第一篇：項(xiàng)目時(shí)間管理實(shí)踐報(bào)告案例三案例九

高 等 教 育 自 學(xué) 考 試

《項(xiàng)目時(shí)間管理》

實(shí)踐報(bào)告

題 目：案例三項(xiàng)目經(jīng)理的困擾 案例九電信模塊局建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間管理 考生姓名： 王 瑩 考 核 號(hào)： D149 準(zhǔn)考證號(hào)： 293811200016 考核教師：

目錄

案例三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問(wèn)題1：小李應(yīng)該為此項(xiàng)目產(chǎn)生的問(wèn)題負(fù)責(zé)嗎？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問(wèn)題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問(wèn)題3：如果你是小李，面對(duì)這樣的問(wèn)題你應(yīng)該怎么沒(méi)制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

案例九：電信模塊局建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間管理．．..........．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問(wèn)題1：在進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時(shí)關(guān)鍵要做好哪些工作．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問(wèn)題2：準(zhǔn)備階段引起工期變更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問(wèn)題3：施工階段引起工期變更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾

問(wèn)題1: 小李應(yīng)該為此項(xiàng)目產(chǎn)生的問(wèn)題負(fù)責(zé)嗎？

答：小李對(duì)此項(xiàng)目產(chǎn)生的問(wèn)題應(yīng)該負(fù)責(zé)。（1）缺少及時(shí)有效的溝通（2）盲目作出決定

問(wèn)題2: 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些? 答：（1）缺少及時(shí)有效的溝通。任何一個(gè)項(xiàng)目的完成都離不開(kāi)一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目組，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力才能將項(xiàng)目做好。項(xiàng)目組都是有了項(xiàng)目之后才臨時(shí)組建的，任何一個(gè)項(xiàng)目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團(tuán)隊(duì)解散，一般都會(huì)經(jīng)歷五個(gè)階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段、解散階段。在這五個(gè)階段中，解散階段由于項(xiàng)目任務(wù)已經(jīng)完成，對(duì)于項(xiàng)目的影響不大。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)講要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)就是使團(tuán)隊(duì)的組建和磨合階段的耗時(shí)盡量最短，這樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷史就越長(zhǎng)，在布置任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)時(shí)，就更加從容。本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，在團(tuán)隊(duì)的組建過(guò)程中并沒(méi)有起到很大的作用，并沒(méi)有在最短的時(shí)間內(nèi)讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入正規(guī)階段。都半年的時(shí)間了，小李所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中成員，還沒(méi)有把精力全部投入到本項(xiàng)目中來(lái)。小李作在任職那天起就應(yīng)該多和這些部門(mén)經(jīng)理及時(shí)的溝通。對(duì)團(tuán)隊(duì)中的所有成員說(shuō)明本項(xiàng)目的目標(biāo)，并設(shè)想出項(xiàng)目成功的美好前景及成功所產(chǎn)生的好處，公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)具有一種凝聚力，盡早的投入到項(xiàng)目中來(lái)。如果說(shuō)項(xiàng)目組中的成員一段時(shí)間內(nèi)還沒(méi)有走上正規(guī)就應(yīng)及時(shí)的查找原因，看是否自己的工作方法有問(wèn)題，或是項(xiàng)目組中的成員是否真的有什么困難。如果項(xiàng)目組中成員真的有困難不能盡快的把工作經(jīng)歷投入到本項(xiàng)目中來(lái)，那么就應(yīng)就應(yīng)當(dāng)及時(shí)的解決問(wèn)題，自己解決不了的問(wèn)題要及時(shí)的向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)求助。項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，問(wèn)題越及早解決越容易，相反，后期解決問(wèn)題，是非常困難的，此時(shí)時(shí)間已經(jīng)過(guò)去是無(wú)法堄補(bǔ)的。本案中項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于部門(mén)經(jīng)理不配合工作，在項(xiàng)目進(jìn)行半年之久才向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示不能不說(shuō)是一種工作方法上的失誤。

（2）項(xiàng)目計(jì)劃的變更盲目。當(dāng)項(xiàng)目的基準(zhǔn)發(fā)生變化時(shí)，幾乎總是伴隨著質(zhì)量或成本和進(jìn)度的變化，因此必須對(duì)各種發(fā)生的變化采取應(yīng)變措施，我們把這種行動(dòng)稱為項(xiàng)目的變更。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，變更實(shí)施越遲，完成變更的難度越大。而在沒(méi)有控制下的微小變化的堆積，會(huì)對(duì)質(zhì)量性能、成本和進(jìn)度造成一個(gè)主要的負(fù)面沖突。項(xiàng)目實(shí)踐告訴我們，項(xiàng)目變更是正常的、不可避免的，我們首先應(yīng)在思想上認(rèn)識(shí)這一客觀必要性，并建立一套有效的項(xiàng)目變更控制程序和制度。

本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李，在對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)變化時(shí)沒(méi)有做好變更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的開(kāi)發(fā)程序，沒(méi)有考慮使用其他方法，而進(jìn)行一段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)程序不能加快時(shí)間進(jìn)度，開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)程序的過(guò)程成為浪費(fèi)時(shí)間，增加 3

成本的過(guò)程。

（3）對(duì)于產(chǎn)生的問(wèn)題處理不當(dāng)。本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李，在問(wèn)題解決過(guò)程中又范了兩處錯(cuò)誤：第一，在項(xiàng)目出現(xiàn)困境的時(shí)候，客戶對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生質(zhì)疑的時(shí)候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶“解釋”問(wèn)題上，而不是把主要精力放在“解決”問(wèn)題上?？蛻羰欠駥?duì)我們信任，不光靠我們?nèi)绾稳ハ蚩蛻艚忉?，更多的還是靠我們的實(shí)際行動(dòng)。我們?cè)诨ù罅烤ο蚩蛻艚忉寙?wèn)題產(chǎn)生原因過(guò)程中問(wèn)題并沒(méi)有好轉(zhuǎn)，相反，問(wèn)題還在進(jìn)一步惡化。第二，小李在沒(méi)有充分論證的情況下就聽(tīng)從助理的建議，開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)程序，想通過(guò)程序的開(kāi)發(fā)加快項(xiàng)目進(jìn)度，事實(shí)證明程序的開(kāi)發(fā)并不能扭轉(zhuǎn)目前局面的。假如在程序開(kāi)發(fā)初期就做一個(gè)好的規(guī)劃，向軟件供應(yīng)商咨詢一下，就不會(huì)出現(xiàn)后來(lái)項(xiàng)目出現(xiàn)的困境和沒(méi)有必要的成本投入。項(xiàng)目無(wú)論在時(shí)間上還是成本上都會(huì)大大的節(jié)省。

問(wèn)題3: 如果你是小李，面對(duì)這樣的問(wèn)題你應(yīng)該怎么沒(méi)制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃？

答：（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了完成某項(xiàng)特定的任務(wù)而組建的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自于不同的部門(mén)，這些來(lái)自于不同部門(mén)的成員還可能承擔(dān)著其他的工作，另外，這些成員由于來(lái)自不同的部門(mén)他們的思維方式和環(huán)境的適應(yīng)能力是不同的，要讓這些人能夠盡快的團(tuán)結(jié)起來(lái)，向著同一個(gè)目標(biāo)努力，這就需要和他們加強(qiáng)溝通，讓他們盡快轉(zhuǎn)變思維，把精力盡早的從其他的工作上轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)，投入到項(xiàng)目中去。所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進(jìn)行溝通，講清楚項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目的前景等，讓他們都對(duì)項(xiàng)目充滿希望，有極大的熱情投入到項(xiàng)目中來(lái)。

（2）當(dāng)其他職能部門(mén)經(jīng)理不配合工作是，盡自己最大的努力去說(shuō)服他們，讓他們盡快的把精力投入到項(xiàng)目中來(lái)。如果他們不聽(tīng)?wèi)?yīng)當(dāng)及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，請(qǐng)求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支援，項(xiàng)目出現(xiàn)困境時(shí)，時(shí)間拖得越久后期就越難更正。

（3）當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)困境需要項(xiàng)目計(jì)劃變更時(shí)，對(duì)于采取的措施，要做好先期的策劃和評(píng)估，看看變更計(jì)劃是否切實(shí)可行，如果可行繼續(xù)進(jìn)行，否則馬上采取其他的措施。就像本案中提到的小李聽(tīng)從項(xiàng)目經(jīng)理助理的建議，采用計(jì)算機(jī)程序來(lái)完成接下來(lái)的工作，并沒(méi)有提前對(duì)此方法是否可行進(jìn)行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當(dāng)程序開(kāi)發(fā)到一半出現(xiàn)困難時(shí)才向軟件供應(yīng)商咨詢，得到的結(jié)果是此方案不可行，而此時(shí)資金已經(jīng)投入到項(xiàng)目中去了，無(wú)法收回，時(shí)間浪費(fèi)了已經(jīng)無(wú)法挽回。

（4）作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)項(xiàng)目出項(xiàng)困境時(shí)，不應(yīng)該把大量的精力通入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應(yīng)當(dāng)把大量的時(shí)間精力投入到項(xiàng)目的更正上來(lái)，同時(shí)，把向客戶解釋項(xiàng)目進(jìn)展情況和項(xiàng)目更正的事情委托給其他人員。我們的工作出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的兆頭時(shí)客戶自然會(huì)對(duì)我們有了信心，而一味的向客戶解釋，4

而項(xiàng)目根本沒(méi)有向好的方向發(fā)展趨勢(shì)，客戶自然不會(huì)對(duì)我們的項(xiàng)目恢復(fù)信心。案例九 電信模塊局建設(shè)項(xiàng)目時(shí)間管理

問(wèn)題1：在進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時(shí)關(guān)鍵要做好哪些工作

答：建設(shè)單位(業(yè)主)是建設(shè)項(xiàng)目管理的主體,它的任務(wù)是三控三管一協(xié)組,即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制,安全管理、合同管理、信息管理,協(xié)調(diào)和組織。其中進(jìn)度控制是采用科學(xué)的方法、有效的措施,對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的先后秩序、相互關(guān)系和各種資源等進(jìn)行最優(yōu)化的進(jìn)度計(jì)劃、檢查、調(diào)整,實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的控制,保證建設(shè)項(xiàng)目按預(yù)定的目標(biāo)竣工投產(chǎn)。1建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度控制應(yīng)貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程建設(shè)項(xiàng)目通常分為決策期、實(shí)施期和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期,項(xiàng)目進(jìn)度控制主要在實(shí)施期。實(shí)施期包含3個(gè)階段,實(shí)施準(zhǔn)備階段(設(shè)計(jì)階段和招投標(biāo)階段)、實(shí)施階段、竣工投產(chǎn)階段。業(yè)主應(yīng)以總進(jìn)度計(jì)劃為目標(biāo),以階段目標(biāo)為控制點(diǎn),全面控制項(xiàng)目的進(jìn)度。

（1）設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度控制設(shè)計(jì)一般包括初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)。很多人認(rèn)為,設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制由設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)者來(lái)把握,業(yè)主只是進(jìn)行檢查和催促,到時(shí)間拿圖就算完成任務(wù)。有些項(xiàng)目由于業(yè)主與設(shè)計(jì)人員溝通、交流不夠,設(shè)計(jì)目標(biāo)和定位不夠明確,經(jīng)常遇到設(shè)計(jì)完成后,業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行多次修改,甚至推翻原來(lái)的方案重新設(shè)計(jì);有的因?yàn)閷?duì)初步設(shè)計(jì)不夠重視或?qū)徟鷷r(shí)間倉(cāng)促,沒(méi)有仔細(xì)研究就草草確認(rèn),在施工圖設(shè)計(jì)時(shí)又大刀闊斧地對(duì)初步設(shè)計(jì)進(jìn)行修改,甚至在施工階段要求大范圍的修改,極大地浪費(fèi)了時(shí)間,影響了工程項(xiàng)目進(jìn)度的控制,由此可見(jiàn)業(yè)主是設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的關(guān)鍵。在項(xiàng)目總進(jìn)度的要求下結(jié)合設(shè)計(jì)單位的內(nèi)部計(jì)劃控制設(shè)計(jì)進(jìn)度:①主動(dòng)地,定期組織、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)人員明確項(xiàng)目的市場(chǎng)定位和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn);②編制設(shè)計(jì)階段進(jìn)度計(jì)劃,包括設(shè)計(jì)條件、設(shè)計(jì)成果、設(shè)計(jì)初步和最終審查時(shí)間;③了解掌握地質(zhì)勘探、水文地質(zhì)等設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料和設(shè)計(jì)依據(jù)的收集工作的進(jìn)度及時(shí)提供給設(shè)計(jì)者;④明確項(xiàng)目的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo),提出設(shè)備明晰表、主要材料清單,包括使用部位、規(guī)格、性能、消耗及壽命等;⑤制定施工圖的審圖、供圖計(jì)劃,以保證招投標(biāo)、施工的需要。

