第一篇：嚴正-基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系設(shè)計

基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系設(shè)計

嚴正

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

●了解勝任素質(zhì)與培訓(xùn)的關(guān)系；

●清楚傳統(tǒng)培訓(xùn)體系與T3培訓(xùn)體系的區(qū)別；

●掌握T3培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化流程；

●學(xué)會如何精準(zhǔn)定位培訓(xùn)需求。

基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系設(shè)計

一、勝任素質(zhì)與培訓(xùn)的關(guān)系

勝任素質(zhì)的核心理念是相信人性，對人性有積極的盼望，意思是相信每個人都有潛能，企業(yè)里的每個員工都有知識創(chuàng)造力和革新的巨大潛力，鼓勵和發(fā)展員工是勝任素質(zhì)研究的出發(fā)點。人性有善也有惡，人力資源管理的目標(biāo)是揚善除惡。如果企業(yè)管理者能讓員工明白這個道理，員工就會因有動機而產(chǎn)生改變自己的動力，愿意參加培訓(xùn)，提升自己的能力。

勝任素質(zhì)的發(fā)展技術(shù)更傾向于體育、音樂、美術(shù)等冰山水面以上的知識技能方面的技術(shù)，憑借傳統(tǒng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)提升冰山水面以下的素質(zhì)部分。關(guān)于培訓(xùn)輔導(dǎo)，哈佛大學(xué)針對美國七十余家機構(gòu)進行了一項培訓(xùn)相關(guān)工作重要性調(diào)查，分為培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段，角色分為學(xué)員、主管、講師。調(diào)查結(jié)果顯示，在所有可選項目中，人們認為最重要的是培訓(xùn)前的講師，其次是培訓(xùn)中的學(xué)員，最不重要的是培訓(xùn)中的主管，其次是培訓(xùn)后的講師，再次是培訓(xùn)中的講師。勝任素質(zhì)的發(fā)展就是能力素質(zhì)的提升，傳統(tǒng)的培訓(xùn)結(jié)束時，勝任素質(zhì)的提升才剛剛開始。也就是說，講師把知識點講述結(jié)束后，才是最重要的練習(xí)過程。

二、傳統(tǒng)培訓(xùn)體系與T3培訓(xùn)體系的比較

以下從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段分析傳統(tǒng)培訓(xùn)體系與T3培訓(xùn)體系的不同。

1.培訓(xùn)前

在傳統(tǒng)培訓(xùn)中，需求分析標(biāo)準(zhǔn)具有多樣化特點，不夠重視培訓(xùn)需求的精準(zhǔn)，會產(chǎn)生很多無效培訓(xùn)需求。在企業(yè)中的表現(xiàn)就是，員工想要培訓(xùn)的內(nèi)容，可能和企業(yè)的規(guī)劃或其擔(dān)任崗位的勝任素質(zhì)要求不匹配，會產(chǎn)生無效培訓(xùn)。

T3培訓(xùn)體系以勝任素質(zhì)模型為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，分析了培訓(xùn)需求，能夠精準(zhǔn)找到有效的培訓(xùn)需求。

2.培訓(xùn)中

傳統(tǒng)培訓(xùn)主要依靠講師的精彩講授和風(fēng)采演示，忽略課程的開發(fā)及結(jié)構(gòu)化設(shè)計因素。

T3培訓(xùn)體系強調(diào)課程開發(fā)的重要性，將培訓(xùn)師定位為穿針引線的呈現(xiàn)者，注重課程的結(jié)構(gòu)化。

3.培訓(xùn)后

傳統(tǒng)培訓(xùn)在培訓(xùn)后只著力于培訓(xùn)評估工作的改善，不夠注重培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，企業(yè)培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出不成正比。

T3培訓(xùn)強調(diào)在工作中轉(zhuǎn)化培訓(xùn)效果，在行動中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中行動。

三、T3培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化流程

1.課后考試

T3培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化流程的第一步是學(xué)員參加課后考試，根據(jù)參考答案自行評卷。參加課后考試可以強化培訓(xùn)效果，而且從教育規(guī)律角度來看，老師講完課程后需打一個“結(jié)”，否則學(xué)員離開課堂后就很容易遺忘知識。

2.再培訓(xùn)

所謂再培訓(xùn)，就是指學(xué)員根據(jù)老師講授的內(nèi)容，回到單位后給同事進行同一課題的培訓(xùn)。再培訓(xùn)有很多好處，包括：第一，能夠使傳達知識的學(xué)員更好地理解老師的思路，把知識融會貫通；第二，相比回公司后直接推行某項理論而言，將知識傳達給同事后再推行的難度要小很多；第三，公司花費一人參加培訓(xùn)的費用，就可以使很多員工學(xué)到知識；第四，能夠使學(xué)員得到自我提升，這也是一個培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師的過程。

3.制定轉(zhuǎn)化行動計劃

學(xué)員在上完培訓(xùn)課程之后，需要總結(jié)收獲及所學(xué)知識在工作中的應(yīng)用價值，以及如何在工作中將其轉(zhuǎn)化為行動。學(xué)員可以寫下行動計劃，轉(zhuǎn)給部門主管和相關(guān)同事，讓其填寫培訓(xùn)轉(zhuǎn)化支持承諾書，提供相關(guān)建議和支持。

4.行動學(xué)習(xí)

轉(zhuǎn)化流程的第四步是行動學(xué)習(xí)。

5.培訓(xùn)效果評估

轉(zhuǎn)化流程最后一步是培訓(xùn)效果評估，《科室培訓(xùn)評估的四步理論》一書對培訓(xùn)效果評估內(nèi)容進行了詳細介紹，一般培訓(xùn)評估可以分為一級評估、二級評估和三級評估，主要針對授課教師、課堂組織活動等內(nèi)容，但評估意義不大，只有轉(zhuǎn)化是真正的改善，改善后才能達到評估的效果。所以說，培訓(xùn)后的工作重點是轉(zhuǎn)化，而非評估。

要點提示

T3培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化五流程：

①課后考試；

②再培訓(xùn)；

③制定轉(zhuǎn)化行動計劃；

④行動學(xué)習(xí)；

⑤培訓(xùn)效果評估。

四、如何精準(zhǔn)定位培訓(xùn)需求

定位培訓(xùn)需求需應(yīng)用勝任素質(zhì)這個工具，培訓(xùn)需求越精準(zhǔn)、越具有針對性，就越容易看到培訓(xùn)效果。定位培訓(xùn)需求主要從以下四方面開展：

1.明確核心素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的培訓(xùn)需求

精準(zhǔn)定位培訓(xùn)需求的第一個要點，是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，明確核心能力素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)者人力素質(zhì)的培訓(xùn)要求，也就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略做通用的文化類勝任素質(zhì)培訓(xùn)，此培訓(xùn)需針對包括新員工在內(nèi)的所有員工。

北大青鳥在這方面做得很好。北大青鳥的新員工進入公司后，需先脫產(chǎn)受訓(xùn)一個月，期間要淘汰50%的員工。例如，目標(biāo)招聘30人，則要邀請60人參加培訓(xùn)，培訓(xùn)前兩周是軍訓(xùn)，軍訓(xùn)后淘汰15人，然后進行為期8天的勝任素質(zhì)課程培訓(xùn)，課程結(jié)束后通過考試淘汰10%的人，最后一段時間培訓(xùn)公司政策，確保員工進入公司后對公司流程作業(yè)非常熟悉，避免犯這方面的錯誤。

2.明確崗位與職能系列能力的培訓(xùn)需求

精確定位培訓(xùn)需求的第二個要點，是根據(jù)崗位任務(wù)的要求，明確崗位與職能系列能力的培訓(xùn)需求。

3.根據(jù)績效找出素質(zhì)差距

精確定位培訓(xùn)需求的前兩個要點在于事前，而績效考核在于事后。經(jīng)過業(yè)績評估，如果發(fā)現(xiàn)業(yè)績現(xiàn)狀和期望值之間有差距，需分析造成差距的原因，將其描述出來，了解需要改善的能力、知識、技能和態(tài)度等。

4.識別企業(yè)未來的培訓(xùn)發(fā)展需求

精準(zhǔn)定位培訓(xùn)需求的最后一步是了解公司的下一步發(fā)展，例如繼續(xù)擴張、進入新行業(yè)、開分公司等。

【案例】

小肥羊新店擴展

小肥羊公司某年要擴展100家店，在這100家店中，一部分是公司自己開店，另

一部分是開加盟店。在這個過程中，最重要的工作是招聘100名店長。要想招聘到合格的店長，首先要建立招聘標(biāo)準(zhǔn)、建立店長模型、確定所需的技能和知識等，之后針對所需店長，進行招聘和培訓(xùn)。

五、基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)課程體系開發(fā)

為了教導(dǎo)員工忠誠，企業(yè)有必要開發(fā)以“忠誠為首”為核心的課程。下面就以這個課程為例，講解如何開發(fā)培訓(xùn)課程體系。

1.員工忠誠的不同情況

忠誠，一方面是對個人負責(zé)，一方面是對他人、組織、社會負責(zé)。

忠誠雙贏

若兩者均能做到，就是忠誠雙贏。

【案例】

楊元慶的忠誠雙贏

楊元慶科大畢業(yè)后就進入聯(lián)想公司工作，隨著一步一步成長，最后接任柳傳志成為聯(lián)想的董事長。柳傳志一直認為楊元慶是一個正直、無私、把命賣給聯(lián)想的人，讓柳傳志產(chǎn)生這種想法的原因是一次出國機會。

楊元慶和郭為一起進入聯(lián)想工作，由于郭為屬于孔雀型，喜歡表現(xiàn)自己，很快便

得到了上級的中庸，升任市場部經(jīng)理，而楊元慶只是一個業(yè)務(wù)團隊的負責(zé)人，用了三年的努力才把業(yè)績做出來，開始負責(zé)CAD部，代理惠普產(chǎn)品。

有一次在夏威夷開經(jīng)銷商會議，在會議前兩周，楊元慶突然打電話給柳傳志，說：

“這次會議能不能讓負責(zé)具體業(yè)務(wù)的楊義兵去？”柳傳志問這樣做的原因，楊元慶的回答是自己有事走不開。柳傳志放下電話時心中有一個感慨：現(xiàn)在的年輕人都把出國當(dāng)作潮流時尚，可是他卻為了公司利益而放棄到手的出國機會。因此，楊元慶第一次進入了他的視野。

