第一篇：河南金薯集團(tuán)總部管理職能

河南金薯實(shí)業(yè)集團(tuán)

河南金薯實(shí)業(yè)集團(tuán)總部職能

（試行）

一、集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總裁室職能

（一）集團(tuán)董事會(huì)職責(zé)

1、負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)報(bào)告工作；

2、負(fù)責(zé)執(zhí)行股東會(huì)的決議；

3、負(fù)責(zé)決定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；

4、負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

5、負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

6、負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)增加或者減少注冊(cè)資本、發(fā)行債券或其他證券方案；

7、負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)合并、分立、解散及變更集團(tuán)形式的方案；

8、負(fù)責(zé)在股東會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，決定集團(tuán)對(duì)外投資、收購(gòu)、出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)?shù)仁马?xiàng)；

9、負(fù)責(zé)決定集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；

10、負(fù)責(zé)聘任或者解聘集團(tuán)總裁；根據(jù)集團(tuán)總裁的提名，聘任或者解聘集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；

11、負(fù)責(zé)制訂、批準(zhǔn)集團(tuán)的基本管理制度、流程和權(quán)限劃分；

12、負(fù)責(zé)制訂、批準(zhǔn)集團(tuán)章程的修改方案；

13、負(fù)責(zé)向股東會(huì)提請(qǐng)聘請(qǐng)或更換為集團(tuán)審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所；

14、負(fù)責(zé)聽(tīng)取集團(tuán)總裁的工作匯報(bào)并檢查集團(tuán)總裁的工作；

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15、法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或集團(tuán)章程授予的其他職權(quán)。

（二）集團(tuán)監(jiān)事會(huì)職責(zé)

1、負(fù)責(zé)對(duì)董事會(huì)編制的集團(tuán)定期報(bào)告進(jìn)行審核并提出書(shū)面審核意見(jiàn)；

2、負(fù)責(zé)檢查集團(tuán)財(cái)務(wù)；

3、對(duì)董事、集團(tuán)高層管理人員履行職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、集團(tuán)章程或者股東會(huì)決議的董事、集團(tuán)高層管理人員提出罷免的建議；

4、當(dāng)董事、集團(tuán)高層管理人員的行為損害集團(tuán)的利益時(shí)，要求董事、集團(tuán)高層管理人員予以糾正；

5、提議召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)，在董事會(huì)不履行《公司法》規(guī)定的召集和主持股東會(huì)職責(zé)時(shí)召集和主持股東會(huì)；

6、向股東會(huì)提出提案；

7、依照《公司法》第一百五十二條的規(guī)定，對(duì)董事、集團(tuán)高級(jí)管理人員提起訴訟；

8、發(fā)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況異常，可以進(jìn)行調(diào)查；必要時(shí)，可以聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)助其工作，費(fèi)用由集團(tuán)承擔(dān)；

9、列席集團(tuán)董事會(huì)會(huì)議；

10、法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或集團(tuán)章程授予的其他職權(quán)。

（三）集團(tuán)總裁室職責(zé)

1、全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議，并向董事會(huì)報(bào)告工作；

2、協(xié)助董事會(huì)進(jìn)行集團(tuán)及下屬公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和調(diào)整，組織實(shí)施集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；

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3、擬訂集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；

4、擬訂集團(tuán)的基本管理制度和具體規(guī)章；

5、提請(qǐng)董事會(huì)聘任或者解聘集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)；

6、決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的集團(tuán)管理人員；

7、決定集團(tuán)員工職級(jí)體系與薪酬福利待遇，建立健全高效的薪資體系和工作體系；

8、抓好人才引進(jìn)，搞好智力投資，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，提高人員素質(zhì)，建立一支作風(fēng)優(yōu)良、紀(jì)律嚴(yán)明、訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍；

9、堅(jiān)持一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)，不失時(shí)機(jī)的論證考察新項(xiàng)目，逐步把集團(tuán)打造成為多領(lǐng)域、跨行業(yè)，綜合經(jīng)營(yíng)，多業(yè)并舉的大型企業(yè)集團(tuán)；

10、建立集團(tuán)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，弘揚(yáng)集團(tuán)企業(yè)文化，為員工搭建施展才能的平臺(tái)；

11、健全財(cái)務(wù)管理制度，嚴(yán)格財(cái)經(jīng)紀(jì)律。保障工程質(zhì)量、降低產(chǎn)業(yè)成本，追求企業(yè)利潤(rùn)最大化；

12、決定簽訂集團(tuán)各類經(jīng)營(yíng)合同；

13、根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，決定在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的資產(chǎn)收購(gòu)、出售、貸款審批、資產(chǎn)抵押等事項(xiàng)；

14、列席集團(tuán)董事會(huì)會(huì)議；

15、集團(tuán)章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)；

16、集團(tuán)實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)集團(tuán)全面工作，集團(tuán)副總裁（總監(jiān)）協(xié)助集團(tuán)總裁工作，具體職責(zé)分工由集團(tuán)下文公布。

二、集團(tuán)總部各中心職能

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（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心職責(zé)

1、財(cái)務(wù)管理

1.1負(fù)責(zé)健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，保證資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)；

1.2負(fù)責(zé)編制、完善、貫徹、落實(shí)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算管理制度、預(yù)算管理制度、費(fèi)用管理制度、資金管理制度、審計(jì)管理制度和財(cái)務(wù)垂直管理制度等財(cái)務(wù)管理制度、流程及權(quán)限劃分，并對(duì)集團(tuán)各下屬公司實(shí)施情況進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查；

1.3配合協(xié)助集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)的制訂與分解，編制并下達(dá)集團(tuán)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，編制并上報(bào)集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，指導(dǎo)下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

2、核算管理

2.1負(fù)責(zé)成本核算管理工作，建立成本核算管理體制系，制定成本管理和考核辦法，探索降低目標(biāo)成本的途徑和方法；

2.2負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的會(huì)計(jì)核算與日常結(jié)算；

2.3監(jiān)督、指導(dǎo)集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)部開(kāi)展日常核算業(yè)務(wù)； 2.4負(fù)責(zé)匯總會(huì)計(jì)報(bào)表，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；

2.5負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表等財(cái)務(wù)檔案的分類、整理和移交檔案； 2.6完善、實(shí)施財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。

3、預(yù)算管理

3.1根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以及各下屬公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織、編制集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，審核各下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算；

3.2指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、考核各下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況。

3.3負(fù)責(zé)集團(tuán)年度財(cái)務(wù)決算工作，審核、編制有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，并進(jìn)行綜合分析。

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4、資金管理

4.1負(fù)責(zé)定期編制、落實(shí)集團(tuán)資金計(jì)劃；根據(jù)資金計(jì)劃及實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，進(jìn)行內(nèi)部資金調(diào)配；