（2）招投標(biāo)階段的進(jìn)度控制在設(shè)計(jì)期間,業(yè)主既要與設(shè)計(jì)單位定期溝通、交底,又要為下一步招標(biāo)作好基礎(chǔ)準(zhǔn)備,在總進(jìn)度計(jì)劃要求下,確定招標(biāo)方案和制定招標(biāo)工作進(jìn)度計(jì)劃,招標(biāo)方案包括招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式(公開(kāi)或邀請(qǐng))和招標(biāo)組織形式(自行招標(biāo)或委托招標(biāo))。招標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃按招標(biāo)基本程序(即招標(biāo)、投標(biāo)、開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)和簽定合同)確定時(shí)間點(diǎn),按進(jìn)度要求完成招標(biāo)報(bào)批和招標(biāo)文件的編制和審定。選擇綜合實(shí)力強(qiáng)、技術(shù)力量足、信譽(yù)良好的施工企業(yè)和供貨方,保證項(xiàng)目建設(shè)按進(jìn)度順利實(shí)現(xiàn)。

（3）實(shí)施階段的進(jìn)度控制在建設(shè)期,實(shí)施階段占時(shí)最多,管理控制的難度最大,是進(jìn)度控制的關(guān)鍵時(shí)期:①按合同要求,適時(shí)發(fā)布開(kāi)工令,確保按時(shí)開(kāi)工;②及 5

時(shí)審批項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)、關(guān)鍵技術(shù)方案等技術(shù)文件;③根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度審查、調(diào)整、批準(zhǔn)承包商、供貨商適時(shí)提交年、季、月、周的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃;④嚴(yán)格控制里程碑式關(guān)鍵點(diǎn),關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵的分部分項(xiàng)工程和單項(xiàng)工程的工期;⑤組織協(xié)調(diào)各參與單位的計(jì)劃安排,盡可能減少相互間的干擾,實(shí)現(xiàn)各方有序、均衡的生產(chǎn);⑥合理布置和協(xié)調(diào)設(shè)備、材料的供貨時(shí)間和地點(diǎn),保證項(xiàng)目持續(xù)、條理地進(jìn)行;⑦嚴(yán)格控制和處理設(shè)計(jì)變更,適時(shí)調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃,既保證工期按目標(biāo)進(jìn)行,又使資源調(diào)配更為經(jīng)濟(jì)合理;⑧按時(shí)審批已完成工程進(jìn)度,并支付工程進(jìn)度款,保證工程正常進(jìn)行;⑨及時(shí)組織單項(xiàng)工程驗(yàn)收,保證下道工序及早進(jìn)行,順利投產(chǎn)使用。

（4）竣工投產(chǎn)階段的進(jìn)度控制①根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃,編制項(xiàng)目投產(chǎn)準(zhǔn)備期的總網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和詳細(xì)工作大綱;②落實(shí)項(xiàng)目生產(chǎn)人員的招聘和技術(shù)培訓(xùn)的進(jìn)度和效果,使其與項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度同步進(jìn)行;③全面收集和整理設(shè)計(jì)、設(shè)備、安裝、調(diào)試等詳細(xì)資料,編制企業(yè)的各項(xiàng)崗位操作規(guī)程、設(shè)備手冊(cè)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理制度,以適應(yīng)投產(chǎn)的要求進(jìn)度。

問(wèn)題2：在進(jìn)行準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制時(shí)關(guān)鍵要做好哪些工作

答：

1、ABC任一活動(dòng)的延期、D活動(dòng)延期超過(guò)半天都可能導(dǎo)致工期變更。

2、停水停電

3、圖紙變更

4、資金不到位

5、甲供材料不到位

6、業(yè)主根據(jù)實(shí)際需要，要求設(shè)計(jì)變更。

7、設(shè)計(jì)內(nèi)容與現(xiàn)在產(chǎn)生沖突，如地形、管道走向與其土建結(jié)構(gòu)等。

8、設(shè)備到貨與原設(shè)計(jì)產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更。問(wèn)題3：施工階段引起工期變更的原因

答：

1、關(guān)鍵活動(dòng)ACEF的延期，BD活動(dòng)延期超過(guò)一天都可能導(dǎo)致工期變更。

2、業(yè)主根據(jù)實(shí)際需要，要求設(shè)計(jì)變更。

3、設(shè)計(jì)內(nèi)容與現(xiàn)在產(chǎn)生沖突，如地形、管道走向與其土建結(jié)構(gòu)等。

4、設(shè)備到貨與原設(shè)計(jì)產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更。

參考文獻(xiàn)：

工業(yè)造價(jià)與控制 張萌 內(nèi)蒙古計(jì)劃出版社2007.4.6 中國(guó)電信項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材 中國(guó)電信出版社

第二篇：項(xiàng)目時(shí)間管理實(shí)踐報(bào)告案例三案例4

高 等 教 育 自 學(xué) 考 試

《項(xiàng)目時(shí)間管理》

實(shí)踐報(bào)告

題 目：案例三案例四

考生姓名： 王 瑩 考 核 號(hào)： D149 準(zhǔn)考證號(hào)： 293811200016 考核教師：

案例二：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項(xiàng)目進(jìn)度管

理??????????????????????4 問(wèn)題1：試分析此項(xiàng)目工期分析不準(zhǔn)確的原因 ???????4 問(wèn)題2：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度超期的原因 ??????????4 問(wèn)題3：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度控制不足的原因 ????????5 參考文獻(xiàn) ??????????????????????7

目錄

案例三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問(wèn)題1：小李應(yīng)該為此項(xiàng)目產(chǎn)生的問(wèn)題負(fù)責(zé)嗎？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問(wèn)題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問(wèn)題3：如果你是小李，面對(duì)這樣的問(wèn)題你應(yīng)該怎么沒(méi)制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

案例二：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項(xiàng)目進(jìn)度管理 問(wèn)題1：試分析此項(xiàng)目工期分析不準(zhǔn)確的原因

西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司對(duì)新產(chǎn)品研制的工期分析不準(zhǔn)確的原因主要是在前期制定研制程序時(shí)，主要是對(duì)產(chǎn)品的構(gòu)思、構(gòu)思的篩選、形成產(chǎn)品概念、研制與鑒定上投入了大部分的經(jīng)歷，而沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)工期做一個(gè)系統(tǒng)詳細(xì)的工作計(jì)劃，在產(chǎn)品構(gòu)思，研制上花費(fèi)大量的時(shí)間，而忽略了整個(gè)工作的進(jìn)度安排，所以導(dǎo)致了此項(xiàng)目工期分析不準(zhǔn)確。

施工單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周詳、管理不完善、解決問(wèn)題不及時(shí)等，都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度現(xiàn)場(chǎng)管理工程師在制定施工計(jì)劃時(shí)，必須要將施工工序細(xì)化，并熟悉各項(xiàng)工序之間的邏輯關(guān)系。如果現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)不足，則在制定計(jì)劃時(shí)很容易有漏項(xiàng)，無(wú)法仔細(xì)計(jì)算施工時(shí)間，并安排合適的勞動(dòng)力，造成工期拖延。

工作持續(xù)時(shí)間是指在一定的條件下，直接完成該工作所需的時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)圖中所有時(shí)間參數(shù)的計(jì)算、進(jìn)度安排都是由工作持續(xù)時(shí)間來(lái)推算。因此，其數(shù)量的估計(jì)是項(xiàng)目時(shí)間管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，要在考慮到各種資源、人力、物力、財(cái)力、機(jī)械裝備、環(huán)境等各種因素的情況下，把工作置于獨(dú)立的正常工作狀態(tài)下進(jìn)行估計(jì)。要做到通盤(pán)考慮，不可顧此失彼，尤其要注意盡可能不應(yīng)受到工作重要性及完工期限的影響。當(dāng)必須要滿足某個(gè)較為苛刻的時(shí)間目標(biāo)時(shí)，時(shí)間估算要做到技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上可以接受。

工作時(shí)間的估計(jì)要依賴于某些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，主要有：工序清單；項(xiàng)目的約束條件；資源需求與供應(yīng)狀況；歷史信息。

在基本掌握了上述數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之后，可以依據(jù)以下方法估算工作的持續(xù)時(shí)間：專家判斷法：主要依賴于專家的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力；類比估計(jì)法：主要依賴于歷史經(jīng)驗(yàn)，特別是同類項(xiàng)目的詳細(xì)信息；定額估算法：依據(jù)有關(guān)部門(mén)頒布的勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)定額進(jìn)行估算，應(yīng)用時(shí)要注意針對(duì)具體的項(xiàng)目特征進(jìn)行必要的換算。另外還有三參數(shù)法、單一時(shí)間估計(jì)法等。

現(xiàn)實(shí)的工程實(shí)踐中，由于時(shí)間管理控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目拖期交付使用而使各相關(guān)方蒙受損失的案例屢見(jiàn)不鮮，究其原因，不完善的項(xiàng)目時(shí)間（工期）計(jì)劃安排是一個(gè)重要的方面。如本文開(kāi)篇所述，成功的項(xiàng)目管理的關(guān)鍵之一就是成功的時(shí)間管理，而成功的時(shí)間管理的前提就是要有一個(gè)好的時(shí)間計(jì)劃。運(yùn)用上述方法，確保制定一個(gè)切實(shí)可行的好計(jì)劃，并在實(shí)施中根據(jù)情況適時(shí)調(diào)整，才有可能使項(xiàng)目實(shí)施獲得成功。

問(wèn)題2：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度超期的原因

大中型投資項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，影響其進(jìn)度的因素紛繁復(fù)雜。通過(guò)通讀材

料，分析出影響該項(xiàng)目進(jìn)度超期的原因主要有以下幾點(diǎn)：（1）相關(guān)單位進(jìn)度的影響。影響施工進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施的單位并不只是施工單位，還涉及涉及單位、材料物資供應(yīng)單位、資金貸款單位以及與項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)的部門(mén)的工作進(jìn)度，任何一個(gè)部門(mén)工作的拖后都將對(duì)施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。對(duì)于施工中涉及的有關(guān)政府其他職能部門(mén)，若無(wú)法進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，則在進(jìn)度計(jì)劃工期上應(yīng)留有足夠的機(jī)動(dòng)時(shí)間。（2）設(shè)計(jì)變更因素的影響。它是進(jìn)度執(zhí)行中的最大干擾因素，其中包括建設(shè)單位或政府主管部門(mén)在項(xiàng)目實(shí)施中改變了部分發(fā)包工程的功能，大量增加或減少了施工工作量；涉及圖紙的錯(cuò)誤或變更，打亂了原定的施工進(jìn)度計(jì)劃，只是施工速度降低和停頓等。（3）資金原因。施工的順利進(jìn)行必須有足夠的資金做保障。施工過(guò)程中建設(shè)單位要按期付給施工單位工程款，如果建設(shè)單位出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，將會(huì)直接影響到施工單位的施工進(jìn)度。（4）技術(shù)原因。技術(shù)原因也是造成進(jìn)度失控的一個(gè)因素。例如。施工單位有時(shí)會(huì)低估施工在技術(shù)上的困難，或者末考慮到某些設(shè)計(jì)和施工問(wèn)題的解決還需要進(jìn)行必要的科研和實(shí)驗(yàn)，而這一切既需要資金也需要時(shí)間。對(duì)新技術(shù)、新材料以及新工藝的采用，應(yīng)以保證和加快施工進(jìn)度并確保質(zhì)量為原因。（5）施工組織不當(dāng)。施工現(xiàn)場(chǎng)情況千變?nèi)f化，常因勞動(dòng)力和施工機(jī)械的協(xié)調(diào)部當(dāng)而影響進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。監(jiān)理工程師應(yīng)協(xié)助施工單位及時(shí)做好進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整，抓好進(jìn)度執(zhí)行中的主要矛盾，確保進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

總之，我們?cè)诠こ坦芾磉^(guò)程中，只有不斷地對(duì)施工計(jì)劃進(jìn)行、執(zhí)行、檢查、分析和調(diào)整，才能在保證工程質(zhì)量的前提下，確保工程建設(shè)進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)場(chǎng)檢查施工進(jìn)度時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)工期拖延，現(xiàn)場(chǎng)管理工程師應(yīng)該冷靜、客觀地分析拖延原因，才能依據(jù)合同予以正確、妥善的處理。即便發(fā)現(xiàn)工期拖延的原因不是施工方造成的，現(xiàn)場(chǎng)管理人員也要根據(jù)平時(shí)整理的設(shè)計(jì)變更單、現(xiàn)場(chǎng)簽證、收集的自然災(zāi)害資料等，及時(shí)地向業(yè)主方申請(qǐng)工期延期，才可能獲得批準(zhǔn)。

問(wèn)題3：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度控制不足的原因

通過(guò)分析材料，得出此項(xiàng)目控制不足的原因主要有：（1）項(xiàng)目進(jìn)度安排背后的第一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)就是 “一切運(yùn)作良好”。每一項(xiàng)任務(wù)僅花費(fèi)它所“應(yīng)該”花費(fèi)的時(shí)間。體現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)時(shí)間的估算上，往往過(guò)早的承諾和敲定項(xiàng)目實(shí)施的工期，而不給自己留有足夠的余地。事實(shí)上，當(dāng)面臨大型項(xiàng)目時(shí)，業(yè)務(wù)人員之間概念的不一致性和非預(yù)期事件的發(fā)生，都將導(dǎo)致不出錯(cuò)的概率是零。由于任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，錯(cuò)誤將會(huì)發(fā)生連鎖效應(yīng)。糾正這些錯(cuò)誤將會(huì)耗費(fèi)團(tuán)隊(duì)成員很多時(shí)間，使項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生拖延，有時(shí)甚至對(duì)滯后的時(shí)間跨度都不能預(yù)期。（2）不成熟的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是用來(lái)協(xié)調(diào)其它具體計(jì)劃，以指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行和控制的文件。一個(gè)成功的項(xiàng)目應(yīng)該從制定正確的項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)始。項(xiàng)目計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：明確項(xiàng)目交付物、定義工作包、估算工期、制定工作包的進(jìn)度計(jì)劃、資源有效性的管理、成本預(yù)算、整合進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算、定義關(guān)鍵績(jī)效指示器或里程碑、明確關(guān) 4

