第一篇：人才盤點方案

人才盤點方案

一、什么是人才盤點

人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種過程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點是組織與人才盤點的簡稱。

二、人才盤點的意義

1、有助于形成統(tǒng)一的人才標準，識別優(yōu)秀人才,輔助實現(xiàn)人才規(guī)劃。

2、診斷企業(yè)，持續(xù)改進企業(yè)的用工效率。

3、塑造績效導向的文化,對高績效、高發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬胚M行針對性的激勵和發(fā)展，同時為管理者的能上能下奠定基礎。

4、各部門負責人通過參與人才盤點工作，能夠有效的提升用人、識人的能力，為管理者和被管理者提供更好的發(fā)展。

5、將人力資源與公司戰(zhàn)略緊密的鏈接在一起。

人才盤點是組織能力建設的一項重要工作。人才盤點的最終目的是塑造公司在某個方面的核心競爭力，為達到這一目標，對當前公司的運行效率，人才的數(shù)量和質(zhì)量進行盤點，提前對公司發(fā)展，關鍵崗位的招聘，關鍵崗位的繼任計劃，以及關鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤點具有很強的戰(zhàn)略意義，也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。

三、人才盤點的目標

1、提高員工個人的核心競爭力，為員工提供有效的職業(yè)發(fā)展道路，同時使企業(yè)具備行業(yè)內(nèi)一流的人才。

2、培育公司未來的管理團隊，讓領導梯隊的各個領導人職務都有出眾的候選人。

3、讓人才成長速度高于業(yè)務發(fā)展速度，保證業(yè)務發(fā)展過程中有充足的人才供給。

四、人才盤點的內(nèi)容

1、人才基本情況盤點。人才基本情況盤點主要包括人才的年齡、性別、學歷、崗位、工作年限等基本信息。

2、人員流動情況盤點。人員流動情況盤點包括人員入職情況，人員離職情況，招聘渠道分析。

3、人才能力盤點。人才能力盤點主要包括人才能力素質(zhì)，人才工作狀態(tài)，人才管理能力。

五、人才盤點的范圍。

人才盤點的過程實際上是識別關鍵人才的過程，因此，人才盤點的范圍應該是對全公司所有具備管理潛力的人才進行盤點，從中甄選出關鍵人才。關鍵人才一般包括：高績效、高潛力人才，高績效、中潛力人才，中績效、高潛力人才。

六、人才盤點的原則

1、戰(zhàn)略導向原則。戰(zhàn)略導向原則是指企業(yè)未來打算做什么和怎么做。進行人才盤點、培訓和人力資源規(guī)劃都要適度超前，不能只看當下。如果企業(yè)在需要時才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往很難在短時間內(nèi)找到合適的人才。因此，進行人才盤點時要用未來作為比對的標準，即一定要基于公司未來的發(fā)展，要有規(guī)劃，不能憑空想象。

另外，作為人力資源管理人員，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過分強勢和完全主導他人。

2、定性定量原則。

3、上下互動原則。優(yōu)秀的人才盤點和人力資源規(guī)劃一定要具備自上而下和自下而上兩個動作的互動過程，如果只有自上而下的互動，容易導致下屬與公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生偏差；如果只有自下而上的互動，會出現(xiàn)人員膨脹和部門領導成本的意識不強的問題。

七、人才盤點的步驟

1、測試階段

這個階段考核對象需要完成工作行為測試（WBI），從外向性、親和力、思維開放性、責任感、情緒穩(wěn)定性五個緯度對與工作相關的人的行為風格和個性特征進行測試。

2、考核階段

用360度評估方式，通過在公司內(nèi)選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級、同事、下級、等6-8人，讓他們對該員工的行為表現(xiàn)進行評估打分，可以全方位的了解該員工的工作表現(xiàn)。

3、專家訪談

這個階段人才盤點工作組成員與員工就個人3－5年的職業(yè)規(guī)劃做深入訪談，以便對其綜合素質(zhì)以及培養(yǎng)潛力做出更為直觀的判斷。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的組成員都要對被訪員工給出自己獨立的評價意見。

4、人才評價與任用建議根據(jù)評估結(jié)果（包括WBI測試結(jié)果，360度評估結(jié)果和專家評估意見結(jié)果）

人才盤點工作小組經(jīng)過反復討論，慎重地對公司人員進行人才分類盤點，確定出公司的核心員工、潛力員工、普通員工和待改善員工，并給出其任用建議和理由說明。

（1）核心員工：是公司的中流砥柱，是公司生存和發(fā)展的根本，這部分員工建議可大膽地破格提拔任用，讓他們可以站在更高的位置上去影響更多的人。

（2）潛力員工：這部分員工需要公司重點關注，通過輔導、培訓、溝通和交流等多種形式，幫助他們快速成長。

（3）普通員工：能做好自身的本職工作，但是在公司發(fā)展的潛力較小。

（4）待改善員工：即問題員工。在溝通、批評教育后仍沒有效果的，應該立即予以辭退。這類員工在企業(yè)中的存在給企業(yè)造成的負面影響是很大的。

八、人才盤點的評估標準：

1、基本素質(zhì)能力（員工在管理自己、管理他人和管理任務方面的能力，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力。

