、可靠性與經(jīng)濟型。一般項目信息的采集可用下列五種方法進行。（1）發(fā)生頻率統(tǒng)計法。發(fā)生頻率統(tǒng)計法即對某一時間發(fā)生的次數(shù)進行記錄的信息收集方法。這方法常用于“投訴”、延誤報告次數(shù)、無事故天數(shù)、計算機軟件故障次數(shù)等。這類信息容易收集，并常常以頻率或百分比形式進行報告。（2）原始數(shù)據(jù)記錄法。這是對項目運行中世紀(jì)資源投入量和項目產(chǎn)出技術(shù)指標(biāo)進行統(tǒng)計。如某活動已投入的工作日、資金、機器設(shè)備工作臺時或技術(shù)性能指標(biāo)。（3）經(jīng)驗法。經(jīng)驗法是指用人的主觀意志來為指標(biāo)進行定量或定級。如用德爾菲法確定產(chǎn)品的質(zhì)量等。（4）指標(biāo)法。在項目實施工程中，有一些對象的有關(guān)信息時較難甚至無法直接獲得的，這是我們可以尋找一種間接地度量或指標(biāo)。如要判斷項目小組的工作效率，可以用項目變更指令下達速度以及變更指令被接納、工作進入?yún)f(xié)調(diào)狀態(tài)的速度來度量。而對項目變更的響應(yīng)程度和速度，同樣是項目成員溝通質(zhì)量的指標(biāo)。在用這種方法收集信息時，要先確定替代對象，特征指標(biāo)及特征關(guān)系，這需要建立多個候選指標(biāo)并對它們與測定對象的特征差異或關(guān)系進行分析和評價，選擇差別最小或關(guān)系清楚而又易于測量的對象特征作為替代指標(biāo)。（5）口頭測定方式。這種方法常用于測定隊員的合作質(zhì)量、隊員士氣高低、項目組與業(yè)主之間合作程度等。但這種方式往往不成系統(tǒng)，但效率較高。

問題2：你認為影響該項目進度最關(guān)鍵的原因是什么？

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。這正是我們一直強調(diào)項目計劃重要的原因。對于任何帶有目的性的活動，都要在實施前制定工作計劃。項目計劃是項目前期工作的重要內(nèi)容。它是對項目的全部活動作出的事先分析、策劃和安排，包括對項目的跟蹤及報告、控制活動的計劃。

我認為影響該項目進度最關(guān)鍵的原因總共有六點。（1）該項目由省局的一個處室負責(zé)，該處室還有一項重要工總是保證離退休金足額發(fā)放，所以在項目運行過程中，項目進度都是哪個處室在控制，處室說時間段內(nèi)做什么我們就寫相應(yīng)時間段內(nèi)的項目計劃。（2）當(dāng)項目進度計劃寫好后，在計劃的時間段內(nèi)90％不能按計劃執(zhí)行，因為處室要和企業(yè)協(xié)調(diào)，企業(yè)不積極，處室又有其他工作。（3）每次討論階段內(nèi)的計劃時，基本上是用戶安排階段內(nèi)的事情所以該公司的主動權(quán)很少。（4）寫的項目進度在遇到五一、十一、元旦、春節(jié)等這樣的節(jié)假日時，一般節(jié)假日的前后15天內(nèi)基本上也做不成事，中國人的習(xí)慣過節(jié)就是放松政府部門更是這樣。（5）被調(diào)查人員的基數(shù)太大，省局需調(diào)動的調(diào)查人員人數(shù)過多，人手可能不夠，經(jīng)費也可能會出現(xiàn)緊張。（6）省局在開始這個項目之前，沒有做出一個統(tǒng)一的具體的可行的項目計劃。

由于計劃是對未來活動做出的事先確定和安排，它具有假設(shè)性和預(yù)測性。預(yù)測工作的成效直接與計劃者所掌握的信息和經(jīng)驗有關(guān)。這離不開已完成或正在進行項目的信息積累，與項目跟蹤及后控制工作直接相關(guān)。為做好項目計劃，在項目計劃之前必須盡量找出所有有關(guān)項目未來實施中的模糊之處及存在的問題。對于主要方面還要設(shè)立專項課題進行研究。這不僅需要在項目的前期工作中，投入大量的信息和腦力資源，還要建立相應(yīng)的管理與信息系統(tǒng)，力爭減少由于對影響未來項目實施因素的認識不清所帶來的計劃部當(dāng)，降低項目實施風(fēng)險。

計劃工作本身也是一項帶有目的性的活動。為做好計劃工作，同樣要對計劃進行計劃。而對計劃的計劃實施時同樣要進行過程跟蹤與控制。這是邁好第一步的關(guān)鍵。項目計劃不變時相對的，變是絕對的；平衡時暫時的，不平衡時經(jīng)常地。計劃既是項目跟蹤與控制的服務(wù)目標(biāo)與對象，又是項目跟蹤與控制的行動指導(dǎo)，因此一個好的項目計劃應(yīng)有利于項目跟蹤與控制的實施和目標(biāo)的實現(xiàn)。問題3：如果你是這個項目的負責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個項目進度？