鍵成功因素。但是從目前的行業(yè)趨勢(shì)來(lái)看，大部分IT項(xiàng)目經(jīng)理是從程序員轉(zhuǎn)型而來(lái)，很多人沒(méi)有接受過(guò)該職業(yè)的正規(guī)培訓(xùn)和教育。在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，過(guò)多地依賴以往工作經(jīng)驗(yàn)或直覺(jué)，缺乏數(shù)據(jù)支持，采用非階段化方法，對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)原理認(rèn)識(shí)不夠，不能有效利用項(xiàng)目管理軟件輔助進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的制定。估算項(xiàng)目工期作為項(xiàng)目計(jì)劃中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不僅會(huì)影響其他計(jì)劃環(huán)節(jié)定義上的正確性和精確性，同時(shí)也會(huì)受到其他環(huán)節(jié)定義的影響。例如在工作包的優(yōu)先秩序上，安排不合理使執(zhí)行過(guò)程中的變更導(dǎo)致工期延誤。（3）系統(tǒng)測(cè)試。根據(jù)軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)法則，早期模塊、單元測(cè)試和系統(tǒng)整體測(cè)試的時(shí)間應(yīng)該占到整個(gè)工期的一半，當(dāng)然也包括發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后解決問(wèn)題的時(shí)間。但是系統(tǒng)測(cè)試卻往往最容易被忽略。首先系統(tǒng)測(cè)試的工期要按系統(tǒng)出現(xiàn)的錯(cuò)誤、缺陷多少而定，存在較高的不確定性，加上多數(shù)人員的樂(lè)觀主義，實(shí)際出現(xiàn)的缺陷數(shù)量要比預(yù)期多。一旦發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤數(shù)量超出估計(jì)，由于這一部分工作受到任務(wù)前后順序的牽制和對(duì)任務(wù)熟悉程度的約束，導(dǎo)致的進(jìn)度滯后便很難扭轉(zhuǎn)。另外，由于系統(tǒng)測(cè)試帶來(lái)的進(jìn)度滯后一般發(fā)生在項(xiàng)目末期，這時(shí)人力、物力、財(cái)力都將要消耗殆盡，籌集資源必定要付出更高的成本。更為嚴(yán)重的是，該項(xiàng)目如果是在即將發(fā)布的時(shí)候出現(xiàn)延誤，所付出的二次商業(yè)代價(jià)也相當(dāng)高昂。（4）用戶需求發(fā)生變更。在此項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，用戶或利益相關(guān)者的需求非預(yù)期地發(fā)生變化和增長(zhǎng)，從而造成項(xiàng)目范圍蔓延也是導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度滯后的關(guān)鍵因素之一。這種情況的發(fā)生可能是前期沒(méi)有嚴(yán)格地對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定，分析調(diào)研人員沒(méi)有正確地領(lǐng)會(huì)用戶意圖或是沒(méi)有成功地引導(dǎo)用戶配合做好需求分析，以至于產(chǎn)生項(xiàng)目需求方與項(xiàng)目實(shí)施方在項(xiàng)目界定上的不一致。另外，用戶自身原因造成的需求變更也是常見(jiàn)因素。這種非預(yù)期情況可以通過(guò)加強(qiáng)實(shí)施方與需求方的溝通，改善系統(tǒng)啟動(dòng)階段和系統(tǒng)分析階段的工作績(jī)效，同時(shí)以合同的形式對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格定義，明確權(quán)責(zé)，重視和加強(qiáng)合同管理，免除因?yàn)橛脩糇陨碓蛟斐傻男枨笞兏o項(xiàng)目實(shí)施方帶來(lái)的損失風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，盲目的樂(lè)觀主義、不成熟的項(xiàng)目計(jì)劃、缺乏對(duì)系統(tǒng)測(cè)試的重視程度以及非預(yù)期的用戶需求變更是導(dǎo)致此項(xiàng)目進(jìn)度滯后的四大關(guān)鍵因素。除此之外，當(dāng)然還有其他諸多因素會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，比如企業(yè)重組和管理人員的調(diào)整。排除這些客觀不可控因素的制約，此項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理的整個(gè)過(guò)程中，應(yīng)該以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的制定和充分考慮可能影響項(xiàng)目進(jìn)度的主客觀因素及造成的后果，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，提升風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)，提高項(xiàng)目管理能力和項(xiàng)目管理技術(shù)。另外，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)在職培訓(xùn)的投資，力求培養(yǎng)高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理和有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)能夠在合理預(yù)期、合理成本的范圍內(nèi)完成項(xiàng)目任務(wù)，更好地為企業(yè)帶來(lái)行業(yè)聲譽(yù)與效益。

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案例三：項(xiàng)目經(jīng)理的困擾

問(wèn)題1: 小李應(yīng)該為此項(xiàng)目產(chǎn)生的問(wèn)題負(fù)責(zé)嗎？

答：小李對(duì)此項(xiàng)目產(chǎn)生的問(wèn)題應(yīng)該負(fù)責(zé)。（1）缺少及時(shí)有效的溝通（2）盲目作

出決定

問(wèn)題2: 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些? 答：（1）缺少及時(shí)有效的溝通。任何一個(gè)項(xiàng)目的完成都離不開(kāi)一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目組，只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力才能將項(xiàng)目做好。項(xiàng)目組都是有了項(xiàng)目之后才臨時(shí)組建的，任何一個(gè)項(xiàng)目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團(tuán)隊(duì)解散，一般都會(huì)經(jīng)歷五個(gè)階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段、解散階段。在這五個(gè)階段中，解散階段由于項(xiàng)目任務(wù)已經(jīng)完成，對(duì)于項(xiàng)目的影響不大。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)講要清楚，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)就是使團(tuán)隊(duì)的組建和磨合階段的耗時(shí)盡量最短，這樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷史就越長(zhǎng)，在布置任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)時(shí)，就更加從容。本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，在團(tuán)隊(duì)的組建過(guò)程中并沒(méi)有起到很大的作用，并沒(méi)有在最短的時(shí)間內(nèi)讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入正規(guī)階段。都半年的時(shí)間了，小李所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)中成員，還沒(méi)有把精力全部投入到本項(xiàng)目中來(lái)。小李作在任職那天起就應(yīng)該多和這些部門(mén)經(jīng)理及時(shí)的溝通。對(duì)團(tuán)隊(duì)中的所有成員說(shuō)明本項(xiàng)目的目標(biāo)，并設(shè)想出項(xiàng)目成功的美好前景及成功所產(chǎn)生的好處，公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)具有一種凝聚力，盡早的投入到項(xiàng)目中來(lái)。如果說(shuō)項(xiàng)目組中的成員一段時(shí)間內(nèi)還沒(méi)有走上正規(guī)就應(yīng)及時(shí)的查找原因，看是否自己的工作方法有問(wèn)題，或是項(xiàng)目組中的成員是否真的有什么困難。如果項(xiàng)目組中成員真的有困難不能盡快的把工作經(jīng)歷投入到本項(xiàng)目中來(lái)，那么就應(yīng)就應(yīng)當(dāng)及時(shí)的解決問(wèn)題，自己解決不了的問(wèn)題要及時(shí)的向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)求助。項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，問(wèn)題越及早解決越容易，相反，后期解決問(wèn)題，是非常困難的，此時(shí)時(shí)間已經(jīng)過(guò)去是無(wú)法堄補(bǔ)的。本案中項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于部門(mén)經(jīng)理不配合工作，在項(xiàng)目進(jìn)行半年之久才向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示不能不說(shuō)是一種工作方法上的失誤。

（2）項(xiàng)目計(jì)劃的變更盲目。當(dāng)項(xiàng)目的基準(zhǔn)發(fā)生變化時(shí)，幾乎總是伴隨著質(zhì)量或成本和進(jìn)度的變化，因此必須對(duì)各種發(fā)生的變化采取應(yīng)變措施，我們把這種行動(dòng)稱為項(xiàng)目的變更。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，變更實(shí)施越遲，完成變更的難度越大。而在沒(méi)有控制下的微小變化的堆積，會(huì)對(duì)質(zhì)量性能、成本和進(jìn)度造成一個(gè)主要的負(fù)面沖突。項(xiàng)目實(shí)踐告訴我們，項(xiàng)目變更是正常的、不可避免的，我們首先應(yīng)在思想上認(rèn)識(shí)這一客觀必要性，并建立一套有效的項(xiàng)目變更控制程序和制度。

本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李，在對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)變化時(shí)沒(méi)有做好變更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的開(kāi)發(fā)程序，沒(méi)有考慮使用其他方法，而進(jìn)行一段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)程序不能加快時(shí)間進(jìn)度，開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)程序的過(guò)程成為浪費(fèi)時(shí)間，增加成本的過(guò)程。

（3）對(duì)于產(chǎn)生的問(wèn)題處理不當(dāng)。本案中項(xiàng)目經(jīng)理小李，在問(wèn)題解決過(guò)程中又范了兩處錯(cuò)誤：第一，在項(xiàng)目出現(xiàn)困境的時(shí)候，客戶對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生質(zhì)疑的時(shí) 7

候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶“解釋”問(wèn)題上，而不是把主要精力放在“解決”問(wèn)題上?？蛻羰欠駥?duì)我們信任，不光靠我們?nèi)绾稳ハ蚩蛻艚忉?，更多的還是靠我們的實(shí)際行動(dòng)。我們?cè)诨ù罅烤ο蚩蛻艚忉寙?wèn)題產(chǎn)生原因過(guò)程中問(wèn)題并沒(méi)有好轉(zhuǎn)，相反，問(wèn)題還在進(jìn)一步惡化。第二，小李在沒(méi)有充分論證的情況下就聽(tīng)從助理的建議，開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)程序，想通過(guò)程序的開(kāi)發(fā)加快項(xiàng)目進(jìn)度，事實(shí)證明程序的開(kāi)發(fā)并不能扭轉(zhuǎn)目前局面的。假如在程序開(kāi)發(fā)初期就做一個(gè)好的規(guī)劃，向軟件供應(yīng)商咨詢一下，就不會(huì)出現(xiàn)后來(lái)項(xiàng)目出現(xiàn)的困境和沒(méi)有必要的成本投入。項(xiàng)目無(wú)論在時(shí)間上還是成本上都會(huì)大大的節(jié)省。

問(wèn)題3: 如果你是小李，面對(duì)這樣的問(wèn)題你應(yīng)該怎么沒(méi)制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃？

答：（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了完成某項(xiàng)特定的任務(wù)而組建的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自于不同的部門(mén)，這些來(lái)自于不同部門(mén)的成員還可能承擔(dān)著其他的工作，另外，這些成員由于來(lái)自不同的部門(mén)他們的思維方式和環(huán)境的適應(yīng)能力是不同的，要讓這些人能夠盡快的團(tuán)結(jié)起來(lái)，向著同一個(gè)目標(biāo)努力，這就需要和他們加強(qiáng)溝通，讓他們盡快轉(zhuǎn)變思維，把精力盡早的從其他的工作上轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)，投入到項(xiàng)目中去。所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進(jìn)行溝通，講清楚項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目的前景等，讓他們都對(duì)項(xiàng)目充滿希望，有極大的熱情投入到項(xiàng)目中來(lái)。

（2）當(dāng)其他職能部門(mén)經(jīng)理不配合工作是，盡自己最大的努力去說(shuō)服他們，讓他們盡快的把精力投入到項(xiàng)目中來(lái)。如果他們不聽(tīng)?wèi)?yīng)當(dāng)及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，請(qǐng)求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支援，項(xiàng)目出現(xiàn)困境時(shí)，時(shí)間拖得越久后期就越難更正。

（3）當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)困境需要項(xiàng)目計(jì)劃變更時(shí)，對(duì)于采取的措施，要做好先期的策劃和評(píng)估，看看變更計(jì)劃是否切實(shí)可行，如果可行繼續(xù)進(jìn)行，否則馬上采取其他的措施。就像本案中提到的小李聽(tīng)從項(xiàng)目經(jīng)理助理的建議，采用計(jì)算機(jī)程序來(lái)完成接下來(lái)的工作，并沒(méi)有提前對(duì)此方法是否可行進(jìn)行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當(dāng)程序開(kāi)發(fā)到一半出現(xiàn)困難時(shí)才向軟件供應(yīng)商咨詢，得到的結(jié)果是此方案不可行，而此時(shí)資金已經(jīng)投入到項(xiàng)目中去了，無(wú)法收回，時(shí)間浪費(fèi)了已經(jīng)無(wú)法挽回。

