第一篇：基于勝任特征的員工招聘體系

基于勝任特征的員工招聘體系

前言

基于勝任力模型的招聘是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，企業(yè)根據(jù)自身的現(xiàn)實(shí)需求狀況，以建立的勝任力模型為基礎(chǔ)，按照一定的條件和標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)各種渠道識(shí)別、選取、發(fā)掘有價(jià)值、合適組織的崗位所需要的人力資源的全過(guò)程。

傳統(tǒng)的招聘體系基于短期的職位需要開展招聘工作，僅僅以工作分析與候選人過(guò)去做過(guò)什么作為考察對(duì)方是否具備所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能的基礎(chǔ)，缺乏對(duì)候選人未來(lái)績(jī)效的預(yù)測(cè)與判斷。而基于勝任力模型的招聘體系除了采用既定的工作標(biāo)竿與技能要求對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)之外，還可以依據(jù)對(duì)候選人未來(lái)績(jī)效的戰(zhàn)略性需求來(lái)實(shí)施招聘。這種基于勝任力的招聘將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作與個(gè)人聯(lián)系起來(lái)，在遵循有效的招聘決策程序的同時(shí)，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時(shí)，以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使得那些對(duì)企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其勝任力得到了重視與強(qiáng)化。

1、勝任特征與勝任特征模型

勝任特征(competency)是70年代初由著名的組織行為研究者David McClelland針對(duì)組織在人員的選聘和甄選中采用傳統(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、學(xué)校的學(xué)術(shù)測(cè)驗(yàn)及等級(jí)分?jǐn)?shù)等手段，不能預(yù)測(cè)其從事復(fù)雜工作和高層次職位工作的績(jī)效，或在生活中是否能取得成功，同時(shí)對(duì)某些特定人群還存在不公平性而提出的。所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績(jī)者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)。這些特征常用水中漂浮的一座冰山來(lái)描述。知識(shí)、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很易發(fā)現(xiàn)，這個(gè)稱為基準(zhǔn)性勝任力；社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)/需要，屬于深層的勝任特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發(fā)現(xiàn)，這個(gè)成為鑒別性勝任力?；趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)常常重視鑒別性勝任力的培訓(xùn)。

勝任特征識(shí)別的主要方法是建構(gòu)相應(yīng)的勝任特征模型(Competence model), 勝任特征模型簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是一個(gè)特定工作職位取得成功的行為概述。Williams 認(rèn)為“勝任特征模型是由特定職位要求的優(yōu)異表現(xiàn)組合起來(lái)的, 包含多種勝任特征的結(jié)構(gòu), 它描述了有效地完成特定組織的工作所需要的技能、知識(shí)和特征的獨(dú)特組合”。建構(gòu)一個(gè)有效的勝任特征模型通常需要符合以下三條標(biāo)準(zhǔn):(1)能確認(rèn)哪些勝任力能帶來(lái)優(yōu)秀績(jī)效；(2)以幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略為中心；(3)滿足組織未來(lái)的發(fā)展需要。

2、基于勝任力模型招聘體系

基于勝任力模型的招聘體系以素質(zhì)模型為核心，分析人力資源需求狀態(tài)，找出現(xiàn)有人員的差距，從招聘渠道來(lái)完善企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)。并且從人力資源輸入開始就規(guī)劃人才的培訓(xùn)發(fā)展工作，以滿足組織發(fā)展的勝任力要求?；趧偃瘟δＰ偷恼衅阁w系的基本結(jié)構(gòu)如圖所示： 圖中虛線框內(nèi)是基于勝任力模型的招聘體系的基本內(nèi)容，虛線框外則是基于勝任力模型的招聘體系的組織環(huán)境。

（1）組織環(huán)境

組織環(huán)境包括企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)與流程架構(gòu)。這兩者是相互關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系在一起的。組織戰(zhàn)略與組織文化決定組織結(jié)構(gòu)與流程架構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)與流程架構(gòu)是支撐組織戰(zhàn)略與組織文化的組織實(shí)體要素。

（2）招聘系統(tǒng)基本內(nèi)容

虛線框內(nèi)囊括的整個(gè)勝任力模型的招聘體系的基本內(nèi)容可以分為三個(gè)層次。核心層是勝任力模型及其管理。在基于勝任力模型的招聘體系中勝任力模型及其管理這一核心層的工作包括開發(fā)和使用勝任力模型，根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展、對(duì)任職者要求的變化對(duì)勝任力模型進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；修訂并確定勝任力要項(xiàng)；確定甄選標(biāo)準(zhǔn)并設(shè)計(jì)面試題；典型行為表現(xiàn)的采編或提取；確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。這些工作都是直接支持基本操作流程和規(guī)劃支持流程核心層下面的是招聘的基本操作流程。首先是分析招聘需求、制定招聘計(jì)劃，然后是招聘計(jì)劃的落實(shí)和招聘方案的實(shí)施，接著是具體招聘活動(dòng)的進(jìn)行以及中間的控制和最終的效果評(píng)估，流程的最后要?dú)w結(jié)到促成組織和員工發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；静僮髁鞒痰拿恳粋€(gè)步驟都是以勝任力模型為基礎(chǔ)的，并且每一個(gè)步驟完成情況和出現(xiàn)的問(wèn)題都對(duì)勝任力模型有一個(gè)反饋，促進(jìn)勝任力模型的進(jìn)一步完善。

核心層上面的是招聘的規(guī)劃支持流程。首先是戰(zhàn)略績(jī)效模型，這是整個(gè)人力資源管理的核心，在招聘體系中戰(zhàn)略績(jī)效模型通過(guò)提供績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，同勝任力要項(xiàng)結(jié)合起來(lái)定義需要什么樣的人力資源，并且也為招聘效果評(píng)估提供績(jī)效數(shù)據(jù)。然后進(jìn)行差距分析，明確現(xiàn)在的人員差距在哪里。接著進(jìn)行組織發(fā)展評(píng)估，確定基于組織發(fā)展的未來(lái)的勝任力需要。最后建立支持系統(tǒng)包括培訓(xùn)系統(tǒng)、信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)等以支持戰(zhàn)略性人力資源輸入的實(shí)現(xiàn)。（3）內(nèi)外部系統(tǒng)的聯(lián)系 企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化直接作用于戰(zhàn)略績(jī)效模型，通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效模型層層傳遞和層層分解企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的要求。同時(shí)勝任力模型的構(gòu)建和在招聘中的應(yīng)用都是以企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化為基礎(chǔ)的。而組織結(jié)構(gòu)和流程架構(gòu)通過(guò)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作——工作分析以及其產(chǎn)生的職類職種的劃分和職級(jí)的劃分來(lái)作用于基于勝任力模型的人力資源招聘體系。

3、勝任力模型的構(gòu)建流程

為最大可能地保證所構(gòu)建的勝任特征模型既滿足科學(xué)性又滿足實(shí)用性的要求，勝任特征模型的構(gòu)建應(yīng)嚴(yán)格遵守如下基本流程：

3.1、問(wèn)卷調(diào)查

采用O*NET問(wèn)卷對(duì)特定職位進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，可以幫助調(diào)查單位建立崗位責(zé)任說(shuō)明書。確定的主要信息包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、工作環(huán)境、工作任務(wù)的主要特征以及從事該職位工作所必備的知識(shí)、技能、能力和其他人格特性的要求。O*NET工作分析的結(jié)果可以用于確定勝任特征模型的基本輪廓。3.2、BEI行為事件訪談

行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）是勝任特征模型建立不可替代的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在發(fā)現(xiàn)特定的勝任特征要素、內(nèi)容、等級(jí)性行為方面，具有重要作用。其具體步驟為：

（1）確定效標(biāo)和效標(biāo)群組。效標(biāo)的確定既可以根據(jù)客觀的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如銷售額或利潤(rùn)、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等，也可以通過(guò)上級(jí)評(píng)定、360度評(píng)價(jià)方法來(lái)確定。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)（如占員工前5％或10％的比例）區(qū)分業(yè)績(jī)優(yōu)異組和業(yè)績(jī)一般組。

（2）實(shí)施BEI訪談。運(yùn)用STAR技術(shù)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異組和業(yè)績(jī)一般組分別進(jìn)行訪談，敘述的內(nèi)容包括事件發(fā)生的情境（Situation）、當(dāng)時(shí)所面臨的任務(wù)（Task）和所采取的行動(dòng)（Action）、最后達(dá)到的結(jié)果（Result）。

（3）對(duì)言語(yǔ)文本進(jìn)行內(nèi)容分析。通過(guò)分析訪談對(duì)象匯報(bào)的言語(yǔ)文本，確定勝任特征編碼框架，獲得關(guān)鍵勝任特征指標(biāo)。

（4）進(jìn)行言語(yǔ)文本的編碼。根據(jù)勝任特征編碼框架，對(duì)言語(yǔ)文本進(jìn)行編碼。此過(guò)程要求至少有兩名以上具有豐富編碼經(jīng)驗(yàn)的編碼者對(duì)文本進(jìn)行獨(dú)立編碼，并應(yīng)對(duì)編碼的一致性進(jìn)行檢驗(yàn)。一致性低說(shuō)明結(jié)果不可靠，一致性較高則表明編碼的信度較高。

（5）確定勝任特征模型。通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析編碼數(shù)據(jù)，確認(rèn)勝任特征指標(biāo)，定義描述和相應(yīng)的行為等級(jí)水平。3.3、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談

團(tuán)體焦點(diǎn)訪談（Focus Group Interview，F(xiàn)GI）也叫專家小組訪談，參與訪談的成員通常由以下成員組成：高層管理者、從事職位工作優(yōu)異者、勝任特征分析專家、直接上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶等。

3.4、勝任特征模型的驗(yàn)證

通過(guò)團(tuán)體焦點(diǎn)訪談獲得的勝任特征模型必須通過(guò)嚴(yán)格的驗(yàn)證，方能應(yīng)用于實(shí)際。通?？梢圆捎萌缦路椒▉?lái)進(jìn)行模型的驗(yàn)證：（1）驗(yàn)證交叉效度：選擇具有相同樣本特點(diǎn)的效標(biāo)群組，再次進(jìn)行行為事件訪談，然后基于已建立的勝任特征模型對(duì)所得文本信息進(jìn)行編碼，對(duì)編碼頻次進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，看能否區(qū)分業(yè)績(jī)優(yōu)異組和業(yè)績(jī)一般組（交叉效度）。（2）根據(jù)構(gòu)建的勝任特征模型，形成應(yīng)用于人力資源管理的勝任特征模型庫(kù)的內(nèi)容，來(lái)達(dá)到對(duì)于開發(fā)的勝任特征模型的驗(yàn)證。

