第一篇：人才盤點(diǎn)：讓合適的人在車上

人才盤點(diǎn)：讓合適的人在車上

2009-11-01 15:24:22|分類： |標(biāo)簽： |字號(hào)大中小 訂閱

吉姆?？铝炙乖凇稄膬?yōu)秀到卓越》一書(shū)中提出了“先人后事”的企業(yè)管理理念，他以形象的比喻說(shuō)明，當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時(shí)，首先要把合適的人請(qǐng)上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開(kāi)向哪里。這個(gè)道理看似有些違背常理，讓人不太容易理解，但它恰恰是優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)所在。當(dāng)我們將合適的人召集到企業(yè)這輛車上，他們組合在一起就能夠找到合適的方向，設(shè)計(jì)出合適的路線圖和行車計(jì)劃，自然也就知道車應(yīng)該往哪里開(kāi)了。而且，合適的人無(wú)需制度的約束與激勵(lì)，因?yàn)樗麄儽旧砭途邆淞俗晕夜芾砗妥晕壹?lì)的能力，這樣企業(yè)的管理成本就大大降低?！跋热撕笫隆崩砟畹年P(guān)鍵在于“合適的人”。企業(yè)永遠(yuǎn)要選人才，選合適的人才。不合適的人，給過(guò)機(jī)會(huì)后實(shí)在不行的，就要讓他下車。過(guò)于慈善，對(duì)表現(xiàn)不好的人的容忍是對(duì)努力工作的人的最大的不公平。當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠不斷地吸引“合適的人”上車，同時(shí)能夠不斷地讓不合適的人下車，如此良性循環(huán)，企業(yè)就步入了快速發(fā)展的“飛輪”之路。作為IT行業(yè)的后起之秀，立華公司的謝總非常欣賞與認(rèn)同“先人后事”的觀點(diǎn)。立華企業(yè)這些年的快速崛起，就是因?yàn)橛幸慌拍茏恐膬?yōu)秀人才被充實(shí)到人力資源隊(duì)伍中。但是，企業(yè)經(jīng)過(guò)前期的快速發(fā)展階段后，目前開(kāi)始進(jìn)入了一個(gè)平臺(tái)期。公司做大了做強(qiáng)了，但內(nèi)部員工的情況卻變得復(fù)雜了，一方面是人才的分化，另一方面是人員過(guò)多而造成的人力資源成本過(guò)大。年關(guān)將至，立華公司謝總非常希望對(duì)公司現(xiàn)有人員進(jìn)行一次盤點(diǎn)，留下“合適的人”在立華這輛車上，讓公司來(lái)年可以輕裝上陣，業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高。那么，什么是“合適的人”？如何判斷立華公司現(xiàn)有員工是否是“合適的人”？怎樣把員工轉(zhuǎn)變成“合適的人”？對(duì)于立華公司謝總的諸多問(wèn)題，咨詢顧問(wèn)沒(méi)有直接回答，而是首先為立華公司設(shè)計(jì)了一個(gè)“人才發(fā)展體系”（見(jiàn)圖1）。

有了這個(gè)“人才發(fā)展體系”，上述三個(gè)問(wèn)題也就迎刃而解了，立華公司的年終人才盤點(diǎn)也就有了一個(gè)系統(tǒng)化的解決方案。

一、什么是“合適的人”？企業(yè)進(jìn)行人才盤點(diǎn)之前，首先要明確企業(yè)“合適的人”的標(biāo)準(zhǔn)，并且讓全體員工都熟知這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。盡管“合適的人”的界定體現(xiàn)著企業(yè)主觀的意志，反映出企業(yè)價(jià)值觀與文化導(dǎo)向的不同側(cè)重，但它依然有一些共性。在我們咨詢的立華公

司的個(gè)案中，把“合適的人”界定為“有能力、有責(zé)任、有激情的員工”?！?有能力，是說(shuō)員工具備做好工作的自身?xiàng)l件（如知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、資源等）?！?有責(zé)任，是說(shuō)員工具備做好工作的意愿，他愿意把自己的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、資源等個(gè)人財(cái)富貢獻(xiàn)出來(lái)?！?有激情，是說(shuō)員工把工作當(dāng)成自己追求的事業(yè)，有著持續(xù)不減的熱情，即便遭遇挫折也依然執(zhí)著。在具體操作中，我們借用素質(zhì)模型這一載體，將“有能力、有責(zé)任、有激情的員工”的行為標(biāo)準(zhǔn)，融入到為立華公司建立的“人員素質(zhì)模型”中，使其變得更加明確又便于測(cè)量。

二、如何判斷企業(yè)現(xiàn)有員工是否是“合適的人”？判斷企業(yè)現(xiàn)有人員是否是“合適的人”的過(guò)程，就是人才盤點(diǎn)、人才分類的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程一般包括“工作行為測(cè)試（WBI）”、“人員素質(zhì)360度評(píng)估”、“專家訪談與評(píng)估”、“人才評(píng)價(jià)與任用建議”四個(gè)環(huán)節(jié)。

（1）工作行為測(cè)試（WBI）WBI是一種工作行為測(cè)試工具（量表）[1]，它根據(jù)心理學(xué)“大五”（Big-Five）人格特征理論，從外向性、親和力、思維開(kāi)放性、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定性五個(gè)維度對(duì)與工作相關(guān)的人的行為風(fēng)格和個(gè)性特征進(jìn)行測(cè)試。WBI經(jīng)過(guò)10多年的使用，其信度和效度早已經(jīng)過(guò)嚴(yán)格檢驗(yàn)，可以為我們?cè)诙唐趦?nèi)了解企業(yè)員工的工作行為特征提供科學(xué)的依據(jù)。

（2）人員素質(zhì)360度評(píng)估為立華公司量身定制的“人員素質(zhì)模型”是判斷其員工是否是“合適的人”的標(biāo)準(zhǔn)。而360度評(píng)估這種人員評(píng)價(jià)方式，通過(guò)在企業(yè)中選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級(jí)、同事、下級(jí)等6-8人，讓他們對(duì)該員工的行為表現(xiàn)比照素質(zhì)模型的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，可以全方位地了解該員工的工作表現(xiàn)。

（3）專家訪談與評(píng)估咨詢專家通過(guò)與立華公司員工的深入訪談，不論在個(gè)體層面還是在整體層面，都對(duì)企業(yè)人員素質(zhì)能力有了更加直觀的了解與感受。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的咨詢專家都要對(duì)被訪員工給出自己獨(dú)立的評(píng)價(jià)意見(jiàn)（見(jiàn)表1：專家評(píng)估意見(jiàn)表）[2]，評(píng)分采用5分制，1分為最低分，5分為最高分。[1] 工作行為問(wèn)卷（Work Behavior Inventory，WBI）是美國(guó)組織心理學(xué)家羅納德。裴奇博士與上海希典管理咨詢公司總經(jīng)理梁開(kāi)廣博士共同開(kāi)發(fā)與修訂，專門用于了解與工作相關(guān)的行為風(fēng)格的個(gè)性心理測(cè)驗(yàn)。[2] 此表為上海智比企業(yè)管理咨詢公司自創(chuàng)使用，其評(píng)價(jià)項(xiàng)還在不斷完善中。咨詢專家對(duì)立華公司人才的評(píng)價(jià)，主要在三個(gè)維度上進(jìn)行考慮，即人員的基本素質(zhì)能力、預(yù)期成功要素及其對(duì)企業(yè)的價(jià)值?！?/p>

基本素質(zhì)能力是指員工個(gè)人在“管理自己”、“管理任務(wù)”和“管理他人”方面的能力，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力基礎(chǔ)； ¨ 預(yù)期成功要素是對(duì)員工在個(gè)人“悟性”、“勤奮”和“可塑性”方面的評(píng)價(jià)，主要考察對(duì)該員工進(jìn)行輔導(dǎo)培養(yǎng)是否具備可行性條件； ¨ 對(duì)企業(yè)的價(jià)值是指該員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)度”和“崗位稀缺性”，主要考慮的是該員工對(duì)本企業(yè)的價(jià)值程度。（4）人才評(píng)價(jià)與任用建議根據(jù)評(píng)估結(jié)果（包括WBI測(cè)試結(jié)果、360度評(píng)估結(jié)果和專家評(píng)估意見(jiàn)結(jié)果），咨詢專家們經(jīng)反復(fù)討論，慎重地對(duì)公司人員進(jìn)行人才分類盤點(diǎn)，確定出公司的“核心員工”、“潛力員工”和“問(wèn)題員工”，并給出其任用建議和理由說(shuō)明（見(jiàn)表2）[1].[1] 同上。¨ 核心員工：即“合適的人”，是企業(yè)的中流砥柱，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。這部分員工建議可以大膽地破格提拔任用，讓他們站在更高的位置上，去影響更多的人?！?/p>