（一）關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡

項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調(diào)度、協(xié)調(diào)，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。進度管理是一門藝術(shù)。在資源供應(yīng)方面，按照資源供應(yīng)計劃，即時組織資源的供應(yīng)工作，保證項目最需要資源支持的環(huán)節(jié)能及時得到資源。項目的關(guān)鍵路徑始終是項目領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的，但隨著項目的實施，關(guān)鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的延遲可能導(dǎo)致原來不在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)成為關(guān)鍵路徑的必經(jīng)之路，因此，項目組成員需要隨時關(guān)注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關(guān)鍵路徑上任務(wù)的進度。

（二）明確每個成員的責(zé)任

對于項目中相對獨立的關(guān)鍵任務(wù)組可采用專項承包的方式，設(shè)立子項目，就是定任務(wù)、定人員、定目標(biāo)，進一步明確責(zé)任，確保關(guān)鍵任務(wù)的進度。

（三）資源平衡

編制項目進度計劃時,必須進行資源的平衡。不但要求資源的計劃用量不超過資源的可供應(yīng)量,還要力求做到資源的均衡使用。也就是說,要使資源的計劃控制在可供應(yīng)的資源限額以內(nèi),并使每天使用達到資源量都相差不多,在平均數(shù)上下波動不大。很明顯,資源用量越趨于均衡,資源用量高峰就越小,資源使用的一次性費用就越少,經(jīng)濟效益則越好。

計劃是控制的前提,沒有計劃,就談不上控制,通過進度計劃控制,可以有效地保證進度計劃的落實與執(zhí)行,減少各單位和部門之間的相互干擾,確保項目目標(biāo)以及質(zhì)量、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。同時也為可能出現(xiàn)的索賠提供依據(jù)。只有編制進度計劃,確定一個控制工期的計劃值,并制定出保證計劃實現(xiàn)的有效措施,才能確保合同工期的圓滿完成。

案例二：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進度管理 問題1：試分析此項目工期分析不準(zhǔn)確的原因

西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司對新產(chǎn)品研制的工期分析不準(zhǔn)確的原因主要是在前期制定研制程序時，主要是對產(chǎn)品的構(gòu)思、構(gòu)思的篩選、形成產(chǎn)品概念、研制與鑒定上投入了大部分的經(jīng)歷，而沒有對項目的整個工期做一個系統(tǒng)詳細的工作計劃，在產(chǎn)品構(gòu)思，研制上花費大量的時間，而忽略了整個工作的進度安排，所以導(dǎo)致了此項目工期分析不準(zhǔn)確。

施工單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度現(xiàn)場管理工程師在制定施工計劃時，必須要將施工工序細化，并熟悉各項工序之間的邏輯關(guān)系。如果現(xiàn)場施工經(jīng)驗不足，則在制定計劃時很容易有漏項，無法仔細計算施工時間，并安排合適的勞動力，造成工期拖延。

工作持續(xù)時間是指在一定的條件下，直接完成該工作所需的時間，網(wǎng)絡(luò)圖中所有時間參數(shù)的計算、進度安排都是由工作持續(xù)時間來推算。因此，其數(shù)量的估計是項目時間管理的一項重要的基礎(chǔ)工作，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力、機械裝備、環(huán)境等各種因素的情況下，把工作置于獨立的正常工作狀態(tài)下進行估計。要做到通盤考慮，不可顧此失彼，尤其要注意盡可能不應(yīng)受到工作重要性及完工期限的影響。當(dāng)必須要滿足某個較為苛刻的時間目標(biāo)時，時間估算要做到技術(shù)上可行、經(jīng)濟上可以接受。

工作時間的估計要依賴于某些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，主要有：工序清單；項目的約束條件；資源需求與供應(yīng)狀況；歷史信息。

在基本掌握了上述數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之后，可以依據(jù)以下方法估算工作的持續(xù)時間：專家判斷法：主要依賴于專家的個人經(jīng)驗和能力；類比估計法：主要依賴于歷史經(jīng)驗，特別是同類項目的詳細信息；定額估算法：依據(jù)有關(guān)部門頒布的勞動定額標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)定額進行估算，應(yīng)用時要注意針對具體的項目特征進行必要的換算。另外還有三參數(shù)法、單一時間估計法等。

現(xiàn)實的工程實踐中，由于時間管理控制不力，導(dǎo)致項目拖期交付使用而使各相關(guān)方蒙受損失的案例屢見不鮮，究其原因，不完善的項目時間（工期）計劃安排是一個重要的方面。如本文開篇所述，成功的項目管理的關(guān)鍵之一就是成功的時間管理，而成功的時間管理的前提就是要有一個好的時間計劃。運用上述方法，確保制定一個切實可行的好計劃，并在實施中根據(jù)情況適時調(diào)整，才有可能使項目實施獲得成功。