4.2負(fù)責(zé)集團(tuán)資金籌集、調(diào)撥和融通，合理控制使用資金。

4.3負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金運(yùn)作，擬訂集團(tuán)融資方案并組織實(shí)施，優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，管理交易性金融資產(chǎn)和可供出售金融資產(chǎn)、開(kāi)展資本運(yùn)作；

4.4指導(dǎo)集團(tuán)下屬公司融資活動(dòng)。

5、審計(jì)管理

5.1對(duì)集團(tuán)各單位與財(cái)務(wù)收支有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督； 5.2對(duì)建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；

5.3對(duì)集團(tuán)各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、經(jīng)濟(jì)效益情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督； 5.4對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督； 5.5參與集團(tuán)有關(guān)規(guī)章制度的建立健全；

5.6對(duì)各單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重要或特殊事項(xiàng)開(kāi)展審計(jì)調(diào)查；

5.7對(duì)被審計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，提出管理建議； 5.8對(duì)集團(tuán)干部進(jìn)行離任審計(jì)監(jiān)督； 5.9建立和管理審計(jì)檔案； 5.10其他類審計(jì)工作。

6、其它管理

6.1負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)各下屬公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理和工作考核；

6.2貫徹、執(zhí)行集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度；

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6.3負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)合同的財(cái)務(wù)審核工作； 6.4參與重大投資項(xiàng)目的可研分析；

6.5監(jiān)督、指導(dǎo)集團(tuán)下屬公司各項(xiàng)稅收工作； 6.6參與或配合資產(chǎn)管理工作；

6.7負(fù)責(zé)集團(tuán)的納稅管理，運(yùn)用稅收政策，依法納稅，合理避稅； 6.8完成集團(tuán)交辦的其他工作。

（二）大地鴻瑞資本職責(zé)

1、負(fù)責(zé)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)管理；

2、對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)所進(jìn)行的運(yùn)籌和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理；

3、對(duì)新增投資所進(jìn)行的運(yùn)籌和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理，包括投資方向選擇、投資決策、資本籌措、投資管理等；

4、完成集團(tuán)交辦的其他工作。

（三）集團(tuán)人力行政中心職責(zé)

1、人力資源管理

1.1參與制定集團(tuán)中長(zhǎng)期人才戰(zhàn)略規(guī)劃；

1.2組織擬訂并不斷完善集團(tuán)和各下屬公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位編制、崗位定員方案和職位說(shuō)明書(shū)，并指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各單位貫徹落實(shí)執(zhí)行情況；

1.3組織擬訂并不斷完善集團(tuán)人力資源管理制度（包括招聘管理制度、內(nèi)部競(jìng)聘管理制度、入職管理制度、試用轉(zhuǎn)正管理制度、勞動(dòng)合同管理制度、社會(huì)保險(xiǎn)管理制度、考勤休假管理制度、培訓(xùn)管理制度、薪酬管理制度、福利管理制度、績(jī)效管理制度、人事調(diào)配管理制度、干部管理制度、實(shí)習(xí)管理制度、勞動(dòng)紀(jì)律管

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理制度、人事檔案管理制度、離職管理制度、內(nèi)部溝通管理制度等）、流程及管理權(quán)限，并指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各單位貫徹落實(shí)執(zhí)行情況；

1.4修訂、完善、組織實(shí)施集團(tuán)招聘配置體系，指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各下屬公司的招聘配置工作；

1.5修訂、完善、組織實(shí)施集團(tuán)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各下屬公司的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作；

1.6建立、完善集團(tuán)績(jī)效管理體系，組織集團(tuán)各中心、各公司高管人員的考核工作，并指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各中心、各公司考核及考核結(jié)果備案工作；

1.7修訂和完善、組織實(shí)施集團(tuán)薪酬福利體系，指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各下屬公司各項(xiàng)薪酬福利的核算和統(tǒng)計(jì)分析工作；

1.8組織實(shí)施總部集團(tuán)員工關(guān)系管理（包括入職、試用轉(zhuǎn)正、考勤休假、內(nèi)部異動(dòng)、離職、勞動(dòng)紀(jì)律獎(jiǎng)懲、勞動(dòng)合同、社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、人事檔案等），指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各下屬公司員工關(guān)系管理；預(yù)防勞動(dòng)糾紛，處理勞動(dòng)爭(zhēng)議，合法規(guī)避勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.9負(fù)責(zé)集團(tuán)干部管理及后備干部的考察、選拔建檔及培養(yǎng)工作；

1.10建立和完善人力資源信息管理系統(tǒng)、提供各項(xiàng)人力資源數(shù)據(jù)分析報(bào)告。

2、行政后勤管理

2.1組織擬訂并不斷完善集團(tuán)行政后勤管理制度（包括會(huì)議管理制度、公文管理制度、印章管理制度、通訊管理制度、檔案管理制度、辦公用品管理制度、招待接待管理制度、車輛管理制度、宿舍管理制度、勞動(dòng)保護(hù)管理制度、保密管理制度、衛(wèi)生管理制度、出差管理制度、網(wǎng)絡(luò)管理制度和微機(jī)管理制度等）、流程及管理權(quán)限，并指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各單位貫徹落實(shí)執(zhí)行情況；

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2.2負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)集團(tuán)級(jí)各類重要會(huì)議的召開(kāi)，并指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各單位會(huì)議的召開(kāi)情況；

2.3負(fù)責(zé)組織審核集團(tuán)級(jí)各類行政公文的草擬、簽發(fā)及存檔工作，并指導(dǎo)、、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各單位公文的管理及貫徹落實(shí)情況；

2.4負(fù)責(zé)集團(tuán)印章、通訊、檔案、辦公用品、招待接待、外聯(lián)、車輛、宿舍、勞動(dòng)保護(hù)、安全、保密、衛(wèi)生、辦公秩序、出差、網(wǎng)絡(luò)危機(jī)管理工作，并指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各單位管理及貫徹落實(shí)情況；

2.5負(fù)責(zé)組織集團(tuán)OA系統(tǒng)、視頻會(huì)議系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用推廣；

2.6負(fù)責(zé)做好集團(tuán)總裁室各項(xiàng)工作的服務(wù)及名片、訂餐、訂票、收發(fā)、傳真、復(fù)印等其他各類行政事務(wù)后勤服務(wù)工作；

3、法務(wù)管理

3.1負(fù)責(zé)審閱、修訂集團(tuán)各中心經(jīng)辦和下屬公司上報(bào)集團(tuán)審批的所有協(xié)議/合同的文本、其他對(duì)外文件文本，并對(duì)協(xié)議/合同的文本、簽訂、履行和其他對(duì)外文件的出具提出法律意見(jiàn)；牽頭組織制定、實(shí)施協(xié)議/合同范本工作；

3.2負(fù)責(zé)解答集團(tuán)公司各中心經(jīng)辦和下屬公司上報(bào)集團(tuán)審批事務(wù)涉及的法律問(wèn)題，并提出法律分析意見(jiàn)和工作建議；