與忠誠雙贏完全相反，如果一個人既不忠于個人也不忠于組織，則是忠誠雙輸。

忠于個人過于組織

除了忠誠雙贏，還有忠于個人過于組織的情況。以李開復(fù)為例，李開復(fù)說自己從微軟跳槽到谷歌的原因是跟隨心的選擇，從谷歌離職做創(chuàng)新工廠也是跟隨心的選擇，這就是忠于個人的表現(xiàn)。

忠于組織過于個人

忠于組織過于個人的人以諸葛亮為例，諸葛亮本是“躬耕于南陽”，經(jīng)過劉備一再勸說，最終對其“鞠躬盡瘁，死而后已”，三代人均為忠而獻出生命。

2.忠誠的四大維度

忠于自己

所謂忠于自己，就是忠于自己的體、魂、靈、職責(zé)，比如勤于思考、提高情商、磨練意志等，符合這些正面行為的人即為高分者。提到忠于自己的職責(zé)，如今的應(yīng)屆畢業(yè)生大多沒有這個概念，學(xué)校也沒有教導(dǎo)過要為組織做貢獻，因此都變得十分自我，我行我素，須知成功不僅需要創(chuàng)新能力，更需要團隊意識和組織能力。

不忠于自己的表現(xiàn)有四個：第一，人前壓抑，人后抱怨；第二，一味妥協(xié)，盲目從眾；第三，沒有目標(biāo)，得過且過；第四，不說明困難，誤自己誤組織。

忠于他人

忠于他人的對象包括親友、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等，正面行為包括：第一，尊重別人的信仰、習(xí)慣，待人如己；第二，相互信任，相信他人的能力、相信他人有愿意合作、相信能夠互相幫

助；第三，重信守諾，不輕易許諾，若許諾則必須做到；第四，謙遜克制，不在公司里制造矛盾、激化矛盾，要站在他人的角度看問題，客觀評價他人，不一味表揚他人。

不忠于他人的行為表現(xiàn)有：違背對事不對人的原則，在背后打小報告議論他人，發(fā)現(xiàn)他人缺點后不告知本人，等等。羅列出這些行為表現(xiàn)，對企業(yè)很有幫助。

忠于組織

忠于社會

六、基于勝任素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系開發(fā)

1.領(lǐng)導(dǎo)力模型

開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，總體而言有以下幾方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)力模型的構(gòu)建；第二，對領(lǐng)導(dǎo)者進行評估；第三，反饋，包括個人反饋、團體反饋、群體反饋；第四，和當(dāng)事人一起制定開發(fā)計劃。

【案例】

富通地產(chǎn)百日行動計劃

富通地產(chǎn)的高管進行勝任素質(zhì)發(fā)展百日行動計劃時，首先是建模，建立了核心的六個維度，學(xué)習(xí)成長是其中之一；其次，行動學(xué)習(xí)規(guī)劃表中有四個要素，即學(xué)習(xí)動力、善于學(xué)習(xí)、學(xué)以致用、傳承；再次，確定行動方式、行動時間和行動負責(zé)人，然后確定可能的障礙，可能的解決辦法等。學(xué)習(xí)成長要素的行動目標(biāo)計劃表中有要學(xué)習(xí)成長所需提升的內(nèi)容，然后說明目標(biāo)預(yù)期、回顧預(yù)期、達成預(yù)期，還說明使用情況，然后填寫行動學(xué)習(xí)關(guān)鍵事件記錄表，主要填寫內(nèi)容是在此過程中的關(guān)鍵事件。最后填寫成果收益表，主要是在誠實守信、高效創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長、敬業(yè)和有效溝通六個要素上的目標(biāo)達成情況。

百日行動計劃中的表格具有廣泛適用性。傳統(tǒng)培訓(xùn)對人的能力素質(zhì)的提升有幫助，邊際效益很小，百日行動計劃在提升空間很小的情況下使用優(yōu)勢較大。

2.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是指拓展領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)，使其能夠有效勝任領(lǐng)導(dǎo)的角色和領(lǐng)導(dǎo)的過程，幫助其確定方向、創(chuàng)建合作，在共同工作的團隊之間維持承諾。發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)的關(guān)鍵前提，是假設(shè)人們能夠?qū)W習(xí)成長和改變。

3.領(lǐng)導(dǎo)力層級

除了自我領(lǐng)導(dǎo)以外，領(lǐng)導(dǎo)力可以定位成三層，包括：

第一，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，主要負責(zé)戰(zhàn)略設(shè)計；

第二，運營領(lǐng)導(dǎo)，如事業(yè)部負責(zé)人；

第三，團隊領(lǐng)導(dǎo)，主要負責(zé)團隊領(lǐng)導(dǎo)。

4.領(lǐng)導(dǎo)力核心

領(lǐng)導(dǎo)力的核心是基于價值觀的自我領(lǐng)導(dǎo)。自我領(lǐng)導(dǎo)是指管理自己的情緒、時間、終身學(xué)習(xí)，包括自我認知、主動積極、壓力管理等。

沉著冷靜

如果員工在沉著冷靜項目中不是高分，發(fā)展時可以借鑒自我提升的策略。沉著冷靜不足者的行為表現(xiàn)是在壓力面前煩躁、抑郁、不安，變得自我保護或多疑、孤僻，因意外變故而失去自我平衡，受到阻礙就陷入沮喪和自卑自憐等。出現(xiàn)這種行為的原因可能是認知錯誤、脾氣急躁、追求完美、不能容忍他人說說三道四等。對于這種情況的改進意見是減少突發(fā)事件的產(chǎn)生，具體方法是寫下前25次會使自己變得不冷靜的事件，記錄下突發(fā)起因，分清楚觸發(fā)原因的類型，把事件進行分類，然后學(xué)習(xí)減少同類觸發(fā)事件的方法。

分析能力

分析能力是以合乎邏輯的系統(tǒng)方式對大范圍的或復(fù)雜的形勢進行評價，確定最關(guān)鍵的需要的能力。分析能力有六個維度：第一，能輕松綜合復(fù)雜或多樣的信息；第二，能夠很容易地發(fā)現(xiàn)他人意見中的錯誤；第三，搜集資料時，能夠把假定和客觀事實區(qū)分開；第四，能夠找出全部相關(guān)的信息，不僅了解已知信息，還會對已知信息進行推理；第五，尋找搜索信息中的缺陷；第六，把相似的信息進行歸類。

若員工在某些維度分數(shù)較低，需要改進，則可以考慮采取以下措施來增進此領(lǐng)域的整體有效性：第一，保留對整個問題解決和決策制定過程中的書面記錄；第二，記錄關(guān)鍵事實、假定想法、決策以及所有其它相關(guān)的事項等。

第二篇：嚴正-如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系

嚴正

第一講企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)與經(jīng)營績效的關(guān)系

一、培訓(xùn)重要性相關(guān)因素分析

{案例}哈佛九宮格

表1-1哈佛九宮格是通過對與培訓(xùn)重要性相關(guān)因素的分析，從培訓(xùn)的階段和培訓(xùn)中所涉及的角色兩個緯度分析后形成的一個表格。兩個緯度中的一個是根據(jù)培訓(xùn)的階段不同，分為培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后，分析哪一個階段在培訓(xùn)中重要性上最重要；另一個緯度是根據(jù)角色來分析，與培訓(xùn)相關(guān)的主要的角色有哪些：第一學(xué)員本身，第二講師，第三學(xué)員的業(yè)務(wù)主管，分析哪些角色跟培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化最重要。

將1到9這9個數(shù)字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。

美國哈弗大學(xué)做對七十余家機構(gòu)的專家所作調(diào)查的結(jié)論，在三個環(huán)節(jié)里面，“培訓(xùn)中”最不重要；“培訓(xùn)后”最重要，就是培訓(xùn)后怎么轉(zhuǎn)化；從角色這一個環(huán)節(jié)，講師的角色最不重要，其次學(xué)員跟主管是一樣的重要。

二、國內(nèi)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析

1.過于看重講師授課現(xiàn)場的表現(xiàn)，忽略課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計

國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的先行實踐，過于看重講師現(xiàn)場的風(fēng)采演示，忽略了課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計，比如由保羅〃赫塞博士提出并開發(fā)的《情境領(lǐng)導(dǎo)》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結(jié)構(gòu)卻基本上沒有什么變化。

2.不夠重視培訓(xùn)前的需求診斷，難以精確掌握培訓(xùn)需求 國內(nèi)企業(yè)一般都是用問卷調(diào)查的方式或是依據(jù)主管的建議來認定學(xué)員的需求，沒有精準(zhǔn)的識別出真正的培訓(xùn)需求。比如某些員工的溝通能力不強，培訓(xùn)者便認為他們需求有效溝通的培訓(xùn)，事實上需要的有可能是心理突破方面的培訓(xùn)，在工作中，可能是由于他自身過于自我關(guān)閉，過于自我導(dǎo)向，沒有克服意識而導(dǎo)致的，并不是溝通技巧的問題。所以，要想讓培訓(xùn)有效果，必須要在培訓(xùn)前進行精準(zhǔn)的尋找，才能達到培訓(xùn)后希望達到的效果和得到改善。這一點上，勝任素質(zhì)就是一種培訓(xùn)需求精準(zhǔn)尋找的方法。

3.忽視培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化

在培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化管理上，國內(nèi)雖然比較注重評估，但卻忽略了培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)讓。比如培訓(xùn)后僅僅要求學(xué)員填寫評估表，學(xué)員通過培訓(xùn)是否能學(xué)以致用，卻沒有考核和轉(zhuǎn)化的機制。如果根據(jù)常人學(xué)習(xí)規(guī)律，三天以后即72小時以后，50%以上的知識點就會淡忘的狀況下，這樣，企業(yè)培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓(xùn)成本的極大浪費。

三、基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系建設(shè)

（一）基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系

“1+2”的課程體系，主要是指從組織績效的目標(biāo)達成出發(fā)，定義關(guān)鍵成果，識別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，明確崗位用人標(biāo)準(zhǔn)。