4、構(gòu)建基于勝任特征模型的招聘體系

招聘體系包含四個(gè)完全不同但又彼此聯(lián)系緊密的過(guò)程——人員的招募、甄選、配置和招聘效果評(píng)估。

4.1、基于勝任特征的人員招募

基于勝任力模型的招募工作內(nèi)容上與傳統(tǒng)的招募工作并無(wú)大異，但基于勝任力模型的招募正是由于勝任力模型的特征，保證了招募工作更好的達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。人員招募實(shí)施階段主要考慮以下問(wèn)題，定義需求、內(nèi)部招募還是外部招募、外部招募的渠道的選擇和招聘者的選擇和培訓(xùn)。

招募的目的絕不是簡(jiǎn)單地吸引大批應(yīng)聘者。如果招募過(guò)程吸引了許多資格不符的應(yīng)聘者，那么公司將不得不在甄選方面支出大量的成本，而實(shí)際上能夠填補(bǔ)職位空缺的人數(shù)卻很少。在這方面基于勝任力模型的招聘就可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)的招聘的不足，可以促使招募活動(dòng)集中全力吸引具有空缺職位所需勝任力的候選人，確保了組織招募活動(dòng)的合法性，并且能夠有力地保證人力資源招募活動(dòng)能夠支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，與組織協(xié)調(diào)一致。4.2、基于勝任力模型的甄選

甄選是指組織通過(guò)一定的手段，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行區(qū)分、評(píng)估，并最終選擇哪些人將被允許加入組織哪些將被淘汰的一個(gè)過(guò)程。

人們?cè)诶脗鹘y(tǒng)的工作分析方法進(jìn)行甄選的過(guò)程中，經(jīng)常遇到的一個(gè)問(wèn)題就是對(duì)候選人未來(lái)績(jī)效預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。許多人都承認(rèn)，在大多數(shù)情況下，他們完全是憑主觀感覺和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做出招募決策的。雖然也有一些效果不錯(cuò)的人—職匹配方法可以選擇，但由于操作的專業(yè)性和復(fù)雜性等等因素的影響，人們?cè)谡衅概c甄選的過(guò)程中并沒(méi)有太多地利用它們來(lái)提高甄選效果。反過(guò)來(lái)說(shuō)，即使采用了一些經(jīng)過(guò)效度驗(yàn)證的甄選工具，往往由于操作者本身的因素或是缺乏系統(tǒng)的甄選方案而無(wú)法對(duì)候選人做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。

最關(guān)鍵的問(wèn)題是，人們往往并沒(méi)有清楚地知道他們到底要對(duì)候選人做出哪些方面的測(cè)量與評(píng)估。于是就經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的一些現(xiàn)象：招募負(fù)責(zé)人隨機(jī)的選用一些招聘工具（往往是那些最時(shí)髦的）對(duì)候選人展開測(cè)量與評(píng)估，招聘與甄選的過(guò)程成了招募負(fù)責(zé)人驗(yàn)證自己對(duì)候選人的假設(shè)和猜測(cè)的過(guò)程。

基于勝任力模型的甄選過(guò)程是指人力資源專業(yè)人員利用勝任力理論和方法論設(shè)計(jì)并實(shí)施員工招聘與甄選的過(guò)程，這種過(guò)程所運(yùn)用的確定合格候選人的標(biāo)準(zhǔn)更有效，通過(guò)這種過(guò)程能夠更好預(yù)測(cè)和選拔出高績(jī)效的員工。同時(shí)，基于勝任力模型的招聘與甄選過(guò)程能夠較輕易地得到整個(gè)機(jī)構(gòu)的接受，人們很快就能認(rèn)識(shí)到它為整個(gè)組織帶來(lái)的好處與潛在價(jià)值。

人員甄選技術(shù)主要包括筆試、心理測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、面試（結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試；情境面試、行為面試；小組面試；壓力面試等）、情境模擬技術(shù)(工作樣本法)和現(xiàn)實(shí)工作預(yù)景。不同的測(cè)驗(yàn)方式在考察重點(diǎn)，以及考察環(huán)節(jié)上各有不同，企業(yè)可以根據(jù)不同的招聘需求進(jìn)行靈活選擇。不同的測(cè)驗(yàn)各種甄選技術(shù)的對(duì)比見下表。

評(píng)價(jià)中心是人才測(cè)評(píng)的一種綜合性的方法。評(píng)價(jià)中心技術(shù)綜合使用了各種測(cè)評(píng)技術(shù)如紙筆測(cè)驗(yàn)、面試，但評(píng)價(jià)中心的主要組成部分以及最突出的特點(diǎn)是使用了情景性的測(cè)驗(yàn)方法對(duì)被試的特定行為進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。這種方法通常是將被試者置于一個(gè)模擬的工作情境中，采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)，觀察和評(píng)價(jià)被試在這種情境中的心理和行為，極大地提高了人才測(cè)評(píng)的預(yù)測(cè)效度。常用的評(píng)價(jià)中心技術(shù)包括公文筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲和案例分析這幾種形式。

企業(yè)中高層管理者的招聘選拔對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，因此在中高層管理者的招聘選拔中以高效公平為原則，所以企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)干部招聘選拔時(shí)多采用評(píng)價(jià)中心技術(shù)對(duì)候選者的各項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行綜合考察。以此為例，基于勝任特征的甄選過(guò)程如下圖所示： 基于勝任特征的員工招聘體系

4.3、基于勝任力模型的人員配置

勝任力模型開發(fā)的初衷就是人與職位乃至組織的合理配置，所以整個(gè)招聘過(guò)程也可以看成是人員配置的過(guò)程，但作為完整的人力資源招聘還是包括人員配置這一環(huán)節(jié)，所以在這就簡(jiǎn)單提及一下。基于組織型勝任力模型的人員招聘過(guò)程中有可能要使用到職業(yè)性向測(cè)試，主要的目的就是為人員配置提供科學(xué)的依據(jù)。人力資源部根據(jù)基于勝任力模型的結(jié)構(gòu)化行為面試的結(jié)果，結(jié)合所有其他甄選過(guò)程和手段的結(jié)果反饋，形成書面的配置建議遞交給最終用人部門。4.4、基于勝任力模型的招聘體系的招聘效果評(píng)估

招聘效果評(píng)估是很多單位遺漏了的環(huán)節(jié)，或者是忽視的工作環(huán)節(jié)。但是將這項(xiàng)工作系統(tǒng)化、規(guī)范化十分有利于組織日后招聘工作的開展，并提高招聘的效能。對(duì)招聘體系的評(píng)估可以借鑒培訓(xùn)效果評(píng)估的柯氏評(píng)估模型提出基于勝任力模型的人力資源招聘四級(jí)評(píng)估模型。

5、構(gòu)建基于勝任特征的招聘體系注意事項(xiàng)

5.1、勝任特征模型在使用中應(yīng)不斷完善

勝任特征模型具有時(shí)效性，是一種應(yīng)用于具體環(huán)境、具體層面的管理工具，每項(xiàng)特征都具有不同的層級(jí)規(guī)定，這些規(guī)定是隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷更新、改變的。隨著時(shí)代的變化，一方面構(gòu)成職位勝任特征模型的要素發(fā)生了變化；另一方面，構(gòu)成勝任特征的內(nèi)涵也將發(fā)生變化。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)清醒的認(rèn)識(shí)到，建立一個(gè)正確的勝任特征模型并非是一勞永逸的事情，而是要不斷檢查，根據(jù)變化的現(xiàn)實(shí)不斷進(jìn)行調(diào)整。

5.2、勝任特征模型應(yīng)用中對(duì)例外情況的處理

在勝任特征模型的應(yīng)用中，有一些人員是出于勝任特征模型以外的。他們的行為表現(xiàn)與未來(lái)的可能績(jī)效之間沒(méi)有直接的因果關(guān)系，尤其是與抽象內(nèi)容、創(chuàng)新性內(nèi)容相關(guān)的工作范圍。對(duì)于這樣的人員，應(yīng)該有人力資源部與部門主管協(xié)商確定最后的結(jié)果。勝任特征模型是面向普遍意義的勝任特征的，特殊人員是存在于勝任特征模型以外的，企業(yè)為了獲得必須的優(yōu)秀人才，需要制定面向特殊情況的處理措施以及辦法。5.3、勝任特征度與一致性的檢驗(yàn)

崗位勝任特征模型的評(píng)價(jià)必須與該職位相關(guān)的評(píng)價(jià)方法相匹配。建立的崗位勝任特征模型的評(píng)價(jià)必須運(yùn)用與該職位相關(guān)的評(píng)價(jià)方法。勝任特征模型的檢測(cè)需要公平的績(jī)效環(huán)境。勝任特征模型是通過(guò)行為表現(xiàn)預(yù)測(cè)績(jī)效水平的工具，因而只有在公平的績(jī)效考評(píng)環(huán)境下才能準(zhǔn)確判斷勝任特征模型與績(jī)效水平之間關(guān)系的相關(guān)性，判斷模型的有效性。5.4、勝任特征使用者應(yīng)具備的條件

勝任特征模型是技術(shù)性很輕的管理工具，對(duì)于使用的人員具有較高的要求。首先，能夠準(zhǔn)確理解勝任特征模型、勝任特征以及勝任特征的描述才能夠準(zhǔn)確的判斷，獲得準(zhǔn)確的結(jié)果，這是對(duì)使用者最基本也是最關(guān)鍵的要求。其次，勝任特征模型的使用者能夠理解勝任特征的用途，除了廣義上能夠通過(guò)對(duì)勝任特征的識(shí)別預(yù)測(cè)人員未來(lái)可能的績(jī)效水平以外，還要能夠?qū)偃翁卣髂Ｐ腿诤系秸麄€(gè)人力資源管理系統(tǒng)中。再次，能夠?qū)偃翁卣髂Ｐ团c人力資源管理技巧、方法結(jié)合起來(lái)，應(yīng)用人力資源管理的技術(shù)、方法識(shí)別勝任特征，進(jìn)而改進(jìn)員工個(gè)人及企業(yè)的績(jī)效水平。