2、預期成功要素（對員工在個人悟性、勤奮、和可塑性方面的評價、可主要考察對員工進行輔導培養(yǎng)是否具備可性行條件）

3、對企業(yè)的價值（該員工對企業(yè)的忠誠度和崗位稀缺性，主要考慮的是該員工對本企業(yè)的價值程度。

第二篇：如何進行人才盤點

如何進行人才盤點？

文/曾雙喜，諾姆四達華南區(qū)顧問總監(jiān)

談人才盤點這個話題，我們從一個真實的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業(yè)，公司發(fā)展非?？焖?，2014年營業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標是三年達到50個億。但是，2015年業(yè)績增長即沒有達到預期的目標。

部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟的下行，整體經(jīng)濟環(huán)境不好，而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。

同時，隨著公司的用工成本增加，每個地區(qū)和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位，比如說大區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長和總經(jīng)理認識不一致……

面臨這樣情況，他們問我有什么系統(tǒng)性的解決這個問題的辦法，當時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行一一的分享：

第一，為什么要進行人才盤點？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業(yè)來說，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務的，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實現(xiàn)？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當前與未來的組織架構(gòu)、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2.統(tǒng)一人才標準。如果企業(yè)內(nèi)部對人才的標準認識不一致，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標準來進行人才的選拔和培養(yǎng)。

3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。

4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現(xiàn)狀，其更大的價值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關重要的，尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。

6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接；使人才發(fā)展支撐業(yè)務發(fā)展；使各個模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個系統(tǒng)，一個整體?？偟膩碚f，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

第二，什么時候適合進行人才盤點？

很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。

2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發(fā)生相應的變化，這個時候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應公司新的發(fā)展，我們需要仔細地盤一盤。

3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時，我們需要進行人才盤點。

4.關鍵人才流失比較嚴重時。關鍵人才流失嚴重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點。

5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快；第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是多元化發(fā)展，產(chǎn)品線進一步豐富，并且跨行業(yè)進行發(fā)展，另一方面是業(yè)務策略的變化，由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進行業(yè)務的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達沿海地區(qū)的人才素質(zhì)比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達省份的公司，整體人才素質(zhì)相對不高，所以導致公司業(yè)務整體發(fā)展不均衡。

第三，人才盤點盤什么？

對于組織人才盤點的內(nèi)容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現(xiàn)狀。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu)；第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產(chǎn)力，即人均的勞動產(chǎn)出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業(yè)度如何。

2.盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面：第一是業(yè)績量，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績，這是一個絕對的數(shù)量；第二是相對的業(yè)績狀況，僅僅有業(yè)績量還不夠，因為有的地區(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對的業(yè)績量，還要看相對的業(yè)績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業(yè)績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績增長多少，這就是業(yè)績的增長率；第四是業(yè)績的排名。

通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權(quán)重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平。

同時，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進行對標，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。

3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu)；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的；第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業(yè)，目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好，整體能力水平處于中等的狀態(tài)，優(yōu)秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發(fā)展有差距。人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩(wěn)定性也比較差，很多員工做了一段時間，業(yè)績不好就離開了，這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下，老板又經(jīng)常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到，導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業(yè)績也一定會受到影響。

4.盤點未來的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃，那些高潛質(zhì)的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調(diào)整計劃，哪些人是要調(diào)任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。

第四，人才盤點的流程分幾步？

在人才盤點流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個步驟：

1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當前的組織架構(gòu)，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調(diào)整，該怎么樣調(diào)整；第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足；第三是分析組織的機構(gòu)設置是否遺漏關鍵的業(yè)務或者職責；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業(yè)，下面不同的分、子公司，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結(jié)合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內(nèi)容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，有的企業(yè)還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結(jié)果。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結(jié)和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內(nèi)容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內(nèi)容進行討論，最后形成會議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報內(nèi)容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結(jié)果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發(fā)展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養(yǎng)計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計劃。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結(jié)果應當轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內(nèi)容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營目標，對各業(yè)務單位有潛質(zhì)的人才作出評估，誰沒有達到業(yè)績目標，誰應該得到晉升獎勵和發(fā)展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。

5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結(jié)束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進，以保證我們?nèi)瞬疟P點真正落到實處。

第五，人才盤點的工具有哪些？

人才盤點的工具有很多，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰(zhàn)略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析，等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中，人才測評結(jié)束之后，我們通常會用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格，等等。人才盤點之后我們會用到個人發(fā)展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果。