1.培訓(xùn)前的需求評估

每個崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)，就是要根據(jù)識別關(guān)鍵勝任能力素質(zhì)，明確崗位要完成的高績效來 評估；如何去提升員工的知識、技能、行為素質(zhì)，分析員工績效差距，并結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才儲備計劃，來精準(zhǔn)分析培訓(xùn)需求。

2.培訓(xùn)中的課程開發(fā)和實施

在培訓(xùn)中，要根據(jù)培訓(xùn)前的需求評估找到的精準(zhǔn)需求來開發(fā)課程，運用最佳的教學(xué)方法和素材來進行演繹。例如，肯德基、麥當(dāng)勞，很少依賴于某個名廚，他們依賴的是菜單。新進的大學(xué)畢業(yè)生，照著菜單的標(biāo)準(zhǔn)進行一段時間的訓(xùn)練，比如溫度的掌控，加溫的時長等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)過反復(fù)研發(fā)提煉而成，所以不會依賴某一個名廚。而中國的中餐，很多依賴名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續(xù)傳承，無法形成結(jié)構(gòu)化。這就導(dǎo)致了培訓(xùn)成本的增加，依賴名師。

所以，我們的培訓(xùn)是要根據(jù)精準(zhǔn)需求來開發(fā)，并在開發(fā)的課程中形成結(jié)構(gòu)化的模式，根據(jù)結(jié)構(gòu)化的模式來進行后期的完善和演繹。

3.培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化與評估 培訓(xùn)后，要結(jié)合知識、技能和行為轉(zhuǎn)化理論，結(jié)合成年人學(xué)習(xí)的規(guī)律來設(shè)計課程培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化工具和方法，輔導(dǎo)受訓(xùn)學(xué)員本人及其主管在實際工作中有效轉(zhuǎn)化、鞏固培訓(xùn)所得的知識、技能與行為。真正做到“在學(xué)習(xí)中行動、在行動中學(xué)習(xí)”。

{案例1}GE大學(xué)與通用電器

隨著數(shù)字化進程的加速，通用電氣的每一個分部都建立了自己的網(wǎng)站，為杰克〃韋爾奇贏得一個新的美稱，電子商務(wù)杰克。在通用電器的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心，韋爾奇充滿激情地培訓(xùn)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人。杰克〃韋爾奇培養(yǎng)了400名領(lǐng)導(dǎo)者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵員工消除官僚作風(fēng)，積極面對現(xiàn)實，實現(xiàn)自己的夢想，他的創(chuàng)新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領(lǐng)導(dǎo)才能，深入實際，充滿活力，精力充沛，領(lǐng)先能力。

通用電氣公司的頂盛長達20年之久，它經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，幾次經(jīng)濟衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機，通用電氣公司依然保持領(lǐng)先地位，它長期保持領(lǐng)先地位的秘訣是對人才的關(guān)注，它對人才的關(guān)注超過了任何一個特定的業(yè)務(wù)，而且韋爾奇認為：如果你真正認識到公司的核心能力是培養(yǎng)員工的士氣以獲得最優(yōu)秀的人才，那你就會保持長盛不衰。

杰克〃韋爾奇在1981年愚人節(jié)的時候擔(dān)任GE的CEO，在這之前一個星期，董事會決定請他開始著手物色人選，杰克〃韋爾奇考慮的第一個人就是GE大學(xué)校長的人選。杰克〃韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者，我希望把我進行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學(xué)就是這樣的一個地方，我希望他能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，我希望他可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結(jié)合公司力量的精神紐帶”。這是他對GE大學(xué)的定位。

杰克〃韋爾奇在總結(jié)自己在GE的貢獻時，說道：“顯然作為CEO，在20年間，我設(shè)計了各種各樣的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、銷售、企業(yè)并購等等，然而，在20年CEO的崗位中，我始終認為有關(guān)員工管理的內(nèi)容是我對GE的最大貢獻”。他開發(fā)過初級、中級、高級的領(lǐng)導(dǎo)力課程，這些課程使得GE產(chǎn)生了成千上萬的卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，使GE一直有優(yōu)秀的財務(wù)表現(xiàn)且能夠走在變革的前沿。

所以，企業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)經(jīng)營績效之間有著非常密切的關(guān)系，企業(yè)培訓(xùn)是使企業(yè)保持較好的經(jīng)營績效的重要手段。

{案例2}華立集團

華立集團是以華立集團有限公司為投資母體的民營股份制企業(yè)集團，總資產(chǎn)25億元人民幣，2001年實現(xiàn)銷售收入28.5億元人民幣，華立集團的前身為1970年9月創(chuàng)辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長，在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)經(jīng)過32年的發(fā)展，其核心產(chǎn)業(yè)，計量儀表的國內(nèi)市場占有率達40%，是全球產(chǎn)量規(guī)模最大的電工儀表制造商。從20世紀90年代起，華立集團在國內(nèi)先后并購重慶、海南等地的上市企業(yè)，并把目光瞄準(zhǔn)海外，2001年初，在收購美國上市公司，太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司后，又在10月宣布成功收購飛利浦公司所屬的CDMA移動通訊部門，并宣稱為中國第一家掌握CDMA手機芯片技術(shù)的企業(yè)，并購浪潮中的汪力成本人也被美國《財富周刊》評為中國商人之首。

華立集團的成功最主要的就是靠人才的培養(yǎng)，人才梯隊建設(shè)，他們成立了華立管理學(xué)院，嚴格按照培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后去做培訓(xùn)管理。

“1+2”培訓(xùn)體系就是指：

第一，培訓(xùn)前，能力模型和測評工具是課程開發(fā)的基礎(chǔ)； 第二，培訓(xùn)中的管理包括課程開發(fā)體系、導(dǎo)師體系； 第三，培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化管理。

（二）以人為本的人力資源管理

以人為本即把人當(dāng)作人，有兩點含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面； 第二，人有個性，每個人在知識、技能、經(jīng)驗、信心、承諾、動機即能力和意愿兩個方面各有不同，甚至每個階段都有不同。要尊重人的個性，然后識別崗位需要的知識、技能和行為，進行匹配。

例如，提升非常優(yōu)秀的高級營銷員擔(dān)任營銷經(jīng)理，給了他充分的授權(quán)，但是沒有給他很好的培訓(xùn)，結(jié)果他在這個崗位上沒能做出業(yè)績。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質(zhì)，但在營銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經(jīng)驗，需要培訓(xùn)。所以，有時，在一個公司理念中，我們會低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。

人力資源管理應(yīng)該具備“兩條線”：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導(dǎo)員工不斷往前。但是今天很多企業(yè)里面只有一條線，只利用考核線來激勵員工，我們常常稱之為結(jié)果導(dǎo)向。事實上，結(jié)果導(dǎo)向從長遠來看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打??？當(dāng)時韓國的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星?？墒呛髞?，三星在全球范圍內(nèi)把索尼打敗，此高管分析說：是因為索尼只有績效主義。

真正使員工產(chǎn)生高績效，需要兩條線并行。用培訓(xùn)來激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造能量，使行為、動機、人生價值和渴望能夠被釋放。培訓(xùn)能夠給企業(yè)帶來的價值，遠遠高于我們平常能夠測算到的價值，培訓(xùn)要解決的問題是整個人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人的管理和開發(fā)。

第二講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估(一)

基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估具有四個方面的內(nèi)容：

一、梳理戰(zhàn)略與企業(yè)文化，明確核心的勝任素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求

（一）根據(jù)企業(yè)企業(yè)文化、價值觀確定培訓(xùn)需求 {案例}北大青鳥的企業(yè)文化

以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)。后期去自身的企業(yè)文化進行了梳理，在課程開發(fā)的時候，建立四塊模型：

第一，職業(yè)道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；

第二，企業(yè)運營的立場，對員工的渴望、要求：包括原則至上，結(jié)果導(dǎo)向，價值趨向，對事不對人，重在執(zhí)行;第三，員工的心理素質(zhì)：包括增強耐力，管理壓力； 第四，員工的職場提升，學(xué)習(xí)能力，團隊合作，協(xié)調(diào)溝通。

所以，北大青鳥的梳理后自己的企業(yè)文化，在課程開發(fā)需求上，落實后開發(fā)了滿足以上需求的13門課程。

所以，公司的價值觀、文化能夠建設(shè)成為核心勝任素質(zhì)，成為培訓(xùn)需求開發(fā)出來。

（二）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)不同的發(fā)展階段確定培訓(xùn)需求 1.企業(yè)戰(zhàn)略方面

（1）考量企業(yè)所面臨的資源和環(huán)境情況，考慮深層次的戰(zhàn)略因素。①戰(zhàn)略澄清：包括企業(yè)成長階段分析、行業(yè)特質(zhì)、戰(zhàn)略目標(biāo)等。②企業(yè)文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質(zhì)等。③行業(yè)標(biāo)桿研究。

（2）戰(zhàn)略模型。主要分成四種：

①產(chǎn)品領(lǐng)型。比如阿迪達斯、耐克等，需要的員工勝任素質(zhì)包括有：創(chuàng)造性、團隊解決問題、突破性思維、預(yù)見性等方面。②客戶導(dǎo)向型型。比如寶潔、安利。其員工的勝任素質(zhì)需求有：建立關(guān)系、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動等方面。

③高效運作型。比如戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質(zhì)需求有：程序控制，持續(xù)改進，成本結(jié)構(gòu)分析，成本領(lǐng)先等方面。

④并購整合型。比如聯(lián)想、GE。其員工勝任素質(zhì)需求有：文化整合，團隊合作，統(tǒng)籌人力等方面。

2.根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展過程中不同的四個階段：

（1）創(chuàng)業(yè)階段。最重要的工作是識別市場，界定市場，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)服務(wù)，核心的勝任素質(zhì)是開拓、開發(fā)、進取，冒險；

（2）擴張階段。最重要的工作是獲取資源和開發(fā)運營體系，最重要的勝任素質(zhì)是會消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源能夠有效地進入企業(yè)；

（3）規(guī)范化階段。是開發(fā)管理系統(tǒng)的階段，重要任務(wù)是如何做好規(guī)范化。（4）鞏固階段。管理公司文化，價值觀、信念、行為規(guī)劃。{案例1}…