第二篇：基于勝任力模型的員工薪酬體系構(gòu)建

基于勝任力模型的員工薪酬體系構(gòu)建

摘 要：薪酬作為企業(yè)用來(lái)影響人的價(jià)值發(fā)揮與創(chuàng)造的重要手段，一直是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一。薪酬是員工職業(yè)的原始動(dòng)力，是生存和發(fā)展的物質(zhì)源泉，是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑。本文從基于勝任力模型的員工薪酬體系相關(guān)理論概述入手，在分析基于勝任力模型薪酬體系設(shè)計(jì)的原則的基礎(chǔ)上，提出基于勝任力模型的員工薪酬體系方案設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：勝任力；薪酬體系；激勵(lì)；

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于勝任力模型薪酬模式的內(nèi)涵

勝任力模型的概念自被提出以來(lái)，就一直受到研究者和實(shí)踐者的廣泛關(guān)注。勝任力模型在企業(yè)中的應(yīng)用也日益廣泛，越來(lái)越多的企業(yè)致力于建立以勝任特征模型為主導(dǎo)的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。但現(xiàn)有的各種理論探討與實(shí)證研究多數(shù)集中在勝任力模型的構(gòu)建、勝任力理論的介紹、行為事件訪談法的應(yīng)用等方面，對(duì)勝任力模型與薪酬管理相聯(lián)系的研究還很少，而勝任力薪酬是組織未來(lái)薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)。基于勝任力模型的薪酬模式是以員工所具備的知識(shí)、技能和對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同程度來(lái)確定其薪酬水平。設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)員工價(jià)值、激勵(lì)作用、相對(duì)公平、外部競(jìng)爭(zhēng)性等。

二、基于勝任力模型薪酬體系構(gòu)建

（一）外在薪酬設(shè)計(jì)

完整的薪酬體系包括四大塊內(nèi)容：固定工資（崗位工資、績(jī)效工資）、浮動(dòng)工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼和股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬。其中崗位工資取決于員工所處的崗位，績(jī)效工資決定于員工的工作績(jī)效。浮動(dòng)工資取決于員工的知識(shí)、技能、能力、承擔(dān)的職責(zé)等勝任力特征。各項(xiàng)津補(bǔ)貼取決于員工的年齡、工齡、為公司服務(wù)時(shí)間及對(duì)企業(yè)的價(jià)值。股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬則決定于核心人才戰(zhàn)略性能力、個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效、公司長(zhǎng)期績(jī)效等。根據(jù)調(diào)查資料所示，員工的浮動(dòng)薪酬部分是以勝任力為基礎(chǔ)的，本文認(rèn)為勝任力薪酬在員工總薪酬中所占比重應(yīng)該設(shè)置為60%-70%左右，以保持對(duì)員工工作績(jī)效的激勵(lì)性。

1、設(shè)計(jì)寬帶薪酬的層級(jí)

當(dāng)勝任力與薪酬直接掛鉤時(shí)，寬帶薪酬的層級(jí)設(shè)計(jì)可分為兩種情況：

一種是企業(yè)的勝任力模型為通用型，寬帶薪酬層級(jí)數(shù)目由勝任力等級(jí)確定。如果勝任力水平分為好、較好、一般、較差、很差五個(gè)等級(jí)，則分別對(duì)應(yīng)五個(gè)薪酬寬帶。員工按照其勝任力測(cè)評(píng)的結(jié)果劃入其所屬的薪酬寬帶并確定他在寬帶中的位置。

另一種是企業(yè)的勝任力模型為專業(yè)型，專業(yè)勝任力模型是企業(yè)根據(jù)職位族的特點(diǎn)和工作內(nèi)容設(shè)計(jì)的，其寬帶薪酬的層級(jí)數(shù)由職位族的數(shù)量決定，即由勝任力模型的數(shù)量決定。比如，某企業(yè)的勝任力模型分為事務(wù)助理類、專業(yè)技術(shù)類、職能管理類、領(lǐng)導(dǎo)類，則薪酬寬帶的層級(jí)數(shù)相應(yīng)的分為四級(jí)。再按勝任力的水平為每個(gè)寬帶劃分不同的梯級(jí)數(shù)，決定員工在寬帶中的位置。

當(dāng)勝任力與薪酬間接掛鉤時(shí)，薪酬寬帶級(jí)數(shù)由企業(yè)按照自身的情況來(lái)設(shè)定。一般是以組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，比如一個(gè)五層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)（總經(jīng)理副總經(jīng)理及總監(jiān)級(jí)、部門經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、一般管理員級(jí)、普通員工級(jí)），薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)也相應(yīng)的分為五級(jí)。本文采用勝任力和薪酬間接掛鉤方式，讓員工的浮動(dòng)工資部分由勝任力水平?jīng)Q定。

2、確定每個(gè)層級(jí)內(nèi)部的薪酬區(qū)間

在完成了薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)之后，接下來(lái)要做的就要確定每個(gè)寬帶的薪酬區(qū)間，包括確定每個(gè)等級(jí)的最高值、中間值和最低值。

中位值又稱控制點(diǎn)，企業(yè)的薪酬政策線穿過(guò)各薪酬等級(jí)的中位值，是根據(jù)各個(gè)中位值建立起來(lái)的。中位值是根據(jù)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位的勝任力定價(jià)數(shù)據(jù)通過(guò)回歸的方式確定下來(lái)的。中位值代表了該職位的勝任力在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的平均薪酬水平。一個(gè)薪酬等級(jí)的最高水平表示的是該等級(jí)中勝任力最大值，而最低水平表示該等級(jí)中勝任力最小值。最高值與最低值之間的差與最低值之間的比率稱為薪酬變動(dòng)比率：（H-L）/L*100%。

通常情況下，在設(shè)置薪酬區(qū)間范圍時(shí)要考慮兩方面的因素：一是能力跨度，如果晉升到更高層級(jí)的難度越大，則該層級(jí)的薪酬區(qū)間也應(yīng)越大；二是員工人數(shù)，如果進(jìn)入同一層級(jí)的人數(shù)越多，則該等級(jí)的薪酬區(qū)間越大。

3、確定層級(jí)間的薪酬重疊

薪酬重疊是指不同薪酬層級(jí)的最高值與最低值之間有重疊區(qū)域，即較低薪酬層級(jí)的最高級(jí)可以高于較高薪酬層級(jí)的最低值。寬帶薪酬通過(guò)壓縮薪酬層級(jí)，同時(shí)拉大層級(jí)內(nèi)薪酬帶的幅度，并在薪酬層級(jí)間設(shè)置一定區(qū)域的薪酬重疊，從而將過(guò)去走縱向職位攀升提高薪酬層級(jí)轉(zhuǎn)向走橫向以提高能力從而提高薪酬層級(jí)之路，引導(dǎo)員工關(guān)注能力的提升。層級(jí)間的交叉可以激發(fā)每個(gè)層級(jí)內(nèi)員工的工作積極性，避免員工在勝任力層級(jí)晉升后立即獲得大幅加薪，從而失去繼續(xù)努力的動(dòng)力。

確定層級(jí)間薪酬重疊區(qū)域的原則是：越低的層級(jí)間薪酬重疊越少，越高的層級(jí)間薪酬重疊越大。

（二）內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)

外在薪酬是從物質(zhì)角度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)刺激，而內(nèi)在薪酬則是一種軟性的制度環(huán)境建設(shè)，強(qiáng)調(diào)員工自身的內(nèi)在感受，通過(guò)內(nèi)在的心理作用對(duì)員工行為進(jìn)行激勵(lì)。

因而，本文根據(jù)員工的特征，本著優(yōu)化員工勝任力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)（知識(shí)、技能、能力、個(gè)性與動(dòng)機(jī)），更好激勵(lì)員工的目的，設(shè)計(jì)了以下幾種內(nèi)在薪酬的形式：

1、與員工建立合作伙伴關(guān)系

員工的專業(yè)水平較高，獨(dú)立工作技能較強(qiáng)，但他們等級(jí)觀念淡薄，蔑視權(quán)威，不希望領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多地干涉他們的工作。故有時(shí)他們?nèi)菀走^(guò)高估計(jì)自己的成績(jī)，肯定自己而否定別人，缺乏合作精神。這就要求管理者改變與員工之間的關(guān)系，取消舊有的監(jiān)視和監(jiān)控，由上下級(jí)關(guān)系變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。關(guān)系的理順，能協(xié)調(diào)員工與其它員工之間的關(guān)系，為他們進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)營(yíng)造良好的氣氛。

2、建立完善的培訓(xùn)制度，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)

員工要想保持自身知識(shí)和技能的優(yōu)勢(shì)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，鍛煉新本領(lǐng)。組織的激勵(lì)措施應(yīng)從員工的需求出發(fā)，努力為員工提供更多獲得新知識(shí)的機(jī)會(huì)。例如，美國(guó)摩托羅拉公司每年要投人2億美元在全球14個(gè)地點(diǎn)開課，為14萬(wàn)名員工提供至少40小時(shí)的培訓(xùn)；而據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)月薪在5000元以上的白領(lǐng)在被詢問(wèn)為何選擇跳槽時(shí)，有27%的人表示在原來(lái)單位無(wú)法獲得進(jìn)一步學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，在提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)時(shí)，組織要注意培訓(xùn)的層次性和形式的多樣性，既要讓員工感到能夠得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)是一種“榮耀”，又要讓他們?cè)谂嘤?xùn)中真正獲得收益，并注重防范人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論

基于勝任力模型的薪酬模式有很大的發(fā)展前景，是符合現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展需要的，但想成功構(gòu)建并實(shí)施它，絕非一日之功。薪酬模式的調(diào)整，涉及到企業(yè)的方方面面，規(guī)模越大、企業(yè)文化越保守的公司，調(diào)整起來(lái)越困難，而且，基于勝任力模型的的薪酬模式并非對(duì)各種類型的公司都適用。企業(yè)要根據(jù)自身具體情況，判斷是否該采用這一新型薪酬模式。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：國(guó)有銀行中層管理人員勝任特征模型