3.3根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)全集團(tuán)范圍內(nèi)業(yè)務(wù)，提供法律建議；組織、參與全集團(tuán)范圍內(nèi)訴訟、糾紛及其他突發(fā)事件的處理及總結(jié)；

3.4指導(dǎo)集團(tuán)各下屬公司的法律事務(wù)；處理全集團(tuán)范圍內(nèi)的其他法律事務(wù)； 3.5參與全集團(tuán)對(duì)外重大商務(wù)談判，提供相關(guān)法律意見(jiàn)，并根據(jù)實(shí)際需要，擬定、修改、審閱相關(guān)的協(xié)議/合同，協(xié)助簽約等；

3.6參與組織重大項(xiàng)目盡職調(diào)查工作，包括項(xiàng)目發(fā)展、配合證券中介機(jī)構(gòu)及

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戰(zhàn)略投資者的法律盡職調(diào)查工作等；

3.7負(fù)責(zé)審查集團(tuán)及各下屬公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)的合法合規(guī)性； 3.8審批集團(tuán)及各下屬各公司外聘法律顧問(wèn)并考核其工作；

3.9根據(jù)實(shí)際需要，對(duì)集團(tuán)各下屬公司法律事務(wù)進(jìn)行檢查及調(diào)研，并提出意見(jiàn)；

3.10組織集團(tuán)范圍內(nèi)的法律培訓(xùn)；

3.11參與集團(tuán)涉及工商、保險(xiǎn)、稅務(wù)等方面的工作。

4、計(jì)劃管理

4.1組織擬定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，分解集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)并下發(fā)至總部各職能中心、各下屬公司；

4.2組織集團(tuán)總部各職能中心、集團(tuán)各下屬公司年度工作計(jì)劃的制訂及調(diào)整工作，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行計(jì)劃管理的培訓(xùn)；

4.3審核集團(tuán)總部各職能中心、集團(tuán)各下屬公司年度計(jì)劃草案，并匯總制訂集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案；

4.4組織集團(tuán)項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃的制訂并進(jìn)行審核；

4.5監(jiān)控集團(tuán)總部各職能中心、集團(tuán)各下屬公司計(jì)劃執(zhí)行情況；

4.6組織集團(tuán)總部各職能中心編寫(xiě)相應(yīng)職能領(lǐng)域和集團(tuán)下屬公司編寫(xiě)工作計(jì)劃執(zhí)行情況專項(xiàng)分析報(bào)告，并匯總形成綜合分析報(bào)告；

4.7組織因客觀情況變化而導(dǎo)致的集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)工作計(jì)劃調(diào)整工作；

4.8組織對(duì)集團(tuán)各職能中心和集團(tuán)下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核。

（四）集團(tuán)工程管理中心職責(zé)

1、組織擬訂并不斷完善集團(tuán)工程管理制度（包括五證辦理管理制度、工程

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技術(shù)管理制度、工程簽證管理制度、工程預(yù)決算管理制度、工程成本管理制度、合同管理制度、設(shè)計(jì)管理制度和招投標(biāo)管理制度等）、流程及管理權(quán)限，并指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查集團(tuán)各下屬地產(chǎn)公司貫徹落實(shí)執(zhí)行情況；

2、參與集團(tuán)關(guān)于工程項(xiàng)目投資策劃、項(xiàng)目可行性研究以及選定后項(xiàng)目前期規(guī)劃方案設(shè)計(jì)論證工作；

3、全面負(fù)責(zé)工程開(kāi)工前的準(zhǔn)備及審查工作；負(fù)責(zé)對(duì)承包商、監(jiān)理單位的管理工作；

4、負(fù)責(zé)工程施工過(guò)程中質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)及投資的控制管理；

5、負(fù)責(zé)工程竣工驗(yàn)收及移交工作；對(duì)工程管理過(guò)程中的文件、資料進(jìn)行管理；

6、制訂項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃，組織現(xiàn)場(chǎng)代理和監(jiān)理人員按計(jì)劃對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、工程成本、安全生產(chǎn)、文明施工進(jìn)行監(jiān)督考核；

7、組織工程計(jì)量和現(xiàn)場(chǎng)簽證，履行合同條款并提出結(jié)算意見(jiàn)；

8、主持項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)，協(xié)調(diào)好項(xiàng)目?jī)?nèi)外各方面的關(guān)系，及時(shí)解決各施工單位的矛盾和困難，為開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的順利建設(shè)創(chuàng)造條件；

9、負(fù)責(zé)審核各施工單位的竣工報(bào)告及有關(guān)資料，組織工程的中間驗(yàn)收和工程竣工驗(yàn)收，完善驗(yàn)收手續(xù)；負(fù)責(zé)組織工程的單項(xiàng)（專業(yè)性）驗(yàn)收和綜合驗(yàn)收；

10、負(fù)責(zé)集團(tuán)成本控制及成本管理工作，負(fù)責(zé)集團(tuán)投資建設(shè)項(xiàng)目的成本分析，組織并主持有關(guān)招投標(biāo)工作，擬定招標(biāo)文件，組織開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)，編制、審核工程量清單擬定最高限價(jià)，組織招標(biāo)項(xiàng)目商務(wù)性談判，規(guī)范和完善招標(biāo)文件范本；

11、擬定、完善、審核項(xiàng)目合同，組織合同商務(wù)性談判，規(guī)范和完善項(xiàng)目

河南金薯實(shí)業(yè)集團(tuán)

合同范本；

12、編制、審核工程預(yù)算、工程結(jié)算，參與現(xiàn)場(chǎng)簽證（合同外）工程量計(jì)量，審核工程進(jìn)度款及相關(guān)材料設(shè)備的認(rèn)價(jià)，審核合同外工程項(xiàng)目的價(jià)格，對(duì)設(shè)計(jì)變更、簽證進(jìn)行分析并提出成本控制方面建議；

13、招標(biāo)文件、項(xiàng)目合同相關(guān)資料的收集、整理、歸檔，建立相關(guān)的臺(tái)賬（驗(yàn)工計(jì)價(jià)、合同等）；

14、負(fù)責(zé)工程總包、分包等合同的起草、洽談、簽訂、報(bào)批工作；

15、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各專業(yè)，督促材料部門(mén)及時(shí)做好所需材料的選廠、招投標(biāo)、批價(jià)工作；

16、負(fù)責(zé)監(jiān)督工程合同的履行情況，合同變更時(shí)，做好前期洽談?dòng)涗洠⒏鶕?jù)合同額度報(bào)送有關(guān)部門(mén)評(píng)審，保存評(píng)審資料；

17、負(fù)責(zé)合同、概預(yù)算、決算文件和資料的控制，認(rèn)真熟悉相關(guān)文件和資料，及時(shí)編制工程預(yù)決算及年度、季度成本計(jì)劃，并根據(jù)工程聯(lián)系單和工程洽商，及時(shí)辦理變更簽證；