潛力員工：即“準(zhǔn)合適的人”，是企業(yè)的后備力量，他們經(jīng)過(guò)培養(yǎng)，可以發(fā)展成為“合適的人”，成為企業(yè)的核心員工。這部分員工需要企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注，通過(guò)輔導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通或交流等多種形式，幫助他們快速成長(zhǎng)，成為“合適的人”?！?問(wèn)題員工：即“不合適的人”，是企業(yè)需要辭退或短期觀察的員工。這部分員工企業(yè)在溝通、批評(píng)、教育之后仍然沒(méi)有效果的，應(yīng)該立即辭退。他們?cè)谄髽I(yè)中的存在，給企業(yè)造成的負(fù)面影響是巨大的。需要說(shuō)明的是，被標(biāo)簽為“核心員工”“潛力員工”和“問(wèn)題員工”的人員，其任用建議不是“一刀切”，而是根據(jù)各自的情況分別對(duì)待，比如，同樣是“潛力員工”，有可能是“晉升”，也有可能是“保持”或“換崗”，而對(duì)于“問(wèn)題員工”，也有“觀察”與“辭退”兩種建議。當(dāng)我們將“人才分類和任用建議”交付立華公司謝總時(shí)，他非常高興說(shuō)，這正是我所需要的。但咨詢專家并沒(méi)有滿足于這一步，我們還有一步重要工作，就是“如何把車上的人轉(zhuǎn)變成合適的人”。

三、怎樣把車上的人轉(zhuǎn)變成“合適的人”？人才盤點(diǎn)的目的，是為了讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)“合適的人”，培養(yǎng)“合適的人”。在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，“合適的人”非常稀少，大部分人是“準(zhǔn)合適的人”，因此企業(yè)人力資源工作的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是對(duì)現(xiàn)有員工的激勵(lì)和培養(yǎng)，讓他們盡快成為“合適的人”，這一步是人才盤點(diǎn)工作的延續(xù)。

（1）人才激勵(lì)根據(jù)“成就人”的人性假設(shè)理論，每個(gè)人都有自我成就和自我實(shí)現(xiàn)的欲望。因此，企業(yè)通過(guò)有效的激勵(lì)方式與手段，可以使員工充分激發(fā)出自身潛能，從普通員工躍升為明星員工。對(duì)立華公司，咨詢專家采用了如下四種激勵(lì)方式?！?建立員工

職業(yè)發(fā)展通道?！皞€(gè)人發(fā)展空間”已成為人們擇業(yè)考慮的一個(gè)首選要素。從赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論來(lái)看，為員工建立職業(yè)發(fā)展通道屬于雙因素中的激勵(lì)因素，它比工資獎(jiǎng)金等保健因素的激勵(lì)效果來(lái)得更好、更長(zhǎng)久?！?建立科學(xué)而公正的薪酬福利體系。人們常常“不患寡而患不均”，這是符合公平理論的結(jié)論的。因此薪酬福利體系必須科學(xué)而公正，這樣才能讓員工體驗(yàn)到來(lái)自工資和福利的激勵(lì)?！?定崗定級(jí)與薪酬調(diào)整。根據(jù)人才評(píng)介的結(jié)果，按照員工“合適的人”標(biāo)準(zhǔn)的符合程度確定其崗位、職級(jí)和薪酬等級(jí)。把“合適的人”重用在適合的崗位上，對(duì)“合適的人”給予更快速的薪酬晉級(jí)和職務(wù)晉升。對(duì)于“準(zhǔn)合適的人”，要做相應(yīng)的區(qū)分，與公司人才標(biāo)準(zhǔn)更接近的，以及在過(guò)去的半年或一年中素質(zhì)能力提升很快的，給予相應(yīng)的加薪；對(duì)于距公司人才標(biāo)準(zhǔn)比較遠(yuǎn)，而且素質(zhì)能力沒(méi)有相應(yīng)提升的人，薪酬只做微調(diào)或者不予調(diào)薪，同時(shí)給其指明能力素質(zhì)提升的方向和方法。對(duì)于“不合適的人”要果斷地做出放棄的決定?！?企業(yè)文化激勵(lì)。把“合適的人”的行為事跡寫成故事，編成案例，在員工中分享和學(xué)習(xí)，這對(duì)“合適的人”本人是一次激勵(lì)，而其他也員工獲得一個(gè)正向?qū)W習(xí)的楷模。

（2）人才培養(yǎng)除了人才激勵(lì)，人才的培養(yǎng)在將企業(yè)員工轉(zhuǎn)變成“合適的人”的過(guò)程中，也發(fā)揮著重要作用。人才培養(yǎng)的方式多種多樣，以下是咨詢專家對(duì)立華公司采用的四種方法?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)。目前企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，“不合適的人”和“準(zhǔn)合適的人”在管理人員中也為數(shù)不少。而中國(guó)企業(yè)多數(shù)管理者缺乏的不是專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)，而是情商、領(lǐng)導(dǎo)力、與人溝通協(xié)作的能力等。而這些通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)和情商輔導(dǎo)是能夠在短期內(nèi)改變和提升的。據(jù)我們的咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，只改變一些觀念和理念，情商就會(huì)有明顯的提升。比如不注重溝通的人在真正認(rèn)識(shí)自己溝通欠缺時(shí)，有意識(shí)地注重溝通，績(jī)效就會(huì)改變?！?/p>

職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)建立規(guī)范的職業(yè)發(fā)展等級(jí)，要求管理人員定期對(duì)下屬進(jìn)行能力評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)，把員工的職業(yè)發(fā)展作為企業(yè)的職責(zé)、管理者的職責(zé)。同時(shí)倡導(dǎo)員工要有成就動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)員工設(shè)立自己的發(fā)展目標(biāo)，鼓勵(lì)員工勇于向上級(jí)、向同事表達(dá)自己的發(fā)展需求。把員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、素質(zhì)提升、能力突破。把全員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。¨

內(nèi)部培訓(xùn)、外送培訓(xùn)和崗位輪換。通過(guò)對(duì)人才盤點(diǎn)結(jié)果的分析，針對(duì)性地組織企業(yè)的內(nèi)外部培訓(xùn)和崗位輪換，最大限度地把企業(yè)中“準(zhǔn)合適的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂线m的人”。

第二篇：如何選擇合適的人才

如何選擇合適的人才

在大多數(shù)中小型剛開(kāi)始發(fā)展和發(fā)展中的企業(yè)面臨的一大難題。就是找最好的又低待遇的人才。據(jù)了解大多數(shù)企業(yè)找了很久都找不到，只嘆人才少！其實(shí)不然，現(xiàn)今人才真的很多，如何選擇合適的人才？這是從古到今的重要話題，現(xiàn)在的組織就更重視了。到處都是“以人為本”“尊重人才”“重視人才”并且有很多企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)告示長(zhǎng)年等人才。這些都是很普遍的現(xiàn)象，當(dāng)然有些人才他們是高端人才，他們手里有尖端科技，有時(shí)是很難求，有必要這么做！人才！為什么找不到？什么是人才？人才在哪里？找到人才后又怎么才能留住？下面我們就來(lái)一一詳談：

一、人才的定義：

首先來(lái)談?wù)劇叭瞬拧?。人才這個(gè)詞大家都不陌生，但人才不同的人有不同的看法，真正意義上有實(shí)際效益的人才定義大致是：

１、符合法律和法定要求、適合崗位、環(huán)境、上級(jí)要求、適合組織需要，２、能勝任崗位工作，也能團(tuán)結(jié)同事，服從安排，３、能造福組織、造福同事，上級(jí)，能造福國(guó)家和社會(huì)的人員。

４、從小的方面講就是在不會(huì)破壞組織團(tuán)結(jié)的原則下，能勝任具體工作要求的人員。

５、在某一人或是多個(gè)方面有很強(qiáng)的適應(yīng)和創(chuàng)造、創(chuàng)新能力

二、人才的種類：

以能力分：

１、尖端技術(shù)人才。擁有世界級(jí)的或是在某一領(lǐng)域的尖端的技術(shù)，僅此一人或是幾人。

２、全能人才。他在很多方面都有專長(zhǎng)但都不能說(shuō)是尖端或是完美，較多。

３、專業(yè)人才。他只適合做某一特定的事務(wù)或是操作但并不是很少見(jiàn)。

４、基本操作人才。通用人才也就是說(shuō)這類人才很多，可通過(guò)短期培訓(xùn)或不用培訓(xùn)即可上崗。５、管理人才。從事管理工作的優(yōu)秀人員。