國(guó)有銀行中層管理人員勝任特征模型

作者：肖 凌 聶 鷹 梁建春

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一、引言

勝任特征(Competency)的研究最早可追溯到“科學(xué)管理之父”Taylor對(duì)科學(xué)管理的研究，當(dāng)時(shí)稱之為“管理勝任特征運(yùn)動(dòng)”(Sandberg，2000)。1973年，Mc—Clelland發(fā)表了“測(cè)量勝任特征而不是智力”一文，掀起了研究勝任特征的熱潮。此后，人們?cè)诓町愋睦韺W(xué)、教育與行為學(xué)、工業(yè)與組織心理學(xué)等領(lǐng)域?qū)偃翁卣鬟M(jìn)行了大量的理論和實(shí)證研究，取得了較為豐富的研究成果(Shippmann，2000)。勝任特征是個(gè)體的較為持久的潛在特征，它與一定工作或情境中效標(biāo)參照的有效或優(yōu)異績(jī)效有因果關(guān)系(Lucia和Lepsinger，1999)。Spencer(1993)等人經(jīng)過(guò)近二十年對(duì)勝任特征的研究和應(yīng)用，提出了冰山模型，洋蔥模型和勝任特征辭典，并將勝任特征區(qū)分為五個(gè)種類或?qū)哟?，由低至高依次為：?dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、知識(shí)和技能(魏梅金，2003)。

勝任特征模型則是由特定職位要求的優(yōu)異表現(xiàn)組合起來(lái)的、包含多種勝任特征的結(jié)構(gòu)，它“描述了有效地完成特定組織的工作所需要的知識(shí)、技能和特征的獨(dú)特結(jié)合”(Bennis，1984)。在國(guó)外，勝任特征模型的研究被廣泛應(yīng)用于政府行政部門、公共組織、教育領(lǐng)域和工商企業(yè)。Boyatizs(1982)對(duì)12個(gè)工業(yè)行業(yè)的公共事業(yè)和私營(yíng)企業(yè)的41個(gè)管理職位的2000多名管理人員的勝任特征進(jìn)行了全面分析，得出了管理人員的勝任特征通用模型，提出管理者的勝任特征模型包括六大特征群：目標(biāo)和行動(dòng)管理、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理、指導(dǎo)下屬、關(guān)注他人、知識(shí)(Boyatlzs，1982)。國(guó)內(nèi)對(duì)勝任特征的研究也逐漸成為熱點(diǎn)。時(shí)勘、王繼承、李超平(2002)率先在國(guó)內(nèi)開展了勝任特征方面的實(shí)證研究，采用行為事件訪談技術(shù)探討了我國(guó)通信業(yè)高層管理者的勝任特征模型：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、人際洞察力、主動(dòng)性、客戶服務(wù)意識(shí)、自信和發(fā)展他人共十項(xiàng)勝任特征。類似研究也陸續(xù)出現(xiàn)。

但是，越來(lái)越多的研究發(fā)現(xiàn)，通用勝任特征模型不一定具有很好的適用性。Jacobs(1996)對(duì)Boyatzizs(1982)的勝任特征通用模型提出過(guò)質(zhì)疑。他采用Boyatzizs的方法在英國(guó)500多個(gè)組織中進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)不同的管理工作需要不同的勝任力。目前的研究缺乏對(duì)不同職位、不同企業(yè)性質(zhì)、不同職務(wù)層次的深入研究(王重鳴和陳民科，2002)。因此，針對(duì)特定組織、特定崗位和特定工作環(huán)境來(lái)研究勝任特征，更具實(shí)用價(jià)值。

不以勝任特征為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)人力資源管理，一般通過(guò)崗位分析來(lái)確定任職者所需要的任職要求，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行選拔、培訓(xùn)和評(píng)價(jià)。然而，傳統(tǒng)的崗位分析無(wú)法滿足管理崗位的工作模糊性與不確定性等特點(diǎn)，無(wú)法顯露工作情境中管理者的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、個(gè)性或態(tài)度、技能、能力、知識(shí)等特征，而這些特征恰恰又與管理效能密切相關(guān)。為此，本研究以我國(guó)國(guó)有銀行中層管理人員為研究對(duì)象，從典型性心理和行為出發(fā)，揭示優(yōu)秀任職者的特質(zhì)與行為表現(xiàn)，以開發(fā)出適合我國(guó)國(guó)有銀行中層管理人員的專用勝任特征模型。

二、方法

(一)工具和材料

我們?cè)诳偨Y(jié)相關(guān)研究文獻(xiàn)、訪談和以往研究的基礎(chǔ)上，提出勝任特征由知識(shí)(如企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)知識(shí))、技能(如戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督管理、時(shí)間管理)和特質(zhì)(如創(chuàng)新性、德行表率、權(quán)威影響)三部分組成，并編制了《國(guó)有銀行中層管理人員勝任特征量表》。初始量表的編制在訪談的基礎(chǔ)上進(jìn)行，并以結(jié)構(gòu)化訪談與開放式量表調(diào)查相結(jié)合進(jìn)行。通過(guò)對(duì)工、農(nóng)、中、建四大國(guó)有銀行的50名中層管理人員的結(jié)構(gòu)訪談與量表調(diào)查，收集了反映經(jīng)營(yíng)，管理者任職要求的關(guān)鍵行為事件，并據(jù)此編制成量表的行為題。量表主要采用關(guān)鍵管理行為共選擇出52個(gè)勝任特征，要求被試用7點(diǎn)量表評(píng)定這些特征對(duì)于成為優(yōu)秀中層管理者的重要程度。1代表“非常不重要”，7代表“非常重要”。初始量表編制完成后，我們選取100名中層管理人員進(jìn)行第一階段的預(yù)研究，并根據(jù)預(yù)研究的結(jié)果對(duì)量表進(jìn)行了修改和調(diào)整。

(二)被試

本研究在全國(guó)八個(gè)城市的四大國(guó)有銀行進(jìn)行，共有380名中層管理人員接受了調(diào)查。共發(fā)出問(wèn)卷380份，收回353份，問(wèn)卷回收率約為93％，其中有效問(wèn)卷310份，約占收回問(wèn)卷的88％。其中男169名，女141名。平均管理工作年限為5年。

三、分析與討論

(一)勝任結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

本研究結(jié)果表明，國(guó)有銀行中層管理者的勝任特征可歸為6個(gè)因子，即：市場(chǎng)應(yīng)變能力、領(lǐng)導(dǎo)力、風(fēng)險(xiǎn)和成本意識(shí)、人際關(guān)系處理能力、個(gè)人特質(zhì)、規(guī)范管理。這個(gè)結(jié)構(gòu)模型體現(xiàn)了國(guó)有銀行中層管理者取得高效的管理業(yè)績(jī)所應(yīng)具備的勝任特征，其特點(diǎn)體現(xiàn)在如下方面：強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)應(yīng)變力。隨著我國(guó)金融行業(yè)的逐步開放和金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同質(zhì)化，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也愈加激烈，人們對(duì)金融服務(wù)的要求越來(lái)越高，我國(guó)國(guó)有銀行在服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)手段、服務(wù)質(zhì)量等方面不斷改進(jìn)和完善，并紛紛先后確立了“以金融營(yíng)銷為主導(dǎo)，以客戶需求為中心，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨”的市場(chǎng)導(dǎo)向型服務(wù)策略(易憲容，2001)。中層管理者作為國(guó)有銀行的中流砥柱，應(yīng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)各種變化和機(jī)遇有較強(qiáng)的敏感性和反應(yīng)力，及時(shí)在市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)資源、利用資源，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，了解客戶需求，以更好地利用各種市場(chǎng)信息為本行服務(wù)。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力。銀行的中層管理者同時(shí)也是部門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，所有的管理工作最終要落實(shí)到對(duì)部門的“領(lǐng)導(dǎo)”這一角色定位上。在工作初始，管理者通過(guò)有效的人員分工、資源配置進(jìn)行工作布置和任務(wù)分派，工作過(guò)程中，通過(guò)管理者自身的德行表率和監(jiān)督指導(dǎo)激發(fā)下屬的能動(dòng)性，最終使部門團(tuán)隊(duì)達(dá)成既定目標(biāo)。

強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)和成本意識(shí)。追求利潤(rùn)最大化是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)和參與競(jìng)爭(zhēng)的主要目標(biāo)。減少風(fēng)

險(xiǎn)、控制成本是確保穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，提高效益的重要保證。中層管理者應(yīng)樹立風(fēng)險(xiǎn)和成本意識(shí)，積極普及內(nèi)部成本控制知識(shí)，建立完善內(nèi)部規(guī)章制度的更新與補(bǔ)充機(jī)制，從而增強(qiáng)抵御內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)效益的穩(wěn)步提高。同時(shí)，作為銀行的從業(yè)人員而言，有效的風(fēng)險(xiǎn)和成本意識(shí)往往是以過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)、敏銳的財(cái)務(wù)和數(shù)據(jù)意識(shí)為支撐的。

確認(rèn)人際關(guān)系處理能力的重要性。中層管理者大多是某個(gè)部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)內(nèi)，要充當(dāng)“協(xié)調(diào)者”的角色，需要具備較強(qiáng)的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系處理能力，以促進(jìn)部門團(tuán)隊(duì)的凝聚力。對(duì)外，面對(duì)客戶，充當(dāng)?shù)氖恰般y行代言人”，其一言一行直接影響銀行的業(yè)務(wù)和聲譽(yù)。因此，應(yīng)具有良好的口頭表達(dá)能力和嫻熟的社交技能。

看重個(gè)人特質(zhì)在工作中的重要性。由于銀行業(yè)務(wù)自身的高風(fēng)險(xiǎn)性和當(dāng)前銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，以及銀行中層管理者所肩負(fù)的對(duì)內(nèi)業(yè)務(wù)管理、對(duì)外市場(chǎng)開拓的雙重職責(zé)，他們?cè)诠ぷ髦械呢?zé)任感、堅(jiān)韌性、做事細(xì)心、沉著等個(gè)人特質(zhì)就十分重要。研究發(fā)現(xiàn)，責(zé)任感是與個(gè)體工作績(jī)效相關(guān)性最高、最穩(wěn)定的個(gè)性維度，其結(jié)果可以泛化到各種工作環(huán)境(Barriek and Mount，1999；梁建，2000)。