（4）作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)項(xiàng)目出項(xiàng)困境時(shí)，不應(yīng)該把大量的精力通入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應(yīng)當(dāng)把大量的時(shí)間精力投入到項(xiàng)目的更正上來(lái)，同時(shí)，把向客戶解釋項(xiàng)目進(jìn)展情況和項(xiàng)目更正的事情委托給其他人員。我們的工作出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的兆頭時(shí)客戶自然會(huì)對(duì)我們有了信心，而一味的向客戶解釋，而項(xiàng)目根本沒(méi)有向好的方向發(fā)展趨勢(shì)，客戶自然不會(huì)對(duì)我們的項(xiàng)目恢復(fù)信心。

第三篇：項(xiàng)目時(shí)間管理案例一

《項(xiàng)目時(shí)間管理》實(shí)踐報(bào)告

案例一：某軟件公司的進(jìn)度計(jì)劃控制

某軟件公司屬于一個(gè)發(fā)展中的公司，公司從一個(gè)小公司通過(guò)與大公司合股，2004年成了上市公司的一個(gè)子公司，2006年又通過(guò)和大公司的合股成了上市公司，但是市場(chǎng)人員買軟件及實(shí)施人員實(shí)施軟件，仍然是小公司的模式，現(xiàn)在我主要介紹一下我們現(xiàn)在實(shí)施的一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目屬于我們所有軟件項(xiàng)目實(shí)施中最大的一個(gè)，我們是做行業(yè)軟件的，這個(gè)大項(xiàng)目是省一級(jí)的項(xiàng)目，用戶是省級(jí)的養(yǎng)老保險(xiǎn)局，所做的項(xiàng)目是養(yǎng)老保險(xiǎn)指紋身份驗(yàn)證系統(tǒng)，主要工作是采集省養(yǎng)老保險(xiǎn)局統(tǒng)籌管理的企業(yè)內(nèi)的離退休人員指紋。省養(yǎng)老保險(xiǎn)局管理的企業(yè)達(dá)500多家，離退休人員在1000到4萬(wàn)之間企業(yè)有200多，由于企業(yè)多，企業(yè)管理的離退休人員多，離退休人員居住地方不集中，所以采集時(shí)有困難，但這不是最主要的問(wèn)題，對(duì)于采集我們有一套詳細(xì)的方案，困難的是以下幾個(gè)問(wèn)題：

第一：該項(xiàng)目由省局的一個(gè)處室負(fù)責(zé)，該處室還有一項(xiàng)重要工作是保證離退休金足額發(fā)放，所以在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中，項(xiàng)目進(jìn)度都是那個(gè)處室在控制，處室說(shuō)時(shí)間段內(nèi)做什么我們就寫(xiě)相應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的項(xiàng)目計(jì)劃

第二：當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃寫(xiě)好后，在計(jì)劃的時(shí)間段內(nèi)90％不能按計(jì)劃執(zhí)行，因?yàn)樘幨乙推髽I(yè)協(xié)調(diào)，企業(yè)不積極，處室又有其他工作

第三：每次討論階段內(nèi)的計(jì)劃時(shí)，基本上是用戶安排階段內(nèi)的事情，所以該公司的主動(dòng)權(quán)很少

第四：寫(xiě)的項(xiàng)目進(jìn)度在遇到五一，十一，元旦，過(guò)春節(jié)等這樣的節(jié)假日時(shí)，一般節(jié)假日的前后15天之內(nèi)基本上也做不成事，中國(guó)人的習(xí)慣過(guò)節(jié)就是放松政府部門(mén)更是這樣。

問(wèn)題1，分析影響該項(xiàng)目進(jìn)度的主要問(wèn)題是什么?

答:(1)

計(jì)劃的重要性問(wèn)題

變被動(dòng)為主動(dòng)；計(jì)劃要有一定的前展性，不能要需求控制計(jì)劃，應(yīng)該是用計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施，這樣會(huì)降低項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)；

(2)

如何與政府部門(mén)打交道

第一，這個(gè)項(xiàng)目由一個(gè)處室負(fù)責(zé)并不是問(wèn)題的關(guān)鍵，有些政府部門(mén)的處室手上掌握的資源（項(xiàng)目資金量）等還是非常大的；

第二，項(xiàng)目計(jì)劃寫(xiě)好后，90%不能按計(jì)劃執(zhí)行，這說(shuō)明項(xiàng)目組以前跟政府部門(mén)打交道得不多，經(jīng)驗(yàn)還不足。在第一次出現(xiàn)這種情況的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該意識(shí)到政府跟企業(yè)協(xié)調(diào)需要多長(zhǎng)時(shí)間，在后期制定計(jì)劃時(shí)，就要提前通知該處室與相關(guān)企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系好以后項(xiàng)目組再派人去采集指紋；中國(guó)很多政府處室還是很強(qiáng)勢(shì)的，處室發(fā)個(gè)文，下級(jí)單位和企業(yè)會(huì)按照規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)準(zhǔn)備好的。如果下級(jí)企業(yè)還不配合，叫該處室以系統(tǒng)數(shù)據(jù)正在更新中為借口暫停該企業(yè)離退休金的發(fā)放，下面的單位肯定會(huì)組織好等著你去采集數(shù)據(jù)。

第三，政府部門(mén)辦事松散是出了名的，對(duì)他們來(lái)說(shuō)已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了。除非哪天他的領(lǐng)導(dǎo)催他了，那他會(huì)天天給在你后面催你完成項(xiàng)目的。

（3）如何與客戶同步,怎么制定更合理的進(jìn)度計(jì)劃

這個(gè)案例存在兩方面的問(wèn)題,一,進(jìn)度計(jì)劃本應(yīng)該考慮如放假,項(xiàng)目環(huán)境等要素,應(yīng)該要更合理的調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃;二,與客戶進(jìn)行同步,應(yīng)該想客戶之所想,急客戶之所急,了解客戶真正需求的,將客戶急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并讓他有甜頭嘗,這樣客戶才能跟你互動(dòng),保證項(xiàng)目更好的完成.因此,對(duì)于該公司應(yīng)該從如下幾點(diǎn)著手解決問(wèn)題,一,更詳盡的分析各種風(fēng)險(xiǎn),將時(shí)間進(jìn)度做得盡量保滿;二,與客戶建立更好的溝通;三,將客戶的需求作好更詳盡的WBS;三,將WBS的底層活動(dòng)全部詳細(xì)的定義好,并考慮到什么活動(dòng)最先完成能抓住客戶的心;四,依客戶心里之所想排序好活動(dòng);五,將所有排序好的活動(dòng)進(jìn)行盡量保滿的歷時(shí)估算,并盡量分析好資源需求;六,對(duì)于公司的資源不要一次性全部放在項(xiàng)目上,而在在完成客戶急需活動(dòng)上,循序漸進(jìn)的投放資源,直到客戶感覺(jué)項(xiàng)目真是非常重要的時(shí)候才投入全部資源開(kāi)發(fā),這樣避免資源浪費(fèi);七,做好全面詳細(xì),可伸縮的進(jìn)度計(jì)劃(即可以隨時(shí)趕進(jìn)度,又可以隨時(shí)放開(kāi)資源投入其它項(xiàng)目).重提,最重要的,在政府項(xiàng)目上,應(yīng)該利導(dǎo)其心,作好溝通,這是最最重要的.問(wèn)題

2.你認(rèn)為影響該項(xiàng)目進(jìn)度最關(guān)鍵的原因是什么？

（1）參與和計(jì)劃

1.負(fù)責(zé)項(xiàng)目的處室及相關(guān)企業(yè)應(yīng)該積極參與到項(xiàng)目中來(lái)。這需要靠項(xiàng)目組的溝通技巧和宣傳手段。必要時(shí)應(yīng)該請(qǐng)求更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。

2.節(jié)假日應(yīng)該納入項(xiàng)目計(jì)劃當(dāng)中，不應(yīng)該成為影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素。

（2）關(guān)注客戶參與的必要性

1、保險(xiǎn)局的參與不夠，沒(méi)有相當(dāng)職位的PIC深入這一項(xiàng)目；

2、根據(jù)區(qū)域/行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行多組劃分操作。

包括項(xiàng)目的深入的宣傳和探討，贏得企業(yè)相關(guān)人員的認(rèn)同和

參與的積極性；根據(jù)分組設(shè)點(diǎn)采集；

3、對(duì)于離退休人員在1000到4萬(wàn)之間的200家企業(yè)，由于任務(wù)量

大，也得有企業(yè)人事指派專人負(fù)責(zé)參與；

4、在項(xiàng)目規(guī)劃上要考慮合作方的工作習(xí)慣和作息時(shí)間的特點(diǎn)

問(wèn)題3如果你是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度？

答：我覺(jué)得是一個(gè)溝通問(wèn)題,項(xiàng)目的主要計(jì)劃由局處室負(fù)責(zé),這很難改變,關(guān)鍵要作好自己企業(yè)內(nèi)的計(jì)劃與控制,與局處室協(xié)調(diào),最終結(jié)果要滿足局處室計(jì)劃,企業(yè)內(nèi)要作好溝通,把積極性調(diào)動(dòng)起來(lái),如有必要可找領(lǐng)導(dǎo)配合.關(guān)于進(jìn)度計(jì)劃的一些看法

提到的主要問(wèn)題，感覺(jué)主要是計(jì)劃階段的問(wèn)題，在制訂計(jì)劃的時(shí)候應(yīng)該考慮到項(xiàng)目所有干系人需求的不同所導(dǎo)致的計(jì)劃的結(jié)果不同

有幾點(diǎn)建議：

1、變被動(dòng)為主動(dòng)；計(jì)劃要有一定的前展性，不能要需求控制計(jì)劃，應(yīng)該是用計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施，這樣會(huì)降低項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)；

2、充分考慮到國(guó)內(nèi)情況和政府體制的特征，對(duì)節(jié)假日的工作安排可以進(jìn)行一些公司本身可控的工作進(jìn)行

3、對(duì)于進(jìn)度完成后，實(shí)施不了的情況，應(yīng)該考慮改變計(jì)劃制訂的過(guò)程問(wèn)題，應(yīng)該讓處室和企業(yè)的有關(guān)人員都參與到項(xiàng)目的計(jì)劃工作中，等到各個(gè)方面認(rèn)可后，才進(jìn)行計(jì)劃的編寫(xiě)工作；這樣相關(guān)的部門(mén)一致的意見(jiàn)出具的計(jì)劃書(shū)，以便進(jìn)行指導(dǎo)實(shí)施工作。

行業(yè)軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度

做行業(yè)軟件面臨的最大問(wèn)題就是客戶的需求變動(dòng)，由于行業(yè)軟件的背景決定，多數(shù)行業(yè)軟件項(xiàng)目從提出方案到簽訂項(xiàng)目開(kāi)發(fā)合同需要半年的時(shí)間，因?yàn)樾袠I(yè)軟件的項(xiàng)目不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、一個(gè)部門(mén)說(shuō)了算，需要討論、簽字等。繁瑣的手續(xù)就夠讓項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)付的。其實(shí)多數(shù)問(wèn)題是開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)太過(guò)于專注客戶提出的問(wèn)題和意見(jiàn)，礙于客戶關(guān)系疲憊于客戶需求的變動(dòng)。項(xiàng)目很難實(shí)施。我個(gè)人的建議：

1、弄清客戶目標(biāo)，圍繞業(yè)務(wù)需求進(jìn)行專輯性的討論，項(xiàng)目成員一定要把相關(guān)業(yè)務(wù)吃透，甚至比實(shí)際的業(yè)務(wù)客戶更要明白業(yè)務(wù)的實(shí)際情況。更要關(guān)注事態(tài)和政策性的東西。

2、問(wèn)題專家提出業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)分析員和系統(tǒng)架構(gòu)師提出解決方案。不要讓客戶來(lái)提出方案，他們的需求會(huì)改來(lái)改去，要讓問(wèn)題專家和系統(tǒng)分析/架構(gòu)溝通好，提出更合理的方案呈現(xiàn)給客戶。方案敲定業(yè)務(wù)客戶代表和負(fù)責(zé)人簽字。

3、采用xp開(kāi)發(fā)，利用rup迭代開(kāi)發(fā)流程給客戶提供Demo。

4、最重要的是和客戶負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人喝痛快。

關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和變化

具體時(shí)間上安排,你們項(xiàng)目組是無(wú)法得到主動(dòng)權(quán)的,這在很多項(xiàng)目中都是存在的,業(yè)主掌握項(xiàng)目的時(shí)間的控制。這并不奇怪，我覺(jué)得需要注意幾個(gè)問(wèn)題：

1-項(xiàng)目溝通：類似于省保險(xiǎn)局這樣的政府機(jī)構(gòu)做事的風(fēng)格，看來(lái)你已經(jīng)有些了解了，要遵循他們的工作方式，做好和相關(guān)人員的溝通工作，他們的隨意性較大，遇上節(jié)假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹣跚；

2-項(xiàng)目組成：一個(gè)被大大延遲的項(xiàng)目或斷斷續(xù)續(xù)進(jìn)行的項(xiàng)目，是讓項(xiàng)目組成員最為惱火的事情，時(shí)間一長(zhǎng)，必然影響到大家的情緒，項(xiàng)目經(jīng)理本人也不太好交待（工程匯報(bào)有時(shí)會(huì)看起來(lái)比較難看），要及時(shí)對(duì)項(xiàng)目組成員做出調(diào)整和安排；