聯(lián)想在處于規(guī)范化階段之時，選擇了楊元慶，是因為他最重要的能力是規(guī)范化的能力，他經(jīng)常說的一句口頭禪是：“有沒有規(guī)矩，有規(guī)矩照規(guī)矩做，沒有規(guī)矩，我們先立規(guī)矩再做”，在這個階段需要這樣類型的人才。

聯(lián)想在并購IBM以后，這個時候最重要的任務(wù)就是整合，第一年就聘用了赫德?lián)蜟EO，是因為他善于做整合；

整合完畢后的階段，聯(lián)想最重要的任務(wù)是拓展市場，此時，聯(lián)想就聘請了原戴爾的營銷副總裁來擔(dān)任總裁一職。

企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，對勝任素質(zhì)的要求也在變化，企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展，企業(yè)每發(fā)展一步，員工便會淘汰一批；員工發(fā)展的速度快于企業(yè)發(fā)展的速度，這一部分的員工就會離開，對企業(yè)也是損失，成為企業(yè)在成長過程中的陣痛。面對企業(yè)成長過程中的不同需求，由于企業(yè)對整個培訓(xùn)需求的識別不夠敏銳，沒有尊重企業(yè)成長的規(guī)律所造成的。

所以，企業(yè)發(fā)展過程中，要提前3~5年對未來的發(fā)展趨勢有預(yù)測，對企業(yè)發(fā)展的不同階段，對員工的勝任素質(zhì)有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊建設(shè)，做好接班人計劃。因為員工勝任素質(zhì)的提升是生命性的，對人的培養(yǎng)需要較長的時間。企業(yè)不同的階段對人員的勝任素質(zhì)要求不一樣，如圖2-1所示。

圖2-1 {案例2}海爾的培訓(xùn)管理

海爾在80年代的時候，最主要的是狠抓質(zhì)量，抓名牌。所以那時，他的整個課程設(shè)計都是圍繞如何提升質(zhì)量來展開。

張瑞敏發(fā)現(xiàn)冰箱有質(zhì)量問題時，開展了“砸冰箱”事件解決這個問題。

他當(dāng)時的分析是：機器設(shè)備沒有問題，因為是德國的生產(chǎn)線；原材料沒問題，因為是德國的零部件；工人技術(shù)沒有問題，因為有德國專家在指導(dǎo)；是人的意識形態(tài)問題，即質(zhì)量意識淡薄。他反復(fù)講質(zhì)量意識，大家卻沒有提升，為何培訓(xùn)沒有見效？病因在海爾當(dāng)時把冰箱質(zhì)量分了等級：一等、二等、三等，還有等外品。這樣就給了員工一個心理暗示：即生產(chǎn)出來的冰箱質(zhì)量可以有不等，好的賣給外國人，差的出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，助長了員工的懶惰、自卑和不負責(zé)任。找到病因之后，張瑞敏便提出了解決辦法：第一，取消海爾質(zhì)量產(chǎn)品等級制度，第二就是砸冰箱。

雖然“砸冰箱”事件使海爾損失了相當(dāng)于現(xiàn)在的500萬，可以說是新中國歷史上最昂貴的一次企業(yè)培訓(xùn)，但張瑞敏認為很值，因為他找到了問題的根本原因和員工所需要的勝任素質(zhì)。

3.丹尼爾森企業(yè)文化模型

丹尼爾森文化模型，主要分兩個傾向（如圖2-2）：

圖2-2 {案例3}聯(lián)想核心價值觀

丹尼爾森文化模型在聯(lián)想運用的最好，分兩個維度（如圖2-3）：

圖2-3 外部發(fā)展，靈活自如，創(chuàng)新導(dǎo)向；內(nèi)部運營，規(guī)則秩序，服務(wù)導(dǎo)向。以此，構(gòu)建聯(lián)想的企業(yè)文化和核心價值觀。4.領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)的課程體系

領(lǐng)導(dǎo)的勝任素質(zhì)模型分為明道、趨勢、優(yōu)術(shù)、樹人四部分（如圖2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏觀的，有明道、趨勢；明道就是發(fā)動機，趨勢就是方向盤，指導(dǎo)如何應(yīng)對變化，如何做戰(zhàn)略決策，如何做創(chuàng)新變革。企業(yè)需要做好績效管理制度、流程管理、做好人才梯隊的發(fā)展。按左右分：左邊是人的管理，包括人才的管理、價值觀的管理、企業(yè)文化的管理；右邊是事的管理，包括戰(zhàn)略的管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理等。

圖2-4 管理者的任務(wù)： 第一，管理自己； 第二，管理員工； 第三，管理事務(wù)； 第四，管理團隊。

依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)或所需完成的任務(wù)，開發(fā)相應(yīng)課程。如圖2-5所示

圖2-5 第三講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估

（二）二、基于崗位任務(wù)的要求，明確崗位職能勝任素質(zhì)的要求

（一）按照崗位層面與崗位職能建立用人標(biāo)準(zhǔn)

崗位層面可以分為高層、中層和基層；也可以按專業(yè)劃分：技術(shù)系列，市場系列等，如圖2-6所示。根據(jù)不同的層面分析此崗位需要的用人標(biāo)準(zhǔn)。

圖2-6

（二）勝任模型的表現(xiàn)形式 1.“冰山模型” 研究勝任素質(zhì)的第一人是美國著名心理學(xué)家麥克里蘭，他于1973年提出了著名的素質(zhì)“冰山模型”。他提出了三要素的用人標(biāo)準(zhǔn)，即知識技能、行為習(xí)慣、個人特質(zhì)。知識、技能是“冰山”以上部分，容易判斷，可以培訓(xùn)改進，但是難以預(yù)測高績效；個性動機、價值觀是“冰山”以下部分，有很強的隱蔽性，主要是通過行為習(xí)慣去表現(xiàn)，所以行為習(xí)慣是勝任素質(zhì)中最重要的一個表現(xiàn)形式，可以觀察、評估判斷和引導(dǎo)發(fā)展，與高績效相關(guān)。

2.勝質(zhì)素質(zhì)

將“冰山模型”演變成適合企業(yè)實際發(fā)展的勝質(zhì)素質(zhì)。（1）專業(yè)勝任素質(zhì)：包括專業(yè)技能、知識、經(jīng)驗等。

（2）心理勝任素質(zhì)：包括承受能力、自我控制、自我認知、人際敏感度等。比如營銷 人員的心理勝任素質(zhì)是勇于挑戰(zhàn)、能夠承受挫折與壓力；文員需要具備耐心、幫助他人成功的心理勝任質(zhì)素。

（3）管理勝任素質(zhì)：包括領(lǐng)導(dǎo)團隊、協(xié)調(diào)溝通、解決問題、團隊合作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。（4）職業(yè)化勝任素質(zhì)：包括職業(yè)道德、遵紀守法、公平公正、文化的認同等。

（三）勝任素質(zhì)模型構(gòu)建 1.歸納法

歸納法是最原始的一種方法。比如構(gòu)建店長勝任素質(zhì)模型，可找出一些業(yè)績優(yōu)秀和業(yè)績差的店長，然后識別歸納出業(yè)績優(yōu)秀店長的共同特征。其特點是精確，但成本非常高。適用于非常大型的企事業(yè)，崗位很固定，取樣的數(shù)量即樣本要足夠多。構(gòu)建流程：崗位職責(zé)梳理；樣本選擇和分析；進行編碼構(gòu)建；量化權(quán)重。

2.演繹法

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略文化反推。技術(shù)上有兩種方法：

（1）標(biāo)竿學(xué)習(xí)法，參考、學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀同行的勝質(zhì)素質(zhì)模型。（2）問卷調(diào)查表，對企業(yè)的基層、中層、高層進行調(diào)研。

（四）勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu) 勝任素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)的四個層次： 第一層，勝任素質(zhì)辭條名稱； 第二層，勝任素質(zhì)的定義描述； 第三層，關(guān)鍵行為指標(biāo)； 第四層，有效評分標(biāo)準(zhǔn)。{案例1}勝任素質(zhì)模型舉例

?某公司高管勝質(zhì)素質(zhì)模型的第一層：包含十項勝質(zhì)素質(zhì) ①信守職業(yè)道德。②戰(zhàn)略思考。③抓住機會。④倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革。⑤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際成果。⑥激發(fā)共同目標(biāo)。⑦說明和影響力。⑧建立伙伴關(guān)系。

⑨鼓勵公開交流思想和知識。⑩持續(xù)學(xué)習(xí)。

?勝任素質(zhì)模型之鼓勵公開交流思想和知識

①定義（第一層）：營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達意見。②關(guān)鍵行為指標(biāo)（第二層）：營造一種能夠不斷進行公開交流、分享知識的工作環(huán)境，通過溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績。

?經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息。?鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點?！?/p>

③有效評分標(biāo)準(zhǔn)（第三層）?優(yōu)秀

在分析、討論問題與機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法；能夠 重新建立組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)（如目標(biāo)、獎勵，團隊組合）以支持業(yè)務(wù)溝通的需要。…… ?良好

建立多種程序以支持雙向溝通（如全體員工大會，超級會議，員工擴張會議等）； …… ?需要改進

獨自處理信息并作出決策； ……

{案例2}某企業(yè)高管勝質(zhì)素質(zhì)模型之領(lǐng)導(dǎo)能力（如圖2-7）所示：

圖2-7

（五）關(guān)鍵崗位技能制定方法 ①分析崗位勝質(zhì)素質(zhì)與要求。

②分析每項職責(zé)應(yīng)具備的知識要素和技能要素。③制作知識、技能要素匯總表。

④明確關(guān)鍵崗位知識能力要求的等級與標(biāo)準(zhǔn)。

⑤評估現(xiàn)有人員的知識技能水平與差距，并明確能力差距要點。⑥根據(jù)員工能力差距重點來編排崗位課程體系與培訓(xùn)重點。{案例}中國移動營業(yè)廳營業(yè)員勝任模型構(gòu)建

首先進行崗位職責(zé)、任務(wù)的分析，營業(yè)員主要的崗位職責(zé)就是：第一，十四項業(yè)務(wù)受理；第二，處理客戶業(yè)務(wù)咨詢；第三，新業(yè)務(wù)的推廣；然后針對每一項職責(zé)羅列出他所需要的知識、技能；并將這些基本要素歸并、排列，然后據(jù)此開發(fā)課程。