注重管理的規(guī)范性和有序性。國(guó)有商業(yè)銀行作為經(jīng)營(yíng)貨幣和信用的特殊企業(yè)，中層管理人員應(yīng)樹立規(guī)范化管理的理念和方法，這對(duì)于防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障資金安全，維護(hù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，具有特別重要的蕙，義。在實(shí)踐中，有的銀行已進(jìn)行了一系列有益的嘗試，創(chuàng)造了許多行之有效的管理模式和管理方法，如“公司化管理”、“無(wú)缺陷管理”、“零缺陷管理”、“目標(biāo)管理”、“質(zhì)量管理”、“全方位管理”等(高緬厚和田泉，2000)。這些都是銀行自身在規(guī)范化和有序性管理方面進(jìn)行的積極探索。

比較而言，本研究所得出的勝任特征模型與Zwell(2001)對(duì)美國(guó)排名前五十位的銀行中的18家銀行的管理者的勝任特征研究結(jié)果有一定的相符，Zwell的勝任特征模型中所提到的客戶服務(wù)導(dǎo)向、市場(chǎng)敏銳性、規(guī)范管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等勝任特征與本文研究結(jié)果一致，但Zwell所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略思考、授權(quán)他人、政策敏感性在本研究中沒(méi)有體現(xiàn)，原因是Zwell的研究對(duì)象包含了美國(guó)18家銀行的高層管理者，本文僅針對(duì)銀行中層管理人員，相對(duì)而言，ZwelI的研究對(duì)象具有更大的權(quán)限，與銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也有更大的關(guān)聯(lián)性。因此，Zwell研究中強(qiáng)調(diào)了上述三種勝任特征。在Avkiran(2000)的研究中，也強(qiáng)調(diào)了銀行管理者人際關(guān)系處理能力的重要性，這與本文的研究結(jié)果也是一致的。

(二)國(guó)有銀行中層管理者勝任特征模型實(shí)踐的意義及應(yīng)用

勝任特征模型的研究是一個(gè)較新的領(lǐng)域，在實(shí)踐上仍處于探索階段。對(duì)我國(guó)國(guó)有銀行而言，建立中層管理者的勝任特征模型具有重大而深遠(yuǎn)的意義。首先，建立以勝任特征模型為基礎(chǔ)的“人崗匹配”機(jī)制。由于中層管理人員在銀行中的特定角色，該匹配機(jī)制不僅要求知識(shí)、技能與所在崗位相匹配，更重視個(gè)人潛在勝任特征與崗位要求的匹配。銀行可以以該勝任特征模型為基礎(chǔ)，以人員導(dǎo)向的崗位分析方法按照組織未來(lái)發(fā)展要求重構(gòu)、再造崗位職責(zé)和工作任務(wù)，確定員工新的職務(wù)要求。其次，勝任特征模型對(duì)銀行中層管理人員的招聘和選拔有直接的指導(dǎo)作用。例如優(yōu)秀中層管理者勝任特征重要性評(píng)定分值在5．5(接近“非常重

要”)以上的有責(zé)任感、堅(jiān)韌性、細(xì)心、沉著等，如果在招聘過(guò)程中忽視這些特征，將會(huì)影響招聘和選拔工作的有效性。再次，該模型對(duì)于銀行中層管理者的培訓(xùn)也具有很高的指導(dǎo)與參考價(jià)值。銀行可根據(jù)模型中提到的市場(chǎng)應(yīng)變能力、風(fēng)險(xiǎn)和成本意識(shí)以及人際關(guān)系處理能力等六個(gè)方面對(duì)在職者進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。該結(jié)果特別是對(duì)于通過(guò)外部招聘渠道進(jìn)入管理階層的人員具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，因?yàn)檫@部分人大都在原有的崗位上表現(xiàn)出優(yōu)秀的個(gè)人能力，又有豐富的從事其他行業(yè)或部門的工作經(jīng)驗(yàn)，但往往在與銀行業(yè)務(wù)密切聯(lián)系的勝任特征方面不是很突出，因此，可以以此模型為基礎(chǔ)，對(duì)其進(jìn)行特別培訓(xùn)和提高。此外，銀行中層管理者對(duì)此模型的了解，有助于對(duì)自身進(jìn)行客觀分析評(píng)價(jià)，在工作中不斷提高自己。

總之，研究結(jié)果表明，國(guó)有銀行中層管理人雖的勝任特征可歸為6個(gè)因子：市場(chǎng)應(yīng)變能力、領(lǐng)導(dǎo)力、風(fēng)險(xiǎn)和成本意識(shí)、人際關(guān)系處理能力、個(gè)人特質(zhì)、規(guī)范管理。這個(gè)模型反映了我國(guó)國(guó)有銀行對(duì)于中層管理者的具體要求，對(duì)銀行中層管理者的選拔和培訓(xùn)具有重要的參考價(jià)值。

[作者單位：重慶大學(xué)貿(mào)易與行政學(xué)院、重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院、中國(guó)科學(xué)院心

第四篇：項(xiàng)目經(jīng)理的勝任特征的模型

項(xiàng)目經(jīng)理的勝任特征的模型

一、什么是項(xiàng)目？

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的定義較有代表性，他們認(rèn)為：項(xiàng)目是為提供某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)性努力。其中，“獨(dú)特”是指每一個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，不會(huì)是一個(gè)周而復(fù)始、持續(xù)運(yùn)行的過(guò)程。這表明，凡是創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)都應(yīng)屬于項(xiàng)目的范疇。項(xiàng)目可以是建設(shè)一棟建筑物，如北京奧運(yùn)會(huì)游泳館“水立方”的建設(shè)；也可以是一項(xiàng)新產(chǎn)品的研發(fā)或一項(xiàng)科學(xué)試驗(yàn)的開展，如禽流感疫苗的研制；還可以是某項(xiàng)特定的集會(huì)活動(dòng)，如奧運(yùn)會(huì)的舉辦。

不同領(lǐng)域的項(xiàng)目在內(nèi)容上千差萬(wàn)別，都有自己領(lǐng)域所獨(dú)有的特性。但從本質(zhì)上看，項(xiàng)目還是具有某些共同的特征性的。比如：目的性，臨時(shí)性，獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，逐步完善。

二、項(xiàng)目經(jīng)理的工作職責(zé)

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵角色，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有最大責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的角色好像是一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)的指揮，需要協(xié)調(diào)各團(tuán)隊(duì)成員的活動(dòng)和利益相關(guān)方之間的關(guān)系，使其成為一個(gè)和諧的整體，根據(jù)各自承擔(dān)的責(zé)任適完成各自的工作。具體地講，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)確保項(xiàng)目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)方滿意。因而項(xiàng)目經(jīng)理須對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)、對(duì)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、對(duì)客戶及對(duì)其他利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。

三、項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和能力要求

項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)是復(fù)雜的，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有高度的靈活性、適應(yīng)性、協(xié)調(diào)能力、說(shuō)服能力、交流技巧、處理沖突的能力，以及在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中和復(fù)雜的組織關(guān)系中求生存的能力。因而對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，在素質(zhì)和能力兩個(gè)方面有較高的要求。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)

1、項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)該具備的素質(zhì)特征

⑴有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者；

⑵擁有成熟的個(gè)性，具有個(gè)性魅力，能夠使項(xiàng)目小組成員快樂(lè)而有生機(jī)； ⑶與高層領(lǐng)導(dǎo)有良好的關(guān)系；

⑷有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)在不同崗位、不同部門工作過(guò)，與各職能部門的人員保持良好的人際關(guān)系，這樣有助于開展工作并在必要時(shí)得到各職能部門的支持； ⑸具有創(chuàng)造性思維；

⑹具有靈活性，同時(shí)又具有組織性和紀(jì)律性。

2、項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的性格特征 ⑴誠(chéng)實(shí)、正直、熱情； ⑵遇事沉著、冷靜、果斷； ⑶善于溝通； ⑷敏感、反應(yīng)敏捷； ⑸多面手；

⑹精力充沛、堅(jiān)忍不拔； ⑺自信、具有進(jìn)取心； ⑻善解人意。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力 ⑴獲得充分資源的能力

由于組織的資源是有限的，項(xiàng)目經(jīng)理要獲得充分的資源，首先要有適合的預(yù)算。通常情況下，由于開始時(shí)通常對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中的不確定性認(rèn)識(shí)不足、項(xiàng)目發(fā)起人的過(guò)分樂(lè)觀，以及組織當(dāng)前擁有的資源的限制，項(xiàng)目初始的預(yù)算經(jīng)常是不足的。如果項(xiàng)目支出超出項(xiàng)目本身的預(yù)算，項(xiàng)目經(jīng)理就需要借助關(guān)系，依靠其談判技巧去向上級(jí)部門積極爭(zhēng)取完成項(xiàng)目所需要的資源。因此，制定適當(dāng)?shù)念A(yù)算，并在需要的時(shí)候及時(shí)獲得所需資源是項(xiàng)目經(jīng)理所必須具備的能力。⑵組建團(tuán)隊(duì)的能力

組織能力在項(xiàng)目的形成及起始階段非常重要。因?yàn)樵谶@一階段，項(xiàng)目經(jīng)理需從組織內(nèi)部的各個(gè)職能部門集合人才組成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。這不是簡(jiǎn)單地畫一個(gè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖的問(wèn)題，而是需要定義項(xiàng)目組織內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系，定義各個(gè)成員所需要承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系、信息需求和信息流動(dòng)關(guān)系。⑶權(quán)衡項(xiàng)目目標(biāo)的能力

項(xiàng)目目標(biāo)往往具有多重性，如項(xiàng)目具有時(shí)間目標(biāo)、成本目標(biāo)及技術(shù)性能（質(zhì)量）目標(biāo)，這三者之間存在著制衡的關(guān)系，必須權(quán)衡三者之間的輕重緩急。而且在項(xiàng)目壽命周期的不同階段，項(xiàng)目目標(biāo)的相對(duì)重要性也不同。另外，項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)之間也存在著不一致的情況，需要權(quán)衡它們之間的關(guān)系。⑷應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力