3-時(shí)間點(diǎn)的設(shè)置和控制

4-項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：我認(rèn)為最大的風(fēng)險(xiǎn)不是在時(shí)間上，而是在需求管理上面（這其實(shí)還是個(gè)溝通的問(wèn)題），從案例中可以看出，你們直接客戶是保險(xiǎn)局，并不與企業(yè)直接打交道，需求信息在傳遞過(guò)程中將有些很大的損失，需求確認(rèn)階段將會(huì)有多次的反復(fù)，甚至可能推倒重來(lái)。

第四篇：項(xiàng)目時(shí)間管理實(shí)踐報(bào)告

某軟件公司的進(jìn)度計(jì)劃控制

題 目：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項(xiàng)目進(jìn)度管理 考生姓名： 葉健鵬 準(zhǔn)考證號(hào)： 292108100072 考 核 號(hào)： 071 考核教師：

目 錄

案例一：某軟件公司的進(jìn)度計(jì)劃控制 ??????????1 問(wèn)題1：請(qǐng)分析影響該項(xiàng)目進(jìn)度的主要總問(wèn)題是什么？???1 問(wèn)題2：你認(rèn)為影響該項(xiàng)目進(jìn)度最關(guān)鍵的原因是什么？???2 問(wèn)題3：如果你是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個(gè)

項(xiàng)目進(jìn)度？??????????????????3 案例二：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項(xiàng)目進(jìn)度管

理??????????????????????4 問(wèn)題1：試分析此項(xiàng)目工期分析不準(zhǔn)確的原因 ???????4 問(wèn)題2：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度超期的原因 ??????????4 問(wèn)題3：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度控制不足的原因 ????????5 參考文獻(xiàn) ??????????????????????7 案例一：某軟件公司的進(jìn)度計(jì)劃控制

問(wèn)題1：請(qǐng)分析影響該項(xiàng)目進(jìn)度的主要總問(wèn)題是什么？

隨著社會(huì)的日益進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代工程也變得越來(lái)越龐大。涉及面越來(lái)越廣，使得現(xiàn)代項(xiàng)目管理越來(lái)越復(fù)雜，因此反映項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)狀態(tài)的信息量也就爆炸性增大。人們是根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)狀態(tài)決定項(xiàng)目控制的方向、方法和手段的，項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)是信息，而信息的獲得市靠對(duì)項(xiàng)目的跟蹤。因此在建立項(xiàng)目控制系統(tǒng)的同時(shí)，必須建立項(xiàng)目實(shí)施跟蹤系統(tǒng)。

影響該項(xiàng)目進(jìn)度的主要問(wèn)題是省養(yǎng)老保險(xiǎn)局管理的企業(yè)達(dá)500多家，離退休人員在1000到4萬(wàn)之間企業(yè)有200多，由于企業(yè)多，企業(yè)管理的離退休人員多，離退休人員居住地方不集中，所以采集時(shí)有困難。

項(xiàng)目信息對(duì)于項(xiàng)目有效控制和管理是非常有必要的，信息的主要有益方面包括：（1）對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的一致理解。（2）了解同時(shí)進(jìn)行的各工作的進(jìn)展情況、工作中存在的問(wèn)題及需要協(xié)調(diào)的方面。（3）給工作在項(xiàng)目上的人員和小組更現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃。（4）了解個(gè)人工作之間、個(gè)人工作與項(xiàng)目整體之間的相互關(guān)系。（5）潛在問(wèn)題和厭惡的早期預(yù)警。（6）通過(guò)交流，將因變更帶來(lái)的混亂降低。（7）對(duì)于不能落實(shí)或不適當(dāng)?shù)墓ぷ?，做出最快的反?yīng)和行動(dòng)。（8）給高層管理者更高的透明度和能見(jiàn)度。（9）保證業(yè)主和外界其他團(tuán)體急事了解到項(xiàng)目的最新動(dòng)態(tài)，特別是有關(guān)項(xiàng)目成本、里程碑、交付物方面的情況。

信息時(shí)物質(zhì)系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)的質(zhì)，所以項(xiàng)目運(yùn)作的工程急事項(xiàng)目信息流動(dòng)的過(guò)程。項(xiàng)目果凍中的信息載體豐富多彩，信息的收集同樣存在多種方式。對(duì)應(yīng)于信息的收集，一要善于總結(jié)、敢于創(chuàng)新。二要考慮針對(duì)性、可靠性與經(jīng)濟(jì)型。一般項(xiàng)目信息的采集可用下列五種方法進(jìn)行。（1）發(fā)生頻率統(tǒng)計(jì)法。發(fā)生頻率統(tǒng)計(jì)法即對(duì)某一時(shí)間發(fā)生的次數(shù)進(jìn)行記錄的信息收集方法。這方法常用于“投訴”、延誤報(bào)告次數(shù)、無(wú)事故天數(shù)、計(jì)算機(jī)軟件故障次數(shù)等。這類信息容易收集，并常常以頻率或百分比形式進(jìn)行報(bào)告。（2）原始數(shù)據(jù)記錄法。這是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行中世紀(jì)資源投入量和項(xiàng)目產(chǎn)出技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。如某活動(dòng)已投入的工作日、資金、機(jī)器設(shè)備工作臺(tái)時(shí)或技術(shù)性能指標(biāo)。（3）經(jīng)驗(yàn)法。經(jīng)驗(yàn)法是指用人的主觀意志來(lái)為指標(biāo)進(jìn)行定量或定級(jí)。如用德?tīng)柗品ù_定產(chǎn)品的質(zhì)量等。（4）指標(biāo)法。在項(xiàng)目實(shí)施工程中，有一些對(duì)象的有關(guān)信息時(shí)較難甚至無(wú)法直接獲得的，這是我們可以尋找一種間接地度量或指標(biāo)。如要判斷項(xiàng)目小組的工作效率，可以用項(xiàng)目變更指令下達(dá)速度以及變更指令被接納、工作進(jìn)入?yún)f(xié)調(diào)狀態(tài)的速度來(lái)度量。而對(duì)項(xiàng)目變更的響應(yīng)程度和速度，同樣是項(xiàng)目成員溝通質(zhì)量的指標(biāo)。在用這種方法收集信息時(shí)，要先確定替代對(duì)象，特征指標(biāo)及特征關(guān)系，這需要建立多個(gè)候選指標(biāo)并對(duì)它們與測(cè)定對(duì)象的特征差異或關(guān)系進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，選擇差別最小或關(guān)系清楚而又易于測(cè)量的對(duì)象特征作為替代指標(biāo)。（5）口頭測(cè)定方式。這種方法常用于測(cè)定隊(duì)員的合作質(zhì)量、隊(duì)員士氣高低、項(xiàng)目組與業(yè)主之間合作程度等。但這種方式往往不成系統(tǒng)，但效率較高。

問(wèn)題2：你認(rèn)為影響該項(xiàng)目進(jìn)度最關(guān)鍵的原因是什么？

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。這正是我們一直強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃重要的原因。對(duì)于任何帶有目的性的活動(dòng)，都要在實(shí)施前制定工作計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目前期工作的重要內(nèi)容。它是對(duì)項(xiàng)目的全部活動(dòng)作出的事先分析、策劃和安排，包括對(duì)項(xiàng)目的跟蹤及報(bào)告、控制活動(dòng)的計(jì)劃。

我認(rèn)為影響該項(xiàng)目進(jìn)度最關(guān)鍵的原因總共有六點(diǎn)。（1）該項(xiàng)目由省局的一個(gè)處室負(fù)責(zé)，該處室還有一項(xiàng)重要工總是保證離退休金足額發(fā)放，所以在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中，項(xiàng)目進(jìn)度都是哪個(gè)處室在控制，處室說(shuō)時(shí)間段內(nèi)做什么我們就寫(xiě)相應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的項(xiàng)目計(jì)劃。（2）當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃寫(xiě)好后，在計(jì)劃的時(shí)間段內(nèi)90％不能按計(jì)劃執(zhí)行，因?yàn)樘幨乙推髽I(yè)協(xié)調(diào)，企業(yè)不積極，處室又有其他工作。（3）每次討論階段內(nèi)的計(jì)劃時(shí)，基本上是用戶安排階段內(nèi)的事情所以該公司的主動(dòng)權(quán)很少。（4）寫(xiě)的項(xiàng)目進(jìn)度在遇到五一、十一、元旦、春節(jié)等這樣的節(jié)假日時(shí)，一般節(jié)假日的前后15天內(nèi)基本上也做不成事，中國(guó)人的習(xí)慣過(guò)節(jié)就是放松政府部門(mén)更是這樣。（5）被調(diào)查人員的基數(shù)太大，省局需調(diào)動(dòng)的調(diào)查人員人數(shù)過(guò)多，人手可能不夠，經(jīng)費(fèi)也可能會(huì)出現(xiàn)緊張。（6）省局在開(kāi)始這個(gè)項(xiàng)目之前，沒(méi)有做出一個(gè)統(tǒng)一的具體的可行的項(xiàng)目計(jì)劃。

由于計(jì)劃是對(duì)未來(lái)活動(dòng)做出的事先確定和安排，它具有假設(shè)性和預(yù)測(cè)性。預(yù)測(cè)工作的成效直接與計(jì)劃者所掌握的信息和經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。這離不開(kāi)已完成或正在進(jìn)行項(xiàng)目的信息積累，與項(xiàng)目跟蹤及后控制工作直接相關(guān)。為做好項(xiàng)目計(jì)劃，在項(xiàng)目計(jì)劃之前必須盡量找出所有有關(guān)項(xiàng)目未來(lái)實(shí)施中的模糊之處及存在的問(wèn)題。對(duì)于主要方面還要設(shè)立專項(xiàng)課題進(jìn)行研究。這不僅需要在項(xiàng)目的前期工作中，投入大量的信息和腦力資源，還要建立相應(yīng)的管理與信息系統(tǒng)，力爭(zhēng)減少由于對(duì)影響未來(lái)項(xiàng)目實(shí)施因素的認(rèn)識(shí)不清所帶來(lái)的計(jì)劃部當(dāng)，降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

計(jì)劃工作本身也是一項(xiàng)帶有目的性的活動(dòng)。為做好計(jì)劃工作，同樣要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行計(jì)劃。而對(duì)計(jì)劃的計(jì)劃實(shí)施時(shí)同樣要進(jìn)行過(guò)程跟蹤與控制。這是邁好第一步的關(guān)鍵。項(xiàng)目計(jì)劃不變時(shí)相對(duì)的，變是絕對(duì)的；平衡時(shí)暫時(shí)的，不平衡時(shí)經(jīng)常地。計(jì)劃既是項(xiàng)目跟蹤與控制的服務(wù)目標(biāo)與對(duì)象，又是項(xiàng)目跟蹤與控制的行動(dòng)指導(dǎo)，因此一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)有利于項(xiàng)目跟蹤與控制的實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題3：如果你是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度？

（一）關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡

項(xiàng)目的進(jìn)度管理并不是一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程，項(xiàng)目的實(shí)施與項(xiàng)目的計(jì)劃也是互動(dòng)的，在項(xiàng)目進(jìn)度的管理過(guò)程中，需要不斷調(diào)度、協(xié)調(diào)，保證項(xiàng)目的均衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的動(dòng)態(tài)平衡。進(jìn)度管理是一門(mén)藝術(shù)。在資源供應(yīng)方面，按照資源供應(yīng)計(jì)劃，即時(shí)組織資源的供應(yīng)工作，保證項(xiàng)目最需要資源支持的環(huán)節(jié)能及時(shí)得到資源。項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑始終是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的，但隨著項(xiàng)目的實(shí)施，關(guān)鍵路徑可能會(huì)由于一些情形而發(fā)生變化，項(xiàng)目的延遲可能導(dǎo)致原來(lái)不在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)成為關(guān)鍵路徑的必經(jīng)之路，因此，項(xiàng)目組成員需要隨時(shí)關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展，跟蹤項(xiàng)目的最新計(jì)劃，確保即時(shí)關(guān)鍵路徑上任務(wù)的進(jìn)度。

（二）明確每個(gè)成員的責(zé)任

對(duì)于項(xiàng)目中相對(duì)獨(dú)立的關(guān)鍵任務(wù)組可采用專項(xiàng)承包的方式，設(shè)立子項(xiàng)目，就是定任務(wù)、定人員、定目標(biāo)，進(jìn)一步明確責(zé)任，確保關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度。

（三）資源平衡

編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí),必須進(jìn)行資源的平衡。不但要求資源的計(jì)劃用量不超過(guò)資源的可供應(yīng)量,還要力求做到資源的均衡使用。也就是說(shuō),要使資源的計(jì)劃控制在可供應(yīng)的資源限額以內(nèi),并使每天使用達(dá)到資源量都相差不多,在平均數(shù)上下波動(dòng)不大。很明顯,資源用量越趨于均衡,資源用量高峰就越小,資源使用的一次性費(fèi)用就越少,經(jīng)濟(jì)效益則越好。

計(jì)劃是控制的前提,沒(méi)有計(jì)劃,就談不上控制,通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃控制,可以有效地保證進(jìn)度計(jì)劃的落實(shí)與執(zhí)行,減少各單位和部門(mén)之間的相互干擾,確保項(xiàng)目目標(biāo)以及質(zhì)量、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)也為可能出現(xiàn)的索賠提供依據(jù)。只有編制進(jìn)度計(jì)劃,確定一個(gè)控制工期的計(jì)劃值,并制定出保證計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的有效措施,才能確保合同工期的圓滿完成。