問題2：試分析此項目進度超期的原因

大中型投資項目建設(shè)周期長，影響其進度的因素紛繁復(fù)雜。通過通讀材料，分析出影響該項目進度超期的原因主要有以下幾點：（1）相關(guān)單位進度的影響。影響施工進度計劃實施的單位并不只是施工單位，還涉及涉及單位、材料物資供應(yīng)單位、資金貸款單位以及與項目建設(shè)有關(guān)的部門的工作進度，任何一個部門工作的拖后都將對施工進度產(chǎn)生影響。對于施工中涉及的有關(guān)政府其他職能部門，若無法進行協(xié)調(diào)控制，則在進度計劃工期上應(yīng)留有足夠的機動時間。（2）設(shè)計變更因素的影響。它是進度執(zhí)行中的最大干擾因素，其中包括建設(shè)單位或政府主管部門在項目實施中改變了部分發(fā)包工程的功能，大量增加或減少了施工工作量；涉及圖紙的錯誤或變更，打亂了原定的施工進度計劃，只是施工速度降低和停頓等。（3）資金原因。施工的順利進行必須有足夠的資金做保障。施工過程中建設(shè)單位要按期付給施工單位工程款，如果建設(shè)單位出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，將會直接影響到施工單位的施工進度。（4）技術(shù)原因。技術(shù)原因也是造成進度失控的一個因素。例如。施工單位有時會低估施工在技術(shù)上的困難，或者末考慮到某些設(shè)計和施工問題的解決還需要進行必要的科研和實驗，而這一切既需要資金也需要時間。對新技術(shù)、新材料以及新工藝的采用，應(yīng)以保證和加快施工進度并確保質(zhì)量為原因。（5）施工組織不當(dāng)。施工現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，常因勞動力和施工機械的協(xié)調(diào)部當(dāng)而影響進度計劃的實現(xiàn)。監(jiān)理工程師應(yīng)協(xié)助施工單位及時做好進度計劃的調(diào)整，抓好進度執(zhí)行中的主要矛盾，確保進度計劃的實現(xiàn)。

總之，我們在工程管理過程中，只有不斷地對施工計劃進行、執(zhí)行、檢查、分析和調(diào)整，才能在保證工程質(zhì)量的前提下，確保工程建設(shè)進度目標(biāo)的實現(xiàn)。在現(xiàn)場檢查施工進度時，一旦發(fā)現(xiàn)工期拖延，現(xiàn)場管理工程師應(yīng)該冷靜、客觀地分析拖延原因，才能依據(jù)合同予以正確、妥善的處理。即便發(fā)現(xiàn)工期拖延的原因不是施工方造成的，現(xiàn)場管理人員也要根據(jù)平時整理的設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證、收集的自然災(zāi)害資料等，及時地向業(yè)主方申請工期延期，才可能獲得批準(zhǔn)。