項(xiàng)目的唯一性意味著項(xiàng)目常常會(huì)面臨各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，會(huì)遇到各種各樣的危機(jī)，如：資產(chǎn)危機(jī)、人員的危機(jī)等。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性進(jìn)行評(píng)價(jià)的能力，同時(shí)通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的積累及學(xué)習(xí)過(guò)程提高正確應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。

項(xiàng)目的特征之一就是沖突性，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目組員之間、項(xiàng)目組與發(fā)起人之間、項(xiàng)目組與職能部門之間以及項(xiàng)目組與顧客之間存在著各種各樣的沖突。沖突的產(chǎn)生會(huì)造成混亂，如果不能有效地加以解決或解決時(shí)間拉長(zhǎng)，就會(huì)影響團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力，最終會(huì)影響項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果。然而，沖突又是不可避免的，唯一可行方法的就是嘗試去解決它。了解可能引發(fā)這些沖突發(fā)生的關(guān)鍵因素并有效地加以解決，是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的一項(xiàng)重要能力。⑸談判及廣泛溝通的能力

在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中存在各種各樣的沖突，項(xiàng)目經(jīng)理的談判能力就成為順 利解決沖突的關(guān)鍵。只有具備高超的談判技巧，項(xiàng)目經(jīng)理才能獲得充分的資源。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)良好的溝通者。他需要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、承包商、客戶以及組織的高層管理人員定期交流溝通，因?yàn)橹挥谐浞值臏贤ú拍鼙ＷC項(xiàng)目的順利進(jìn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題并予以更正等。⑹領(lǐng)導(dǎo)才能及管理技能

項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力有限，卻不得不面對(duì)復(fù)雜的組織環(huán)境，肩負(fù)保證項(xiàng)目成功的責(zé)任。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。具體地說(shuō)，他要有快速?zèng)Q策的能力，即能夠在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中收集并處理相關(guān)信息，制定有效決策的能力。領(lǐng)導(dǎo)能力還包括指導(dǎo)能力、授權(quán)能力和激勵(lì)能力三個(gè)方面。項(xiàng)目經(jīng)理在具備領(lǐng)導(dǎo)才能的基礎(chǔ)上，還有把握一定的管理技能，如計(jì)劃、人力資源管理、預(yù)算、進(jìn)度安排及其他控制技術(shù)。⑺技術(shù)技能

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的另一個(gè)最基本的要求就是他應(yīng)該懂技術(shù)，雖然未必是相關(guān)領(lǐng)域的專家。而且他要了解市場(chǎng)，對(duì)項(xiàng)目及企業(yè)所處的環(huán)境充分理解，這樣有助于領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效地設(shè)計(jì)項(xiàng)目技術(shù)解決方案并進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。

綜合來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)能力包括：技術(shù)的參與能力，能夠運(yùn)用有關(guān)的技術(shù)工具，能夠理解顧客對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)要求，了解產(chǎn)品（項(xiàng)目）的技術(shù)應(yīng)用價(jià)值，了解技術(shù)的演變趨勢(shì)，懂得各項(xiàng)支持技術(shù)之間的關(guān)系。⑻把握全局的能力

項(xiàng)目經(jīng)理需要有總經(jīng)理的眼光，也就是說(shuō)，他需要有全局的觀點(diǎn)、遠(yuǎn)大的志向及創(chuàng)業(yè)精神。例如，項(xiàng)目經(jīng)理不但要考慮項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，同時(shí)還應(yīng)看到項(xiàng)目的其他目標(biāo)，如顧客滿意度、將來(lái)的增長(zhǎng)、對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的開拓等?？傊?，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該項(xiàng)目當(dāng)做一項(xiàng)事業(yè)來(lái)做。

四、作為在校大學(xué)生的啟示

通過(guò)以上對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的了解，可以知道項(xiàng)目操作從策略層面需要考慮“四性”：策略性、系統(tǒng)性、深度性以及實(shí)戰(zhàn)性；而執(zhí)行層面需要解決“四力”：理解力、溝通力、執(zhí)行力與創(chuàng)造力。項(xiàng)目經(jīng)理儼然是“四性”與“四力”較為完美的結(jié)合者。

作為當(dāng)代大學(xué)生也應(yīng)該對(duì)自己的大學(xué)生活有合理適時(shí)的職業(yè)規(guī)劃。以下，是我們團(tuán)隊(duì)對(duì)大學(xué)生活的想法、規(guī)劃。大一：

⑴抓住機(jī)遇——積極參加學(xué)校的各個(gè)組織，為自己多提供些展現(xiàn)、鍛煉自己的平臺(tái)。以及多多參加各系的精品活動(dòng)，比如：職業(yè)經(jīng)理人大賽。

⑵團(tuán)隊(duì)意識(shí)——積極參與宿舍、班級(jí)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，多多參與一些團(tuán)隊(duì)形式的活動(dòng)，提高自己溝通能力，不斷讓自己喜歡上團(tuán)隊(duì)合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)。⑶蓄積基礎(chǔ)修養(yǎng)——定位自己的職業(yè)方向（項(xiàng)目經(jīng)理），充分利用大一可供支配的課余時(shí)間去圖書館，接觸些人力資源、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、關(guān)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的書籍或者平時(shí)多多關(guān)注社會(huì)新聞、討論熱點(diǎn)。讓自己大概了解自己國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跟上時(shí)代的發(fā)展。并借助暑期實(shí)踐，初步了解企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、資金運(yùn)營(yíng)流程。⑷穩(wěn)定學(xué)業(yè)——杜絕掛科現(xiàn)象，為自己提供更多的時(shí)間去做自己感興趣的事。需要考級(jí)的課程要開始積累基礎(chǔ)，比如：計(jì)算機(jī)一、二級(jí)，英語(yǔ)四六級(jí)。⑸模仿、學(xué)習(xí)——在許多方面，自己由于經(jīng)驗(yàn)不足或者過(guò)于單純的想法，無(wú)法做出合理正確的決定時(shí)，可以借鑒導(dǎo)師、學(xué)長(zhǎng)學(xué)姐的建議，考慮下如果是他們，他們會(huì)怎么去抉擇，并且從中汲取經(jīng)驗(yàn)。大二：

⑴學(xué)會(huì)總結(jié)——在參加各個(gè)比賽或者組織各個(gè)活動(dòng)之后，要做好總結(jié)，繼而反思,提煉自己在執(zhí)行能力。除了比賽活動(dòng)，在平時(shí)的生活中也要學(xué)會(huì)不斷總結(jié)，豐富自己的經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新。

⑵獲得認(rèn)可——在學(xué)習(xí)能力、工作能力上，得到大家的認(rèn)可，這會(huì)是向自己的方向跨進(jìn)了一大步。

⑶準(zhǔn)備國(guó)家級(jí)考證——作為項(xiàng)目經(jīng)理要求我們掌握成本的預(yù)算、財(cái)務(wù)效益的評(píng)估、財(cái)務(wù)報(bào)表等，所以我們要開始著手準(zhǔn)備會(huì)計(jì)從業(yè)資格證的考試。還有國(guó)家英語(yǔ)四級(jí)必須通過(guò)。

⑷繼續(xù)鍛煉——積極參加各系的精品活動(dòng)，比如：商務(wù)嘉年華、小經(jīng)濟(jì)人、院職業(yè)生涯規(guī)劃大賽等。

⑸務(wù)實(shí)基礎(chǔ)、懂得運(yùn)用——選修經(jīng)管類的課程；去圖書館閱讀些關(guān)于財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力能資源、時(shí)間管理、組織行為學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)管理等書籍。讓這些知識(shí)能夠在蘊(yùn)含在自己的修養(yǎng)里。

⑹暑期實(shí)踐——去企業(yè)實(shí)踐，從員工、管理者、顧客等不同角度去看企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，并思考如何解決問(wèn)題，學(xué)會(huì)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的專業(yè)知識(shí)。

⑺縮小范圍——結(jié)合大一大二對(duì)自己職業(yè)定位的認(rèn)識(shí)，將自己的職位進(jìn)一步縮小。從原來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理向房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)攻。于此，也改開始積累關(guān)于房地產(chǎn)的知識(shí)。

⑻關(guān)注最新信息——關(guān)注房地產(chǎn)的信息，了解整個(gè)市場(chǎng)房?jī)r(jià)的變化趨勢(shì)，去認(rèn)識(shí)房地產(chǎn)的過(guò)去。大三: ⑴善于總結(jié)——不斷從別人的事中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從一些企業(yè)在處理問(wèn)題時(shí)所采用的解決方案獲取經(jīng)驗(yàn)，便為己用。

⑵抓緊時(shí)間考證——大二拿到會(huì)計(jì)從業(yè)資格證，大三爭(zhēng)取拿到人力資源國(guó)家證。國(guó)家英語(yǔ)六級(jí)嘗試去爭(zhēng)取。

⑶習(xí)慣成自然、修養(yǎng)形成——關(guān)注社會(huì)信息，關(guān)注房地產(chǎn)變動(dòng)，成為自己的習(xí)慣，形成內(nèi)在的修養(yǎng)。

⑷面試模擬——參加學(xué)校的模擬面試大賽以及簡(jiǎn)歷制作大賽等。不斷提高自己的自信，抗拒心里壓力。

⑸實(shí)踐、運(yùn)用——將學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用的企業(yè)問(wèn)題處理、企業(yè)管理中是很重要的，因此在課余實(shí)踐可以去一些企業(yè)去實(shí)踐，充分利用暑期實(shí)踐的時(shí)間。

⑹進(jìn)一步靠近目標(biāo)——將自己的職業(yè)定位于一家企業(yè)，著手了解該企業(yè)的企業(yè)文化、規(guī)章制度以及該企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷。并了解其競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展?fàn)顩r和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。大四：

⑴回味大學(xué)四年——班級(jí)、宿舍、部門活動(dòng)盡量參與，珍惜彼此間的友誼。⑵面試、工作——到自己定位好的單位去面試，若幸運(yùn)通過(guò)，則好好抓住這個(gè)機(jī)會(huì)認(rèn)真工作，認(rèn)真探索；若沒(méi)有通過(guò)，則繼續(xù)努力，發(fā)現(xiàn)自己的不足并全力改善，再次面試。