18、依據(jù)工程進(jìn)度，及時(shí)辦理好驗(yàn)工計(jì)價(jià)的簽認(rèn)工作，并提交書(shū)面審查意見(jiàn)；

19、負(fù)責(zé)本部門(mén)的概預(yù)算、統(tǒng)計(jì)、計(jì)價(jià)臺(tái)賬，做好成本核算工作，建立工作日志，記錄各種原始數(shù)據(jù)并整理裝訂；

20、負(fù)責(zé)工、料、機(jī)費(fèi)用結(jié)算和審核工作；責(zé)成各專業(yè)工程師對(duì)本專業(yè)的設(shè)備、材料、半成品相關(guān)認(rèn)價(jià)的價(jià)格進(jìn)行詢價(jià)工作，必要時(shí)與多個(gè)供應(yīng)商接洽，了解市場(chǎng)情況、多渠道收集信息。

21、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)方案的確定，組織和相關(guān)部門(mén)進(jìn)行討論、論證、河南金薯實(shí)業(yè)集團(tuán)

審核和驗(yàn)收；

22、負(fù)責(zé)組織有關(guān)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審，按約定的時(shí)間和數(shù)量向承 包單位交付施工圖，及時(shí)處理施工中提出的設(shè)計(jì)修改和技術(shù)問(wèn)題，參與圖紙會(huì)審工作；

23、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)方案變更事宜的協(xié)調(diào)、審核與確認(rèn)；

24、負(fù)責(zé)組織有關(guān)單位共同審定施工組織設(shè)計(jì)或施工方案，并監(jiān)督執(zhí)行。負(fù)責(zé)組織、檢查開(kāi)工前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，會(huì)簽開(kāi)工報(bào)告.25、負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)單位做好交流、協(xié)調(diào)配合工作；

26、負(fù)責(zé)對(duì)施工圖紙等設(shè)計(jì)資料、檔案進(jìn)行統(tǒng)一歸檔；

27、負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)目公司相關(guān)部門(mén)績(jī)效考核工作；

28、完成集團(tuán)交辦的其他工作。

（五）集團(tuán)營(yíng)銷管理中心職責(zé)

1、負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)銷管理工作，制定營(yíng)銷中心工作目標(biāo)和計(jì)劃；

2、參與制定集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定集團(tuán)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃；

3、制定集團(tuán)營(yíng)銷管理體系、制度、流程及權(quán)限，并負(fù)責(zé)培訓(xùn)、指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和落實(shí)；

4、負(fù)責(zé)組織各下屬公司開(kāi)發(fā)周期內(nèi)與年度銷售指標(biāo)及銷售計(jì)劃的制定、審核、執(zhí)行和考核，對(duì)各下屬公司的銷售目標(biāo)及計(jì)劃進(jìn)行跟蹤管理，督促集團(tuán)各項(xiàng)目的年度、季度和月度銷售計(jì)劃及回款計(jì)劃的完成；

5、從宏觀整體的角度，以統(tǒng)籌深入的市場(chǎng)分析，為下屬公司提供從產(chǎn)品到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的方向性建議，為集團(tuán)和下屬公司的開(kāi)發(fā)決策提供支持服務(wù)，參與各項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)研究，對(duì)項(xiàng)目公司所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的戶型配比發(fā)表決策意

河南金薯實(shí)業(yè)集團(tuán)

見(jiàn)，并監(jiān)控產(chǎn)品的事實(shí)效果，挖掘最大經(jīng)濟(jì)效益，控制各種風(fēng)險(xiǎn)；

6、對(duì)各項(xiàng)目目標(biāo)銷售價(jià)格提出決策意見(jiàn)，指導(dǎo)與審批各項(xiàng)目各期銷售價(jià)格、推盤(pán)數(shù)量及優(yōu)惠方案的制定，對(duì)項(xiàng)目銷售態(tài)勢(shì)及價(jià)格走勢(shì)進(jìn)行監(jiān)控，提升企業(yè)收益、實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)；

7、根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、考核下屬公司營(yíng)銷部門(mén)及項(xiàng)目營(yíng)銷定位、銷售計(jì)劃、銷售進(jìn)度、營(yíng)銷策略和營(yíng)銷費(fèi)用的使用情況;

8、負(fù)責(zé)對(duì)各下屬公司經(jīng)營(yíng)中營(yíng)銷工作發(fā)生的各類文件、銷售合同、營(yíng)銷類招投標(biāo)工作等營(yíng)銷活動(dòng)發(fā)表審批意見(jiàn)，確保下屬公司的營(yíng)銷工作在組織控制的范圍內(nèi)；

9、組織實(shí)施對(duì)全國(guó)市場(chǎng)特別是項(xiàng)目所在城市及區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)狀研究，預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，動(dòng)態(tài)把握各地的銷售變化，評(píng)估各地營(yíng)銷方法，從市場(chǎng)和組織發(fā)展的角度對(duì)各項(xiàng)目的發(fā)展提出營(yíng)銷建議和提供具體的指導(dǎo)幫助，協(xié)助各下屬公司完成銷售目標(biāo)；

10、整合集團(tuán)營(yíng)銷方面的資源，為各地各類營(yíng)銷公司更好服務(wù)于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供技術(shù)與業(yè)務(wù)知識(shí)的支持，加強(qiáng)項(xiàng)目間業(yè)務(wù)與經(jīng)驗(yàn)的交流，為項(xiàng)目營(yíng)銷工作的發(fā)展與提升提供幫助；

11、負(fù)責(zé)集團(tuán)營(yíng)銷檔案管理，指導(dǎo)、督辦各下屬公司的營(yíng)銷檔案管理；

12、負(fù)責(zé)各項(xiàng)目所在地營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的組建，為團(tuán)隊(duì)的建設(shè)提供發(fā)展指導(dǎo)與支持，并對(duì)各地營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)考評(píng)；

13、全面組織和實(shí)施營(yíng)銷策劃和客戶服務(wù)等工作；

14、協(xié)助集團(tuán)投資發(fā)展中心進(jìn)行新項(xiàng)目市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、客戶定位、可行性研究及制定初步策劃方案;

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15、負(fù)責(zé)營(yíng)銷手段、客戶服務(wù)管理等的創(chuàng)新和推進(jìn)；

16、負(fù)責(zé)與營(yíng)銷有關(guān)的對(duì)外宣傳和協(xié)作，推廣集團(tuán)形象塑造（CI）、品牌推廣、新聞宣傳、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、內(nèi)部刊物編輯等工作；

17、負(fù)責(zé)制定的集團(tuán)品牌形象、促銷、公益等各類型活動(dòng)的計(jì)劃及執(zhí)行；

18、負(fù)責(zé)執(zhí)行各場(chǎng)次展會(huì)的展場(chǎng)布置、氣氛渲染、媒體公關(guān)等相關(guān)工作；

19、負(fù)責(zé)建立媒體資料庫(kù)，把各階層、各地區(qū)主力媒體價(jià)格、定位、受眾年齡層、特性歸檔，以便日后用于不同區(qū)域的廣告投放以及負(fù)責(zé)各大主力媒體、專業(yè)媒體的公關(guān)和聯(lián)系；