問題3：試分析此項目進度控制不足的原因

通過分析材料，得出此項目控制不足的原因主要有：（1）項目進度安排背后的第一個錯誤假設(shè)就是 “一切運作良好”。每一項任務(wù)僅花費它所“應(yīng)該”花費的時間。體現(xiàn)在項目經(jīng)理對時間的估算上，往往過早的承諾和敲定項目實施的工期，而不給自己留有足夠的余地。事實上，當(dāng)面臨大型項目時，業(yè)務(wù)人員之間概念的不一致性和非預(yù)期事件的發(fā)生，都將導(dǎo)致不出錯的概率是零。由于任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，錯誤將會發(fā)生連鎖效應(yīng)。糾正這些錯誤將會耗費團隊成員很多時間，使項目進度發(fā)生拖延，有時甚至對滯后的時間跨度都不能預(yù)期。（2）不成熟的項目計劃。項目計劃是用來協(xié)調(diào)其它具體計劃，以指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制的文件。一個成功的項目應(yīng)該從制定正確的項目計劃開始。項目計劃的主要內(nèi)容包括：明確項目交付物、定義工作包、估算工期、制定工作包的進度計劃、資源有效性的管理、成本預(yù)算、整合進度計劃和預(yù)算、定義關(guān)鍵績效指示器或里程碑、明確關(guān)鍵成功因素。但是從目前的行業(yè)趨勢來看，大部分IT項目經(jīng)理是從程序員轉(zhuǎn)型而來，很多人沒有接受過該職業(yè)的正規(guī)培訓(xùn)和教育。在制定項目計劃時，過多地依賴以往工作經(jīng)驗或直覺，缺乏數(shù)據(jù)支持，采用非階段化方法，對系統(tǒng)開發(fā)原理認識不夠，不能有效利用項目管理軟件輔助進行項目計劃的制定。估算項目工期作為項目計劃中的一個重要環(huán)節(jié)，不僅會影響其他計劃環(huán)節(jié)定義上的正確性和精確性，同時也會受到其他環(huán)節(jié)定義的影響。例如在工作包的優(yōu)先秩序上，安排不合理使執(zhí)行過程中的變更導(dǎo)致工期延誤。（3）系統(tǒng)測試。根據(jù)軟件開發(fā)行業(yè)的成功經(jīng)驗法則，早期模塊、單元測試和系統(tǒng)整體測試的時間應(yīng)該占到整個工期的一半，當(dāng)然也包括發(fā)現(xiàn)錯誤后解決問題的時間。但是系統(tǒng)測試卻往往最容易被忽略。首先系統(tǒng)測試的工期要按系統(tǒng)出現(xiàn)的錯誤、缺陷多少而定，存在較高的不確定性，加上多數(shù)人員的樂觀主義，實際出現(xiàn)的缺陷數(shù)量要比預(yù)期多。一旦發(fā)現(xiàn)的錯誤數(shù)量超出估計，由于這一部分工作受到任務(wù)前后順序的牽制和對任務(wù)熟悉程度的約束，導(dǎo)致的進度滯后便很難扭轉(zhuǎn)。另外，由于系統(tǒng)測試帶來的進度滯后一般發(fā)生在項目末期，這時人力、物力、財力都將要消耗殆盡，籌集資源必定要付出更高的成本。更為嚴(yán)重的是，該項目如果是在即將發(fā)布的時候出現(xiàn)延誤，所付出的二次商業(yè)代價也相當(dāng)高昂。（4）用戶需求發(fā)生變更。在此項目的實施過程中，用戶或利益相關(guān)者的需求非預(yù)期地發(fā)生變化和增長，從而造成項目范圍蔓延也是導(dǎo)致項目進度滯后的關(guān)鍵因素之一。這種情況的發(fā)生可能是前期沒有嚴(yán)格地對項目范圍進行界定，分析調(diào)研人員沒有正確地領(lǐng)會用戶意圖或是沒有成功地引導(dǎo)用戶配合做好需求分析，以至于產(chǎn)生項目需求方與項目實施方在項目界定上的不一致。另外，用戶自身原因造成的需求變更也是常見因素。這種非預(yù)期情況可以通過加強實施方與需求方的溝通，改善系統(tǒng)啟動階段和系統(tǒng)分析階段的工作績效，同時以合同的形式對項目范圍進行嚴(yán)格定義，明確權(quán)責(zé)，重視和加強合同管理，免除因為用戶自身原因造成的需求變更給項目實施方帶來的損失風(fēng)險。

綜上所述，盲目的樂觀主義、不成熟的項目計劃、缺乏對系統(tǒng)測試的重視程度以及非預(yù)期的用戶需求變更是導(dǎo)致此項目進度滯后的四大關(guān)鍵因素。除此之外，當(dāng)然還有其他諸多因素會影響項目進度，比如企業(yè)重組和管理人員的調(diào)整。排除這些客觀不可控因素的制約，此項目經(jīng)理在項目管理的整個過程中，應(yīng)該以嚴(yán)謹?shù)膽B(tài)度進行項目計劃的制定和充分考慮可能影響項目進度的主客觀因素及造成的后果，加強對項目執(zhí)行過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，提升風(fēng)險規(guī)避意識，提高項目管理能力和項目管理技術(shù)。另外，企業(yè)應(yīng)該加強在職培訓(xùn)的投資，力求培養(yǎng)高素質(zhì)的項目經(jīng)理和有效的項目團隊，使團隊能夠在合理預(yù)期、合理成本的范圍內(nèi)完成項目任務(wù)，更好地為企業(yè)帶來行業(yè)聲譽與效益。參考文獻: 1.吳之明，盧有杰.項目管理引論.北京：清華大學(xué)出版社，2000 2.袁義才，陳軍.項目管理手冊.北京：中信出版社，2001 3.【美】凱西 施瓦爾貝，項目管理新視角。北京：機械工業(yè)出版社，2002 4.簡得三.項目管理.上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2001 5.魏連雨.建設(shè)項目管理.北京：中國建材出版社，2000 6.田振郁等.工程項目管理實用手冊.北京：中國建筑工業(yè)出版社，1991

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師案例分析(項目時間管理)

項目的時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過程包括 活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃和進度控制。

在一個項目計劃中,進度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要,影響進度的因素有很多,進 度失控會導(dǎo)致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項目失敗。在考慮進度安排時,要把人 員的工作量與花費的時間聯(lián)系起來,合理分配工作量,使用多種時間控制工具來監(jiān)控項目的執(zhí)行。作為項 目經(jīng)理,在出現(xiàn)項目拖期時,應(yīng)該采用有效的時間控制方法,將項目拖回正常的軌道,或盡可能將項目的 拖期縮短,確保項目的按時完成。

案例一

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景: 小陳是負責(zé)某系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過項目組對所需工作進行分解,明確了項目的范圍,通過活動 定義、活動排序和活動資源估算等過程后,收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表,如下:

小陳根據(jù)上表畫出了本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計算出了項目的工期。在與客戶進行反復(fù)溝通后,項目組 決定,在考慮對質(zhì)量影響的情況下,進行網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化。[問題 1](13分

請畫出本項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計算出項目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。

這個項目的工期為 18天

共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問題 2](6分

在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計算工期、要求工期和計劃工期。請用 100字以內(nèi)的文 字,說明它們的含義。

(1 計算工期:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算而得的工期(2 要求工期:任務(wù)委托人所提出的指令性工期

(3 計劃工期:根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標(biāo)的工期。

[問題 3](6分

如果在項目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨立的關(guān)鍵路徑,考慮對質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對象應(yīng)是這些條關(guān)鍵 路徑上 的工作組合。請從下列選項中選擇出你認為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化都包 括哪些優(yōu)化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費用率之和最小 B 持續(xù)時間之和最長 D 間接費用率之和最小 選 B 網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費用優(yōu)化(成本優(yōu)化和資源優(yōu)化 案例二

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 在某網(wǎng)絡(luò)施工項目實施中,項目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進度計劃,圖中已標(biāo)出每個節(jié)點的最早開 始時間和最遲開始時間。

項目經(jīng)理在第五天末進行檢查時,發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成,工作 B 已經(jīng)實施 3天,工作 C 已經(jīng)實施 1天,工 作 D 已經(jīng)實施 1天。

[問題 1](5分

在項目實施中,可以用單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號網(wǎng)絡(luò)圖表示進度計劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點 5○ 6和節(jié)點 5○ 7表示的是什么樣的活動?請說明這種活動的含義。這種活動在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中用

什么方法表示? 本圖是一張雙代號網(wǎng)絡(luò)圖(箭線圖 ADM/AOA 節(jié)點 5-→6和節(jié)點 5→7表示的是虛活動

在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用虛箭線表示虛活動,虛活動既不消耗時間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的 先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個工作的完成。

在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項開始工作時,應(yīng)增設(shè)一項虛擬工作(S;有多項結(jié)束工作時,應(yīng)增設(shè)一項虛擬 工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。

[問題 2](10分

根據(jù)對綜合布線進度檢查的結(jié)果,請確定工作 B、C、D 的進度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù) ?是否影 響工期?并說明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個工作分別推遲的時間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進度正常,故不會影響工期

工作 C 延誤 2天,因為其為關(guān)鍵活動,故影響工期 2天

工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時差,故不會影響總工期,但影響緊后活動 G。

[問題 3](10分

在項目總工期允許拖延的情況下, 請重新計算網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)并填入下圖的空(1~(30中。總工期是正常還 是延誤?若延誤,請給出延誤天數(shù)。

新的總工期是 34天

34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天

閱讀下述關(guān)于項目時間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 小張是負責(zé)某項目的項目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后,此項目的范圍已經(jīng)明確, 但是為了更好地對項目的開發(fā) 過程進行有效監(jiān)控,保證項目按期、保質(zhì)完成,小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對項目進度進行管理。經(jīng)過分 析,小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項工作的初步時間估計的工作列表,如下表所示:

[問題 1](15分

請根據(jù)上表完成此項目的前導(dǎo)圖(單代號網(wǎng)絡(luò)圖 , 表明各活動之間的邏輯關(guān)系, 并指出關(guān)鍵路徑和項目工期。節(jié)點用以下樣圖標(biāo)識

關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項目工期為 48天

[問題 2](6分

請分別計算工作 B、C、E 的自由浮動時間。B 的自由浮動時間(自由時差為 6天 C 的自由浮動時間(自由時差為 0天 E 的自由浮動時間(自由時差為 5天 [問題 3](4分

為了加快進度,在進行工作 G 時加班趕工,因此將該項工作的時間壓縮了 7天(歷時 8天。請指出此時的 關(guān)鍵路徑,并計算工期。

趕工后的關(guān)鍵路徑為 ACDFH 項目工期為 43天

夏工是負責(zé)某公司 ERP 項目的項目經(jīng)理,有多年從事 ERP 項目管理的經(jīng)驗。夏工為了更好地對項目的進度 進行管理,對每個工作的歷時進行了估算,并列出了各工作間的依賴關(guān)系,如表:

【 問題 1】(10分

請繪出該項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖。

【 問題 2】(10分

經(jīng)過對初步的計劃分析后發(fā)現(xiàn),項目工作之間需要補充下述兩個約束關(guān)系。

(1 A 工作在開始了 10天之后, B 工作便可開始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

請在已經(jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖的基礎(chǔ)上,補充上述關(guān)系的限制約束條件,并補充各項工作的最早開始 時間、最早結(jié)束時間、最遲開始時間、最遲結(jié)束時間、總時差和自由時差,并標(biāo)注在圖中