（六）勝任素質(zhì)層級

勝任素質(zhì)層級劃分如圖2-8所示：

圖2-8 以1~5分來劃分，學(xué)習(xí)階段為1分，應(yīng)用階段為2分，擴張階段為3分，指導(dǎo)他人階段為4分，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段為5分，制定一個相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以此形成公司的任職資格。

（七）員工潛力識別——勝任素質(zhì)評估 1.勝任素質(zhì)評估序列劃分 ①全員的核心勝任素質(zhì)。②專業(yè)序列的勝任素質(zhì)。③領(lǐng)導(dǎo)力序列的勝任素質(zhì)。2.專業(yè)序列勝任素質(zhì)

如圖2-9所示：以聯(lián)想為例，專業(yè)序列的勝任素質(zhì)分為IT管理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。

圖2-9 3.管理序列能力體系

圖2-10 第四講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估

（三）三、根據(jù)績效評價結(jié)果，找出素質(zhì)差距，識別培訓(xùn)需求

（一）對員工的績效診斷 1.績效差距分析

利用績效評價的結(jié)果，分析績效現(xiàn)狀和期望績效之間的差距。這個差距體現(xiàn)的就是知識、技能、行為，以此來確認培訓(xùn)需求。如圖2-11。

圖2-11 2.績效不佳分析 針對績效表需要分析：

第一，績效高于目標(biāo)方面，列出事由及原因；

第二，績效低于標(biāo)準(zhǔn)方面，列出事由，績效低在哪些方面，績效不佳的問題是什么，需要哪些知識、技能和行為。如圖2-12。

圖2-12 {案例}高管人員的績效管理系統(tǒng) 如圖2-13所示。

圖2-13 {案例}技術(shù)人員績效跟進分析 如圖2-14所示：

圖2-14 分析： ①管理任務(wù)是對于程序、設(shè)備進行安裝，設(shè)計、調(diào)試、運行。它的子任務(wù)：比如配臵和調(diào)試設(shè)備；根據(jù)特殊的維護要求，改裝設(shè)備等。

②對子任務(wù)設(shè)定績效指標(biāo)、衡量方式，比如績效衡量，在安裝成立布臵任務(wù)方面，經(jīng)過認證，能夠運行，通過認證，方法正確等。

③設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。

④分析完這些標(biāo)準(zhǔn)，判斷沒有完成績效的方面，需要的知識和能力。

（二）工作定期輔導(dǎo)和定期績效面談 1.直級上級

在企業(yè)中的每季度績效考核完，直線上級需要與員工進行溝通，輔導(dǎo)和面談。溝通的內(nèi)容包括：目標(biāo)實現(xiàn)程度；查找原因；制定改進計劃和措施；溝通明確下一階段的目標(biāo)和計劃。

2.隔級的上級

主管經(jīng)理的上級要與員工最少一年要溝通一次。溝通的內(nèi)容包括：發(fā)展計劃；溝通發(fā)展中的困惑和問題

3.員工下一步發(fā)展面談與計劃

定期的根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，回顧員工的業(yè)績、能力；討論下一階段的主要工作目標(biāo)；分析員工的能力、素質(zhì)和未來目標(biāo)；啟發(fā)員工正確看待自己；實現(xiàn)下一步的計劃措施。

德魯克說，管理最重要的任務(wù)是使工作有成效，使員工有成就感。企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的目的就是在幫助員工提升組織的績效，提高員工成就感。

(三)績效管理中的情境領(lǐng)導(dǎo)

情境領(lǐng)導(dǎo)從以領(lǐng)導(dǎo)者本人為中心轉(zhuǎn)向以被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況為中心，根據(jù)兩個維度（即員工的能力和意愿）把員工分成四類，能力包括知識、經(jīng)驗和技能；意愿包括信心、承諾和動機。第一類，沒能力，沒意愿；第二類，沒能力，有意愿。第三類，有能力，沒意愿。第四類，有能力，有意愿。針對四種員工，分析領(lǐng)導(dǎo)他的方式，做好勝任素質(zhì)的提升、培養(yǎng)。

（四）雙面神績效管理

雙面神（Janus）——古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來?？冃Ч芾硗瑯雨P(guān)注變化和變遷，也有管理的兩面性。雙面神績效管理包括兩個核心部分：

（1）明確績效目標(biāo)；

（2）區(qū)分每個工作職位的關(guān)鍵性勝任素質(zhì)。傳統(tǒng)績效管理的問題在于：更多的關(guān)心員工的目標(biāo)，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，績效考核公平與否，考核結(jié)果的應(yīng)用，獎金的發(fā)放等。卻忽略了績效管理的根本目的是找到績效管理問題的原因所在，識別勝任素質(zhì)。

第五講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估

（四）四、根據(jù)企業(yè)發(fā)展與企業(yè)人才梯隊建設(shè)計劃，識別企業(yè)未來的培訓(xùn)需求

（一）職業(yè)發(fā)展通道

基層員工晉升為中層，中層發(fā)展為高層，相關(guān)崗位應(yīng)該有清楚的標(biāo)準(zhǔn)，用勝任素質(zhì)模型去體現(xiàn)各層級之間的能力、知識和技能的差距。如圖2-15。

如2-15 {案例}中海油戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 人力資源凈需求，如圖2-16所示。

圖2-16

（二）梯隊人才建設(shè) 1.梯隊人才建設(shè)

{案例}某公司財務(wù)管理人才梯隊建設(shè)

某公司的財務(wù)人員分成三類勝任素質(zhì)：一是個人成功類；二業(yè)務(wù)成功類；三財務(wù)專業(yè)知識技能類。

通過標(biāo)竿學(xué)習(xí)法和演繹法，如果得到33項勝質(zhì)素質(zhì)。

設(shè)計問卷，由董事局，CEO，財務(wù)專業(yè)人員，這三個層面的人來填寫問卷，最終確定15項勝質(zhì)素質(zhì)。將15項素質(zhì)素質(zhì)公開，財務(wù)人員若想晉升，必須掌握這15項的勝任素質(zhì)，然后據(jù)此制定接班人計劃，進行課程規(guī)劃，制定培訓(xùn)計劃。

對財務(wù)人員分三年培養(yǎng)：第一階段：0到6個月，學(xué)習(xí)初級的6門課程；第二階段，7到12個月，學(xué)習(xí)9門課程；隨后是中級、高級和特別級。用三年時間來培養(yǎng)一名財務(wù)總監(jiān)。

2.接班人計劃

根據(jù)財務(wù)管理人才梯隊的建設(shè)，可做好接班人計劃。

（1）人才測評，共性培養(yǎng)。比如，員工初進公司，要進行基本測評，在1~2年中，進行共性培養(yǎng)，在這一階段中幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的能力。

（2）制定個人發(fā)展計劃。就是指要對員工進行指導(dǎo)、輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和工作的輪換。（3）工作再設(shè)計。由于工作輪換不可能會有那么多的崗位都輪換，可進行工作再設(shè)計方案，即某員工在某個崗位上工作了兩年、三年以后，可將自己沒興趣做的那部分（10%或20%的工作量）剝離出來，換到同一個部門的別的崗位上，然后再加上10%或20%的以前沒有從事過的新的工作任務(wù)。此工作任務(wù)可以有兩種加法：一是變成崗位說明書，作為崗位的一個工作內(nèi)容；二是變成項目管理，比如某員工是績效考核專員，可將他納入總部勝任素質(zhì)發(fā)展項目組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時間來學(xué)習(xí)新的工作內(nèi)容。這是激勵員工的一個方法，要保證員工工作的新鮮感。

3.梯隊人才的來源（1）考核。

（2）部門領(lǐng)導(dǎo)推薦。

（三）員工個人發(fā)展模式

員工進入企業(yè)，初期的1~2年中屬共性培養(yǎng)，目的是讓他了解企業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品，和自我，通過心理測評，了解其管理風(fēng)格、人格傾向、知識技能、價值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、管理型的思維還是技能型思維。詳見圖2-17：

圖2-17 {案例}…

聯(lián)想集團根據(jù)員工專業(yè)發(fā)展，制定了勝任素質(zhì)：比如IT產(chǎn)品系列，即軟件工程師，硬件工程師，工業(yè)設(shè)計工程師，他們皆有任職資格：一級、二級和三級。晉升就需要與之相匹配的任職資格和對應(yīng)的課程。

第六講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)課程體系的開發(fā)

（一）一、課程管理的總體思路

（一）課程開發(fā)的總體思路

第一，課程的立意、布局、框架，包括課程的時間安排，課程重點。

第二，為了支持演繹觀點，需要進行案例選擇和編寫，根據(jù)實際需要，對案例進行改編，有所側(cè)重；考慮正反兩面案例的表達和搭配方式；國外和國內(nèi)案例的分布；案例的詳略編寫等。

第三，教學(xué)方法的匹配。

第四，講師手冊和學(xué)員手冊的編寫。學(xué)員手冊應(yīng)將講師PPT中的關(guān)鍵知識點刪掉，用填空的形式，讓學(xué)員去填。所以，有一些PPT的內(nèi)容，是講師手冊上有，而學(xué)員手冊中沒有。

第五，教學(xué)重點和難點的處理。第六，課程配套測試工具的設(shè)計。

{案例1}北大青鳥“忠誠為首”培訓(xùn)課程體系的開發(fā)

基本思路：忠誠是什么？忠誠的重要性，怎么才能做到忠誠。謀篇布局過程：設(shè)計開頭，結(jié)尾和中間過渡。

1.采用互動式開頭，用10分鐘左右的時間，讓大家一起討論《三國》中哪位英雄人物最忠誠，讓大家一起參與，以最短的時間達到高潮。

2.正確理解忠誠，忠誠的重要性。忠誠的定義是對自己、對別人、對組織、對社會，真心誠意，沒有二心。

3.創(chuàng)造一個忠誠的榜樣，尋找合適的案例。一忠誠雙贏的案例：既忠于個人又忠于組織，比如諸葛亮；二忠誠雙輸?shù)陌咐炔恢矣趥€人又不忠于組織，比如呂布。案例討論完，必須進行總結(jié)，目的是將學(xué)員發(fā)散的思維再收回來。