20、負(fù)責(zé)管理集團(tuán)網(wǎng)站的維護(hù)、更新、開(kāi)發(fā)和信息發(fā)布；

21、負(fù)責(zé)按照集團(tuán)制定的各項(xiàng)活動(dòng)的宣傳策略，并對(duì)各項(xiàng)戶外、戶內(nèi)、平面、影視、電臺(tái)、書(shū)刊等（包括但不限于）所有一切涉及廣告范圍的作品進(jìn)行監(jiān)督和投放工作；

22、負(fù)責(zé)保存一切對(duì)外公關(guān)或宣傳的影像和文字資料；

23、完成集團(tuán)交辦的其他工作。

（六）集團(tuán)投資發(fā)展中心職責(zé)

1、根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況和行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，制定企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)市場(chǎng)變化情況和政策變化情況，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整；

2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目拓展及開(kāi)發(fā)管理工作，收集土地信息，組織完成項(xiàng)目建議書(shū)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)，并爭(zhēng)取政府優(yōu)惠政策；配合項(xiàng)目征地拆遷等工作；編寫(xiě)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，并提出開(kāi)發(fā)建設(shè)模式；組織編制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，控制開(kāi)發(fā)進(jìn)度節(jié)點(diǎn)；項(xiàng)目立項(xiàng)手續(xù)辦理等；

3、監(jiān)測(cè)房農(nóng)業(yè)、休閑旅游、食品、地產(chǎn)、新材料、新能源等行業(yè)的發(fā)展動(dòng)

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態(tài)和宏觀政策變化，定期提交行業(yè)市場(chǎng)分析報(bào)告。

4、按照集團(tuán)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的相關(guān)要求，組織市場(chǎng)調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果，協(xié)助作出項(xiàng)目定位決策。

5、根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度，選擇營(yíng)銷策略，并編制前期策劃計(jì)劃；

6、負(fù)責(zé)按照集團(tuán)制定的各項(xiàng)活動(dòng)的宣傳策略制定集團(tuán)年度投資與發(fā)展計(jì)劃；

7、擬定集團(tuán)投資管理制度，定期對(duì)集團(tuán)各經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分析，對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重大問(wèn)題及時(shí)跟蹤分析調(diào)研，提出解決方案；

8、集團(tuán)交辦的其他工作。

第二篇：關(guān)于按直線職能制設(shè)計(jì)集團(tuán)總部管理架構(gòu)的建議

關(guān)于按直線-職能制設(shè)計(jì)組織管理架構(gòu)的建議管理學(xué)院劉抗明

在中燃高層領(lǐng)導(dǎo)及中燃全體員工的共同努力下，短短幾年的時(shí)間，中燃就發(fā)展成為燃?xì)庑袠I(yè)舉足輕重的明星企業(yè)，作為一名剛來(lái)中燃不久的新員工，感到無(wú)比興奮和驕傲！通過(guò)一個(gè)月的學(xué)習(xí)和實(shí)踐也發(fā)現(xiàn)，目前中燃的管理層級(jí)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)更快更好的發(fā)展要求，有必要做一些改革，本人提出以下建議：

1.將目前的兩級(jí)管理改為三級(jí)管理。在條件相對(duì)成熟的區(qū)域設(shè)立區(qū)域公司，區(qū)域公司總數(shù)控制在10家左右，每個(gè)區(qū)域公司管理10家左右的項(xiàng)目公司；區(qū)域公司全權(quán)管理集團(tuán)公司授權(quán)的本區(qū)域的項(xiàng)目公司，以提高工作效率，適應(yīng)市場(chǎng)變化；

2.確立各個(gè)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的法人治理職權(quán)，并實(shí)現(xiàn)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。要充分發(fā)揮各區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的自主權(quán)和創(chuàng)造性，以提高其區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力；“一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)”，這是管理的基本原則和要求，要大膽改革目前集團(tuán)實(shí)行的所謂雙重管理的做法；

3.集團(tuán)公司集中管理“人（中層以上領(lǐng)導(dǎo)）、財(cái)（資金、投資、發(fā)展戰(zhàn)略）、物”（物資批量采購(gòu)）?？梢钥紤]成立物資供應(yīng)公司，專門(mén)管理批量物資；可以考慮將川東設(shè)計(jì)院實(shí)行

市場(chǎng)化運(yùn)作；可以考慮成立管道安裝施工公司，負(fù)責(zé)管道工程施工，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；

4.集團(tuán)總部要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少部門(mén)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程。要充分利用公司已經(jīng)制定并應(yīng)用成熟的系統(tǒng)性的流程、制度、規(guī)定等，合理合并相關(guān)業(yè)務(wù)，減少不必要的流程，提高工作效率；要利用好電子商務(wù)平臺(tái)，全方位監(jiān)督各個(gè)環(huán)節(jié)和人員認(rèn)真履職，同時(shí)要防止用人上的不公正現(xiàn)象發(fā)生；

5.要加大城市特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的爭(zhēng)取力度。要當(dāng)英雄就要有用武之地！目前城市燃?xì)馓卦S經(jīng)營(yíng)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入快魚(yú)吃慢魚(yú)時(shí)代，我們一定要解放思想，拓寬思路，千方百計(jì)的趕在別人前面，利用我們已有的市場(chǎng)空間抓緊拓展；“先圈地，后開(kāi)發(fā)，再經(jīng)營(yíng)”。

2010.12.31

第三篇：集團(tuán)總部采購(gòu)管理專項(xiàng)管理提升

集團(tuán)總部采購(gòu)管理專項(xiàng)管理提升 ——摸清家底 立足現(xiàn)狀 統(tǒng)籌全局

逐步提升采購(gòu)管理水平

采購(gòu)管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要影響不言而喻。今年4月份國(guó)資委召開(kāi)的一季度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析會(huì)上，蔣潔敏主任強(qiáng)調(diào)要進(jìn)一步加強(qiáng)管理，向管理要效益。國(guó)資委已經(jīng)把推進(jìn)集中采購(gòu)作為中央企業(yè)降本增效、實(shí)現(xiàn)保增長(zhǎng)目標(biāo)的重要舉措之一。基于國(guó)機(jī)集團(tuán)業(yè)務(wù)類別繁多、經(jīng)營(yíng)重心下沉以及總部為戰(zhàn)略管控模式等特點(diǎn)，如何立足于集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)和管控現(xiàn)狀，在不影響各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提下，統(tǒng)籌規(guī)劃、全面提升集團(tuán)公司的采購(gòu)管理水平，實(shí)現(xiàn)控成本、增收益，是我們面臨的一個(gè)重大課題和難題。近期以來(lái)，在集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，我們對(duì)集團(tuán)公司各所屬企業(yè)的采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了排查摸底，并借鑒相關(guān)兄弟央企的成功經(jīng)驗(yàn)，初步提出了以建立集中統(tǒng)一的采購(gòu)管理信息平臺(tái)、采購(gòu)工作流程由企業(yè)自主決策、采購(gòu)行為必須上平臺(tái)公開(kāi)透明操作并全程記錄為特點(diǎn)的采購(gòu)管理提升實(shí)施方案。簡(jiǎn)介如下：