尖端技術(shù)人才確實(shí)難找，也不容易培訓(xùn)。通過(guò)多種方式長(zhǎng)年找是有必要的。而全能人才也是比較難找的，也無(wú)法在較短時(shí)間里培訓(xùn)出來(lái)。也有必要用多種方式尋找。如果找不到也可用適應(yīng)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的員工作內(nèi)部全面培訓(xùn)。專業(yè)人才相對(duì)而言是比較多的大都是一些專業(yè)人員，但他們本身并沒(méi)有什么特長(zhǎng)，只是后天培訓(xùn)的。這種人才在人沒(méi)流失的情況下也可另找。但平時(shí)是完全沒(méi)必要尋找的。完全可自主培訓(xùn)。基本操作人才完全可隨時(shí)找到，也沒(méi)什么技術(shù)可言。這類人才里也有一定的含金量，可作第三類人才培訓(xùn)。對(duì)于管理人才中高層的應(yīng)是高學(xué)歷的專業(yè)管理人才，而基層管理則可以通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到。

組織內(nèi)部：

1.、在職有職稱的實(shí)際人才

2.、在職有職稱的隱形人才

以工作模式分：

１、腦力人才

２、體力人才

３、腦體結(jié)合人才

以組織的角度分：

１、２、３、４、適合崗位需要的人 適合崗位又適合工作環(huán)境 適合崗位、適合工作環(huán)境及上級(jí)要求 適合崗位、環(huán)境、上級(jí)要求、適合組織需要，有一定創(chuàng)新精神及創(chuàng)新能力的人

總的來(lái)講，大多數(shù)管理和老板眼里的人才實(shí)際上是以“適合自己組織或是組織里的某位直接上級(jí)和他自己的人才。

三、人才的分布：

組織外的人才：

１、２、３、４、５、在校學(xué)生 無(wú)實(shí)際能力的理論型人才。如剛畢業(yè)的學(xué)生 下崗工人及待業(yè)人才 其它在職人才 發(fā)展型的潛在人才

組織內(nèi)的人才：

現(xiàn)有人才：

１、已有合適崗位的人才

２、有實(shí)力但沒(méi)有合適崗位的人才

未來(lái)人才：

１、發(fā)展型的具有良好上進(jìn)心的學(xué)習(xí)型人才，但現(xiàn)在無(wú)實(shí)際能力

２、現(xiàn)在不具備的專業(yè)人才，也無(wú)力培訓(xùn)的人才。

四、人才的流失：

流失的人才類型：

１、２、３、４、５、６、７、處于實(shí)際學(xué)習(xí)階段后期的一些技術(shù)及管理人才。學(xué)校畢業(yè)的實(shí)習(xí)人才。尖端技術(shù)人才 管理人才 普通操作人才 工作能力一般的人員淘汰。非人為因素的自然流失、無(wú)力再繼續(xù)擔(dān)當(dāng)該工作

人才流失原因：

１、２、３、（26.9%）

４、５、６、待遇低（占總比例的34.2%）發(fā)展前景不好（個(gè)人或是組織），即沒(méi)有工作動(dòng)力（27.7%）管理制度及部分管理理人員的不合理，管理過(guò)程中人才受到壓制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值人才自以為是或是無(wú)法自我認(rèn)清自己能力及需要，僅僅是為了好玩（6.7%）工作有損身體健康（2.9%）其它非人為因素（1.6%）

五、人才流失的好處與壞處：

人才流失的好處是：

１、可以借機(jī)補(bǔ)充新鮮技術(shù)和技能

２、可更新現(xiàn)有的管理觀念、打破現(xiàn)在管理問(wèn)題瓶頸。進(jìn)行必要的改革！

３、提醒企業(yè)和管理者應(yīng)注意。管理中的問(wèn)題！

４、去除不良員工，精減人員減少浪費(fèi)！

人才流失的壞處是：

１、會(huì)造成短時(shí)的用人危機(jī)。

２、特殊人員無(wú)法再補(bǔ)。

３、增加了培訓(xùn)成本。和其它成本。

六、人才流失組織應(yīng)做些什么：

１、提升管理人員的人才任用的能力（特別是中高層），大多中高層管理人員都是老將，也就是說(shuō)非親即故，但他們的管理能力都很有限。其管理能力及

管理水平現(xiàn)在還處于原始管理狀態(tài)，根本無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要發(fā)求。也沒(méi)有進(jìn)行必要的管理能力培訓(xùn)。

２、建全人才任用的制度；

如：如何提升和任用原則的明文規(guī)定等！

３、建立人才工作狀況查核體系；

如：成立一個(gè)由不固定的查核小組進(jìn)行定期或不定期對(duì)各個(gè)管理層的管理人員進(jìn)行調(diào)查，對(duì)重大

管理問(wèn)題的產(chǎn)生人員進(jìn)行處理。建立良好的投訴機(jī)制。同時(shí)進(jìn)行普通員工的民意調(diào)查，這樣可保證整個(gè)企業(yè)的人公平公正。對(duì)企業(yè)的發(fā)展有好處！

４、合理分配薪酬

５、制定嚴(yán)格的績(jī)效管理制度

七、人才的心態(tài)：

１、２、３、４、５、學(xué)習(xí)型：一心只想學(xué)習(xí)其它并不重要。這類人學(xué)知識(shí)比較快！實(shí)際型：凡事只知道做，從來(lái)不會(huì)多思考，就算思考也沒(méi)什么結(jié)果！不安份型：無(wú)具體實(shí)力，也不愛(ài)學(xué)習(xí)，只是想問(wèn)題比較快，但想得簡(jiǎn)單！固定型：這類人大多不太聰明，但又愛(ài)學(xué)又能做，只是一心想把自己做的事情做好！沒(méi)有實(shí)際能力型：這類人平平，但仍可做一些簡(jiǎn)單的事務(wù)！

八、人才的評(píng)估：

１、人才的忠誠(chéng)度

員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是衡量企業(yè)管理好壞的生要指標(biāo)。同也是關(guān)系到企業(yè)能否順利發(fā)展的核心和關(guān)鍵要素之一這些是員工中誠(chéng)價(jià)值的宏觀表現(xiàn)）而忠誠(chéng)又分有條件型忠誠(chéng)和無(wú)條件型忠誠(chéng)。忠誠(chéng)往往是通過(guò)

①、員工不但做好了本職工作，還對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感。

②、工作不斷創(chuàng)新，善于思考并提出建設(shè)性的提議。（往往很多提議都被一些管理者

或是管理觀念及制度給扼殺在搖籃里或是被其帶走）

③、積極參與公司的各種活動(dòng)。

所以評(píng)估人才 的最好辦法是讓其自然流露，而不是一時(shí)或是短期作出的假評(píng)估

２、人才的實(shí)際能力

適應(yīng)能力 適任能力 創(chuàng)新能力

３、人才的發(fā)展?jié)摿?/p>

基礎(chǔ)技能 個(gè)人素質(zhì) 生活環(huán)境 個(gè)人愿景 適應(yīng)能力 創(chuàng)新能力 個(gè)人態(tài)度 發(fā)展平臺(tái)

４、人才的需求

生存需求 物質(zhì)需求 思想需求 發(fā)展需求

九、真正有效的人才補(bǔ)充方式及原則：

１、空缺職位產(chǎn)生的原因：

企業(yè)的壯大和業(yè)務(wù)的發(fā)。

企業(yè)人員調(diào)整，原崗位人員調(diào)動(dòng)、提升、免職、受到處罰等。

原崗位人員離退休或死亡等。

原崗位人員辭職或社解雇。

２、招聘

①招聘的規(guī)劃：

招聘人員的時(shí)候企業(yè)人力資源部或是高層管理人員應(yīng)重視的幾個(gè)問(wèn)題是：

a、企業(yè)未來(lái)3-5年的發(fā)展趨勢(shì)是什么？

b、實(shí)現(xiàn)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和梯度配備？

c、目前企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)及其狀況是什么樣的？他們與企業(yè)的人才、員工要求相比較還