前面介紹的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養(yǎng)以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來內(nèi)容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結(jié)果，績效考核的結(jié)果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等，員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個標準根據(jù)各個企業(yè)的標準不同情況來劃分。

如上圖：這家企業(yè)劃分的標準就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：

上面這7個人我們根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據(jù)績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

這樣的話，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定相應的措施出來。比如說針對績效好、能力強的人，需要盡快進行提拔，因為如果不提拔的話，這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開；對于績效差、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。如下圖：

在這個九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。

這也涉及到一個基本的問題，很多企業(yè)會問，那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人區(qū)別開來，要不然所有人的測評結(jié)果全部擠在一個區(qū)間內(nèi)，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。

接下來跟大家介紹一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖，按照整個測評對象的團體的測評成績，我根據(jù)優(yōu)、中、差三個等級的人數(shù)的不同，將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖：

這幾個素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果，現(xiàn)在看第一個結(jié)構(gòu)圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少，這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多，但是公司需要發(fā)展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養(yǎng)和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發(fā)展。

總的來說，就是在一個企業(yè)里面，能力差的人不能占多數(shù)，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù)，因為優(yōu)秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機會都不夠，就會離開企業(yè)，這樣也對公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關系。

在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據(jù)50%~70%是一個比較理想的狀態(tài)。我們再來看其他的結(jié)構(gòu)圖，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素，正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況，這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好，存在進步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導致人才斷層的現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少，無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用，這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業(yè)我們對它進行盤點時，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要。

第六，人才盤點的誤區(qū)有哪些？

人才盤點的誤區(qū)主要有六個方面：

1.把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多HR在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經(jīng)營班子或者幾個高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據(jù)這個結(jié)果進行人事決策，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學、不客觀。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質(zhì)的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據(jù)。

2.為了盤點而盤點，不從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)。人才的盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時還要在工作計劃當中進行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務規(guī)劃，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個是第二年要完成的目標規(guī)劃，國內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為C會議。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰(zhàn)略服務的，為經(jīng)營服務的，為業(yè)務服務的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關注，或者即使關注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業(yè)的情況實際上就是這樣的，平時總裁、CEO只關心業(yè)績指標而不關心人才的培養(yǎng)，當企業(yè)用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費用，因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經(jīng)理、CEO，而不是人力資源部門。4.業(yè)務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業(yè)務部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業(yè)務部門拒之門外，業(yè)務部門不參與，人才盤點對業(yè)務的支撐力度不夠，最后導致人才盤點效果打折扣。

5.開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃，談論到關鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業(yè)、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企，以往很多公司是領導班子湊在一起內(nèi)部關門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。

6.對盤點的結(jié)果不跟蹤。如果我們盤點的結(jié)果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結(jié)果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業(yè)務和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，最終導致脫節(jié)，所以我們對盤點的結(jié)果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執(zhí)行計劃，并且跟我們平時的業(yè)務工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。

互動環(huán)節(jié)

學員：人才盤點如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，后期如何保障落地性？

曾老師：在人才盤點的過程當中，我們要根據(jù)人才盤點的結(jié)果來制定人才管理的行動計劃，包括繼任計劃、后備人才培養(yǎng)計劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點培養(yǎng)的，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責任人、明確的時間節(jié)點和明確的監(jiān)督人以及具體的計劃。

并且，后續(xù)我們還需要對這些結(jié)果進行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤，對效果進行評價和反饋，比如哪些人進行ITP，哪些人進行輔導，哪些人進行反饋，哪些人進行重點培養(yǎng)，投入產(chǎn)出比是多少，這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。另外一個就是在經(jīng)營會議上，在一些重要的決策會議上，我們CEO、總裁、總經(jīng)理，要對關鍵節(jié)點的人才盤點和成果進行推動和跟進，也就是說，人才盤點是一定要跟經(jīng)營管理、跟業(yè)務管理緊密結(jié)合起來，才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務于戰(zhàn)略的，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，這個結(jié)合有幾個結(jié)合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現(xiàn)狀進行分析，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，公司的組織架構(gòu)，崗位設置、人才的數(shù)量、勞動生產(chǎn)率、組織氛圍等等；第二是在進行人才測評的時候依據(jù)的標準有勝任力模型、績效指標，這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，在人才盤點結(jié)果出來之后，我們要制定詳細的具體的人才發(fā)展規(guī)劃，這個人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標的。

學員：人才盤的基礎和工具是什么？

曾老師：人才盤點的工具前面我已經(jīng)介紹了，這里也不再多說，我再重點說一下人才盤點的基礎，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，就是公司未來朝哪個方向發(fā)展，主要采取哪一個業(yè)務策略支撐公司戰(zhàn)略；第二是要有開放包容的企業(yè)文化，有的企業(yè)文化不是很開放包容，在人與人之間的評價不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績效體系等都已經(jīng)有了。