ES :最早開始時間 EF :最早結(jié)束時間 LS :最遲開始時間 LF :最遲結(jié)束時間 DU :工作歷時 NO: 工作代號 TF :總時差 FF :自由時差

(1 A 活動在開始了 10天后, B 活動便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量

(2 I 活動完成 10天后, M 活動才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請用正推和逆推計算出 6個參數(shù) 【 問題 3】(5分

在問題 2給出的單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標(biāo)注出該項目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑 案例五

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)

案例場景: 某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個電視監(jiān)控項目,包括 21個門衛(wèi)監(jiān)控點和 80個生產(chǎn)監(jiān)控點。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負責(zé)本項目的實施工作。為了趕進度,項目組和用戶進行了充分溝通,以取得 用戶在現(xiàn)場施工時給予充分的支持。

劉高工將人員分為 3組同時實施,對每組人員按能力進行搭配,確保各組的施工水平相當(dāng),各組內(nèi)人員入 場時間、分工各有不同,劉高工將工作進行分解后,對每個工作包按實施時間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如 下表:

劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項目實施經(jīng)驗,認為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結(jié)束后,工作 C 和 D 才可以進行。為了控制進度,劉高工繪制出項目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,并由此計算 出項目所需的工期。

【問題 1】(5分

在項目實施中,項目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請簡要說明各自的作用。

甘特圖法可以對比各工作的計劃進度和實際進度,能十分清楚地了解計劃執(zhí)行得偏差,以便對偏差進行處 理。

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項工作項目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系, 從中找出關(guān)鍵路徑, 進行重點控制?！締栴} 2】(10分

根據(jù)案例中的描述,請補充這個項目的單代號網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)和依賴關(guān)系,并計算出項目的總工期

總工期為 30天 【 問題 3】(10分

根據(jù)案例中描述,請畫出這個項目的甘特圖(只需畫出計劃進度

案例六

閱讀下面關(guān)于項目時間管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景: 某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實施 MES 的經(jīng)驗,其針對煉油企業(yè)的 MES1.0軟件深受用戶 好評。

公司去年承接了 A 公司的 MES 項目實施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲運廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原 料,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。

錢經(jīng)理為公司的項目經(jīng)理,全面負責(zé)管理這個項目,這是他第一次管理大型項目。

A 公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項目經(jīng)理負責(zé)實施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度 人員、計劃統(tǒng)計人員、計量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問,資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部,項目實施顧問均在 A 公司提供的現(xiàn)場(某賓館集中辦公, 錢經(jīng)理負責(zé) A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項目。

項目在 8月初啟動, 錢經(jīng)理按原 MES1.0版本時的實施經(jīng)驗制定了項目開發(fā)計劃, 收集各分廠用戶需求, 組

建了 MES 測試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利,但后來發(fā)生了一系列的問題,由于原 MES1.0版本軟件僅適 用于單純的煉油業(yè)務(wù),而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型, A 公司規(guī)模很大,煉油廠的許 多業(yè)務(wù)并不是直線式的,而是一種網(wǎng)狀關(guān)系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢經(jīng)理的項 目計劃中,并沒有煉油模型的修改計劃,業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時間,錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開 發(fā)部抓緊開發(fā),而與此同時,甲方得部分業(yè)務(wù)人員,如統(tǒng)計和信息人員卻顯得無事可做,許多時間消耗在 上網(wǎng)或打游戲上,或通過遠程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。

當(dāng)軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后,已經(jīng)進入 12月,項目進度已經(jīng)遠遠落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計劃,錢經(jīng)理要 求個分廠小組由顧問牽頭分別對自己負責(zé)的模塊進行測試, 同時安排各小組中信息人員進行報表開發(fā), MES 系統(tǒng)試運行的原計劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認為, 以現(xiàn)在的可用時間開發(fā)這么多 報表,肯定完不成,統(tǒng)計人員發(fā)現(xiàn) MES 系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。

項目的進展進入混亂狀態(tài),各分廠的項目小組內(nèi)也有不同的聲音,有抱怨系統(tǒng)太爛的,運行一個查詢頁面 居然要 3分鐘時間,也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問迫 于壓力嘗試修改系統(tǒng),但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失,引起很大不滿,甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的 水平,進而開始懷疑 MES 系統(tǒng)能否正常運轉(zhuǎn)起來。根據(jù)實際情況,錢經(jīng)理在用戶同意的情況下,將系統(tǒng)的 投用時間重新設(shè)在 1月底。為了完成這個目標(biāo),錢經(jīng)理要求各項目小組從 12月中旬開始,每周六、周日和 晚上必須加班。元旦期間,項目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項目小組中開始有人跳槽離去 ……

錢經(jīng)理受到公司總部的批評,錢經(jīng)理認為,即使他能準(zhǔn)確估算出每個任務(wù)所需的時間,也無法確定項目的 總工期,以項目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。2月底也沒有把握,具體什么時間完成,錢經(jīng)理感覺 遙遙無期。