存什么 差距？是哪些方面？差距 有多大？

d、企業(yè)需要什么樣的人力資源儲(chǔ)備？有無(wú)專業(yè)人才需求？

e、企業(yè)的晉升制度如何？能否作內(nèi)部提升？

f、本行業(yè)的勞動(dòng)力市場(chǎng)如何？本企業(yè)的人員流動(dòng)狀況如何？

g、哪些崗位需要招募多少？h每個(gè)崗位的任職資格是什么？

h、什么時(shí)候發(fā)布招募信息？采取何種招募渠道？

i、甄選的依據(jù)是什么？怎么甄選？

j、如何進(jìn)行人員測(cè)試？是否委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行？

k、錄用的依據(jù)是什么？測(cè)試結(jié)果起什么作用？

l、誰(shuí)來(lái)判定是否合適？是否錄用？

m、什么時(shí)候開(kāi)始工作？

②招聘的方式：

招聘方式這里只作簡(jiǎn)單介紹，因?yàn)檫@個(gè)話題現(xiàn)已眾所周知。如報(bào)紙、告示、電視、和

現(xiàn)在盛行的網(wǎng)絡(luò)上的人才網(wǎng)站等。在這里我要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是在發(fā)布招募信息的時(shí)候一定要

詳細(xì)講明招募的具體要求，如用人單位的重點(diǎn)需求及用人原則哪些方面是必須的，哪些可

培訓(xùn)，如果企業(yè)用人單位的高要求而只是簡(jiǎn)單地發(fā)布一下招募信息，那么就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)

一些不必要的麻煩。也降低了招募的成功率。

例1：一個(gè)制衣廠要招一個(gè)熟手成衣車工并要能團(tuán)結(jié)、服從安排、有上進(jìn)心、因?yàn)橐?/p>

培訓(xùn)作指導(dǎo)師傅，那么就還需要他的表達(dá)能力和適應(yīng)能力要強(qiáng)，還有責(zé)任心，并能認(rèn)同企業(yè)

才可。那么重點(diǎn)是：一定要會(huì)成衣車工操作、有較強(qiáng)的表達(dá)能力、有責(zé)任心等，最好是簡(jiǎn)單

描述一下是做哪一類型的產(chǎn)品企業(yè)的具體要求如重視品質(zhì)的一定要講明，這樣才能有效地招

募。

例2：一個(gè)生產(chǎn)液晶電視的廠由于生產(chǎn)部的效能低下，急需一位一定要能在保證品質(zhì)的前提下短時(shí)內(nèi)提升效能的主管。這是重點(diǎn)。其它可次之。即時(shí)上班。最好是在上班前兩天

能提供一份規(guī)劃報(bào)告，有助于企業(yè)高層的了解。規(guī)劃通過(guò)即可實(shí)施。這是附加說(shuō)明。像這種

要求很多企業(yè)的招募信息為：本公司招生產(chǎn)主管一名、男女不限、23-40同、大?；蛞陨蠈W(xué)

歷、具體要求是有3-5年同行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，有較強(qiáng)的管理能力。這樣就不太準(zhǔn)確！

３、內(nèi)部提升：魚(yú)和熊掌不能兼得要想快上崗而企業(yè)外同類人才較少就沒(méi)必要對(duì)外找，只能作

內(nèi)部提升。如果內(nèi)部有可培訓(xùn)之人才就訓(xùn)之！但要選對(duì)人！

４、培訓(xùn)：關(guān)于培訓(xùn)的資料很多，在這里我只是強(qiáng)調(diào)一下培訓(xùn)的重點(diǎn)！

培訓(xùn)的內(nèi)容（根據(jù)需要進(jìn)行培訓(xùn)，包括技能、素質(zhì)及品質(zhì)）；培訓(xùn)方法（要以一點(diǎn)帶線的方式培訓(xùn)，也就是說(shuō)要找到重點(diǎn)、進(jìn)行重點(diǎn)中的重點(diǎn)培訓(xùn)這樣才有實(shí)質(zhì)性的效果，很多企業(yè)培訓(xùn)的人才都是沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義的，因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。）；培訓(xùn)流程（遵守操作流程；了解工作具體要求、了解培訓(xùn)對(duì)象、評(píng)估、尋找導(dǎo)師、計(jì)劃、培訓(xùn)、查核評(píng)估成效、成效歸檔、決定任用與否）；導(dǎo)師一定要選好！

５、招聘加培訓(xùn)：這種方式對(duì)人才的基本素質(zhì)要求要相當(dāng)高。其它次之。培訓(xùn)的重點(diǎn)是工作的操作技能和和管理環(huán)境。

６、納入其它負(fù)責(zé)人管或是調(diào)整工作范圍

第三篇：招攬人才合適就好

招攬人才合適就好

時(shí)下有些企業(yè)，特別是中、小型企業(yè)有招人、用人方面片面追求高學(xué)歷、高文憑，也不管企業(yè)是否需要，招聘廣告上總是博士以上、MBA做優(yōu)先，當(dāng)這樣的人才真的來(lái)了，才發(fā)現(xiàn)不但沒(méi)有創(chuàng)造好給他們工作的環(huán)境，就連企業(yè)主自己也沒(méi)有做好與他們對(duì)接的心理準(zhǔn)備。中小型企業(yè)看得上，又招得來(lái)的，多是30歲左右，碩士以上學(xué)歷的年輕氣盛的學(xué)院派人才，他們理論多于實(shí)際，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的理解大多是超前的，可這樣的才在只有幾千萬(wàn)產(chǎn)值、幾百名工人的企業(yè)里是鮮有用武之地的，當(dāng)這家企業(yè)恰巧是家族制的或由家族控制的時(shí)候，工作過(guò)程中出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)理念的沖突、管理技巧的磨擦、實(shí)施方法的爭(zhēng)執(zhí)就更多了。2000年杭州某家族控制的家具集團(tuán)以30萬(wàn)年薪招聘來(lái)一位有留美背景的常務(wù)副總經(jīng)理，他對(duì)營(yíng)銷能路、物流體系、績(jī)效考評(píng)、費(fèi)用預(yù)算等制度進(jìn)行改革，想不到的是，對(duì)他推行的任何改革方案，其他經(jīng)理和家族成員以他不懂家具制造，不適合本企業(yè)為由一概予以婉拒，處境頗為尷尬。

在招聘高學(xué)歷的人才之前你需要了解他們的管理風(fēng)格、行事作風(fēng)和思維方式，在你還不十分了解的情況下使用這種人才難免會(huì)和他們發(fā)生各種各樣的沖突：當(dāng)他做出長(zhǎng)期規(guī)劃，需要砍掉某些贏利項(xiàng)目的時(shí)候，你不會(huì)認(rèn)同；當(dāng)他實(shí)行“鋼性”管理，與你的親屬發(fā)生利益沖突的時(shí)候，你的立場(chǎng)搖擺不定；當(dāng)他改革營(yíng)銷體系，需要投入大筆資金的時(shí)候，你卻覺(jué)得沒(méi)有必要；當(dāng)他對(duì)技術(shù)進(jìn)行革新的時(shí)候，你卻認(rèn)為現(xiàn)在的技術(shù)還能產(chǎn)生利潤(rùn)而拒絕投入。在你沒(méi)有創(chuàng)造好工作環(huán)境和

做出重大決策前不要招聘高層次的管理、技術(shù)人才，你不但養(yǎng)得費(fèi)錢、費(fèi)勁，更是消化不了，對(duì)企業(yè)對(duì)社會(huì)都是一種無(wú)謂的損失和浪費(fèi)。

對(duì)于中、小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，找個(gè)高學(xué)歷的人才并不難，難的是找個(gè)合適的人才，我國(guó)不是有名老話：合適的就是最好的嗎！

那么合適的人才又是什么概念呢？

合適的人才講究的是實(shí)用，他的學(xué)歷可能性不是很高，但他對(duì)這一行很熟悉；他的管理理論不能令你滿意，但他懂得如何降低成本；他的年齡可能偏大，但他的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)勝人一籌；他不會(huì)操作OA系統(tǒng)，但他的管理技巧非常實(shí)用；但他腳踏實(shí)地地做好今天的事情—這種人才有能力處理各種復(fù)雜情況下的經(jīng)濟(jì)事件，而且認(rèn)同感比較強(qiáng)，執(zhí)行任務(wù)不打折扣，有責(zé)任心，應(yīng)該是中、小型企業(yè)首選的中、高層干部。

中、小型企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中首先要做好人事的調(diào)查研究，事先確定需要解決的問(wèn)題，確定本企業(yè)需要人才的層次，確定需要人才的作用，這樣才能在人才市場(chǎng)上有的放矢地尋找，避免給企業(yè)造成不必要的人力、物力的損失。