學員：人才盤點的應用和難點？

曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業(yè)務部門的參與度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中，盤點這個詞本身是來源于業(yè)務部門的，盤點是庫存管理中的一個專用名詞，通過對貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴洠男┴洺^保質(zhì)期，哪些貨要補，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業(yè)務部門拉上船，從業(yè)務戰(zhàn)略的角度做這個事情。

第二個難點是盤點的結(jié)果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結(jié)果告訴我們盤點的對象，我認為如果企業(yè)文化足夠開放透明，盤點過程也比較科學公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點，所以一般情況下，我建議把盤點的結(jié)果讓參與盤點的高層和業(yè)務部門知道就OK了，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結(jié)果告訴他，只需要我們把能力測評、素質(zhì)測評當中的結(jié)果反饋給他們，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢，增強自我認知，促進他們能力的提升，達到這個目的就夠了，謝謝。

第三篇：房企年終人才盤點

房企年終人才盤點

白銀時代，人才對房企的重要作用更為凸顯。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業(yè)管理理念，他做了個形象的比喻，當企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。人才盤點的重要作用，在于搞清楚誰該走、誰要留下來、誰該重點培養(yǎng)等一系列問題。

一、確定盤點目的與評價標準

人才盤點是一個企業(yè)或組織，為了解所擁有的人力存量及其結(jié)構(gòu)，透過系統(tǒng)化的科學方法加以分析、評量的一套程序。

進入白銀時代，房企開始進入一個平臺期，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多造成的人力資源成本過大。通過對公司現(xiàn)有人員進行盤點，可以幫助企業(yè)夯實未來的人力資源規(guī)劃；找到自身優(yōu)勢，同時發(fā)現(xiàn)不足；最終幫助企業(yè)達成轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標。

公司不同，人才標準也不一樣。成本領先類的公司需要員工學習性強、忠誠度高、遵循既定計劃、關注流程、注重穩(wěn)定等；業(yè)務創(chuàng)新類公司要求員工有探索精神和長期目標，是多面手，并關注成果等；服務優(yōu)化、客戶至上的公司則希望員工以客戶為重、預估客戶需求、尋求客戶信息等等。

對于房企來說，隨著行業(yè)的分化逐步擴大，有領導者，有追隨者，有挑戰(zhàn)者。白銀時代，即便是過去的成本領先型企業(yè)，同樣需要業(yè)務創(chuàng)新，由過去的以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)型。當然，在這三者之間，不同企業(yè)會有不同側(cè)重，自身戰(zhàn)略定位的不同決定了每個企業(yè)對人才的訴求也不一樣。

很多企業(yè)都建立了自己的人才標準。這些標準在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價值觀。因此，企業(yè)在進行人才盤點前，應面向未來確定“人才標準”。為此，在人才盤點開始時，企業(yè)要明確4個層次的問題：

（1）要明確企業(yè)未來3~5年的戰(zhàn)略目標是什么？（2）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的關鍵組織能力是什么？

（3）為了支撐各項關鍵組織能力，需要落腳到哪些關鍵的崗位序列？（4）關鍵崗位序列所需的從業(yè)人員個體應具備哪些核心能力？

明晰以上四個問題，可大致梳理總結(jié)出企業(yè)人才儲備和培養(yǎng)的方向，為制定人才盤點的標準提供依據(jù)。通常，企業(yè)也會構(gòu)建其人才素質(zhì)模型，以此作為選拔、培養(yǎng)和發(fā)展人才的指引，這也是盤點的重點參考標準。由于房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈條很長，一般而言，在梳理盤點標準時，除了支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的通用的能力素質(zhì)標準外，還應充分體現(xiàn)專業(yè)度。

二、選擇盤點方法和盤點內(nèi)容

確定標準后，接下來就要根據(jù)盤點內(nèi)容對盤點對象進行測評。根據(jù)企業(yè)的實際需求，一方面，人才盤點可以“全體盤點”——盤點整體人才情況，眾多職能、多個職級全部覆蓋，以便有整體和全局性的了解和把握；另一方面，人才盤點也可“重點突出”，對于房企而言，城市公司總經(jīng)理是組織最為關鍵的群體，詳細的盤點和發(fā)展他們，往往可以事半功倍。

1.“重點突出”——深度測評后的盤點

首先，用相對完整和多樣的測評方法和手段，深入測評能力/潛力，結(jié)合其他數(shù)據(jù)如業(yè)績等，歸納出每個人的優(yōu)劣勢，甚至進行一定的打分評定（如表1所示）。

其次，繪制人才地圖。一方面，按崗位類別和層級，把關鍵崗位繪制在一張圖表上，包括包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設的崗位、要砍掉的崗位；另一方面，把關鍵崗位上的人才放入目前所處崗位，根據(jù)其測評結(jié)果/打分，用顏色標準為“勝任”、“有上升潛力”、“有待提升”等。