4.分析忠誠的四大內(nèi)涵。通過講行為，指出公司希望員工忠誠的行為標(biāo)準(zhǔn)；指出希望員工忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；公司認為不忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；忠于他人的行為標(biāo)準(zhǔn)。比如“愛崗”，包括安心本職工作和職位，不挑肥揀瘦；“服從”包括服從公司和領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，不要越級匯報等。

5.操練忠誠。通過羅斯福的故事，藍絲帶的故事指出一個人的價值在于對別人能夠提供的幫助，給身邊的人帶來的增值，通過這些事例使課程達到高潮。

課程中對于PPT使用數(shù)量的問題：依據(jù)平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個小時需要15張。180分鐘需要45張左右。

第七講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)課程體系的開發(fā)

（二）{案例2}北大青鳥的價值取向的演繹

北大青鳥的價值取向是希望員工有一個正確的價值觀，包括三點：一合理報酬，二提升價值，三快樂工作。

此課程謀篇布局過程：首先喚起員工去選擇成為一個什么樣的人，有什么樣的一個價值取向，引發(fā)員工經(jīng)營自我的渴望；然后導(dǎo)出能夠給員工帶來的價值增長。

課程演繹過程：

?第一部分：知己，即認識自己，個人的價值取向：

1.個人角度與責(zé)任。首先以游戲開頭，讓大家放開思路討論，“你在人生中有哪些角色和責(zé)任”；然后講師總結(jié)一個人在社會圈、工作圈、家庭圈中的角色和任務(wù)，以及父母、朋友、孩子和同事等對自己的期待，講師通過對這兩方面的演繹，讓大家學(xué)會從別人的角度認識自己，認識自己的角色和責(zé)任；其次提出《生命列車》的主題，倡導(dǎo)人要彼此關(guān)愛。2.個人的需求和資源。人有體，有物質(zhì)的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有對精神世界的需求；人有靈，是信仰的關(guān)懷所在，有一個終極關(guān)懷的追求，如何去滿足這些需求？

3.人的需求和資源。即一個人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進行自我經(jīng)營。樹立一個成功觀：“做有價值的人，做最好的自己，做個完整的人，做個均衡的人?！?/p>

4.邀請大家練習(xí)。讓大家去勾勒自己希望成為什么樣的人？若干年以后，希望自己在哪？從事的行業(yè)？工資，晉升等。根據(jù)這個愿景，規(guī)劃職業(yè)生涯的發(fā)展階段。

5.互動游戲“生命線”。你想活到幾歲？要達到的目標(biāo)？如果40歲之前要實現(xiàn)此目標(biāo)，你20歲、30歲要做什么？借著這個游戲，喚起他們?nèi)フJ真務(wù)實地經(jīng)營自己，并將這個計劃保留，用來提醒自己，以此幫助員工做好職業(yè)生涯的管理。

?第二部分：知彼，即北大青鳥的價值取向，包括合理報酬，提升價值和快樂工作。1.合理報酬。指三險一金，固定工資，獎金，福利和股票期權(quán)等。2.提升價值。即實現(xiàn)自我：我現(xiàn)在在這，我往哪里去？我如何實現(xiàn)？ 3.快樂工作。

?第三部分：在知己知彼之間有一個平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。

了解自己的性格特點和責(zé)任，知道崗位的勝質(zhì)素質(zhì)，以判定崗位需要的能力與個人自身的能力是否匹配；崗位所需要的特質(zhì)與個人的人格特質(zhì)是否匹配；崗位所能提供的報酬與自身的價值觀是否匹配。

（二）課程開發(fā)的價值體現(xiàn)

在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師，將需求課程結(jié)構(gòu)化，編寫課程的講師手冊，并發(fā)給其它講師，但是不許其他講師隨便改動講師手冊，除非講師手冊中的案例已經(jīng)過時，可通過內(nèi)部討論來更換，但在沒有更新之前，其他講師須按照講師手冊的標(biāo)準(zhǔn)去授課，這即是課程開發(fā)的價值。

二、課程體系

1.工作現(xiàn)場訓(xùn)練體系

工作現(xiàn)場訓(xùn)練體系也稱為OJT體系，具體內(nèi)容見圖3-1：

圖3-1 2.企業(yè)教育訓(xùn)練體系

企業(yè)教育訓(xùn)練體系具體內(nèi)容見圖3-2。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個臺階，根據(jù)他們勝任素質(zhì)的需求和測評的要求得出哪些是最緊急。第一階段是藍色部分；第二階段是綠色部分；第三階段是淺藍色部分。據(jù)此做出一年或者三年的培訓(xùn)計劃。

圖3-2

第八講師資隊伍的建設(shè)與管理

一、課程體系方面的問題

內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)最主要的不是TTT培訓(xùn)，而是告之講師如何識別勝任素質(zhì)的需求，如何開發(fā)課程，如何進行課程的演繹轉(zhuǎn)化、呈現(xiàn)等。

1.教案編寫

課程的時間，教什么，用什么方法調(diào)查，教具等，使課程體系程結(jié)構(gòu)化。如圖3-3所示，課程開發(fā)教案。

圖3-3 2.教學(xué)活動與技巧類別 如圖3-4所示：

圖3-4 3.教學(xué)活動與技巧運用 如下圖：

圖3-5

圖3-6

二、內(nèi)部師資隊伍的選擇與培養(yǎng)、管理與發(fā)展

1.內(nèi)部培訓(xùn)師的選擇與培養(yǎng)

（1）形成機制：包括激勵機制、物質(zhì)的激勵機制和生涯規(guī)劃。（2）建立內(nèi)部培訓(xùn)師訓(xùn)練營，培訓(xùn)師勝任素質(zhì)建模，開發(fā)識別培訓(xùn)需求，課程開發(fā)，初步的呈現(xiàn)技巧等。

例如，針對營銷管理者和營銷員工開發(fā)課程，第一階段：就需要集中為營銷管理者開發(fā)勝任素質(zhì)，每人負責(zé)開發(fā)一門；第二階段：進行課程演繹，并說明開發(fā)此課程的緣由、重點、難點安排是否合理？教學(xué)方法、案例選擇是否合理？呈現(xiàn)技巧能否改善等。

2.內(nèi)部講師培養(yǎng)與管理帶來的效益（1）降低培訓(xùn)成本；（2）使培訓(xùn)更加精確；

（3）在培訓(xùn)師亦是部門業(yè)務(wù)主管的情況下，有助于學(xué)員對培訓(xùn)效果進行轉(zhuǎn)化。

三、外部師資的選擇與管理

外部講師的課程，適用于通用類課程，不太可能量身訂做，選擇外部咨詢機構(gòu)和老師時主要從幾下方面來選擇：

（1）考察整個課程開發(fā)中的邏輯思路、結(jié)構(gòu)是否清晰，是否符合企業(yè)所需，講師受專業(yè)訓(xùn)練程度。

（2）老師的敬業(yè)程度，認真程度。

對咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實并不重要，重要的是咨詢公司的專業(yè)化程度。

第九講培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化與評估

一、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化設(shè)計

第一，梳理培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論，構(gòu)建培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過程模型； 第二，找出障礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的影響因素； 第三，培訓(xùn)成果成功轉(zhuǎn)化的氛圍特征描述；

第四，從培訓(xùn)的質(zhì)量、方向、數(shù)量上促使培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。

二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的原理與理論

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化有三種理論的支持（如圖5-1所示）：

第一，同因素理論。即當(dāng)培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同時，培訓(xùn)就可轉(zhuǎn)化。第二，激勵推廣理論。一般原則可以在不同的環(huán)境里運用。第三，認知轉(zhuǎn)換理論。有意義的材料和編碼可以增強培訓(xùn)內(nèi)容的儲存、回憶，所以在各種類型的培訓(xùn)里面，這也可以轉(zhuǎn)化。

圖5-1

三、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的模型

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化涉及的幾個要素。

（一）受訓(xùn)者特點

（1）受訓(xùn)者的動機，是否愿意轉(zhuǎn)化。（2）建立能夠?qū)W以致用的性能。

可根據(jù)需要開發(fā)一些表格、制度，或提升培訓(xùn)轉(zhuǎn)化能力。

（二）培訓(xùn)項目設(shè)計（1）營造學(xué)習(xí)氛圍。（2）應(yīng)用轉(zhuǎn)化理論。（3）使用自我管理戰(zhàn)略。

即對培訓(xùn)者、受訓(xùn)者有約束，要求學(xué)員在受訓(xùn)一個月內(nèi)或受訓(xùn)三個月之內(nèi)完成相關(guān)作業(yè)。

（三）工作環(huán)境（1）轉(zhuǎn)化環(huán)境。

（2）管理者和同事的支持。（3）執(zhí)行計劃。（4）技術(shù)支持。

通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的三個要素，既能夠把學(xué)習(xí)的內(nèi)容保存下來，也把學(xué)習(xí)的內(nèi)容進行推廣維持。{案例} 華立集團的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化 在華立集團，員工在參加完外訓(xùn)、公開課回來之后，必須要做的幾件事情： 第一，員工把所有的講義交到人力資源部。

第二，人力資源部和他的直接主管會給他安排兩個小時左右的再培訓(xùn)。就是培訓(xùn)完的學(xué)員要把老師兩天或者一天所講的內(nèi)容，與同事去分享。

這樣做的好處：

第一，當(dāng)再有這樣的培訓(xùn)任務(wù)時，聽課動機就會發(fā)生轉(zhuǎn)變。第二，通過再培訓(xùn)，使得企業(yè)的培訓(xùn)成本可能降低。

第三，通過再培訓(xùn)，員工的上司、員工的同事就會理解他，就會鼓勵他應(yīng)用新工具。

四、員工自我管理

（一）員工自我管理包括的內(nèi)容

（1）判斷在工作中運用新掌握的技能，可能帶來的最終結(jié)果的正面和負面作用；（2）設(shè)計、設(shè)臵應(yīng)用所學(xué)技能的目標(biāo)；（3）在工作中把所學(xué)的技能試著運用；（4）自我監(jiān)督所學(xué)技能在工作中的應(yīng)用；（5）自我強化。

（二）自我管理模式的內(nèi)容樣本

圖5-2

五、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征

影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征包括：（1）轉(zhuǎn)化的環(huán)境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機會；（5）技術(shù)支持；