可以這么說(shuō)，高學(xué)歷的人才是你的虛榮心所需要的，實(shí)用型的人才是你的企業(yè)所需要的。時(shí)下有些企業(yè)主（還不能說(shuō)是企業(yè)家）在面對(duì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天產(chǎn)生了某些膨脹的心理、浮躁情緒，希望企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為跨國(guó)集團(tuán)，把招攬人才當(dāng)成企業(yè)跨越的靈丹妙藥，以為人才來(lái)了制約企業(yè)發(fā)展的各種不利因素一下子就藥到病除了—愿望是無(wú)限美好的，但實(shí)際上不可能性。企業(yè)發(fā)展有其自身的特殊規(guī)律，絕無(wú)一蹴而就的道理，貿(mào)然招聘不實(shí)用的人才，不但不會(huì)給企

業(yè)帶來(lái)好處，反而會(huì)造成傷害。企業(yè)在不同的發(fā)展階段、不同的經(jīng)營(yíng)策略、不同的投資理念下都需要不同的人才，在每個(gè)時(shí)期找到合適的、實(shí)用的人才是取得良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵。

招攬合適的人才是中、小型企業(yè)的上上之策略

第四篇：人才盤點(diǎn)方案

人才盤點(diǎn)方案

一、什么是人才盤點(diǎn)

人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種過(guò)程。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入探討，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。人才盤點(diǎn)是組織與人才盤點(diǎn)的簡(jiǎn)稱。

二、人才盤點(diǎn)的意義

1、有助于形成統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別優(yōu)秀人才,輔助實(shí)現(xiàn)人才規(guī)劃。

2、診斷企業(yè)，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的用工效率。

3、塑造績(jī)效導(dǎo)向的文化,對(duì)高績(jī)效、高發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬胚M(jìn)行針對(duì)性的激勵(lì)和發(fā)展，同時(shí)為管理者的能上能下奠定基礎(chǔ)。

4、各部門負(fù)責(zé)人通過(guò)參與人才盤點(diǎn)工作，能夠有效的提升用人、識(shí)人的能力，為管理者和被管理者提供更好的發(fā)展。

5、將人力資源與公司戰(zhàn)略緊密的鏈接在一起。

人才盤點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)重要工作。人才盤點(diǎn)的最終目的是塑造公司在某個(gè)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為達(dá)到這一目標(biāo)，對(duì)當(dāng)前公司的運(yùn)行效率，人才的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)，提前對(duì)公司發(fā)展，關(guān)鍵崗位的招聘，關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤點(diǎn)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義，也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。

三、人才盤點(diǎn)的目標(biāo)

1、提高員工個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為員工提供有效的職業(yè)發(fā)展道路，同時(shí)使企業(yè)具備行業(yè)內(nèi)一流的人才。

2、培育公司未來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)，讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人職務(wù)都有出眾的候選人。

3、讓人才成長(zhǎng)速度高于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，保證業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中有充足的人才供給。

四、人才盤點(diǎn)的內(nèi)容

1、人才基本情況盤點(diǎn)。人才基本情況盤點(diǎn)主要包括人才的年齡、性別、學(xué)歷、崗位、工作年限等基本信息。

2、人員流動(dòng)情況盤點(diǎn)。人員流動(dòng)情況盤點(diǎn)包括人員入職情況，人員離職情況，招聘渠道分析。

3、人才能力盤點(diǎn)。人才能力盤點(diǎn)主要包括人才能力素質(zhì)，人才工作狀態(tài)，人才管理能力。

五、人才盤點(diǎn)的范圍。

人才盤點(diǎn)的過(guò)程實(shí)際上是識(shí)別關(guān)鍵人才的過(guò)程，因此，人才盤點(diǎn)的范圍應(yīng)該是對(duì)全公司所有具備管理潛力的人才進(jìn)行盤點(diǎn)，從中甄選出關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才一般包括：高績(jī)效、高潛力人才，高績(jī)效、中潛力人才，中績(jī)效、高潛力人才。

六、人才盤點(diǎn)的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指企業(yè)未來(lái)打算做什么和怎么做。進(jìn)行人才盤點(diǎn)、培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃都要適度超前，不能只看當(dāng)下。如果企業(yè)在需要時(shí)才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往很難在短時(shí)間內(nèi)找到合適的人才。因此，進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)要用未來(lái)作為比對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，即一定要基于公司未來(lái)的發(fā)展，要有規(guī)劃，不能憑空想象。

另外，作為人力資源管理人員，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過(guò)分強(qiáng)勢(shì)和完全主導(dǎo)他人。

2、定性定量原則。

3、上下互動(dòng)原則。優(yōu)秀的人才盤點(diǎn)和人力資源規(guī)劃一定要具備自上而下和自下而上兩個(gè)動(dòng)作的互動(dòng)過(guò)程，如果只有自上而下的互動(dòng)，容易導(dǎo)致下屬與公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生偏差；如果只有自下而上的互動(dòng)，會(huì)出現(xiàn)人員膨脹和部門領(lǐng)導(dǎo)成本的意識(shí)不強(qiáng)的問(wèn)題。

七、人才盤點(diǎn)的步驟

1、測(cè)試階段

這個(gè)階段考核對(duì)象需要完成工作行為測(cè)試（WBI），從外向性、親和力、思維開(kāi)放性、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定性五個(gè)緯度對(duì)與工作相關(guān)的人的行為風(fēng)格和個(gè)性特征進(jìn)行測(cè)試。

2、考核階段

用360度評(píng)估方式，通過(guò)在公司內(nèi)選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級(jí)、同事、下級(jí)、等6-8人，讓他們對(duì)該員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估打分，可以全方位的了解該員工的工作表現(xiàn)。

3、專家訪談

這個(gè)階段人才盤點(diǎn)工作組成員與員工就個(gè)人3－5年的職業(yè)規(guī)劃做深入訪談，以便對(duì)其綜合素質(zhì)以及培養(yǎng)潛力做出更為直觀的判斷。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的組成員都要對(duì)被訪員工給出自己獨(dú)立的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。

4、人才評(píng)價(jià)與任用建議根據(jù)評(píng)估結(jié)果（包括WBI測(cè)試結(jié)果，360度評(píng)估結(jié)果和專家評(píng)估意見(jiàn)結(jié)果）

人才盤點(diǎn)工作小組經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，慎重地對(duì)公司人員進(jìn)行人才分類盤點(diǎn)，確定出公司的核心員工、潛力員工、普通員工和待改善員工，并給出其任用建議和理由說(shuō)明。

（1）核心員工：是公司的中流砥柱，是公司生存和發(fā)展的根本，這部分員工建議可大膽地破格提拔任用，讓他們可以站在更高的位置上去影響更多的人。

（2）潛力員工：這部分員工需要公司重點(diǎn)關(guān)注，通過(guò)輔導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通和交流等多種形式，幫助他們快速成長(zhǎng)。

（3）普通員工：能做好自身的本職工作，但是在公司發(fā)展的潛力較小。

（4）待改善員工：即問(wèn)題員工。在溝通、批評(píng)教育后仍沒(méi)有效果的，應(yīng)該立即予以辭退。這類員工在企業(yè)中的存在給企業(yè)造成的負(fù)面影響是很大的。

八、人才盤點(diǎn)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：

1、基本素質(zhì)能力（員工在管理自己、管理他人和管理任務(wù)方面的能力，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力。

2、預(yù)期成功要素（對(duì)員工在個(gè)人悟性、勤奮、和可塑性方面的評(píng)價(jià)、可主要考察對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)培養(yǎng)是否具備可性行條件）

3、對(duì)企業(yè)的價(jià)值（該員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和崗位稀缺性，主要考慮的是該員工對(duì)本企業(yè)的價(jià)值程度。

第五篇：如何進(jìn)行人才盤點(diǎn)

如何進(jìn)行人才盤點(diǎn)？

文/曾雙喜，諾姆四達(dá)華南區(qū)顧問(wèn)總監(jiān)

談人才盤點(diǎn)這個(gè)話題，我們從一個(gè)真實(shí)的案例開(kāi)始：

有一家成立5年的快消品企業(yè)，公司發(fā)展非?？焖?，2014年?duì)I業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年達(dá)到50個(gè)億。但是，2015年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)即沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

部分分、子公司的負(fù)責(zé)人把導(dǎo)致這一問(wèn)題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟(jì)的下行，整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，而董事長(zhǎng)和總經(jīng)理卻不能接受這個(gè)說(shuō)法，認(rèn)為大家的工作努力不夠，能力欠缺。

同時(shí)，隨著公司的用工成本增加，每個(gè)地區(qū)和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個(gè)重要的崗位，比如說(shuō)大區(qū)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理認(rèn)識(shí)不一致……

面臨這樣情況，他們問(wèn)我有什么系統(tǒng)性的解決這個(gè)問(wèn)題的辦法，當(dāng)時(shí)我們給出的建議就是人才盤點(diǎn)。接下來(lái)我們將從六個(gè)方面對(duì)今天的話題進(jìn)行一一的分享：