一、立足現(xiàn)狀，認(rèn)真研討采購(gòu)管理提升工作方案

（一）摸清現(xiàn)狀，理清思路

因?yàn)榧瘓F(tuán)總部實(shí)行戰(zhàn)略管控的模式，一般不直接干涉所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括采購(gòu)工作。集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)采購(gòu)工作掌握的情況較少。為有針對(duì)性的做好采購(gòu)管理工作，我們做了大量的調(diào)研工作，通過(guò)組織所屬企業(yè)填報(bào)集中采購(gòu)工作調(diào)查表等多種形式，對(duì)各企業(yè)的采購(gòu)基本情況、采購(gòu)管理制度建設(shè)、采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)及管理機(jī)制、主要采購(gòu)產(chǎn)品等進(jìn)行了摸底調(diào)查。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，少數(shù)所屬企業(yè)的集中采購(gòu)管理工作具有較好的基礎(chǔ)，如中工國(guó)際、中國(guó)一拖、中國(guó)電器院等。也有部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理重心下放，采購(gòu)管理采取分級(jí)授權(quán)的方式、根據(jù)采購(gòu)額度的大小等由不同層級(jí)進(jìn)行決策審批。具體來(lái)看：

1.工程承包板塊企業(yè)

本板塊企業(yè)只有少數(shù)實(shí)現(xiàn)了總部集中招標(biāo)、集中采購(gòu)，多數(shù)采用分級(jí)招標(biāo)評(píng)審或需求單位各自招標(biāo)、分散采購(gòu)的方式。

（1）以中國(guó)成套為代表的企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一收貨、統(tǒng)一結(jié)算，在總部實(shí)現(xiàn)了集中招標(biāo)、集中采購(gòu)。

（2）中汽工程和中機(jī)建設(shè)等企業(yè)采取分級(jí)招標(biāo)、分級(jí)訂貨、分級(jí)收貨、分級(jí)結(jié)算的采購(gòu)管理模式：總部和下屬單位根據(jù)業(yè)務(wù)歸屬分別招標(biāo)、分別訂貨、分別收貨和分別結(jié)算。

（3）CMEC、中工國(guó)際、中國(guó)中元等企業(yè)采取分級(jí)招標(biāo)評(píng)審、分散訂貨、分散收貨、分散結(jié)算的管理方式：根據(jù)招標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)性質(zhì)及金額進(jìn)行分級(jí)招標(biāo)評(píng)審，而后進(jìn)行分散采購(gòu)。

（4）中海航和中國(guó)自控的采購(gòu)模式為：需求單位各自招標(biāo)、分散訂貨、分散收貨、分散結(jié)算，總部對(duì)招標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控但不審批，由需求單位或部門(mén)分散采購(gòu)。

2.裝備制造與研發(fā)板塊企業(yè)

本板塊企業(yè)集中招標(biāo)與采購(gòu)實(shí)施情況存在較大差異：

（1）濟(jì)南鑄鍛所、中國(guó)電器院、工具所、重材院及蘇州電加工采取統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一結(jié)算，在總部實(shí)現(xiàn)了集中招標(biāo)、集中采購(gòu)。

（2）中國(guó)一拖、甘肅藍(lán)科及天傳所等企業(yè)采取分級(jí)招標(biāo)、分級(jí)訂貨的采購(gòu)管理模式。

（3）國(guó)機(jī)重工、中地裝等企業(yè)的采購(gòu)管控模式為：需求單位自主招標(biāo)、自主采購(gòu)。

3.國(guó)內(nèi)外貿(mào)易板塊企業(yè)

集團(tuán)所屬貿(mào)易企業(yè)的采購(gòu)管理模式以分級(jí)招標(biāo)為主：

（1）蘇美達(dá)、中汽進(jìn)出口及中汽國(guó)際采取分級(jí)招標(biāo)、分級(jí)訂貨、分級(jí)收貨、分級(jí)結(jié)算的管理模式。

（2）國(guó)機(jī)汽車雖然實(shí)行分級(jí)招標(biāo)，卻采用分散訂貨、分散收貨、統(tǒng)一結(jié)算的采購(gòu)方式。

（二）走訪學(xué)習(xí)，研究對(duì)策

鑒于集團(tuán)繁多的業(yè)務(wù)種類和龐大的物資（服務(wù)）需求，由總部直接進(jìn)行集中采購(gòu)具有相當(dāng)?shù)碾y度。為了借鑒兄弟央企的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我們通過(guò)走訪、考察等形式，學(xué)習(xí)、研究了部分中央企業(yè)采購(gòu)管理的主要模式，比如：

1.中國(guó)鐵路工程總公司：強(qiáng)調(diào)采購(gòu)管理集中，而不是行為集中，所有采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)電子交易平臺(tái)進(jìn)行。

2.中國(guó)大唐集團(tuán)公司：實(shí)行“一個(gè)平臺(tái)、三級(jí)管理、分級(jí)采購(gòu)”模式。

3.中國(guó)鐵路建設(shè)有限公司：建立電子商務(wù)平臺(tái)信息系統(tǒng)，具體負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃和供應(yīng)商管理，規(guī)定10萬(wàn)元以上的設(shè)備和物資必須進(jìn)行集中采購(gòu)。

4.中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份有限公司：集團(tuán)總部成立集中招標(biāo)工作辦公室，履行集中招標(biāo)職責(zé)，對(duì)列入《集中招標(biāo)采購(gòu)設(shè)備目錄清單》的設(shè)備實(shí)行集中招標(biāo)。

5.中國(guó)建筑工程總公司：由“一把手”親自推動(dòng)，建立統(tǒng)一的集中招標(biāo)采購(gòu)信息平臺(tái)，并召開(kāi)四次專題會(huì)議部署集采平臺(tái)的推廣和使用，要求所屬企業(yè)主要物資材料的采購(gòu)都要在平臺(tái)上進(jìn)行，并通過(guò)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核的方式推動(dòng)采購(gòu)工作上平臺(tái)操作。但總部不直接干涉所屬企業(yè)的采購(gòu)工作，采購(gòu)工作的決策流程和決策權(quán)由企業(yè)自定。在管理機(jī)構(gòu)方面，總部成立由8個(gè)人組成的集采中心，主要從事信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，并提出有參考價(jià)值的相關(guān)報(bào)告。