[問題 1](10分

請用 200字以內(nèi)的文字,從時間管理的角度,分析進度失控的可能原因。(1 錢經(jīng)理缺少管理大型項目的經(jīng)驗;制訂的進度計劃存在問題

(2 錢經(jīng)理對某些活動的歷時估算有問題,如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時間。

(3 錢經(jīng)理提交給開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問題。(4 乙方項目組內(nèi)部缺少溝通(5 甲乙雙方?jīng)]有明確的分工

(6 甲方項目經(jīng)理可能沒有發(fā)揮對甲方成員的管理作用

(7 沒有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程,沒有使用配置管理系統(tǒng)(8 對項目的每個階段可能沒有明確的劃分,也沒有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來評審,就進入下一階段。

(9 缺少一個從總體上控制項目的項目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個共同目標(biāo)。(11 在趕工時,加班過度降低了工作效率

(12 活動資源估算上有問題,在人力資源使用的安排上,沒有充分發(fā)揮資源的作用

(13 缺少激勵措施,沒有考慮人員的流動風(fēng)險

(14 缺少對進度監(jiān)控的機制,沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具,沒有確定個任務(wù)間的依賴關(guān)系,對各項任務(wù)的 先后順序安排可能出現(xiàn)了錯誤。

[問題 2](10分

請用 200字以內(nèi)的文字,建議錢經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。(1 錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項目組一起,重新修訂一個合理的進度計劃(2 重新核實各活動的歷時估算,包括已經(jīng)發(fā)生過的,記錄錯誤原因(3 重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求,確保理解的一致性。(4 加強乙方項目組內(nèi)部溝通交流(5 對甲乙雙方進行明確的分工,分清職責(zé)(6 甲方項目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力

(7 制訂規(guī)范的變更控制流程,在項目中使用配置管理系統(tǒng)(8 明確劃分項目的每個階段,制訂評審標(biāo)準(zhǔn)

(9 增加一個從總體上控制項目的項目經(jīng)理,或制訂一些監(jiān)控措施(10 加強甲乙項目組之間的溝通

(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實現(xiàn)(12 建立人力資源日歷。充分發(fā)揮資源的作用(13 制訂積極的績效考核制度,減少人員的流動風(fēng)險

(14 重新梳理各活動間的依賴關(guān)系,確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實的情況。加強對進度的監(jiān)控。

[問題 3](5分

請用 400字以內(nèi)的文字,分析在信息系統(tǒng)項目實施中,有哪些因素影響項目的進度,舉出 5個因素,分別 予以說明。

影響項目進度的因素有:(1 工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格,都將對工程進度產(chǎn)生 大的影響。

(2 設(shè)計變更的影響。設(shè)計的變更通常會引發(fā)質(zhì)量、投資的變化,加大工程建設(shè)的難度,因而影響進 度計劃。

(3 資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)(4 資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時給足預(yù)付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會影響承建單 位資金的周轉(zhuǎn),進而殃及進度

(5 相關(guān)單位的影響。項目建設(shè)單位、設(shè)計、實施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信 息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對項目的進度帶來直接或間接的影響

(6 可見或不可見的各種風(fēng)險因素的影響。風(fēng)險因素包括政治上的、經(jīng)濟上的和技術(shù)上的變化等。項 目經(jīng)理要加強風(fēng)險管理,對發(fā)生的風(fēng)險事件給予恰當(dāng)?shù)奶幚?有控制風(fēng)險、減少風(fēng)險損失及其對 進度產(chǎn)生影響的措施。

(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不 及時等,都會影響工程項目的施工進度。

案例七

閱讀下面關(guān)于項目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

案例場景: 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50多人,業(yè)務(wù)部門分為銷售、軟件開發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

經(jīng)過近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項 目。合同規(guī)定, 6月 28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部, 進行項目的實施。

項目經(jīng)理小丁做過 5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作,但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作, 此外項目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗的程序員, 1名測試人員, 2名負責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成 的成員均全程參加項目。

在承擔(dān)項目后,小丁組織大家制訂了項目的 WBS ,并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項目的進度計劃,簡單描述 如下: 1 應(yīng)用子系統(tǒng)

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系統(tǒng)內(nèi)部測試。2 綜合布線

2月 20日 ~4月 20日,完成調(diào)研和布線 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月 21日 ~5月 21日,設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運行(2 6月 28日,系統(tǒng)驗收。

春節(jié)過后,在 2月 17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始,由此推測 3月 26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。[問題 1](4分

請用 150字以內(nèi)的文字,分析問題發(fā)生的可能原因。

(1 銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作,需求分析耗時較長。(2 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足,進度估算不準(zhǔn)確

(3 項目資源配置不足,缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。

(4 工作安排沒有充分利用分配的項目資源,在一些時間段,人力資源有閑置情況。

(5 在安排進度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素 [問題 2](9分

請用 200字以內(nèi)的文字,建議小丁應(yīng)該如何做以保證項目整體進度不拖延。(1 向職能經(jīng)理申請增加特定資源,特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。(2 臨時加班 /趕工,盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進行(快速跟進