第一，為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？

人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評(píng)價(jià)，是通過(guò)對(duì)組織人才的盤點(diǎn)，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才盤點(diǎn)有六個(gè)重要意義：

1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過(guò)什么樣的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)？所以我們?cè)谶M(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，首先要通過(guò)分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當(dāng)前與未來(lái)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊(duì)伍來(lái)匹配。

2.統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)內(nèi)部對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不一致，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點(diǎn)可以推動(dòng)企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行人才的選拔和培養(yǎng)。

3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過(guò)人才盤點(diǎn)，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲(chǔ)備進(jìn)行發(fā)展，明確人才隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)和不足，掌握未來(lái)需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。

4.發(fā)掘高潛人才。人才盤點(diǎn)不僅能了解整個(gè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀，其更大的價(jià)值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。高潛人才對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其是對(duì)于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位，都需要建立相應(yīng)的繼任計(jì)劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點(diǎn)中，我們就可以找到各個(gè)崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點(diǎn)能夠有針對(duì)性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進(jìn)、晉升、流動(dòng)、培養(yǎng)、激勵(lì)等等，形成人才管理的行動(dòng)綱領(lǐng)。

6.整合人力資源。人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來(lái)，使勝任力與任職資格，績(jī)效考核與能力評(píng)價(jià)成為一體；使人才選拔和人才培養(yǎng)無(wú)縫對(duì)接；使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；使各個(gè)模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)整體?？偟膩?lái)說(shuō)，人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值是打造人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)組織的發(fā)展，讓人才來(lái)支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

第二，什么時(shí)候適合進(jìn)行人才盤點(diǎn)？

很多人會(huì)好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？在這方面，我大致歸納為五個(gè)重要的階段： 1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，就需要更多的人才來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展，對(duì)人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。

2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才，對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化，這個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展，我們需要仔細(xì)地盤一盤。

3.外部招聘量過(guò)大時(shí)。如果外部招聘量過(guò)大，會(huì)對(duì)企業(yè)的文化造成沖擊，員工對(duì)崗位的適應(yīng)能力也有待觀察，這時(shí)，我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

4.關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時(shí)。關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時(shí)候。比如，同一集團(tuán)在不同的部門，不同的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣；或者是有的部門人才濟(jì)濟(jì)，有的部門人才青黃不接，而每個(gè)部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動(dòng)，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點(diǎn)的作用就是讓人才透明可見(jiàn)，建立無(wú)障礙的人才流動(dòng)機(jī)制。

接下來(lái)，我們來(lái)分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點(diǎn)中有三點(diǎn)是吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快；第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是多元化發(fā)展，產(chǎn)品線進(jìn)一步豐富，并且跨行業(yè)進(jìn)行發(fā)展，另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化，由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進(jìn)行業(yè)務(wù)的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達(dá)沿海地區(qū)的人才素質(zhì)比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達(dá)省份的公司，整體人才素質(zhì)相對(duì)不高，所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡。

第三，人才盤點(diǎn)盤什么？

對(duì)于組織人才盤點(diǎn)的內(nèi)容，我把它進(jìn)行了一些歸類，主要分為四個(gè)方面： 1.盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀。盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu)；第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動(dòng)生產(chǎn)力，即人均的勞動(dòng)產(chǎn)出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業(yè)度如何。

2.盤點(diǎn)組織的業(yè)績(jī)狀況。主要有四個(gè)方面：第一是業(yè)績(jī)量，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬(wàn)的業(yè)績(jī)，這是一個(gè)絕對(duì)的數(shù)量；第二是相對(duì)的業(yè)績(jī)狀況，僅僅有業(yè)績(jī)量還不夠，因?yàn)橛械牡貐^(qū)業(yè)績(jī)不同，所以除了看絕對(duì)的業(yè)績(jī)量，還要看相對(duì)的業(yè)績(jī)狀況，比如目標(biāo)的完成率，跟年初制定的計(jì)劃相比完成多少；第三是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來(lái)的業(yè)績(jī)基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)多少，這就是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)率；第四是業(yè)績(jī)的排名。

通過(guò)對(duì)組織這些業(yè)績(jī)狀況的盤點(diǎn)，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績(jī)的情況。在實(shí)際運(yùn)用中，這幾個(gè)指標(biāo)我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個(gè)或者兩三個(gè)，按照不同的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算，也可以全部算進(jìn)來(lái)，在這一過(guò)程中我們?cè)倬C合每個(gè)地區(qū)的業(yè)績(jī)完成情況，就可以了解其業(yè)績(jī)狀況到底處于什么水平。

同時(shí)，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，比如前面談到的這家企業(yè)，其同行企業(yè)的人均勞動(dòng)產(chǎn)出是150萬(wàn)元，這家企業(yè)只有120萬(wàn)元，所以這就是差距，就需要通過(guò)管理來(lái)彌補(bǔ)這個(gè)差距。當(dāng)然，我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績(jī)無(wú)法達(dá)成還有很多其他的問(wèn)題，包括人的能力的問(wèn)題。

3.盤點(diǎn)人才的能力水平。能力水平的盤點(diǎn)主要有五個(gè)方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu)；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長(zhǎng)性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的；第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠(chéng)的，哪些人可以長(zhǎng)久在公司工作，這些也是我們要盤點(diǎn)的，像前面談到的快消品企業(yè)，目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好，整體能力水平處于中等的狀態(tài)，優(yōu)秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來(lái)的發(fā)展有差距。人才的能力水平對(duì)公司的業(yè)績(jī)狀況其實(shí)是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因?yàn)槿瞬诺哪芰λ讲桓?，人才的穩(wěn)定性也比較差，很多員工做了一段時(shí)間，業(yè)績(jī)不好就離開(kāi)了，這也導(dǎo)致很多留下來(lái)的員工壓力比較大。在這樣負(fù)能量比較高的整體氛圍下，老板又經(jīng)常拿高指標(biāo)來(lái)壓下級(jí)單位，他們最后完成不了指標(biāo)，各種獎(jiǎng)金和分紅都拿不到，導(dǎo)致組織整體的氛圍和整個(gè)公司員工的積極性和士氣都越來(lái)越差，可想而知其整體業(yè)績(jī)也一定會(huì)受到影響。

4.盤點(diǎn)未來(lái)的發(fā)展方向。這里的發(fā)展方向包括個(gè)人的，也包括團(tuán)隊(duì)和組織的，這里主要講解三個(gè)方面：第一是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃，即我們對(duì)組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計(jì)劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃，那些高潛質(zhì)的人才我們要進(jìn)行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓(xùn)，怎么安排輪崗，都要有具體的計(jì)劃；第三是人員的調(diào)整計(jì)劃，哪些人是要調(diào)任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進(jìn)，等等。

第四，人才盤點(diǎn)的流程分幾步？

在人才盤點(diǎn)流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個(gè)步驟：

1.分析組織現(xiàn)狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點(diǎn)，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主要分析和思考以下的問(wèn)題：第一是基于公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當(dāng)前的組織架構(gòu)，包括職位設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分是否合理，需不需要調(diào)整，該怎么樣調(diào)整；第二是從組織戰(zhàn)略、組織效率最大化的方面來(lái)看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足；第三是分析組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé)；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個(gè)公司，還包括這些公司下面的集團(tuán)企業(yè)，下面不同的分、子公司，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部，不同的部門，因?yàn)橛械墓救瞬疟P點(diǎn)要分單位分部門，分子公司來(lái)進(jìn)行單獨(dú)盤點(diǎn)的，所以這個(gè)組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個(gè)集團(tuán)公司。2.開(kāi)展人才盤點(diǎn)。這一部分就是對(duì)關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行測(cè)評(píng)，包括能力和潛力兩個(gè)方面，同時(shí)還要與其績(jī)效結(jié)合進(jìn)行分析。進(jìn)行人才測(cè)評(píng)之前需要準(zhǔn)備的內(nèi)容主要是人才的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括設(shè)定模型、績(jī)效指標(biāo)，有的企業(yè)還會(huì)準(zhǔn)備潛力模型，因?yàn)樗麄冊(cè)谌瞬疟P點(diǎn)中特別重視潛力的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3.召開(kāi)盤點(diǎn)會(huì)議。這是人才盤點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點(diǎn)的第一責(zé)任人來(lái)組織人才盤點(diǎn)會(huì)議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負(fù)責(zé)人，人力資源的一把手）都要參加這個(gè)會(huì)議。在召開(kāi)公司人才盤點(diǎn)會(huì)議之前，各下屬單位或者部門應(yīng)當(dāng)在會(huì)議之前，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進(jìn)行一個(gè)初步的盤點(diǎn)。