（三）內(nèi)外結(jié)合，設(shè)計(jì)方案

在前期調(diào)研、考察工作的基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)部于2012年底啟動(dòng)了“采購(gòu)管理提升工作實(shí)施方案咨詢項(xiàng)目”，聘請(qǐng)北京正略鈞策管理顧問(wèn)有限公司對(duì)國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理工作進(jìn)行專題研究，對(duì)“國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理提升工作實(shí)施方案”進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。同時(shí)，由集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)部門(mén)和人員共同參與，組成研究小組，通過(guò)對(duì)各所屬企業(yè)的訪談、實(shí)地考察等，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)對(duì)各所屬企業(yè)的采購(gòu)管理工作現(xiàn)狀準(zhǔn)確把脈。今年3-5月份，項(xiàng)目研究小組多次向以我集團(tuán)公司徐念沙書(shū)記等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專項(xiàng)匯報(bào)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目小組的前期工作表示肯定，并結(jié)合集團(tuán)公司的管控模式和管理現(xiàn)狀等基礎(chǔ)情況，對(duì)下一步工作方向、目標(biāo)、和具體任務(wù)提出了明確要求。目前，在研究小組工作的基礎(chǔ)上，我部已經(jīng)基本完成了《國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理提升工作實(shí)施方案》（以下簡(jiǎn)稱《實(shí)施方案》）。

二、統(tǒng)籌規(guī)劃，初步完成采購(gòu)管理提升工作的頂層設(shè)計(jì)

（一）采購(gòu)管理提升的目標(biāo)方向

計(jì)劃經(jīng)過(guò)三到五年的努力，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)工作的公開(kāi)化、集約化和信息化，采購(gòu)管理專項(xiàng)提升對(duì)標(biāo)指標(biāo)達(dá)到國(guó)資委確定的中央企業(yè)采購(gòu)管理先進(jìn)水平。即：

1.公開(kāi)采購(gòu)率達(dá)到85%

公開(kāi)采購(gòu)率是指國(guó)機(jī)集團(tuán)總部和所屬二級(jí)企業(yè)報(bào)告期內(nèi)通過(guò)招標(biāo)方式采購(gòu)的金額與采購(gòu)總額的百分比。

2.集中采購(gòu)率達(dá)到70%

集中采購(gòu)率是指國(guó)機(jī)集團(tuán)總部和所屬二級(jí)企業(yè)報(bào)告期內(nèi)通過(guò)組織、授權(quán)、直接等方式集中采購(gòu)的金額與采購(gòu)總額的百分比。

3.上網(wǎng)采購(gòu)率達(dá)到85%

上網(wǎng)采購(gòu)率是指國(guó)機(jī)集團(tuán)總部和所屬企業(yè)報(bào)告期內(nèi)通過(guò)統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(tái)實(shí)施采購(gòu)的金額與采購(gòu)總額的百分比。

（二）采購(gòu)管理提升的工作任務(wù)

1.選模式

選定一個(gè)適合國(guó)機(jī)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的采購(gòu)管理模式：采購(gòu)管理集中。

在采購(gòu)管理范圍上，將國(guó)機(jī)集團(tuán)所屬企業(yè)投資、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中涉及到的物資、工程和服務(wù)采購(gòu)全部納入管理范圍。通過(guò)《國(guó)機(jī)集團(tuán)集中采購(gòu)分級(jí)目錄》動(dòng)態(tài)分類，實(shí)行集團(tuán)總部和所屬二級(jí)企業(yè)兩級(jí)集中管理。

在采購(gòu)管理方式上，要從分散采購(gòu)、比價(jià)采購(gòu)向集中采購(gòu)過(guò)渡。集中采購(gòu)主要是指在集團(tuán)總部和所屬二級(jí)企業(yè)的統(tǒng)一管理下，發(fā)揮集團(tuán)化整體采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，對(duì)直屬企業(yè)投資、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)所需物資、工程和服務(wù)，組織實(shí)施集中統(tǒng)一的對(duì)外采購(gòu)。

在采購(gòu)實(shí)現(xiàn)形式上，強(qiáng)調(diào)“采購(gòu)管理集中”，而不是“采購(gòu)行為集中”。集團(tuán)總部和各所屬二級(jí)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和采購(gòu)管理提升工作推進(jìn)進(jìn)程，選擇適合自己的采購(gòu)實(shí)現(xiàn)形式

在采購(gòu)簽約方式上，集中采購(gòu)可以統(tǒng)談統(tǒng)簽，也可以統(tǒng)談分簽。

2.建體系

建立一套上下統(tǒng)一、協(xié)調(diào)一致的采購(gòu)管理工作體系。

在組織體系縱向管理層面：

（1）集團(tuán)總部設(shè)立采購(gòu)管理辦公室，負(fù)責(zé)國(guó)機(jī)集團(tuán)整體采購(gòu)管理提升工作，包括：研究制定采購(gòu)管理發(fā)展戰(zhàn)略；規(guī)劃和建立國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)信息管理平臺(tái)；擬定采購(gòu)管理實(shí)施方案；采購(gòu)管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定與組織實(shí)施；組織協(xié)調(diào)一級(jí)集中采購(gòu)事項(xiàng)；對(duì)各級(jí)所屬企業(yè)采購(gòu)管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核、評(píng)價(jià)等。

（2）所屬二級(jí)企業(yè)設(shè)立或明確采購(gòu)管理職責(zé)歸口部門(mén)，負(fù)責(zé)本企業(yè)采購(gòu)管理提升工作的開(kāi)展，包括制定并完善采購(gòu)管理規(guī)章制度；組織實(shí)施本企業(yè)采購(gòu)管理目標(biāo)與計(jì)劃；對(duì)本企業(yè)各級(jí)所屬企業(yè)采購(gòu)管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核、評(píng)價(jià)；負(fù)責(zé)向集團(tuán)總部匯報(bào)采購(gòu)管理的相關(guān)統(tǒng)計(jì)及數(shù)據(jù)。

在組織體系橫向?qū)嵤用妫?/p>

各企業(yè)要逐步建立采購(gòu)決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)分離”的管控機(jī)制。

（1）決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定采購(gòu)政策、評(píng)價(jià)指標(biāo)、決定重大采購(gòu)事項(xiàng)；

（2）執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照業(yè)務(wù)分工，在決策部門(mén)確定的框架內(nèi)負(fù)責(zé)具體采購(gòu)操作；

（3）監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)管理決策部門(mén)和采購(gòu)執(zhí)行部門(mén)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督。

3.搭平臺(tái)

搭建一個(gè)公開(kāi)透明、全程在案、能永久追溯的采購(gòu)信息管理平臺(tái)。

（1）采購(gòu)信息管理平臺(tái)是國(guó)機(jī)集團(tuán)及所屬企業(yè)實(shí)施采購(gòu)管理，操作采購(gòu)業(yè)務(wù)，監(jiān)督采購(gòu)過(guò)程的信息化管理工具。采購(gòu)信息管理平臺(tái)應(yīng)具備開(kāi)放性、獨(dú)立性和可追溯性等特點(diǎn)。

（2）采購(gòu)信息管理平臺(tái)的主要功能包括采購(gòu)需求管理、審核決策管理、合同訂單管理、采購(gòu)價(jià)格管理、統(tǒng)計(jì)分析管理、供應(yīng)商管理等模塊。