（6）對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：學(xué)習(xí)型組織。

（一）工作中阻礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素示例

（1）與工作中有關(guān)的因素：缺乏時間、資金、設(shè)備不合適，很少有機會使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事規(guī)勸受訓(xùn)者使用原有行為方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者沒有強化培訓(xùn)或為受訓(xùn)者提供使用新技能的機會

（二）有利于成果轉(zhuǎn)化的氛圍特征 如下圖：

圖5-3

（三）管理者對培訓(xùn)的支持水平如下圖：

圖5-4 {案例}行動計劃樣本

使管理者成為這個項目的指導(dǎo)者，為培訓(xùn)的實施設(shè)計計劃，以實現(xiàn)比較高的支持。如下圖5-5所示：

圖5-5

{案例}新進人員訓(xùn)練成果追蹤表

請新進人員的主管填寫此表，員工經(jīng)過訓(xùn)練以后，在他的工作領(lǐng)域上，跟受訓(xùn)前比較有什么改變，比如工作態(tài)度、工作精神，技能，工作效率、工作品質(zhì)等，還有對他進行指導(dǎo)的時間比培訓(xùn)前更多，還是更少等等，一個月之后，我們要給受訓(xùn)者的主管填寫此表，了解受訓(xùn)者在這幾個受訓(xùn)點上有無進步和改變。如圖5-6所示。

圖5-6

第十講企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展趨勢

一、企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展趨勢（1）培訓(xùn)方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細的管理；（2）培訓(xùn)管理重點：從培訓(xùn)中的管理轉(zhuǎn)向培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的管理；（3）從追求名師發(fā)展成為追求品牌課程；

（4）內(nèi)部培訓(xùn)體系的建構(gòu)。比如建構(gòu)企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心。

（5）內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)。打造內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)效益。（6）培訓(xùn)和人才發(fā)展體系。比如人才梯隊建設(shè)，職業(yè)生涯規(guī)劃等。{案例}聯(lián)想員工的發(fā)展理念 ?聯(lián)想員工的發(fā)展理念

1.員工是發(fā)展自我的主人，對自己的直接發(fā)展負責(zé)，主動規(guī)劃個人職業(yè)生涯； 2.發(fā)展是對高績效的回報，只有高績效才能持續(xù)發(fā)展；

3.員工發(fā)展有上級跟下級互動溝通，企業(yè)跟個人共同走向成功的過程。?聯(lián)想人力資源開發(fā)理念

如圖6-1所示。員工自我負責(zé)，主動規(guī)劃；人力資源搭建體系、設(shè)計機制去保證，但是最重要的操作的人員是業(yè)務(wù)主管。業(yè)務(wù)主管跟員工溝通，談員工的規(guī)劃、發(fā)展空間、事業(yè)舞臺等，人力資源部只負責(zé)設(shè)計機制和體系。業(yè)務(wù)主管好比員工的父母，人力資源部好比老師，一個人的成長，老師或?qū)W校提供平臺，更主要是父母，所以業(yè)務(wù)主管必須具有這樣的功能和責(zé)任。

圖6-1

二、職業(yè)生涯規(guī)劃

圖6-2 如圖6-2所示。剛畢業(yè)的大學(xué)生，會面臨幾種選擇，比如營銷，技術(shù)，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，這就是清晰的職業(yè)發(fā)展通道，每一個層面的勝任素質(zhì)會給員工指引了一個方向。

同時，要對員工進行引導(dǎo)和約束，如果任何一方面的崗位，你就必須具備相應(yīng)的知識、技能，所以，公司一定有一個體系和機制，幫助員工識別自己。

三、人才梯隊建設(shè)

1.人才需求計劃

（1）現(xiàn)狀分析、預(yù)測。員工的勝任力，不能勝任就需要有人才補充；（2）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的總體規(guī)劃；

（3）確定目標(biāo)崗位，任職資格，建立勝任素質(zhì)模型。2.人才評價

人才評價就是指開發(fā)人才評價題庫，人才評價的工具，實施人才評價，進行人才盤點。3.人才梯隊建設(shè)

建立人才庫，是人才發(fā)展的通道，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，以及員工培訓(xùn)發(fā)展的計劃和接班人的計劃。

4.相關(guān)制度的保障

圖6-3

四、人才發(fā)展全面解決方案——CAD 如圖6-4所示。

圖6-4

五、員工發(fā)展的輔助體系

培訓(xùn)賦予員工發(fā)展體系更大的含義，包括以下幾個方面：

（1）正規(guī)培訓(xùn)。即以課堂、網(wǎng)絡(luò)、學(xué)歷教育等正規(guī)形式對特定知識和技能的培訓(xùn)；（2）在職培訓(xùn)或輔導(dǎo)。在工作中不斷給予反饋和輔導(dǎo)，以提高員工能力和績效；（3）指導(dǎo)。為員工的發(fā)展提供指導(dǎo)和支持；

（4）崗位輪換。通過崗位輪換和特殊任務(wù)達到明確的發(fā)展目標(biāo)。{案例}聯(lián)想的指導(dǎo)人制度

聯(lián)想有一個指導(dǎo)人制度，為每一個員工指定一名指導(dǎo)人，以關(guān)注新員工體驗，對新員工提出相應(yīng)的要求等；并對指導(dǎo)人進行考核，將其納入指導(dǎo)人當(dāng)期的考核內(nèi)容，而且在部門內(nèi)評選優(yōu)秀指導(dǎo)人，以此構(gòu)建一個雙贏機制，這是指導(dǎo)人制度。

六、企業(yè)大學(xué)

1.做好戰(zhàn)略定位

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、學(xué)員對象層次、企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略功能來定位。比如奧康，主要培養(yǎng)經(jīng)銷商、營銷管理者；GE大學(xué)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；UT斯達康、摩托羅拉不但培養(yǎng)內(nèi)部員工，還培養(yǎng)供應(yīng)商、客戶和經(jīng)銷商。

2.企業(yè)大學(xué)核心方法

包括學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)；采用行動學(xué)習(xí)，即在行動中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)中行動；臨時培訓(xùn)項目。3.企業(yè)大學(xué)運營體系建設(shè)

包括建設(shè)原則；建設(shè)流程；建設(shè)方法。4.資源管理

主要包括內(nèi)部課程體系架構(gòu)，內(nèi)部師資隊伍的建設(shè)管理和供應(yīng)商的管理。5.知識管理

包括企業(yè)內(nèi)部案例庫；同行標(biāo)桿企業(yè)案例；組織知識轉(zhuǎn)移。6.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

包括領(lǐng)導(dǎo)力評估；領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)力實踐。{案例}華立管理學(xué)院

華立管理學(xué)院運營計劃書主要包括管理學(xué)院成立的背景，管理學(xué)院的總體設(shè)想、管理學(xué)院的組織架構(gòu)、課程體系建設(shè)、專業(yè)隊伍建設(shè)、培訓(xùn)的組織實施、與社會培訓(xùn)機構(gòu)的合作、培訓(xùn)基地建設(shè)與管理，華立學(xué)院財務(wù)運作機制。

華立管理學(xué)院的總體構(gòu)想：

第一，主要功能就是華立集團培訓(xùn)的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和指導(dǎo)機構(gòu)； 第二，華立集團用人標(biāo)準(zhǔn)及評價中心； 第三，是通過組織發(fā)展診斷研究，提供管理咨詢服務(wù)和整體解決方案，即內(nèi)部的咨詢；第四，企業(yè)文化整合與傳播。

華立管理學(xué)院的組織架構(gòu)包括院長、培訓(xùn)主管、培訓(xùn)專員、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師，涉及課程體系的建設(shè)，專業(yè)隊伍的建設(shè)等。

第三篇：基于勝任能力素質(zhì)模型的企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建

超越客戶期望,追求卓越品質(zhì)!---步步為為贏首席培訓(xùn)師禹志精品課程！

基于勝任能力素質(zhì)模型的企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建大綱

★ 課程意義

為什么美國摩托羅拉公司的培訓(xùn)投入1美金可以獲得30美金的回報？

為什么日本豐田愿意花巨額投資培訓(xùn)以構(gòu)建強大的汽車王國？

為什么麥當(dāng)勞/肯德基大多數(shù)鐘點工同樣能擁有正式員工一般的高水準(zhǔn)服務(wù)？ 而為什么在中國許多企業(yè)對培訓(xùn)看起來很重要，忙起來卻不要？

在許多企業(yè)形成一種?員工不培訓(xùn)不走，培訓(xùn)完就走人?的現(xiàn)象？

在許多企業(yè)培訓(xùn)員工的錢總被無情浪費，難以產(chǎn)生量化的價值？

在許多企業(yè)的老總們甚至不愿意花錢去做培訓(xùn)？為什么？

----?企業(yè)沒有培訓(xùn)很難成功,有了培訓(xùn)不一定成功,只有正確的培訓(xùn)才能成功!? 因此，有必要從戰(zhàn)略高度來考慮企業(yè)員工培訓(xùn)發(fā)展的問題，以勝任能力模型為核心，分析員工培訓(xùn)需求，構(gòu)建科學(xué)實效的企業(yè)培訓(xùn)管理體系才能讓培訓(xùn)產(chǎn)生真正的績效。因為企業(yè)培訓(xùn)其核心的目標(biāo)是通過對員工培訓(xùn)轉(zhuǎn)化成績效，最終為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)！

禹老師憑籍多年在不同企業(yè)豐富的人力資源從業(yè)經(jīng)歷和培訓(xùn)實戰(zhàn)經(jīng)驗，秉持學(xué)術(shù)研究的態(tài)度緊密結(jié)合中國企業(yè)所出現(xiàn)的培訓(xùn)難點問題，為你揭開以價值為核心的企業(yè)戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系構(gòu)建之真諦！

★ 課程目標(biāo)使企業(yè)與學(xué)員理解:培訓(xùn)對員工重要,對企業(yè)本身更重要.；使學(xué)員掌握企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建的技巧

3.使學(xué)員了解勝任能力/素質(zhì)模型與企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)在聯(lián)系幫助企業(yè)建立科學(xué)合理全面的戰(zhàn)略培訓(xùn)體系,提升培訓(xùn)效果.提升企業(yè)培訓(xùn)總監(jiān)/經(jīng)理和培訓(xùn)師的培訓(xùn)策劃與培訓(xùn)項目執(zhí)行管理能力.★ 課程對象