繪制人才地圖通常由一把手主持，召集高層開盤點會議，會上要討論關鍵人才的能力測評結(jié)果、過往歷史業(yè)績、平時工作表現(xiàn)等，并達成意見共識，從而確定以下事項：

（1）誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調(diào)動、誰又該降職觀察？（2）空缺的崗位是否有人能填補？（3）新設的崗位是有人能頂還是要外招？（4）哪些人需要特別關注？

（5）哪些人急需要什么樣的培養(yǎng)和發(fā)展？ 2.“全體盤點”——簡捷快速的盤點

全體盤點，一是基于九宮格的盤點方法，二是采用多維度評分表。

基于九宮格的盤點方法，“績效+潛力”是最常用的工具，績效維度可以采集最重要的KPI指標，換算成分數(shù)；潛力維度可以借助一些簡捷工具，如360度在線調(diào)研，換算成分數(shù)。然后把不同所有人繪制在地圖中。

這是相對快捷的方法，但過程中需要注意360的效度和數(shù)據(jù)真實性問題，最好通過“盤點會議”來討論這些數(shù)據(jù)，進行校準和調(diào)整。為了使盤點更為精準，可將核心指標設為“業(yè)績、能力、潛力”三個。

（1）“兩會”模式：先做績效盤點，再做人才盤點 先做績效盤點，然后從其中找到部分績效中等及以上的員工做人才盤點，對應的分別是“述能會”和“圓桌會”。兩會各自采用的九方格如圖

1、圖2，通過績效盤點對被盤點人的業(yè)績、能力、結(jié)果進行整合，得到了績效的總體結(jié)果?？冃澐譃?個等級，其中A、B、C等級的員工進入第二次人才盤點。

這一模式的優(yōu)點在于，比較細致，先盤清楚績效，保證利潤和基本貢獻，然后再看潛力談未來，有利于發(fā)現(xiàn)問題，理清未來發(fā)展思路；而缺點在于它是一種理想模式，而且復雜，需要盤兩次。

（2）“一會”模式之“現(xiàn)狀為主，未來為輔”

企業(yè)如果業(yè)績不理想或者人員整體勝任能力不足，此時應以盤點現(xiàn)狀提升績效為主，則設計模式以“業(yè)績-能力”為主，“潛力”為輔，表現(xiàn)形式為業(yè)績、能力分別設置成矩陣的橫縱軸，然后用星級表示不同潛力，譬如三顆星表示高，兩顆星表示有，一顆星表示無，如圖3所示，例如張三的人才盤點結(jié)果表現(xiàn)為：業(yè)績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結(jié)果表現(xiàn)為：高業(yè)績、中等能力、有潛力。

（3）“一會”模式之“未來為主，現(xiàn)狀為輔”

企業(yè)如果業(yè)績穩(wěn)定且人員整體可以勝任崗位，盤點則以盤未來為主，目標是發(fā)現(xiàn)高潛員工，設計模式以“績效-潛力”為主，“能力”為輔，表現(xiàn)形式為績效、潛力分別設置成矩陣的橫縱軸，然后用坐標以及星級表示不同業(yè)績、能力，仍然是三顆星表示高，兩顆星表示中，一顆星表示低，如圖4所示，既可以展現(xiàn)三個核心結(jié)果的整合結(jié)果，也可以分別看到三個結(jié)果，張三的人才盤點結(jié)果為高績效高潛力的明星人才，其三個核心結(jié)果表現(xiàn)為：業(yè)績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結(jié)果為中績效中潛力的核心人才，三個核心結(jié)果分別為：業(yè)績高、能力中、潛力有。

（4）“一會”模式之“現(xiàn)狀與未來并重” 企業(yè)如果組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，且績效表現(xiàn)良好，盤點以組織穩(wěn)定為目標，同時關注人員的效能提升與能力發(fā)展，則盤點可以組織結(jié)構(gòu)方式直觀展現(xiàn)，將三個核心結(jié)果用顏色或符號或數(shù)據(jù)予以展示，如圖5所示，其中顏色表示潛力，數(shù)字表示業(yè)績，字母代表能力，都分別與前述九宮格中的顏色、數(shù)字、字母相對應。

采用多維度評分表，則是設計一些評分表，列出評價的各方面維度（含業(yè)績、多方面能力等），先由直接上級填寫、評分，并準備好理由和數(shù)據(jù)；之后每層經(jīng)理人通過盤點會議討論和碰撞，對下一層級的所有人應該放入“九宮格”的哪個格子，達成一致意見。