(4 對后續(xù)工作的工期重新進行估算,并考慮節(jié)假日問題,修訂計劃,盡量留有余地。

(5 加強溝通,爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進行確認,避免后期頻繁出現(xiàn) 變更。

(6 加強對階段工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。[問題 3](12分

請用 400字以內(nèi)的文字, 概述典型的信息系統(tǒng)集成項目的進度 /時間管理的過程和方法以及資源配置對進度 的制約。

(1 活動定義(2 活動排序(3 活動資源估算(4 活動歷時估算(5 制定進度計劃(6 進度控制 資源對進度的制約: 在一般情況下,項目活動的歷時與項目規(guī)模成正比,與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多, 活動的歷時越短。但是要注意任何活動都具有壓縮點,當(dāng)活動的歷時已達到自身的壓縮點之后,增加再多 的資源也無法進一步縮短活動歷時。

在非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響,而在關(guān)鍵活動的較小延誤 也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當(dāng)縮短項目工期時,應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源,以加 快進度,縮短項目工期。

案例八 閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景： 案例場景： J 公司 2009 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項

目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負責(zé)這個項目的項 目經(jīng)理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過兩個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 張某也對自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng) 項目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人 口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人 口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟 件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié) 構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī) 模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。張某憑直覺 知道依現(xiàn)有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。[問題 1]（10 分）請說明張某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300 字以內(nèi)）。（1）明確定義項目的 WBS（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用“類比估算法”（3）對于新增的“移動接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進行估算（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點估算法”進行進一 步歷時估算。[問題 2]（10 分）請說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時進行趕工。[問題 3]（5 分）請說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時估算制訂活動網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進行有

效的變更管理（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率 案例九 閱讀下列關(guān)于程序測試計劃的敘述，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景： 案例場景：

某程序 P 包括 A~H 這 8 個模塊，其結(jié)構(gòu)如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調(diào)用公共模塊 E?，F(xiàn)計劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序 P 的測試項目，該項目包括多個作業(yè)。設(shè)作業(yè) A 的任務(wù)是對模塊 A 進行測試，作業(yè) B 的任務(wù)是對模塊 B 進行測試，依此類推。作業(yè) P 的任務(wù)是對程序 P 進行整體測試。下表 列出了該項目個作業(yè)計劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短 1 天測試所需要增加的費用。作業(yè) A B C D E F G H P 計劃所需天數(shù) 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數(shù) 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項目計劃圖，其中，每條箭線表示一個測試作業(yè)，箭線上標(biāo)注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計劃測試天數(shù)。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問題 1]（6 分）

請通過填補箭線完成上圖所示的該項目計劃圖。若此為虛作業(yè)，請畫成虛箭線；若為實箭線，請在箭線上 注明作業(yè)名以及計劃測試天數(shù)。[問題 2]（4 分）完成該測試項目計劃需要多少天？ 完成該測試項目計劃需要 20 天 [問題 3]（9 分）（1）如果要求該測試項目比原計劃提前 1 天完成，則至少應(yīng)增加多少費用？應(yīng)將哪些測試作業(yè)縮短 一天？ 將作業(yè) A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測試項目在（1）的基礎(chǔ)上再提前 1 天完成，則至少應(yīng)再增加多少費用？應(yīng)再將哪些 測試作業(yè)縮短 1 天？ 再將作業(yè) B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問題 4]（6 分）假設(shè)該測試項目已按原計劃部署，到了第 7 天末，發(fā)現(xiàn)模塊 A 與 B 已按計劃測試完成，但模塊 F 卻剛 測試完，比原計劃延遲了 2 天。為了保證該項目仍能在原計劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應(yīng)增加多少費用？應(yīng) 縮短哪些作業(yè)多少天？ 應(yīng)增加 2500 元，將作業(yè) G 縮短 1 天 案例十 案例場景 某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國 際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強某是負責(zé)這個項目的項 目經(jīng)理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個類似的

項目，被大家稱之為“救火隊長”，而 強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統(tǒng)項 目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項目屬于升級項目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住 人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住 人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和 軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是 規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強某憑直 覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的?！締栴} 1】請說明強某可以用什么方法和技術(shù)來估算項目的工期（300 字以內(nèi)）？ 【問題 2】 請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以內(nèi)）？ 【問題 3】 請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？ 分析 本案例是一道關(guān)于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監(jiān)控項目進度 時所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng)普遍的。項目 工期緊、項目經(jīng)理包括團隊成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的工作包進一步分解為活動，然后對活動進 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動 接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗，就可以回答【問題 2】了?！締栴} 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項目管理的工具軟件。解答要點 【問題 1】（1）明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以

聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算。（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷時估算?！締栴} 2】（1）與客戶進行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工?！締栴} 3】（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制。（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進行有效變更管理。（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。