案例二：西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項(xiàng)目進(jìn)度管理 問(wèn)題1：試分析此項(xiàng)目工期分析不準(zhǔn)確的原因

西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司對(duì)新產(chǎn)品研制的工期分析不準(zhǔn)確的原因主要是在前期制定研制程序時(shí)，主要是對(duì)產(chǎn)品的構(gòu)思、構(gòu)思的篩選、形成產(chǎn)品概念、研制與鑒定上投入了大部分的經(jīng)歷，而沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)工期做一個(gè)系統(tǒng)詳細(xì)的工作計(jì)劃，在產(chǎn)品構(gòu)思，研制上花費(fèi)大量的時(shí)間，而忽略了整個(gè)工作的進(jìn)度安排，所以導(dǎo)致了此項(xiàng)目工期分析不準(zhǔn)確。

施工單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周詳、管理不完善、解決問(wèn)題不及時(shí)等，都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度現(xiàn)場(chǎng)管理工程師在制定施工計(jì)劃時(shí)，必須要將施工工序細(xì)化，并熟悉各項(xiàng)工序之間的邏輯關(guān)系。如果現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)不足，則在制定計(jì)劃時(shí)很容易有漏項(xiàng)，無(wú)法仔細(xì)計(jì)算施工時(shí)間，并安排合適的勞動(dòng)力，造成工期拖延。

工作持續(xù)時(shí)間是指在一定的條件下，直接完成該工作所需的時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)圖中所有時(shí)間參數(shù)的計(jì)算、進(jìn)度安排都是由工作持續(xù)時(shí)間來(lái)推算。因此，其數(shù)量的估計(jì)是項(xiàng)目時(shí)間管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，要在考慮到各種資源、人力、物力、財(cái)力、機(jī)械裝備、環(huán)境等各種因素的情況下，把工作置于獨(dú)立的正常工作狀態(tài)下進(jìn)行估計(jì)。要做到通盤(pán)考慮，不可顧此失彼，尤其要注意盡可能不應(yīng)受到工作重要性及完工期限的影響。當(dāng)必須要滿足某個(gè)較為苛刻的時(shí)間目標(biāo)時(shí)，時(shí)間估算要做到技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上可以接受。

工作時(shí)間的估計(jì)要依賴于某些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，主要有：工序清單；項(xiàng)目的約束條件；資源需求與供應(yīng)狀況；歷史信息。

在基本掌握了上述數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之后，可以依據(jù)以下方法估算工作的持續(xù)時(shí)間：專家判斷法：主要依賴于專家的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力；類比估計(jì)法：主要依賴于歷史經(jīng)驗(yàn)，特別是同類項(xiàng)目的詳細(xì)信息；定額估算法：依據(jù)有關(guān)部門(mén)頒布的勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)定額進(jìn)行估算，應(yīng)用時(shí)要注意針對(duì)具體的項(xiàng)目特征進(jìn)行必要的換算。另外還有三參數(shù)法、單一時(shí)間估計(jì)法等。

現(xiàn)實(shí)的工程實(shí)踐中，由于時(shí)間管理控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目拖期交付使用而使各相關(guān)方蒙受損失的案例屢見(jiàn)不鮮，究其原因，不完善的項(xiàng)目時(shí)間（工期）計(jì)劃安排是一個(gè)重要的方面。如本文開(kāi)篇所述，成功的項(xiàng)目管理的關(guān)鍵之一就是成功的時(shí)間管理，而成功的時(shí)間管理的前提就是要有一個(gè)好的時(shí)間計(jì)劃。運(yùn)用上述方法，確保制定一個(gè)切實(shí)可行的好計(jì)劃，并在實(shí)施中根據(jù)情況適時(shí)調(diào)整，才有可能使項(xiàng)目實(shí)施獲得成功。

問(wèn)題2：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度超期的原因

大中型投資項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，影響其進(jìn)度的因素紛繁復(fù)雜。通過(guò)通讀材料，分析出影響該項(xiàng)目進(jìn)度超期的原因主要有以下幾點(diǎn)：（1）相關(guān)單位進(jìn)度的影響。影響施工進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施的單位并不只是施工單位，還涉及涉及單位、材料物資供應(yīng)單位、資金貸款單位以及與項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)的部門(mén)的工作進(jìn)度，任何一個(gè)部門(mén)工作的拖后都將對(duì)施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。對(duì)于施工中涉及的有關(guān)政府其他職能部門(mén)，若無(wú)法進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，則在進(jìn)度計(jì)劃工期上應(yīng)留有足夠的機(jī)動(dòng)時(shí)間。（2）設(shè)計(jì)變更因素的影響。它是進(jìn)度執(zhí)行中的最大干擾因素，其中包括建設(shè)單位或政府主管部門(mén)在項(xiàng)目實(shí)施中改變了部分發(fā)包工程的功能，大量增加或減少了施工工作量；涉及圖紙的錯(cuò)誤或變更，打亂了原定的施工進(jìn)度計(jì)劃，只是施工速度降低和停頓等。（3）資金原因。施工的順利進(jìn)行必須有足夠的資金做保障。施工過(guò)程中建設(shè)單位要按期付給施工單位工程款，如果建設(shè)單位出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，將會(huì)直接影響到施工單位的施工進(jìn)度。（4）技術(shù)原因。技術(shù)原因也是造成進(jìn)度失控的一個(gè)因素。例如。施工單位有時(shí)會(huì)低估施工在技術(shù)上的困難，或者末考慮到某些設(shè)計(jì)和施工問(wèn)題的解決還需要進(jìn)行必要的科研和實(shí)驗(yàn)，而這一切既需要資金也需要時(shí)間。對(duì)新技術(shù)、新材料以及新工藝的采用，應(yīng)以保證和加快施工進(jìn)度并確保質(zhì)量為原因。（5）施工組織不當(dāng)。施工現(xiàn)場(chǎng)情況千變?nèi)f化，常因勞動(dòng)力和施工機(jī)械的協(xié)調(diào)部當(dāng)而影響進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。監(jiān)理工程師應(yīng)協(xié)助施工單位及時(shí)做好進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整，抓好進(jìn)度執(zhí)行中的主要矛盾，確保進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

總之，我們?cè)诠こ坦芾磉^(guò)程中，只有不斷地對(duì)施工計(jì)劃進(jìn)行、執(zhí)行、檢查、分析和調(diào)整，才能在保證工程質(zhì)量的前提下，確保工程建設(shè)進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)場(chǎng)檢查施工進(jìn)度時(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)工期拖延，現(xiàn)場(chǎng)管理工程師應(yīng)該冷靜、客觀地分析拖延原因，才能依據(jù)合同予以正確、妥善的處理。即便發(fā)現(xiàn)工期拖延的原因不是施工方造成的，現(xiàn)場(chǎng)管理人員也要根據(jù)平時(shí)整理的設(shè)計(jì)變更單、現(xiàn)場(chǎng)簽證、收集的自然災(zāi)害資料等，及時(shí)地向業(yè)主方申請(qǐng)工期延期，才可能獲得批準(zhǔn)。

問(wèn)題3：試分析此項(xiàng)目進(jìn)度控制不足的原因

通過(guò)分析材料，得出此項(xiàng)目控制不足的原因主要有：（1）項(xiàng)目進(jìn)度安排背后的第一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)就是 “一切運(yùn)作良好”。每一項(xiàng)任務(wù)僅花費(fèi)它所“應(yīng)該”花費(fèi)的時(shí)間。體現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)時(shí)間的估算上，往往過(guò)早的承諾和敲定項(xiàng)目實(shí)施的工期，而不給自己留有足夠的余地。事實(shí)上，當(dāng)面臨大型項(xiàng)目時(shí)，業(yè)務(wù)人員之間概念的不一致性和非預(yù)期事件的發(fā)生，都將導(dǎo)致不出錯(cuò)的概率是零。由于任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性，錯(cuò)誤將會(huì)發(fā)生連鎖效應(yīng)。糾正這些錯(cuò)誤將會(huì)耗費(fèi)團(tuán)隊(duì)成員很多時(shí)間，使項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生拖延，有時(shí)甚至對(duì)滯后的時(shí)間跨度都不能預(yù)期。（2）不成熟的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是用來(lái)協(xié)調(diào)其它具體計(jì)劃，以指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行和控制的文件。一個(gè)成功的項(xiàng)目應(yīng)該從制定正確的項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)始。項(xiàng)目計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：明確項(xiàng)目交付物、定義工作包、估算工期、制定工作包的進(jìn)度計(jì)劃、資源有效性的管理、成本預(yù)算、整合進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算、定義關(guān)鍵績(jī)效指示器或里程碑、明確關(guān)鍵成功因素。但是從目前的行業(yè)趨勢(shì)來(lái)看，大部分IT項(xiàng)目經(jīng)理是從程序員轉(zhuǎn)型而來(lái)，很多人沒(méi)有接受過(guò)該職業(yè)的正規(guī)培訓(xùn)和教育。在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，過(guò)多地依賴以往工作經(jīng)驗(yàn)或直覺(jué)，缺乏數(shù)據(jù)支持，采用非階段化方法，對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)原理認(rèn)識(shí)不夠，不能有效利用項(xiàng)目管理軟件輔助進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的制定。估算項(xiàng)目工期作為項(xiàng)目計(jì)劃中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不僅會(huì)影響其他計(jì)劃環(huán)節(jié)定義上的正確性和精確性，同時(shí)也會(huì)受到其他環(huán)節(jié)定義的影響。例如在工作包的優(yōu)先秩序上，安排不合理使執(zhí)行過(guò)程中的變更導(dǎo)致工期延誤。（3）系統(tǒng)測(cè)試。根據(jù)軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)法則，早期模塊、單元測(cè)試和系統(tǒng)整體測(cè)試的時(shí)間應(yīng)該占到整個(gè)工期的一半，當(dāng)然也包括發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后解決問(wèn)題的時(shí)間。但是系統(tǒng)測(cè)試卻往往最容易被忽略。首先系統(tǒng)測(cè)試的工期要按系統(tǒng)出現(xiàn)的錯(cuò)誤、缺陷多少而定，存在較高的不確定性，加上多數(shù)人員的樂(lè)觀主義，實(shí)際出現(xiàn)的缺陷數(shù)量要比預(yù)期多。一旦發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤數(shù)量超出估計(jì)，由于這一部分工作受到任務(wù)前后順序的牽制和對(duì)任務(wù)熟悉程度的約束，導(dǎo)致的進(jìn)度滯后便很難扭轉(zhuǎn)。另外，由于系統(tǒng)測(cè)試帶來(lái)的進(jìn)度滯后一般發(fā)生在項(xiàng)目末期，這時(shí)人力、物力、財(cái)力都將要消耗殆盡，籌集資源必定要付出更高的成本。更為嚴(yán)重的是，該項(xiàng)目如果是在即將發(fā)布的時(shí)候出現(xiàn)延誤，所付出的二次商業(yè)代價(jià)也相當(dāng)高昂。（4）用戶需求發(fā)生變更。在此項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，用戶或利益相關(guān)者的需求非預(yù)期地發(fā)生變化和增長(zhǎng)，從而造成項(xiàng)目范圍蔓延也是導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度滯后的關(guān)鍵因素之一。這種情況的發(fā)生可能是前期沒(méi)有嚴(yán)格地對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定，分析調(diào)研人員沒(méi)有正確地領(lǐng)會(huì)用戶意圖或是沒(méi)有成功地引導(dǎo)用戶配合做好需求分析，以至于產(chǎn)生項(xiàng)目需求方與項(xiàng)目實(shí)施方在項(xiàng)目界定上的不一致。另外，用戶自身原因造成的需求變更也是常見(jiàn)因素。這種非預(yù)期情況可以通過(guò)加強(qiáng)實(shí)施方與需求方的溝通，改善系統(tǒng)啟動(dòng)階段和系統(tǒng)分析階段的工作績(jī)效，同時(shí)以合同的形式對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格定義，明確權(quán)責(zé)，重視和加強(qiáng)合同管理，免除因?yàn)橛脩糇陨碓蛟斐傻男枨笞兏o項(xiàng)目實(shí)施方帶來(lái)的損失風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，盲目的樂(lè)觀主義、不成熟的項(xiàng)目計(jì)劃、缺乏對(duì)系統(tǒng)測(cè)試的重視程度以及非預(yù)期的用戶需求變更是導(dǎo)致此項(xiàng)目進(jìn)度滯后的四大關(guān)鍵因素。除此之外，當(dāng)然還有其他諸多因素會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，比如企業(yè)重組和管理人員的調(diào)整。排除這些客觀不可控因素的制約，此項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理的整個(gè)過(guò)程中，應(yīng)該以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的制定和充分考慮可能影響項(xiàng)目進(jìn)度的主客觀因素及造成的后果，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，提升風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)，提高項(xiàng)目管理能力和項(xiàng)目管理技術(shù)。另外，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)在職培訓(xùn)的投資，力求培養(yǎng)高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理和有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)能夠在合理預(yù)期、合理成本的范圍內(nèi)完成項(xiàng)目任務(wù)，更好地為企業(yè)帶來(lái)行業(yè)聲譽(yù)與效益。參考文獻(xiàn): 1.吳之明，盧有杰.項(xiàng)目管理引論.北京：清華大學(xué)出版社，2000 2.袁義才，陳軍.項(xiàng)目管理手冊(cè).北京：中信出版社，2001 3.【美】凱西 施瓦爾貝，項(xiàng)目管理新視角。北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002 4.簡(jiǎn)得三.項(xiàng)目管理.上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001 5.魏連雨.建設(shè)項(xiàng)目管理.北京：中國(guó)建材出版社，2000 6.田振郁等.工程項(xiàng)目管理實(shí)用手冊(cè).北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，1991