三、盤點結(jié)果輸出與人才盤點注意點

針對盤點對象的盤點結(jié)果出具相應的個人盤點報告，樣例可按表2的格式印制。

在人才盤點過程中，會出現(xiàn)后期跟進不及時、參與人不積極、評價結(jié)果難以公平、組織資源支持不足等問題。可見人才盤點工作是一柄雙刃劍，用好了可以充分發(fā)揮每一名員工的價值，但由于人與人之間的評價是敏感的、主觀的，評價結(jié)果短期內(nèi)可能體現(xiàn)不出作用，因而會使得人才盤點工作失去其原本的作用，人力資源部付出了大量精力，換來的卻是不滿和抱怨。

因此，做好人才盤點務必要把握以下幾個關鍵點：

（1）評價標準對每位員工是公開的，評價結(jié)果對其他員工是保密的；（2）評價標準盡力客觀化，讓主觀的評價人給出客觀的評價結(jié)果；（3）做好閉環(huán)管理，給員工期望，而不能讓員工失望；（4）盤點過程盡力簡潔化，不要讓評價成為員工的額外負擔。（5）確保測評工具的準確有效、簡單易用、客觀公平。（6）要結(jié)合過去較多的時間段來連續(xù)觀測趨勢并做出判斷。

第四篇：干貨：如何進行人才盤點

干貨：如何進行人才盤點

小編有話說：“人才盤點”，大家都聽說過，有人也用過，但真正用好用全可能不多。小編從“why.when.what.how”四個方面為您梳理出人才盤點的“前生今世”，希望對大家有幫助。

WHY:為什么要進行人才盤點？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業(yè)來說，人才盤點有六個重要意義：1.明確組織的需要。在進行人才盤點時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當前與未來的組織架構(gòu)、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。2.統(tǒng)一人才標準。人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標準來進行人才的選拔和培養(yǎng)。3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點更大的價值在于可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。在人才盤點中，可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。6.整合人力資源。人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

WHEN:什么時候適合進行人才盤點？ 大致歸納為五個重要的階段：1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發(fā)生相應的變化，這個時候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應公司新的發(fā)展，需要仔細地盤一盤。3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時需要進行人才盤點。4.關鍵人才流失比較嚴重時。關鍵人才流失嚴重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此需要進行人才盤點。5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

WHAT:人才盤點盤什么？

主要分為四個方面：

1.盤點組織的現(xiàn)狀。包括組織架構(gòu)，崗位需求位，人員的編制，勞動生產(chǎn)力，組織整體的氛圍，員工滿意度、敬業(yè)度。

2.盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面：業(yè)績量，相對的業(yè)績狀況，業(yè)績的增長率，業(yè)績的排名。

3.盤點人才的能力水平。主要有五個方面：人才的能力結(jié)構(gòu)，人才的能力水平，人崗匹配度，人員的成長性，人員的穩(wěn)定性。

4.盤點未來的發(fā)展方向。主要有三個方面：關鍵崗位的繼任計劃，高潛人才的培養(yǎng)計劃，人員的調(diào)整計劃。

HOW:人才盤點的流程分幾步？

主要有五個步驟：

1.分析組織現(xiàn)狀。也叫做組織盤點，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當前的組織架構(gòu)；二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足；三是分析組織的機構(gòu)設置是否遺漏關鍵的業(yè)務或者職責；四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何；六是分析組織的整體氛圍如何。

2.開展人才盤點。就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結(jié)合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內(nèi)容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標、潛力模型。

3.召開盤點會議。由公司的總經(jīng)理作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，中層以上人員都要參加這個會議。會議流程:單位一把手來匯報----下屬單位一把手進行匯報----公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內(nèi)容進行提問----公司高管和人力資源部門的負責人對前面的匯報內(nèi)容進行討論----形成會議的決議和決定。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃。一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內(nèi)容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內(nèi)容包括獎勵計劃、晉升計劃、輪崗計劃、培訓計劃、外派計劃等。

5.跟蹤實施效果。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進，以保證我們?nèi)瞬疟P點真正落到實處。

第五篇：企業(yè)人才盤點

企業(yè)人才盤點

眾所周知，21世紀企業(yè)最寶貴的資源是人才，人才是衡量企業(yè)未來前景的先行指標。任何一家想要做大、做強、做長的企業(yè)，尤其是想在世界舞臺上展現(xiàn)宏圖抱負的企業(yè)，如果不把“對”的人放在“對”的崗位上就很難實現(xiàn)企業(yè)的宏偉目標。人力資源和其它資源一樣需要定期進行盤點分析，在人才調(diào)查盤點的過程中，發(fā)掘高潛力員工。該文通過介紹人才盤點的意義、內(nèi)容及操作流程，總結(jié)人才盤點結(jié)果的應用，旨在幫助更多的企業(yè)、人力資源工作者認識人才盤點。