人才盤點(diǎn)會(huì)議一般一年召開(kāi)一次，最好是在年中進(jìn)行，因?yàn)槟甑赘鞣N總結(jié)和計(jì)劃都非常的多，這個(gè)時(shí)候沒(méi)有太多的時(shí)間進(jìn)行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實(shí)決定和計(jì)劃，還要留一些時(shí)間。人才盤點(diǎn)會(huì)議的召開(kāi)也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來(lái)匯報(bào)，下屬單位一把手進(jìn)行匯報(bào)；第二是公司高管和經(jīng)營(yíng)決策層對(duì)匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行提問(wèn)；第三是單位的一把手離場(chǎng)之后，公司高管和人力資源部門的負(fù)責(zé)人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等，對(duì)前面的匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行討論，最后形成會(huì)議的決議和決定。

這樣一來(lái)，單位一把手的匯報(bào)內(nèi)容就非常關(guān)鍵，主要包括七個(gè)部分：第一是上一人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃的完成情況；第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運(yùn)行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)結(jié)果，包括績(jī)效、潛力、成長(zhǎng)評(píng)價(jià)和排名情況以及每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃；第四是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃；第五是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃；第六是未來(lái)人才的關(guān)鍵崗位需求，第七未來(lái)是組織調(diào)整人員調(diào)整的計(jì)劃。

4.擬定人才盤點(diǎn)之后的行動(dòng)計(jì)劃。人才盤點(diǎn)是一個(gè)起點(diǎn)而不是終點(diǎn)，是一項(xiàng)很基礎(chǔ)性的工作，人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，一般是制定6到12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃，包括每一項(xiàng)內(nèi)容的具體負(fù)責(zé)人、完成的時(shí)間和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評(píng)估，誰(shuí)沒(méi)有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，誰(shuí)應(yīng)該得到晉升獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，輪崗計(jì)劃如何安排，培訓(xùn)計(jì)劃、外派計(jì)劃是怎么安排的，等等。

5.跟蹤實(shí)施效果。今天下午有一些群友也提了一些問(wèn)題，包括人才盤點(diǎn)效果怎么落地。在這個(gè)步驟里面，就是要對(duì)人才盤點(diǎn)實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤，人才盤點(diǎn)結(jié)束之后，我們都要對(duì)制定的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，實(shí)施的同時(shí)我們也對(duì)效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)。一方面人力資源作為具體的實(shí)施推動(dòng)部門進(jìn)行效果跟蹤和評(píng)價(jià)，另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議上，或者在重要的會(huì)議上，對(duì)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，以保證我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)真正落到實(shí)處。

第五，人才盤點(diǎn)的工具有哪些？

人才盤點(diǎn)的工具有很多，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進(jìn)行戰(zhàn)略分析、進(jìn)行組織分析的時(shí)候，包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析，等等；在對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)的時(shí)候主要用到一些測(cè)評(píng)工具，包括心理測(cè)驗(yàn)、360度評(píng)估，評(píng)價(jià)中心的工具。

而在人才盤點(diǎn)的過(guò)程當(dāng)中，人才測(cè)評(píng)結(jié)束之后，我們通常會(huì)用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格，等等。人才盤點(diǎn)之后我們會(huì)用到個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，其實(shí)我們?cè)谡務(wù)撊瞬疟P點(diǎn)工具時(shí)，我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點(diǎn)的成果。

前面介紹的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測(cè)驗(yàn)、360度評(píng)估、評(píng)價(jià)中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測(cè)評(píng)的個(gè)人報(bào)告，人才測(cè)評(píng)團(tuán)體報(bào)告；進(jìn)行人才盤點(diǎn)之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關(guān)鍵人才的繼任計(jì)劃、核心人才，團(tuán)體人才培養(yǎng)以及每個(gè)人有一個(gè)ITP。人才測(cè)評(píng)的這些工具，要介紹起來(lái)內(nèi)容比較多，比較豐富。因?yàn)榻裉鞎r(shí)間有限，在這里我就不做過(guò)多介紹，主要介紹兩個(gè)工具，一個(gè)是人才盤點(diǎn)的九宮格，還有一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。

通過(guò)對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)和績(jī)效考核等一系列的盤點(diǎn)之后，我們得出一些主要核心的人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括能力測(cè)評(píng)的結(jié)果，績(jī)效考核的結(jié)果，當(dāng)然這個(gè)公司自己除了這些方面還有民族測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)等等，員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對(duì)個(gè)人進(jìn)行盤點(diǎn)，我們主要從能力和績(jī)效兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行盤點(diǎn)。這里也劃分了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來(lái)劃分。

如上圖：這家企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績(jī)效考核還是能力測(cè)評(píng)都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我剛才提供這個(gè)圖片里面，這幾個(gè)人按照這個(gè)高中低來(lái)劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：

上面這7個(gè)人我們根據(jù)他們的能力測(cè)評(píng)結(jié)果以及績(jī)效考核結(jié)果，將他們分到這個(gè)九宮格里面，這個(gè)九宮格橫坐標(biāo)是績(jī)效的等級(jí)，縱坐標(biāo)是能力的等級(jí)，分高中低三個(gè)等級(jí)，根據(jù)績(jī)效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個(gè)，我們放在九宮格當(dāng)中，這樣形成一個(gè)人才分析地圖，我們查看人才時(shí)就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

這樣的話，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定相應(yīng)的措施出來(lái)。比如說(shuō)針對(duì)績(jī)效好、能力強(qiáng)的人，需要盡快進(jìn)行提拔，因?yàn)槿绻惶岚蔚脑挘@種特別優(yōu)秀的人才面對(duì)的外部誘惑也比較多，很容易會(huì)跳槽或者離開(kāi)；對(duì)于績(jī)效差、能力也差的人，我們要降級(jí)使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰。如下圖：

在這個(gè)九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績(jī)效中等、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的。

這也涉及到一個(gè)基本的問(wèn)題，很多企業(yè)會(huì)問(wèn)，那我們的公司績(jī)效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績(jī)效得分都很高，這個(gè)時(shí)候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名，就是對(duì)我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來(lái)。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來(lái)進(jìn)行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績(jī)效分出一定的等級(jí)。只有在績(jī)效方面，在能力方面能夠按照不同的等級(jí)來(lái)進(jìn)行劃分，才能夠使這些人區(qū)別開(kāi)來(lái)，要不然所有人的測(cè)評(píng)結(jié)果全部擠在一個(gè)區(qū)間內(nèi)，是沒(méi)有辦法對(duì)他們進(jìn)行分級(jí)、分檔、分類進(jìn)行管理的，這對(duì)人才管理工作的開(kāi)展是非常不利的。

接下來(lái)跟大家介紹一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖，按照整個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象的團(tuán)體的測(cè)評(píng)成績(jī)，我根據(jù)優(yōu)、中、差三個(gè)等級(jí)的人數(shù)的不同，將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個(gè)圖我們可以非常直觀地看出，整個(gè)公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的。如下圖：

這幾個(gè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果，現(xiàn)在看第一個(gè)結(jié)構(gòu)圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個(gè)等級(jí)，可以清晰地看到，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少，這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu)。也就是說(shuō)，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多，但是公司需要發(fā)展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進(jìn)行培養(yǎng)和提升的，并且，因?yàn)椴畹娜艘脖容^少，不至于阻礙公司的發(fā)展。

總的來(lái)說(shuō)，就是在一個(gè)企業(yè)里面，能力差的人不能占多數(shù)，否則企業(yè)的發(fā)展就沒(méi)有人才的支撐；同樣的，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù)，因?yàn)閮?yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機(jī)會(huì)都不夠，就會(huì)離開(kāi)企業(yè)，這樣也對(duì)公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺(tái)，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒(méi)有關(guān)系。

在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據(jù)50%~70%是一個(gè)比較理想的狀態(tài)。我們?cè)賮?lái)看其他的結(jié)構(gòu)圖，倒金字塔型會(huì)導(dǎo)致人才過(guò)剩，存在不穩(wěn)定因素，正方形比較穩(wěn)定但是對(duì)未來(lái)發(fā)展也會(huì)存在人才不足的狀況，這兩種結(jié)構(gòu)都沒(méi)有橄欖型的結(jié)構(gòu)好，存在進(jìn)步的空間，但是問(wèn)題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會(huì)導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少，無(wú)法對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用，這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業(yè)我們對(duì)它進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來(lái)對(duì)公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問(wèn)題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來(lái)發(fā)展的需要。