⑶畢業(yè)論文的完成——結(jié)合自己四年的感悟和實(shí)踐，完成論文。

參考文獻(xiàn)：

1、《項(xiàng)目組織與人力資源管理》 丁榮貴、孫濤 主編 電子工業(yè)出版社

2、《項(xiàng)目評(píng)估與管理》 路君平主編 中國(guó)人民大學(xué)出版社

3、淺論項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的地位 刊名：價(jià)值工程 年，卷：2011,30（1）

4、吹盡狂沙始到金——上海市“十佳”物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)采錄 刊名：城市開發(fā)（物業(yè)管理）年，卷：2011（1）

5、建筑業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的壓力狀況調(diào)查 刊名：重慶大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）出刊日期：2005 期號(hào)：第5期

小組分工記錄

2012年3月31日晚上小組討論議題：選定要研究的崗位 本次討論，總結(jié)出以下兩點(diǎn)：

一、選 “項(xiàng)目經(jīng)理”為研究對(duì)象

二、對(duì)“項(xiàng)目經(jīng)理”的主要工作范疇進(jìn)行分析、研究 最后大家進(jìn)行分工，分別進(jìn)行整理總結(jié)

1、項(xiàng)目經(jīng)理的工作職責(zé)

2、項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和能力要求

3、項(xiàng)目經(jīng)理的勝任特征模型對(duì)在校大學(xué)生的啟示

第五篇：透視人力資源經(jīng)理勝任力特征

透視人力資源經(jīng)理勝任力特征

勝任力特征由企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)的發(fā)展情況決定。

中國(guó)管理資訊網(wǎng)董事、人才測(cè)評(píng)高級(jí)講師谷向東博士認(rèn)為：人力資源經(jīng)理勝任力特征沒(méi)有一個(gè)固定模式。不同的企業(yè)，甚至企業(yè)的不同發(fā)展階段，人力資源經(jīng)理的勝任力要求都是不一樣的。

揭示崗位的勝任力特征應(yīng)從三個(gè)方面進(jìn)行：

一、戰(zhàn)略角度。勝任力第一要建立在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的戰(zhàn)略日標(biāo)與計(jì)劃會(huì)投射到勝任力要求上，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不同的戰(zhàn)略對(duì)人力資源經(jīng)理的勝任力要求是不同的-簡(jiǎn)單舉個(gè)例子，如果企業(yè)戰(zhàn)略只是追求銷售額的快速增加，搶占市場(chǎng)份額，反映在人力資源經(jīng)理的勝任力特征上，起碼要求你具有很強(qiáng)的識(shí)人、選人與人才培養(yǎng)能力，以適應(yīng)公司短時(shí)間內(nèi)對(duì)很多人才的需求。可以說(shuō)，人力資源經(jīng)理的勝任力是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移而變化的。

二、基于組織文化的特點(diǎn)。不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)企業(yè)文化構(gòu)建其勝任力特征。比如蒙牛公司就是追求一種—上級(jí)對(duì)下級(jí)的關(guān)懷，要求上級(jí)對(duì)下級(jí)要像對(duì)自己的孩子一樣愛護(hù)。所以蒙牛在對(duì)管理人員的勝任力方面非常強(qiáng)調(diào)“真誠(chéng)理解與關(guān)愛”這一點(diǎn)。

三、崗位的不同勝任力要求也不同．每一個(gè)崗位都有不同的勝任力要求。人力資源經(jīng)理有自己獨(dú)立的勝任力要求。

上述三個(gè)方面是對(duì)勝任力特征一個(gè)廣義的現(xiàn)實(shí)的理解。所謂勝任力的概念所強(qiáng)調(diào)的和優(yōu)秀人力資源經(jīng)理取得的業(yè)績(jī)有因果聯(lián)系的素質(zhì)特征，也就是可以將從事人力資源經(jīng)理工作中優(yōu)秀者與一般者區(qū)分開來(lái)的個(gè)體特征，其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀和一般的差異?？梢詮奈鍌€(gè)方面評(píng)價(jià)人力資源經(jīng)理勝任力的高低，包括知識(shí)，技能，自我概念，個(gè)性和動(dòng)機(jī)。優(yōu)秀和一般的差異。

1、知識(shí)方面，要求具備人力資源知識(shí)，還要有本行業(yè)的知識(shí)。對(duì)企業(yè)的方方面面要了解，不一定要精，但要知道，知道的越多越好；不僅要有企管方面的知識(shí)，還要有心理學(xué)知識(shí)；最好懂得戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)，這樣才能給老總出謀劃策。如怎么以最少的人力成本獲得最大的成果。要經(jīng)常和老總溝通，知道老總在想什么，為老總的下一步?jīng)Q策提前做好人力方面的準(zhǔn)備。我認(rèn)為比知識(shí)更重要的是要不斷更新知識(shí)，更要善于圍繞具體的難題知道從哪里查到、獲取信息。

2、能力方面。人力資源經(jīng)理要有專業(yè)的操作技巧，還要有思維分析能力，能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，抓住問(wèn)題是關(guān)鍵點(diǎn)，能進(jìn)行戰(zhàn)略分析。還要具有人際交往能力。這個(gè)說(shuō)起來(lái)很復(fù)雜也很重要。因?yàn)槿肆Y源經(jīng)理很多工作的完成都是借助交往實(shí)現(xiàn)的，文往的工作很多，不僅要和老總交往，還要和下屬交往，和客戶交往，和招聘機(jī)構(gòu)交往。所以要有很強(qiáng)的文際能力和親和力。要善于換位思考．經(jīng)常替別人考慮，能贏得別人的好感，再加上交往技巧，就可以達(dá)到目的。

公司內(nèi)部交往有時(shí)是很復(fù)雜，很難搞，人力資源經(jīng)理要為老總考慮，又要為員工考慮，遇到勞資方面的沖突要把握好分寸，要協(xié)調(diào)好兩方面的關(guān)系。交往要有人情味，有人情味的交往更容易使人接受。人際交往能力天賦和后天訓(xùn)練都很重要，這不同于知識(shí)，高深的知識(shí)可以通過(guò)努力得到，很強(qiáng)的交往能力就不行了。雖然通過(guò)努力可提升交際能力。但有一定限度。有的人天生就具有良好的性格。有親和力、善于為別人考慮，誠(chéng)信等。有的人就不行，就不適合從事人力資源經(jīng)理的工作。所以人力資源經(jīng)理最好有一些天賦，但更重要的是后天的鍛煉積累。比如李嘉誠(chéng)，他很多苦活累活都干過(guò)，從最基層做做強(qiáng)做大，所以他在管理工

作中游刃有余。我們講的“街頭智慧”就是指這個(gè)，人力資源經(jīng)理如果在基層鍛煉過(guò)，他一定會(huì)接觸各種各樣的人，就會(huì)鍛煉出他的人際交往能力。那他社具有了街頭智慧，就具備了很強(qiáng)的人際溝通能力?，F(xiàn)在有的“空降兵”雖然理論水平很高，但是缺乏基層鍛煉，沒(méi)有人際基礎(chǔ)，如果不善于與人交往，就很難勝任工作。

人際交往能力并不是絕對(duì)的，如果你已經(jīng)有了很好的人際基礎(chǔ)，已經(jīng)為自己編了一張關(guān)系網(wǎng)，那開展工作就好辦多了。

還有就是說(shuō)服力、說(shuō)服力很重要。說(shuō)服力強(qiáng)的經(jīng)理能使自己的意志和公司的意志轉(zhuǎn)化為別人的意志，他們能正面地影響別人，使員工的發(fā)展曲線與公司的發(fā)展曲線相吻合。有的人力資源經(jīng)理在裁員時(shí)就態(tài)度生硬，甚至和員工發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，有的會(huì)藝術(shù)性很強(qiáng)地利用各種非權(quán)力的手段說(shuō)服員工。其他能力也很重要，但多是建立在上述的能力基礎(chǔ)之上的。

3、自我概念。指的是自信和價(jià)值觀，人力資源經(jīng)理具有比較強(qiáng)的自信是比較重要的，他的價(jià)值觀與公司價(jià)值觀越一致越理想。

4、個(gè)性。人力資源經(jīng)理個(gè)性強(qiáng)調(diào)情商和非智力因素方面。人力資源經(jīng)理要有很強(qiáng)的情緒調(diào)節(jié)能力。人力資源工作是很累人的一件工作，因?yàn)槊刻旌透鞣N各樣的人打交道，壓力很大。說(shuō)白了，人力資源經(jīng)理經(jīng)常被公司當(dāng)槍使，干一些得罪人的事情，有時(shí)成為老總的宣泄對(duì)象。人力資源經(jīng)理在工作中要扮演各種角色，咨詢師、戰(zhàn)略伙伴，又是老板的工具，所以要有很強(qiáng)的承受力，要敢于去做對(duì)公司有益但對(duì)員工來(lái)說(shuō)是得罪人的事情。要時(shí)刻為公司緩和矛盾，做公司的潤(rùn)滑劑。對(duì)上面要揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，對(duì)下面要關(guān)心員工，善待員工，理解別人，關(guān)心別人、如果沒(méi)有好的心理調(diào)節(jié)能力，是不能處理好這些事情的。

5、動(dòng)機(jī)。管理動(dòng)機(jī)又分為四塊：成就動(dòng)機(jī)，權(quán)利動(dòng)機(jī)，親和動(dòng)機(jī)，風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)。人力資源經(jīng)理的成就動(dòng)機(jī)要高，但不能太高，更主要的是需要對(duì)組織的奉獻(xiàn)精神，為了組織的發(fā)展要不惜代價(jià)。

權(quán)力動(dòng)機(jī)要比較強(qiáng)，要樂(lè)于積極影響別人，才能更好地開展工作。但不能太強(qiáng)，權(quán)力欲太大會(huì)爭(zhēng)權(quán)奪利，拉幫結(jié)派。

親和力要比較強(qiáng)。但要以職業(yè)化的親和力為標(biāo)準(zhǔn)、要和員工保持一定的距離。

風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)。是指敢于冒風(fēng)險(xiǎn)做事，中等偏低就可以，應(yīng)具有一定的魄力。