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析(項(xiàng)目時(shí)間管理)

項(xiàng)目的時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必須的管理過(guò)程。按照 PMBOK2004中的定義,這些過(guò)程包括 活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。

在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中,進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要,影響進(jìn)度的因素有很多,進(jìn) 度失控會(huì)導(dǎo)致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目失敗。在考慮進(jìn)度安排時(shí),要把人 員的工作量與花費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來(lái),合理分配工作量,使用多種時(shí)間控制工具來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。作為項(xiàng) 目經(jīng)理,在出現(xiàn)項(xiàng)目拖期時(shí),應(yīng)該采用有效的時(shí)間控制方法,將項(xiàng)目拖回正常的軌道,或盡可能將項(xiàng)目的 拖期縮短,確保項(xiàng)目的按時(shí)完成。

案例一

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景: 小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組對(duì)所需工作進(jìn)行分解,明確了項(xiàng)目的范圍,通過(guò)活動(dòng) 定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)資源估算等過(guò)程后,收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表,如下:

小陳根據(jù)上表畫(huà)出了本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出了項(xiàng)目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后,項(xiàng)目組 決定,在考慮對(duì)質(zhì)量影響的情況下,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工期優(yōu)化。[問(wèn)題 1](13分

請(qǐng)畫(huà)出本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出項(xiàng)目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。

這個(gè)項(xiàng)目的工期為 18天

共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問(wèn)題 2](6分

在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計(jì)算工期、要求工期和計(jì)劃工期。請(qǐng)用 100字以內(nèi)的文 字,說(shuō)明它們的含義。

(1 計(jì)算工期:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得的工期(2 要求工期:任務(wù)委托人所提出的指令性工期

(3 計(jì)劃工期:根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期。

[問(wèn)題 3](6分

如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑,考慮對(duì)質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對(duì)象應(yīng)是這些條關(guān)鍵 路徑上 的工作組合。請(qǐng)從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化都包 括哪些優(yōu)化? A 資源消耗量之和最小 B 直接費(fèi)用率之和最小 B 持續(xù)時(shí)間之和最長(zhǎng) D 間接費(fèi)用率之和最小 選 B 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化(成本優(yōu)化和資源優(yōu)化 案例二

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

案例場(chǎng)景: 在某網(wǎng)絡(luò)施工項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計(jì)劃,圖中已標(biāo)出每個(gè)節(jié)點(diǎn)的最早開(kāi) 始時(shí)間和最遲開(kāi)始時(shí)間。

項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成,工作 B 已經(jīng)實(shí)施 3天,工作 C 已經(jīng)實(shí)施 1天,工 作 D 已經(jīng)實(shí)施 1天。

[問(wèn)題 1](5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,可以用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計(jì)劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點(diǎn) 5○ 6和節(jié)點(diǎn) 5○ 7表示的是什么樣的活動(dòng)?請(qǐng)說(shuō)明這種活動(dòng)的含義。這種活動(dòng)在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中用

什么方法表示? 本圖是一張雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(箭線圖 ADM/AOA 節(jié)點(diǎn) 5-→6和節(jié)點(diǎn) 5→7表示的是虛活動(dòng)

在雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,用虛箭線表示虛活動(dòng),虛活動(dòng)既不消耗時(shí)間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的 先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開(kāi)始要依賴于前一個(gè)工作的完成。

在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項(xiàng)開(kāi)始工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(S;有多項(xiàng)結(jié)束工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬 工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開(kāi)始和結(jié)束。

[問(wèn)題 2](10分

根據(jù)對(duì)綜合布線進(jìn)度檢查的結(jié)果,請(qǐng)確定工作 B、C、D 的進(jìn)度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù) ?是否影 響工期?并說(shuō)明為什么? 檢查日期是第 5天末,則 3個(gè)工作分別推遲的時(shí)間為: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 進(jìn)度正常,故不會(huì)影響工期

工作 C 延誤 2天,因?yàn)槠錇殛P(guān)鍵活動(dòng),故影響工期 2天

工作 D 延誤 2天,但其共有 3天的總時(shí)差,故不會(huì)影響總工期,但影響緊后活動(dòng) G。

[問(wèn)題 3](10分

在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下, 請(qǐng)重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)并填入下圖的空(1~(30中。總工期是正常還 是延誤?若延誤,請(qǐng)給出延誤天數(shù)。

新的總工期是 34天

34-32=2(天 ,即總工期延誤了 2天

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說(shuō)明,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

案例場(chǎng)景: 小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)工作分解后,此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確, 但是為了更好地對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā) 過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控,保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成,小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過(guò)分 析,小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表,如下表所示:

[問(wèn)題 1](15分

請(qǐng)根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖(單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖 , 表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系, 并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識(shí)

關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項(xiàng)目工期為 48天

[問(wèn)題 2](6分

請(qǐng)分別計(jì)算工作 B、C、E 的自由浮動(dòng)時(shí)間。B 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 6天 C 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 0天 E 的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差為 5天 [問(wèn)題 3](4分

為了加快進(jìn)度,在進(jìn)行工作 G 時(shí)加班趕工,因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了 7天(歷時(shí) 8天。請(qǐng)指出此時(shí)的 關(guān)鍵路徑,并計(jì)算工期。

趕工后的關(guān)鍵路徑為 ACDFH 項(xiàng)目工期為 43天

夏工是負(fù)責(zé)某公司 ERP 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,有多年從事 ERP 項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。夏工為了更好地對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度 進(jìn)行管理,對(duì)每個(gè)工作的歷時(shí)進(jìn)行了估算,并列出了各工作間的依賴關(guān)系,如表:

【 問(wèn)題 1】(10分

請(qǐng)繪出該項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。

【 問(wèn)題 2】(10分

經(jīng)過(guò)對(duì)初步的計(jì)劃分析后發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個(gè)約束關(guān)系。

(1 A 工作在開(kāi)始了 10天之后, B 工作便可開(kāi)始。(2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

請(qǐng)?jiān)谝呀?jīng)給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上,補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件,并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開(kāi)始 時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差和自由時(shí)差,并標(biāo)注在圖中

ES :最早開(kāi)始時(shí)間 EF :最早結(jié)束時(shí)間 LS :最遲開(kāi)始時(shí)間 LF :最遲結(jié)束時(shí)間 DU :工作歷時(shí) NO: 工作代號(hào) TF :總時(shí)差 FF :自由時(shí)差

(1 A 活動(dòng)在開(kāi)始了 10天后, B 活動(dòng)便可開(kāi)始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量

(2 I 活動(dòng)完成 10天后, M 活動(dòng)才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請(qǐng)用正推和逆推計(jì)算出 6個(gè)參數(shù) 【 問(wèn)題 3】(5分

在問(wèn)題 2給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑 案例五

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述,回答題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)

案例場(chǎng)景: 某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個(gè)電視監(jiān)控項(xiàng)目,包括 21個(gè)門(mén)衛(wèi)監(jiān)控點(diǎn)和 80個(gè)生產(chǎn)監(jiān)控點(diǎn)。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的實(shí)施工作。為了趕進(jìn)度,項(xiàng)目組和用戶進(jìn)行了充分溝通,以取得 用戶在現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)給予充分的支持。

劉高工將人員分為 3組同時(shí)實(shí)施,對(duì)每組人員按能力進(jìn)行搭配,確保各組的施工水平相當(dāng),各組內(nèi)人員入 場(chǎng)時(shí)間、分工各有不同,劉高工將工作進(jìn)行分解后,對(duì)每個(gè)工作包按實(shí)施時(shí)間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如 下表:

劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn),認(rèn)為工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全結(jié)束后,工作 C 和 D 才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度,劉高工繪制出項(xiàng)目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,并由此計(jì)算 出項(xiàng)目所需的工期。

【問(wèn)題 1】(5分

在項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來(lái)控制進(jìn)度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明各自的作用。

甘特圖法可以對(duì)比各工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度,能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行得偏差,以便對(duì)偏差進(jìn)行處 理。

網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項(xiàng)工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系, 從中找出關(guān)鍵路徑, 進(jìn)行重點(diǎn)控制。【問(wèn)題 2】(10分

根據(jù)案例中的描述,請(qǐng)補(bǔ)充這個(gè)項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)和依賴關(guān)系,并計(jì)算出項(xiàng)目的總工期

總工期為 30天 【 問(wèn)題 3】(10分

根據(jù)案例中描述,請(qǐng)畫(huà)出這個(gè)項(xiàng)目的甘特圖(只需畫(huà)出計(jì)劃進(jìn)度

案例六

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景: 某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施 MES 的經(jīng)驗(yàn),其針對(duì)煉油企業(yè)的 MES1.0軟件深受用戶 好評(píng)。

公司去年承接了 A 公司的 MES 項(xiàng)目實(shí)施, A 公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲(chǔ)運(yùn)廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原 料,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。

錢經(jīng)理為公司的項(xiàng)目經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)管理這個(gè)項(xiàng)目,這是他第一次管理大型項(xiàng)目。

A 公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度 人員、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員、計(jì)量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項(xiàng)目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項(xiàng) 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問(wèn),資深顧問(wèn)安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠,其他顧問(wèn)水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。公司的軟件開(kāi)發(fā)部設(shè)在總部,項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)均在 A 公司提供的現(xiàn)場(chǎng)(某賓館集中辦公, 錢經(jīng)理負(fù)責(zé) A 公司與公司總部之間的溝通,從總體上管理項(xiàng)目。

項(xiàng)目在 8月初啟動(dòng), 錢經(jīng)理按原 MES1.0版本時(shí)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃, 收集各分廠用戶需求, 組

建了 MES 測(cè)試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利,但后來(lái)發(fā)生了一系列的問(wèn)題,由于原 MES1.0版本軟件僅適 用于單純的煉油業(yè)務(wù),而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒(méi)有合適的模型, A 公司規(guī)模很大,煉油廠的許 多業(yè)務(wù)并不是直線式的,而是一種網(wǎng)狀關(guān)系,所以 MES 軟件的煉油裝置模型也需要修改,而在錢經(jīng)理的項(xiàng) 目計(jì)劃中,并沒(méi)有煉油模型的修改計(jì)劃,業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時(shí)間,錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開(kāi) 發(fā)部抓緊開(kāi)發(fā),而與此同時(shí),甲方得部分業(yè)務(wù)人員,如統(tǒng)計(jì)和信息人員卻顯得無(wú)事可做,許多時(shí)間消耗在 上網(wǎng)或打游戲上,或通過(guò)遠(yuǎn)程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。

當(dāng)軟件開(kāi)發(fā)部將軟件開(kāi)發(fā)完成后,已經(jīng)進(jìn)入 12月,項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計(jì)劃,錢經(jīng)理要 求個(gè)分廠小組由顧問(wèn)牽頭分別對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測(cè)試, 同時(shí)安排各小組中信息人員進(jìn)行報(bào)表開(kāi)發(fā), MES 系統(tǒng)試運(yùn)行的原計(jì)劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認(rèn)為, 以現(xiàn)在的可用時(shí)間開(kāi)發(fā)這么多 報(bào)表,肯定完不成,統(tǒng)計(jì)人員發(fā)現(xiàn) MES 系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。

項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)入混亂狀態(tài),各分廠的項(xiàng)目小組內(nèi)也有不同的聲音,有抱怨系統(tǒng)太爛的,運(yùn)行一個(gè)查詢頁(yè)面 居然要 3分鐘時(shí)間,也有用戶反映在一些錄入頁(yè)面中找不到提交按鈕,造成資料不能保存的,一些顧問(wèn)迫 于壓力嘗試修改系統(tǒng),但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失,引起很大不滿,甚至一些成員開(kāi)始嘲笑乙方顧問(wèn)的 水平,進(jìn)而開(kāi)始懷疑 MES 系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。根據(jù)實(shí)際情況,錢經(jīng)理在用戶同意的情況下,將系統(tǒng)的 投用時(shí)間重新設(shè)在 1月底。為了完成這個(gè)目標(biāo),錢經(jīng)理要求各項(xiàng)目小組從 12月中旬開(kāi)始,每周六、周日和 晚上必須加班。元旦期間,項(xiàng)目小組中的一些甲方成員并沒(méi)有來(lái)加班,甚至有一個(gè)假日的中午,所在的賓 館居然沒(méi)有提供足夠的午餐,乙方項(xiàng)目小組中開(kāi)始有人跳槽離去 ……

錢經(jīng)理受到公司總部的批評(píng),錢經(jīng)理認(rèn)為,即使他能準(zhǔn)確估算出每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間,也無(wú)法確定項(xiàng)目的 總工期,以項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。2月底也沒(méi)有把握,具體什么時(shí)間完成,錢經(jīng)理感覺(jué) 遙遙無(wú)期。