第六，人才盤點(diǎn)的誤區(qū)有哪些？

人才盤點(diǎn)的誤區(qū)主要有六個(gè)方面：

1.把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會(huì)議。這是很多HR在盤點(diǎn)過(guò)程當(dāng)中都會(huì)遇到的問(wèn)題，如果把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會(huì)議，以為人才盤點(diǎn)就是開(kāi)一個(gè)會(huì)，公司的經(jīng)營(yíng)班子或者幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)湊在一起憑感覺(jué)對(duì)每個(gè)人進(jìn)行一番評(píng)論，然后根據(jù)這個(gè)結(jié)果進(jìn)行人事決策，這種沒(méi)有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點(diǎn)，注定會(huì)失敗，因?yàn)樗豢茖W(xué)、不客觀。在召開(kāi)人才盤點(diǎn)會(huì)議之前，我們其實(shí)是需要做很多準(zhǔn)備工作的，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質(zhì)的測(cè)評(píng)以及充分了解組織狀況和人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點(diǎn)會(huì)議開(kāi)起來(lái)才有科學(xué)的依據(jù)。

2.為了盤點(diǎn)而盤點(diǎn)，不從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。人才的盤點(diǎn)一定要與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，工作計(jì)劃緊密相連，其起點(diǎn)就是公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，同時(shí)還要在工作計(jì)劃當(dāng)中進(jìn)行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點(diǎn)會(huì)議其實(shí)起源于通用電氣公司，通常是在一年當(dāng)中把公司的管理分為幾個(gè)階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個(gè)是第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃，國(guó)內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計(jì)劃；第三個(gè)階段是對(duì)人力資源工作進(jìn)行評(píng)估，人才盤點(diǎn)會(huì)議就是在第三階段召開(kāi)，所以人才盤點(diǎn)會(huì)議也被稱為C會(huì)議。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點(diǎn)是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的，為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果僅僅是人力資源部門來(lái)運(yùn)作，高層對(duì)此不關(guān)注，或者即使關(guān)注也是被動(dòng)參與，這樣人才盤點(diǎn)的價(jià)值會(huì)大打折扣，但是有很多企業(yè)的情況實(shí)際上就是這樣的，平時(shí)總裁、CEO只關(guān)心業(yè)績(jī)指標(biāo)而不關(guān)心人才的培養(yǎng)，當(dāng)企業(yè)用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費(fèi)用，因此人才盤點(diǎn)第一責(zé)任人應(yīng)該是總裁、總經(jīng)理、CEO，而不是人力資源部門。4.業(yè)務(wù)部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點(diǎn)，不是很開(kāi)放的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門并沒(méi)有參與到人才盤點(diǎn)過(guò)程當(dāng)中，主要是人力資源做推動(dòng)，這樣把業(yè)務(wù)部門拒之門外，業(yè)務(wù)部門不參與，人才盤點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐力度不夠，最后導(dǎo)致人才盤點(diǎn)效果打折扣。

5.開(kāi)放度不夠。在人才盤點(diǎn)的過(guò)程當(dāng)中會(huì)談?wù)摰綄?duì)人的評(píng)價(jià)，談?wù)摰嚼^任計(jì)劃，談?wù)摰疥P(guān)鍵人才、核心人才的選用預(yù)留。不管民營(yíng)企業(yè)、國(guó)企還是外企，這都是非常敏感的一個(gè)話題，特別是在國(guó)企，以往很多公司是領(lǐng)導(dǎo)班子湊在一起內(nèi)部關(guān)門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點(diǎn)就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開(kāi)放的文化氛圍，科學(xué)客觀地對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，真實(shí)表達(dá)自己的想法，認(rèn)真傾聽(tīng)他人的觀點(diǎn)，只有在這樣開(kāi)放的氛圍下，人才盤點(diǎn)才能成功。

6.對(duì)盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤。如果我們盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤，那我們通過(guò)盤點(diǎn)所形成的結(jié)果、決議、決定就很難落實(shí)到實(shí)處，也很難跟我們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，最終導(dǎo)致脫節(jié)，所以我們對(duì)盤點(diǎn)的結(jié)果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執(zhí)行計(jì)劃，并且跟我們平時(shí)的業(yè)務(wù)工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時(shí)來(lái)進(jìn)行推動(dòng)。

互動(dòng)環(huán)節(jié)

學(xué)員：人才盤點(diǎn)如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，后期如何保障落地性？

曾老師：在人才盤點(diǎn)的過(guò)程當(dāng)中，我們要根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果來(lái)制定人才管理的行動(dòng)計(jì)劃，包括繼任計(jì)劃、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點(diǎn)培養(yǎng)的，哪些人需要輪崗的，這些計(jì)劃都需要有明確的責(zé)任人、明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和明確的監(jiān)督人以及具體的計(jì)劃。

并且，后續(xù)我們還需要對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進(jìn)行日常的跟蹤，對(duì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，比如哪些人進(jìn)行ITP，哪些人進(jìn)行輔導(dǎo)，哪些人進(jìn)行反饋，哪些人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，投入產(chǎn)出比是多少，這些都需要人力資源進(jìn)行跟蹤進(jìn)行評(píng)估。另外一個(gè)就是在經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，在一些重要的決策會(huì)議上，我們CEO、總裁、總經(jīng)理，要對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的人才盤點(diǎn)和成果進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，也就是說(shuō)，人才盤點(diǎn)是一定要跟經(jīng)營(yíng)管理、跟業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來(lái)，才能把它真正落實(shí)在實(shí)處。人才盤點(diǎn)主要是服務(wù)于戰(zhàn)略的，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，這個(gè)結(jié)合有幾個(gè)結(jié)合點(diǎn)：第一是人才盤點(diǎn)的第一步就要對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行分析，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司的組織架構(gòu)，崗位設(shè)置、人才的數(shù)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織氛圍等等；第二是在進(jìn)行人才測(cè)評(píng)的時(shí)候依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)有勝任力模型、績(jī)效指標(biāo)，這些都是來(lái)源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，在人才盤點(diǎn)結(jié)果出來(lái)之后，我們要制定詳細(xì)的具體的人才發(fā)展規(guī)劃，這個(gè)人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的。

學(xué)員：人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么？

曾老師：人才盤點(diǎn)的工具前面我已經(jīng)介紹了，這里也不再多說(shuō)，我再重點(diǎn)說(shuō)一下人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)，主要有四個(gè)方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，就是公司未來(lái)朝哪個(gè)方向發(fā)展，主要采取哪一個(gè)業(yè)務(wù)策略支撐公司戰(zhàn)略；第二是要有開(kāi)放包容的企業(yè)文化，有的企業(yè)文化不是很開(kāi)放包容，在人與人之間的評(píng)價(jià)不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點(diǎn)就很難成功；第三是高層對(duì)人才管理，對(duì)人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了，比如說(shuō)基本的人事制度，崗位體系、績(jī)效體系等都已經(jīng)有了。

學(xué)員：人才盤點(diǎn)的應(yīng)用和難點(diǎn)？

曾老師：人才盤點(diǎn)主要難點(diǎn)有兩個(gè)：第一個(gè)是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高，如果整個(gè)人才盤點(diǎn)都變成人力資源一個(gè)部門的事，人才盤點(diǎn)就很難成功。其實(shí)在人才盤點(diǎn)中，盤點(diǎn)這個(gè)詞本身是來(lái)源于業(yè)務(wù)部門的，盤點(diǎn)是庫(kù)存管理中的一個(gè)專用名詞，通過(guò)對(duì)貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴?，哪些貨超過(guò)保質(zhì)期，哪些貨要補(bǔ)，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開(kāi)放性把業(yè)務(wù)部門拉上船，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度做這個(gè)事情。

第二個(gè)難點(diǎn)是盤點(diǎn)的結(jié)果要不要公開(kāi)的問(wèn)題，要不要把這個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴我們盤點(diǎn)的對(duì)象，我認(rèn)為如果企業(yè)文化足夠開(kāi)放透明，盤點(diǎn)過(guò)程也比較科學(xué)公平客觀，就可以公開(kāi)。但是，在我們過(guò)很多的企業(yè)通常很難做到這一點(diǎn)，所以一般情況下，我建議把盤點(diǎn)的結(jié)果讓參與盤點(diǎn)的高層和業(yè)務(wù)部門知道就OK了，而盤點(diǎn)的對(duì)象我們不需要把整個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴他，只需要我們把能力測(cè)評(píng)、素質(zhì)測(cè)評(píng)當(dāng)中的結(jié)果反饋給他們，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢(shì)，增強(qiáng)自我認(rèn)知，促進(jìn)他們能力的提升，達(dá)到這個(gè)目的就夠了，謝謝。