現(xiàn)代企業(yè)中人力資源部的工作由人事管理一步步升級為人才管理。所謂人才管理就意味著進入組織的每一位員工都是人才，或者是潛在的人才，而且每一位員工的能力、需求、發(fā)展路徑都不同，因此需要一對一盤點，以使其發(fā)揮更大的價值，人才盤點已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的重要工作內(nèi)容。人才盤點是對組織與人才進行盤點，是企業(yè)實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要手段，在企業(yè)發(fā)展過程中，有效地進行人才盤點是人才儲備、應對未來的關鍵戰(zhàn)略之一。

一、企業(yè)人才盤點的涵義及其價值

（一）企業(yè)人才盤點的涵義

人才盤點是近些年才興起的詞匯，但人才盤點的理念由來已久，像我國考核政府官員的“德勤能績”四方面就是人才盤點的一部分。在國外，以經(jīng)營連鎖店生意而遠近聞名的日本大榮公司，一直實行一項人事政策，即公司每隔半年讓各層級員工進行一次內(nèi)部調(diào)動，他們把這叫做人才盤點，這里的人才盤點包含兩層意思：其一，它打破了以往以職位高低、工作優(yōu)劣衡量工作重要性的觀念，它強調(diào)每個崗位都很重要，每個人都可以適應不同的崗位。其二，它強調(diào)的是對員工實際工作能力的挖掘與培養(yǎng)。

現(xiàn)代人才盤點的涵義更加強調(diào)后者――對員工實際工作能力的挖掘與培養(yǎng)。人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)性管理的一種過程。在這個過程中，對組織架構(gòu)、人才績效、人員配比、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵崗位的招聘、關鍵人才的發(fā)展以及對關鍵人才的晉升、激勵進行深入討論，并制定出詳細的組織行動計劃，以保證組織有正確的架構(gòu)及優(yōu)秀的人才，以落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)可持續(xù)增長。

（二）企業(yè)人才盤點的價值

人才盤點的價值換句話說為什么要做人才盤點？企業(yè)通過對人力資源狀況的盤點，可以清晰的知道人才狀況與組織未來發(fā)展的差距，有助于企業(yè)更清晰地有效地做好人力資源規(guī)劃。人才盤點的實質(zhì)是以組織盤點為基礎，基于未來發(fā)展目標，通過對組織架構(gòu)、崗位職責、人員編制、組織氛圍的梳理，深入認識到組織與發(fā)展戰(zhàn)略目標的匹配性。人才盤點可以挖掘出高潛力人才，通過對組織的深層次剖析，對人才選拔素質(zhì)模型的一次次統(tǒng)一，組織對高潛力員工的識別也就更加清晰。

二、人才盤點的內(nèi)容：

傳統(tǒng)的人才盤點主要是盤點員工年齡、學歷、職稱、專業(yè)等信息，這些信息固然很重要，但是這種靜態(tài)盤點在競爭日益激烈的今天效果已不明顯。這是因為年齡并不能完全代表一個人的經(jīng)驗，而學歷也不能完全表明一個人的能力。因此人才盤點的重點是企業(yè)員工的能力盤點，這是衡量一個企業(yè)人力資源實力的最具有說服力的指標。

現(xiàn)階段的人才盤點的內(nèi)容主要分為以下方面：盤點員工與崗位匹配狀況；盤點現(xiàn)有人員的穩(wěn)定性；盤點員工的績效狀況；盤點員工未來發(fā)展方向；盤點員工準備承擔更高層次工作的責任感；

三、企業(yè)人才盤點實施流程：

（一）人才盤點實施的前提：

對大多數(shù)企業(yè)而言，建立人才盤點體系是人力資源管理中的一次變革，建立人才盤點體系是建立一種流程，企業(yè)的各級管理者都會參與其中，都需要發(fā)表自己的看法，都需要評價別人，也要被別人評價，這就需要企業(yè)有一種開放式的企業(yè)文化，敢于接受批評和自我批評。然而人才盤點要想行之有效地進行下去更離不開高層的關注與支持。人才盤點不是盤點局部是盤點整體，不是盤點個人而是盤點組織，人才和組織的標準要跟隨企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化而不斷調(diào)整，只有確立了清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能知道企業(yè)實現(xiàn)目標需要什么樣的人才。

（二）人力資源管理者在人才盤點中的角色

在人才盤點的過程中，企業(yè)的最高級管理者至基層管理者都要參與其中，而各級經(jīng)理人是人才盤點的主導者與實施者，人力資源管理者則更多是人才盤點流程的推動者以及各級經(jīng)理人的協(xié)助者，同時人力資源管理得更應該是員工能力與組織需求的洞察者。

首先，人力資源管理者是人才盤點的推動者。人力資源管理者負責制定人才盤點計劃及實施方案，負責推動人才盤點流程的每個環(huán)節(jié)有序進行。

其次，人力資源管理者是各級經(jīng)理人的協(xié)助者。人力資源管理者負責提供人才盤點的工具和方法，為各級經(jīng)理人提供專業(yè)技術(shù)支持。