[問(wèn)題 1](10分

請(qǐng)用 200字以內(nèi)的文字,從時(shí)間管理的角度,分析進(jìn)度失控的可能原因。(1 錢經(jīng)理缺少管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn);制訂的進(jìn)度計(jì)劃存在問(wèn)題

(2 錢經(jīng)理對(duì)某些活動(dòng)的歷時(shí)估算有問(wèn)題,如需求分析和軟件開(kāi)發(fā)所需要的時(shí)間。

(3 錢經(jīng)理提交給開(kāi)發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問(wèn)題。(4 乙方項(xiàng)目組內(nèi)部缺少溝通(5 甲乙雙方?jīng)]有明確的分工

(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理可能沒(méi)有發(fā)揮對(duì)甲方成員的管理作用

(7 沒(méi)有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程,沒(méi)有使用配置管理系統(tǒng)(8 對(duì)項(xiàng)目的每個(gè)階段可能沒(méi)有明確的劃分,也沒(méi)有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)審,就進(jìn)入下一階段。

(9 缺少一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施(10 甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個(gè)共同目標(biāo)。(11 在趕工時(shí),加班過(guò)度降低了工作效率

(12 活動(dòng)資源估算上有問(wèn)題,在人力資源使用的安排上,沒(méi)有充分發(fā)揮資源的作用

(13 缺少激勵(lì)措施,沒(méi)有考慮人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

(14 缺少對(duì)進(jìn)度監(jiān)控的機(jī)制,沒(méi)有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具,沒(méi)有確定個(gè)任務(wù)間的依賴關(guān)系,對(duì)各項(xiàng)任務(wù)的 先后順序安排可能出現(xiàn)了錯(cuò)誤。

[問(wèn)題 2](10分

請(qǐng)用 200字以內(nèi)的文字,建議錢經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。(1 錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項(xiàng)目組一起,重新修訂一個(gè)合理的進(jìn)度計(jì)劃(2 重新核實(shí)各活動(dòng)的歷時(shí)估算,包括已經(jīng)發(fā)生過(guò)的,記錄錯(cuò)誤原因(3 重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求,確保理解的一致性。(4 加強(qiáng)乙方項(xiàng)目組內(nèi)部溝通交流(5 對(duì)甲乙雙方進(jìn)行明確的分工,分清職責(zé)(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力

(7 制訂規(guī)范的變更控制流程,在項(xiàng)目中使用配置管理系統(tǒng)(8 明確劃分項(xiàng)目的每個(gè)階段,制訂評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)

(9 增加一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,或制訂一些監(jiān)控措施(10 加強(qiáng)甲乙項(xiàng)目組之間的溝通

(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實(shí)現(xiàn)(12 建立人力資源日歷。充分發(fā)揮資源的作用(13 制訂積極的績(jī)效考核制度,減少人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

(14 重新梳理各活動(dòng)間的依賴關(guān)系,確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實(shí)的情況。加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控。

[問(wèn)題 3](5分

請(qǐng)用 400字以內(nèi)的文字,分析在信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施中,有哪些因素影響項(xiàng)目的進(jìn)度,舉出 5個(gè)因素,分別 予以說(shuō)明。

影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素有:(1 工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格,都將對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生 大的影響。

(2 設(shè)計(jì)變更的影響。設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化,加大工程建設(shè)的難度,因而影響進(jìn) 度計(jì)劃。

(3 資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)(4 資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時(shí)給足預(yù)付款,或是由于拖欠階段性工程款,都會(huì)影響承建單 位資金的周轉(zhuǎn),進(jìn)而殃及進(jìn)度

(5 相關(guān)單位的影響。項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信 息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門(mén)等都可能對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度帶來(lái)直接或間接的影響

(6 可見(jiàn)或不可見(jiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的和技術(shù)上的變化等。項(xiàng) 目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理,對(duì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件給予恰當(dāng)?shù)奶幚?有控制風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)損失及其對(duì) 進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施。

(7 承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周詳、管理不完善、解決問(wèn)題不 及時(shí)等,都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度。

案例七

閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述,回答問(wèn)題 1至問(wèn)題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

案例場(chǎng)景: 某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50多人,業(yè)務(wù)部門(mén)分為銷售、軟件開(kāi)發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

經(jīng)過(guò)近半年的醞釀后,在今年一月份,公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng) 目。合同規(guī)定, 6月 28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開(kāi)發(fā)部, 進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過(guò) 5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作,但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作, 此外項(xiàng)目還有 2名有 1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員, 1名測(cè)試人員, 2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成 的成員均全程參加項(xiàng)目。

在承擔(dān)項(xiàng)目后,小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的 WBS ,并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃,簡(jiǎn)單描述 如下: 1 應(yīng)用子系統(tǒng)

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)。(3 3月 27日 ~5月 10日,編碼。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試。2 綜合布線

2月 20日 ~4月 20日,完成調(diào)研和布線 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月 21日 ~5月 21日,設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收(1 6月 1日 ~6月 20日,試運(yùn)行(2 6月 28日,系統(tǒng)驗(yàn)收。

春節(jié)過(guò)后,在 2月 17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開(kāi)始,由此推測(cè) 3月 26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。[問(wèn)題 1](4分

請(qǐng)用 150字以內(nèi)的文字,分析問(wèn)題發(fā)生的可能原因。

(1 銷售部沒(méi)有及時(shí)讓軟件開(kāi)發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作,需求分析耗時(shí)較長(zhǎng)。(2 項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足,進(jìn)度估算不準(zhǔn)確

(3 項(xiàng)目資源配置不足,缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。

(4 工作安排沒(méi)有充分利用分配的項(xiàng)目資源,在一些時(shí)間段,人力資源有閑置情況。

(5 在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素 [問(wèn)題 2](9分

請(qǐng)用 200字以內(nèi)的文字,建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。(1 向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源,特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。(2 臨時(shí)加班 /趕工,盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間或提升資源的利用效率。(3 將部分階段的工作改為并行進(jìn)行(快速跟進(jìn)

(4 對(duì)后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算,并考慮節(jié)假日問(wèn)題,修訂計(jì)劃,盡量留有余地。

(5 加強(qiáng)溝通,爭(zhēng)取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn),避免后期頻繁出現(xiàn) 變更。

(6 加強(qiáng)對(duì)階段工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。[問(wèn)題 3](12分

請(qǐng)用 400字以內(nèi)的文字, 概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度 /時(shí)間管理的過(guò)程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度 的制約。

(1 活動(dòng)定義(2 活動(dòng)排序(3 活動(dòng)資源估算(4 活動(dòng)歷時(shí)估算(5 制定進(jìn)度計(jì)劃(6 進(jìn)度控制 資源對(duì)進(jìn)度的制約: 在一般情況下,項(xiàng)目活動(dòng)的歷時(shí)與項(xiàng)目規(guī)模成正比,與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多, 活動(dòng)的歷時(shí)越短。但是要注意任何活動(dòng)都具有壓縮點(diǎn),當(dāng)活動(dòng)的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)之后,增加再多 的資源也無(wú)法進(jìn)一步縮短活動(dòng)歷時(shí)。

在非關(guān)鍵活動(dòng)的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響,而在關(guān)鍵活動(dòng)的較小延誤 也許就需要馬上采取糾正措施。因此,每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí),應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動(dòng)上增加資源,以加 快進(jìn)度,縮短項(xiàng)目工期。

案例八 閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景： 案例場(chǎng)景： J 公司 2009 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)

目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國(guó) 際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。張某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過(guò)兩個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而 張某也對(duì)自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng) 項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來(lái)的系統(tǒng)為 J 公司開(kāi)發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人 口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人 口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來(lái)。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟 件開(kāi)發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過(guò)類似的 C/S 結(jié) 構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī) 模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有一人接觸過(guò)移動(dòng)接入技術(shù)。張某憑直覺(jué) 知道依現(xiàn)有的人員在 2009 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。[問(wèn)題 1]（10 分）請(qǐng)說(shuō)明張某可以用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）。（1）明確定義項(xiàng)目的 WBS（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用“類比估算法”（3）對(duì)于新增的“移動(dòng)接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德?tīng)柗品ā边M(jìn)行估算（4）對(duì)于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點(diǎn)估算法”進(jìn)行進(jìn)一 步歷時(shí)估算。[問(wèn)題 2]（10 分）請(qǐng)說(shuō)明張某可以采取哪些方法來(lái)壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法（3）清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工。[問(wèn)題 3]（5 分）請(qǐng)說(shuō)明張某可以采用哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付？（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制訂活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有

效的變更管理（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率 案例九 閱讀下列關(guān)于程序測(cè)試計(jì)劃的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景： 案例場(chǎng)景：

某程序 P 包括 A~H 這 8 個(gè)模塊，其結(jié)構(gòu)如圖 3-23 所示，其中模塊 D 與 G 需要調(diào)用公共模塊 E。現(xiàn)計(jì)劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序 P 的測(cè)試項(xiàng)目，該項(xiàng)目包括多個(gè)作業(yè)。設(shè)作業(yè) A 的任務(wù)是對(duì)模塊 A 進(jìn)行測(cè)試，作業(yè) B 的任務(wù)是對(duì)模塊 B 進(jìn)行測(cè)試，依此類推。作業(yè) P 的任務(wù)是對(duì)程序 P 進(jìn)行整體測(cè)試。下表 列出了該項(xiàng)目個(gè)作業(yè)計(jì)劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費(fèi)也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短 1 天測(cè)試所需要增加的費(fèi)用。作業(yè) A B C D E F G H P 計(jì)劃所需天數(shù) 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必須的天數(shù) 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每縮短 1 天所需增加的費(fèi)用（元）500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下圖是尚未完成的該項(xiàng)目計(jì)劃圖，其中，每條箭線表示一個(gè)測(cè)試作業(yè)，箭線上標(biāo)注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計(jì)劃測(cè)試天數(shù)。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問(wèn)題 1]（6 分）

請(qǐng)通過(guò)填補(bǔ)箭線完成上圖所示的該項(xiàng)目計(jì)劃圖。若此為虛作業(yè)，請(qǐng)畫(huà)成虛箭線；若為實(shí)箭線，請(qǐng)?jiān)诩€上 注明作業(yè)名以及計(jì)劃測(cè)試天數(shù)。[問(wèn)題 2]（4 分）完成該測(cè)試項(xiàng)目計(jì)劃需要多少天？ 完成該測(cè)試項(xiàng)目計(jì)劃需要 20 天 [問(wèn)題 3]（9 分）（1）如果要求該測(cè)試項(xiàng)目比原計(jì)劃提前 1 天完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng)將哪些測(cè)試作業(yè)縮短 一天？ 將作業(yè) A 縮短 1 天，需要增加 500 元（2）如果要求該測(cè)試項(xiàng)目在（1）的基礎(chǔ)上再提前 1 天完成，則至少應(yīng)再增加多少費(fèi)用？應(yīng)再將哪些 測(cè)試作業(yè)縮短 1 天？ 再將作業(yè) B 縮短 1 天，需要再增加 1000 元 [問(wèn)題 4]（6 分）假設(shè)該測(cè)試項(xiàng)目已按原計(jì)劃部署，到了第 7 天末，發(fā)現(xiàn)模塊 A 與 B 已按計(jì)劃測(cè)試完成，但模塊 F 卻剛 測(cè)試完，比原計(jì)劃延遲了 2 天。為了保證該項(xiàng)目仍能在原計(jì)劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用？應(yīng) 縮短哪些作業(yè)多少天？ 應(yīng)增加 2500 元，將作業(yè) G 縮短 1 天 案例十 案例場(chǎng)景 某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國(guó) 際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過(guò) 2 個(gè)類似的

項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而 強(qiáng)某也對(duì)自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng) 目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來(lái)的系統(tǒng)為某公司開(kāi)發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住 人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住 人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來(lái)。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和 軟件開(kāi)發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過(guò)類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是 規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有一人接觸過(guò)移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直 覺(jué)知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的?！締?wèn)題 1】請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來(lái)估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）？ 【問(wèn)題 2】 請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采取哪些方法來(lái)壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008 年 7 月 1 日之前交付（300 字以內(nèi)）？ 【問(wèn)題 3】 請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)某可以采用哪些方法來(lái)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？ 分析 本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的題，主要考查考生對(duì)制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度 時(shí)所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問(wèn)題之前，應(yīng)先通讀試題的說(shuō)明，以明了問(wèn)題所在。讀完試題的說(shuō)明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問(wèn)題：出現(xiàn)的問(wèn)題是相當(dāng)普遍的。項(xiàng)目 工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時(shí)，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過(guò)把 WBS 中的工作包進(jìn)一步分解為活動(dòng)，然后對(duì)活動(dòng)進(jìn) 行定義、排序與資源估算，就可以確定整個(gè)項(xiàng)目的工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對(duì)于新增的移動(dòng) 接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行估算，對(duì)于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問(wèn)題 2】了?！締?wèn)題 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。解答要點(diǎn) 【問(wèn)題 1】（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類比估算法。（3）對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以

聯(lián)系業(yè)界專家，采用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行估算。（4）對(duì)于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。【問(wèn)題 2】（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。（5）必要時(shí)，進(jìn)行趕工?！締?wèn)題 3】（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制。（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。