企業(yè)總經(jīng)理、副總/HR/培訓(xùn)總監(jiān)/經(jīng)理、各部門經(jīng)理/主管

★ 講授方式60/40原則（60%專家講解答疑，40%學(xué)員互動研討）；理論講授 + 案例剖析 + 小組互動研討 + 情境模擬 + 故事哲理；

★ 課程時間

12天（12小時），依據(jù)企業(yè)方或培訓(xùn)機構(gòu)要求而定；

敬業(yè)，專業(yè)，誠信，感恩！***yszybz889@sina.com您的認可與成功是我們最大的光榮！

2為保證教學(xué)效果，本課程每班人數(shù)不得超過60人以上；

★ 課程綱要

第一單元如何從企業(yè)戰(zhàn)略高度看待員工培訓(xùn)與發(fā)展？(1小時)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理之----員工培訓(xùn)發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的要求以價值實現(xiàn)為核心的員工培訓(xùn)在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系中的重要性企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理/負責(zé)人如何贏得企業(yè)高層與部門經(jīng)理的認可支持？

小組討論：企業(yè)培訓(xùn)為什么老總不太愿意買單？其顧慮是什么？ 第二單元：以勝任能力和績效為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理系統(tǒng)(2小時)

1以勝任能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的培訓(xùn)管理系統(tǒng)的組成2不同企業(yè)和發(fā)展階段的培訓(xùn)管理組織架構(gòu)

3培訓(xùn)資源體系與培訓(xùn)教材與教案

4內(nèi)部培訓(xùn)講師體系

5塑造持續(xù)的員工學(xué)習(xí)的培訓(xùn)‘文化’

6培訓(xùn)管理評估系統(tǒng)及培訓(xùn)管理的IT支撐信息系統(tǒng)

案例：深圳華為銷售經(jīng)理素質(zhì)模型與銷售人員培訓(xùn)體系構(gòu)建結(jié)合實踐

第三單元如何從素質(zhì)模型中提煉員工培訓(xùn)需求？(2小時)

1員工培訓(xùn)需求分析的四個誤區(qū)剖析；

2員工素質(zhì)模型與培訓(xùn)需求分析的五大層別；

3根據(jù)崗位或?qū)蛹壢蝿?wù)，識別成功要素提煉培訓(xùn)需求；

4企業(yè)管理者必須掌握的五種員工培訓(xùn)需求分析法；

5員工培訓(xùn)需求分析產(chǎn)生后提煉成必修的主題四大考慮要素

6培訓(xùn)需求如何確認轉(zhuǎn)化成培訓(xùn)主題與計劃方案？

案例分享： 海爾管理人員素質(zhì)模型與培訓(xùn)需求提煉分析法

案例分享： 摩托羅拉研發(fā)人員培訓(xùn)需求之----工作要因分析法

第四單元企業(yè)員工培訓(xùn)計劃如何科學(xué)制訂與調(diào)整？(1小時)企業(yè)培訓(xùn)計劃與項目計劃的制定

2企業(yè)的各階層的培訓(xùn)計劃如何制訂培訓(xùn)計劃的分類與具體內(nèi)容培訓(xùn)課程/師資/時段/費用的估算培訓(xùn)計劃實施過程注意事項與控制辦

案例剖析： 某知名講師因授課時不在狀態(tài)，影響到培訓(xùn)計劃推進與學(xué)員滿意度，作為培訓(xùn)項目負責(zé)人，你如何緊急解決該問題并做好后續(xù)培訓(xùn)計劃？

第五單元企業(yè)員工培訓(xùn)效果如何合理評估與改進？(2小時)

1培訓(xùn)評估信息的收集與反饋如何做到有效有用？

2培訓(xùn)項目評估哪些主要內(nèi)容及四大評估方法培訓(xùn)評估的流程與RLAR四級培訓(xùn)評估體系培訓(xùn)投資效益的計算影響企業(yè)員工培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化三個關(guān)鍵要素員工培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化過程模型及培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

案例分享： 某IT企業(yè)營銷人員培訓(xùn)效果評估與培訓(xùn)成果計算法

第六單元企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍如何精心培育與壯大？（1小時）外聘培訓(xùn)講師與內(nèi)部培訓(xùn)團隊的優(yōu)劣對比企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師應(yīng)具備的潛質(zhì)與要求企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵政策與制度培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)師的四種快速有效的方法

小組島研討：如果公司的高管或能人們不愿意擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)師怎么辦？ 第七單元企業(yè)如何規(guī)劃員工培訓(xùn)預(yù)算與防范培訓(xùn)風(fēng)險？（1小時）企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算分析及審簽流程企業(yè)培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算如何有效匹配

3企業(yè)員工培訓(xùn)風(fēng)險分析

4企業(yè)員工培訓(xùn)風(fēng)險防范的四種方法

案例討論: 上海某精密儀表制造公司CNC數(shù)控模具師傅赴日培訓(xùn)完畢即跳槽內(nèi)幕。第八單元 基于勝任力模型的企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建與實施（2小時）

1企業(yè)戰(zhàn)略性培訓(xùn)管理體系的方針與目標(biāo)制訂

2崗位勝任力模型與培訓(xùn)管理體系的層級設(shè)置

3企業(yè)培訓(xùn)管理體系實施的職責(zé)范定

4企業(yè)培訓(xùn)管理體系制度建設(shè)與所包含的具體內(nèi)容

5企業(yè)培訓(xùn)管理體系推行的核心與執(zhí)行辦法

案例分享：HP中國公司員工的導(dǎo)師計劃培訓(xùn)分享

案例分享：中國奧康鞋王的戰(zhàn)略性培訓(xùn)管理體系分享受

▲ 課程大綱為禹老師知識著作產(chǎn)權(quán)，未經(jīng)其許可，套用/轉(zhuǎn)載必究！

第四篇：崗位勝任素質(zhì)

崗位勝任素質(zhì)

大部分HR都知道，一個成熟的崗位需要的勝任標(biāo)準(zhǔn)是基本不變的，但如何界定這些標(biāo)準(zhǔn)卻是一件難事，盡管國際上有Hay group法、28因素法的支持，但這些理論用起來不但復(fù)雜而且給人沒底的感覺。比如海氏的“人際技能”、“溝通技巧”、“思維環(huán)境”、“思維難度”；28因素的“努力程度”、“創(chuàng)新精神與開拓能力”、“工作壓力”、“腦力辛苦程度”等因素，他們均無法對上述因素提出明確的定義與分類。

我們認為基本素質(zhì)因素是崗位評價的關(guān)鍵因素，而知識經(jīng)驗和態(tài)度是次要因素。這三者可以按50%、30%、20%的比例劃分。

一、知識經(jīng)驗

知識經(jīng)驗包括人員的學(xué)校學(xué)歷、所讀專業(yè)、本崗位所需專業(yè)知識，現(xiàn)有職稱、從業(yè)工齡、從事本崗位的經(jīng)驗幾項要素。這些要素很多企業(yè)在招聘中都有用到，但是很多人不知道這也是崗位評價的關(guān)鍵要素。我們通過對這些要素結(jié)合企業(yè)本崗位的符合程度進行評價，就可以得到一個量化的指標(biāo)，為該崗位的知識經(jīng)驗素質(zhì)提供了科學(xué)依據(jù)。

二、基本素質(zhì)

素質(zhì)包括兩個方面，能力（天分）和情緒（性格）。其中，能力包括六種基本因素：眼耳鼻舌身意，俗稱六覺，六覺要素不同的組合形成各種不同能力的說法，比如“溝通能力=聽覺+舌覺+意覺”等。這樣的劃分，解決了管理界長期以來未能解決的能力結(jié)構(gòu)問題。情緒（性格）與能力一樣也是崗位評價的關(guān)鍵因素，情緒也包括六種基本要素：喜怒憂驚恐悲。不同的情緒主導(dǎo)模式代表不同的心理傾向，比如喜代表玩樂心，怒代表嗔恨心，憂代表得失心，驚代表責(zé)任心，恐代表敬畏心，悲代表同情心。

我們可以通過三歲前記憶（潛意識）分析法來分析判斷一個人的天分與情緒的主導(dǎo)模式及其等級，這讓素質(zhì)因素有了一個簡單而明確的定義，同時為崗位評價提供了可以量化的理論依據(jù)。

三、愿望心態(tài)

所謂心態(tài)，其實質(zhì)就是愿望。目前管理界有兩種傾向，一種是羅列各種關(guān)于心態(tài)的詞匯，沒有分析歸納，連自己也不知所云，比如“誠實的”、“激情的”、“積極的”、“進取的”、“自信的”、“認真的”、“負責(zé)的”、“幽默的”、“執(zhí)著的”、“感恩的”??，另一種是干脆放棄對心態(tài)的研究，他們認為企業(yè)花錢購買員工的勞動力，完全不需要考慮員工的心態(tài)。言下之意就是“我不管你愿不愿意、喜不喜歡，你把工作做好就行?！?/p>

我們認為一個人的愿望分為本愿、欲愿與思愿三個層面，判斷一個人的愿望可以通過分析這三個層面來進行：本愿層面分析自我壓力，主要看本年齡段該做的事做了沒有；欲愿層面分析事業(yè)取向，主要看其事業(yè)心與企業(yè)目標(biāo)契合程度如何；思愿層面分析期望待遇，主要是看其目前對薪資福利待遇的要求。

我們通過對愿望的三個層面的關(guān)鍵要素進行分析，同時結(jié)合企業(yè)本崗位的符合程度進行評價，也可以得到一個量化的指標(biāo)，為該崗位的心態(tài)素質(zhì)提供了科學(xué)依據(jù)。

第五篇：勝任素質(zhì)模型（推薦）

基于勝任特征分析，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

很多企業(yè)習(xí)慣于照抄照搬別的企業(yè)的勝任素質(zhì)模型。實際上不是這樣的，能力素質(zhì)模型應(yīng)該具有行業(yè)特色，企業(yè)特色。甚至是處于同一行業(yè)的兩個企業(yè)，由于企業(yè)文化、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營策略的差異，即使企業(yè)在人員要求的能力上完全相同，也很少有兩個企業(yè)的能力素質(zhì)的行為方式要求是完全一致的。

嚴正，卜安康 ．勝任素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用 ：機械工業(yè)出版社，2013 ：172-174 ．