對(duì)于動(dòng)機(jī)，最核心的是要指向企業(yè)，為企業(yè)服務(wù)，以企榮我榮，而不是指向自己，為自己的發(fā)展和利益考慮過(guò)多。

大企業(yè)的人力資源總監(jiān)要求很高，要有很強(qiáng)的信息獲取能力，對(duì)各個(gè)行業(yè)部門都要了解，要能和基層一起參與決策，總體把握公司的脈絡(luò)、要具有識(shí)人、選人、育人、用人、留人的幾方面能力，人力資源總監(jiān)要有戰(zhàn)略性思維，有把握全局的能力。

要合理地運(yùn)用內(nèi)培和外包方式培養(yǎng)人才，學(xué)會(huì)借助測(cè)評(píng)公司為公司選拔人才。還要會(huì)選擇高素質(zhì)的咨詢師為公司服務(wù)。最后還要精力旺盛．要有能量和活力。健康強(qiáng)壯的身體加上不懈的努力可以彌補(bǔ)人力資源經(jīng)理其他方面的不足。

勝任力中人品是第一位的華友世紀(jì)通訊有限公司的人力資源總監(jiān)劉文忠先生認(rèn)為：人力資源經(jīng)理的勝任力首先要談人品，人品很重要，作為人力資源負(fù)責(zé)人一定要客觀公正，一碗水端平，擺正自己的心態(tài)，這樣才能處理好各種事情。

第二要有較強(qiáng)的分析能力。現(xiàn)在的企業(yè)變化太快。比如我們企業(yè)不到一年就由200人發(fā)展到400人，擴(kuò)張得非?？?。做200人的人力資源經(jīng)理和做400人的人力資源經(jīng)理是不一樣的。這時(shí)會(huì)產(chǎn)生很多新東西，比如你就要考慮期權(quán)管理，企業(yè)文化的融入和提煉等問(wèn)題。發(fā)展到這一輪的企業(yè)需要企業(yè)文化，需要你具有盡快提煉文化的能力。

第三要了解業(yè)務(wù)。做人力資源的要清楚這樣一個(gè)目的，就是自己永遠(yuǎn)為企業(yè)服務(wù)。所以你一定要了解業(yè)務(wù)。了解業(yè)務(wù)的能力也很重要。你只有了解了業(yè)務(wù)，才能知道業(yè)務(wù)部門最

需要什么，你才能配合好他們的工作。

另外人際溝通能力也要強(qiáng)。人力資源部門是企業(yè)的潤(rùn)滑劑，較強(qiáng)的溝通能力可使你及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)處理，把矛盾降到最低點(diǎn)。

再有就是專業(yè)能力。雖然人力資源部相對(duì)來(lái)說(shuō)是輔助部門，但在員工心目中地位還是很高的，所以你一定要懂專業(yè)．專業(yè)能力要強(qiáng)，要不斷更新知識(shí)，要通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)提高自己部門的地位。各項(xiàng)專業(yè)你必須都了解．有一兩項(xiàng)還要精通。專業(yè)勝任能力分為三級(jí)，初級(jí)水平只要了解部門需求就可以了；中級(jí)水平要有很強(qiáng)的溝通能力，能貫徹老總的思想，能使每個(gè)員工及時(shí)了解公司的發(fā)展情況和目標(biāo)；高級(jí)水平要根據(jù)高層要求和企業(yè)發(fā)展隨時(shí)調(diào)整自己的管理戰(zhàn)略。

勝任力應(yīng)通過(guò)公司業(yè)績(jī)來(lái)體現(xiàn)

搜狐公司人力資源總監(jiān)張雪梅認(rèn)為：人力資源總監(jiān)的勝任能力應(yīng)包含這樣幾個(gè)方面： 第一要有溝通協(xié)調(diào)能力，人力資源經(jīng)理在工作中扮演著多種角色。需要隨著公司的變化而不斷調(diào)整人力資源策略，所以就要有很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力來(lái)處理可能出現(xiàn)的事情。

第二誠(chéng)信非常重要。人力資源經(jīng)理在工作中應(yīng)該對(duì)各級(jí)同事都做到誠(chéng)信，以誠(chéng)待人，真心去幫助他們。

第三是對(duì)于人的關(guān)注。稱職的人力資源經(jīng)理應(yīng)該能為公司留住精英，在平時(shí)要隨時(shí)關(guān)注精英們的心理，隨時(shí)了解他們的需求和困難，要經(jīng)常組織他們參加一些活動(dòng)，讓大家高興地工作；要想方設(shè)法推動(dòng)公司業(yè)務(wù)線的發(fā)展，讓業(yè)務(wù)線真正合理；要時(shí)刻準(zhǔn)備怎樣超越對(duì)手，怎么培養(yǎng)人才發(fā)揮他們的作用；要能很好地引進(jìn)優(yōu)秀的人才，激勵(lì)現(xiàn)有的人才；要能夠做到獎(jiǎng)懲分明，真正發(fā)揮企業(yè)文化的作用，薪酬的杠桿作用。像我們搜狐公司每個(gè)業(yè)務(wù)線都派了個(gè)人力資源代表去幫助他們，結(jié)果反饋特別好。這些都是對(duì)人力資源經(jīng)理非?；A(chǔ)的要求。一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理要有高瞻遠(yuǎn)矚的能力，人才提前儲(chǔ)備能力。但現(xiàn)在環(huán)境發(fā)展變化太快了，提前作準(zhǔn)備很難，因?yàn)槟闾崆白龀鰜?lái)的東西過(guò)后—看很可能落伍了，所以人力資源經(jīng)理的預(yù)見性很重要，但是很多企業(yè)做得不夠。

再有一點(diǎn)就是隨時(shí)要關(guān)注入力資源的發(fā)展動(dòng)態(tài)，在很多企業(yè)雖然有人力資源部，但是做的卻是人事管理，對(duì)動(dòng)態(tài)的關(guān)注不夠。好的人力資源經(jīng)理能夠把最新的理論結(jié)合實(shí)踐靈活運(yùn)用到工作中去，而現(xiàn)在很多人力資源經(jīng)理往往把業(yè)務(wù)和理論分得太開。所以把理論轉(zhuǎn)化到實(shí)踐中去也是一個(gè)要求。

人力資源經(jīng)理原地踏步是不行的，還要不斷學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)分兩個(gè)層面，—個(gè)學(xué)專業(yè)，一個(gè)學(xué)業(yè)務(wù)，你要懂業(yè)務(wù)線最需要什么，要為業(yè)務(wù)量身定做管理方案，這樣才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)最大化。

人力資源經(jīng)理還需要拓寬視角。不能只會(huì)垂直看內(nèi)部，還要會(huì)看外面，要對(duì)外部市場(chǎng)了解，還要了解同行業(yè)的動(dòng)態(tài)，這樣才能把市場(chǎng)做寬。只有市場(chǎng)做寬了，內(nèi)外才能互動(dòng)起來(lái)我們搜狐的文化就是自己證明自己，只要你做出了成績(jī)．老板就會(huì)重視你的工作。你要明白，你所做的一切都是為了業(yè)務(wù)線服務(wù)。

勝任力是多年潛心磨練出來(lái)的人力資源資深人士認(rèn)為：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源經(jīng)理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用越來(lái)越引起人們的重視，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展對(duì)人力資源管理的依賴性也越來(lái)越強(qiáng)。對(duì)人事管理只變更部門名稱，實(shí)際仍沿襲傳統(tǒng)對(duì)人管理的做法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在企業(yè)對(duì)它的要求?，F(xiàn)在人力資源部的目標(biāo)是，從管理作用上提高對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，即成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。人力資源部門職能根本的轉(zhuǎn)變，對(duì)企業(yè)內(nèi)的人力資源經(jīng)理的要求也同樣發(fā)生了質(zhì)的變化。

首先，戰(zhàn)略支持的需要，要求人力資源經(jīng)理具有寬闊的胸懷、高瞻遠(yuǎn)矚的眼光、敏銳的洞察力。寬闊的胸懷，是從事企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵，只有胸懷廣闊才能拋棄部門小利，填平部門間的職能鴻溝，與其他各部門站在一起，真誠(chéng)合作。用平常心處理部門間利害得

失，勇于承擔(dān)責(zé)任，時(shí)刻以企業(yè)發(fā)展為重，一切行為均以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為目的。

既是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，就不能只見樹木不見森林，從業(yè)有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，一切人力資源營(yíng)理應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展的大局考慮，而不只是傳統(tǒng)的事務(wù)性的招聘、績(jī)效考評(píng)。每一項(xiàng)工作均能夠找出企業(yè)戰(zhàn)略需求的依據(jù)，并支持其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的人事工作，就事論事，沒(méi)有整體觀念，現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)該站在企業(yè)整體發(fā)展的需求去考慮。

敏銳的洞察力，是現(xiàn)代人力資源管理對(duì)從業(yè)人員尤其是負(fù)責(zé)人的特殊要求。市場(chǎng)供需的多變性，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最主要的特點(diǎn)。市場(chǎng)供求的多變必會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)組成要素----企業(yè)經(jīng)營(yíng)的變化，而擔(dān)負(fù)著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略支持作用的人力資源管理，就應(yīng)該積極地做出相應(yīng)的調(diào)整，以滿足企業(yè)的變化，同時(shí)，不只是隨之變化而變化還要有預(yù)見性，提前做好變化的準(zhǔn)備工作，防患于未然。

其次要求你具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S能力，靈活的工作技巧?，F(xiàn)在人力資源管理已經(jīng)成為一門獨(dú)立的學(xué)科，各相關(guān)院校都開有這個(gè)專業(yè)，但因其主要管理對(duì)象的特殊性，導(dǎo)致學(xué)習(xí)內(nèi)容與實(shí)際操作有著很大的差別。在學(xué)校，是以不變的或者少變的對(duì)象為模板，學(xué)習(xí)處理方法和技巧，可是現(xiàn)實(shí)中每個(gè)人的狀況以及每個(gè)人在不同時(shí)期的狀況均是不同的，沒(méi)有一個(gè)方法能夠適應(yīng)所有的對(duì)象．沒(méi)有一個(gè)方法能夠適應(yīng)不同的時(shí)期。故此，要成為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者，需要經(jīng)過(guò)多年潛心磨練。了解各種不同情況下的管理技巧和方法。