最后，人力資源管理者是員工能力與組織需求的洞察者。企業(yè)人力資源狀況要滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，這也是人才盤點的最終目的。人力資源管理者要具有敏銳的洞察力，挖掘出企業(yè)需要的高潛力員工，搭建人才梯隊，為關鍵崗位儲備人才，建立人才儲備庫。

（三）人才盤點的工作流程：

1、人力資源部門組織員工填寫基本信息表。基本信息表包括個人基本信息、教育背景、工作經(jīng)驗、入司至今的獎懲情況、職業(yè)規(guī)劃等信息。

2、運用考核工具對員工進行評價。運用360度考核等其它考核工具，全方位評估員工的工作表現(xiàn)，包括工作業(yè)績、工作能力、發(fā)展?jié)摿Φ龋源_定員工在九宮格中的位置。九宮格是一種人才地圖，是區(qū)分和識別高潛力員工的一種形式，它依據(jù)能力和績效兩個維度，按高、中、低三個等級將人才劃分為九大類分列在圖表中，它是目前人才盤點中應用的最為廣泛的一種形式。

3、構(gòu)思崗位繼任計劃。根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建關鍵崗位繼任計劃。崗位繼任計劃是通過識別、培訓有潛力的人才，系統(tǒng)有效地獲取人力資源的方法，它對公司持續(xù)發(fā)展有重要意義。

4、組織審查及制定后續(xù)改善計劃。人才盤點不僅僅是盤點企業(yè)員的年齡結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)、性別比例等靜態(tài)信息，它通過盤點員工與崗位的匹配狀況、員工的工作績效情況、審查出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、組織效率、工作流程存在的問題，從而制定出后續(xù)改善計劃。

5、管理者準備好所有匯報材料召開人才盤點會議。通過上述人才盤點的相關材料準備階段，企業(yè)中高層管理者整理匯總所收集材料，在人才盤點會議上，將針對關鍵性崗位、高潛力人才進行逐一分析確定繼任者計劃及人才發(fā)展計劃。通常人才盤點會議每年舉行一次，它是企業(yè)人力資源規(guī)劃的風向標，將預測企業(yè)未來人才招聘需求、人才培養(yǎng)計劃、留人、用人計劃等多方面政策信息。

四、企業(yè)人才盤點結(jié)果的應用：

人才盤點只是一個過程，更重要的是人才盤點結(jié)果的應用與行動。人才盤點的結(jié)果不能只是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是要轉(zhuǎn)化為可操作的行動計劃。具體可行的計劃才會得到企業(yè)高層管理者的重視與認可，高層領導的重視是決定企業(yè)人才盤點是否有效的關鍵之一，行動計劃只有進入人力資源管理的工作任務清單后才有可能落地，不會成為空洞的數(shù)據(jù)和形式主義。

（一）人才盤點結(jié)果為人才招聘提供決策

通過人才盤點可以清晰梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)有人力資源狀況的差距，對現(xiàn)有企業(yè)人力資源狀況進行摸底分析，查漏補缺發(fā)現(xiàn)需要增補的崗位，調(diào)整人才招聘需求，使人才招聘需求更加準確、清晰，為人才招聘提供決策。

（二）人才盤點為人才培養(yǎng)服務

企業(yè)通過人才盤點識別出高潛力人才后，結(jié)合組織需求和崗位特點，有針對性地構(gòu)建人才培養(yǎng)計劃，并搭建關鍵崗位的人才梯隊，建立關鍵崗位人才儲備庫。同時，還需對高潛力人才設計一整套人才培訓計劃、關鍵崗位繼任計劃。

（三）人才盤點為留人、激勵人服務

人才盤點能對企業(yè)而言，可以更有效地促進人才流動，并找出高潛質(zhì)的候選人，了解高潛力人員動態(tài)，為企業(yè)留住人才提供寶貴依據(jù)。對員工而言，通過人才盤點，可以從中得到有價值的反饋，并在此基礎上規(guī)劃個人的職業(yè)未來。

五、總結(jié)

人才盤點是把雙刃劍，人力盤點的結(jié)果應用好了，可以發(fā)揮每一位員工的價值，激發(fā)員工的工作動力。結(jié)果應用不好，各級管理者及人力資源工作人員耗費大量精力，很可能換來的是不滿和抱怨。所以充分及精準應用人才盤點結(jié)果在企業(yè)人才盤點的后續(xù)工作中至關重要?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，吸納優(yōu)秀人才，培養(yǎng)高潛力人才，留住、激勵關鍵人才人才已是現(xiàn)代企業(yè)重要且不可忽視的人才管理工作。

（作者單位：中國人民大學勞動人事學院）