（3）采購(gòu)信息管理平臺(tái)由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃投資建設(shè)，統(tǒng)一管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一運(yùn)行維護(hù)，各下屬單位免費(fèi)使用，平臺(tái)數(shù)據(jù)在國(guó)機(jī)集團(tuán)全系統(tǒng)范圍內(nèi)互聯(lián)互通，資源共享。

4.促管理

促進(jìn)采購(gòu)管理規(guī)章制度的建立健全和有效實(shí)施。

（1）在國(guó)機(jī)集團(tuán)總部層面，逐漸建立和完善采購(gòu)管理提升實(shí)施方案、集中采購(gòu)管理辦法、統(tǒng)一招標(biāo)管理辦法、采購(gòu)信息管理平臺(tái)使用管理辦法、采購(gòu)管理績(jī)效考核辦法、供應(yīng)商管理辦法等，一系列規(guī)章制度，并確保落實(shí)。

（2）在所屬二級(jí)企業(yè)層面，需要提出貫徹落實(shí)《國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理提升實(shí)施方案》等相關(guān)制度的具體工作意見(jiàn)，并將現(xiàn)有制度規(guī)范與集團(tuán)集中采購(gòu)管理辦法和統(tǒng)一招標(biāo)管理辦法進(jìn)行對(duì)接，補(bǔ)充完善采購(gòu)管理體系中的各項(xiàng)具體規(guī)定。

（三）采購(gòu)管理提升實(shí)施步驟

1.第一階段（2013-2014年）

本階段主要是完成采購(gòu)管理工作的基礎(chǔ)規(guī)劃，初步理順采購(gòu)工作各方的關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上，選擇工作重點(diǎn)，集中力量，有所突破。

（1）量化目標(biāo)：公開(kāi)采購(gòu)率達(dá)到70%以上；集中采購(gòu)率達(dá)到50%以上；上網(wǎng)采購(gòu)率達(dá)到70%以上；

（2）管理目標(biāo)：初步建立國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理體系，主要包括：明確采購(gòu)管理的主管機(jī)構(gòu)、確立集團(tuán)采購(gòu)管理模式、制定出臺(tái)相應(yīng)制度文件、建立工作平臺(tái)等。

2.第二階段（2015-2016年）

在第一階段的基礎(chǔ)上，逐步夯實(shí)采購(gòu)管理工作的各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，持續(xù)整合所屬企業(yè)的相關(guān)資源，逐步提升國(guó)機(jī)集團(tuán)整體的采購(gòu)管理水平。

（1）量化目標(biāo)：公開(kāi)采購(gòu)率、集中采購(gòu)率、上網(wǎng)采購(gòu)率在第一階段完成的基礎(chǔ)上提升十個(gè)百分點(diǎn)。

（2）管理目標(biāo)：完善供應(yīng)鏈管理，重點(diǎn)在戰(zhàn)略層面開(kāi)展供應(yīng)商選擇及管理工作。

3.第三階段（2017-2018年）

本階段的主要工作是全面優(yōu)化、提升集團(tuán)公司的采購(gòu)管理水平，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)的資金結(jié)算、倉(cāng)儲(chǔ)物流等資源，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)工作的供應(yīng)鏈管理。

（1）量化目標(biāo)：公開(kāi)采購(gòu)率達(dá)到85%以上；集中采購(gòu)率達(dá)到70%以上；上網(wǎng)采購(gòu)率達(dá)到80%以上；

（2）管理目標(biāo)：將集團(tuán)采購(gòu)管理整體提升到戰(zhàn)略層面，從信息流、資金流、物流等方面完善供應(yīng)鏈管理，建成全球一體化的供應(yīng)鏈體系。

三、循序漸進(jìn)，逐步提升采購(gòu)管理工作水平

（一）充分認(rèn)識(shí)采購(gòu)管理提升工作的復(fù)雜性和長(zhǎng)期性

從兄弟企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看：采購(gòu)工作涉及利益的調(diào)整，采購(gòu)管理提升沒(méi)有統(tǒng)一的模式，是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜而艱難的工作。比如：中石化推進(jìn)集中采購(gòu)已經(jīng)經(jīng)過(guò)了18年的歷程；中建總公司在把推進(jìn)采購(gòu)管理作為“一把手”工程，僅方案論證和選擇就長(zhǎng)達(dá)兩年時(shí)間。所以，對(duì)于采購(gòu)管理提升，在思想認(rèn)識(shí)上要有充分的準(zhǔn)備，在工作推進(jìn)上要循序漸進(jìn)，不能太急躁。

（二）遵循市場(chǎng)法則，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事

成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：采購(gòu)管理提升要遵循市場(chǎng)法則，按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。采購(gòu)管理提升不是簡(jiǎn)單的統(tǒng)一和集中，更不是采購(gòu)權(quán)利上收；采購(gòu)管理提升要靠企業(yè)認(rèn)知，成為企業(yè)的自覺(jué)行為，而不能靠行政命令；“買什么，誰(shuí)來(lái)買，買誰(shuí)的，怎么買”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，必須要充分尊重。

（三）立足現(xiàn)狀，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施

采購(gòu)管理提升設(shè)計(jì)要立足現(xiàn)狀，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施。頂層設(shè)計(jì)要從總部做起，自上而下規(guī)劃，集采實(shí)施要從基層做起，自下而上提升。集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)、政策推進(jìn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)；所屬企業(yè)和基層單位負(fù)責(zé)具體操作實(shí)施。

（四）信息化是采購(gòu)管理提升工作最重要的工具

信息化可以解決制度規(guī)范化，流程標(biāo)準(zhǔn)化，操作程序化等問(wèn)題；可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高工作效率，降低交易成本，防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；還可以做到交易公開(kāi)，管理可控，能夠?qū)崿F(xiàn)采購(gòu)管理和實(shí)施行為全程在案，永久追溯。

總之，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)多方面的努力，我們初步設(shè)計(jì)了一個(gè)符合集團(tuán)公司客觀實(shí)際、且能夠有效提升集團(tuán)公司采購(gòu)管理水平的實(shí)施方案，目前正在報(bào)送集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批。希望在后續(xù)工作中，繼續(xù)得到各方力量的支持和幫助，以有效落實(shí)實(shí)施方案，使得采購(gòu)工作真正為集團(tuán)公司管理工作的亮點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)、爭(zhēng)創(chuàng)世界一流企業(yè)的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

第四篇：人力資源總部部門(mén)職能

人力資源總部部門(mén)職能

? 部門(mén)名稱

人力資源總部

? 上級(jí)部門(mén)及直接上級(jí)

上級(jí)部門(mén)：總經(jīng)理室

直接上級(jí)：人事總監(jiān)

? 下屬部門(mén)及下屬崗位

下屬部門(mén)：無(wú)

下屬崗位：經(jīng)理、人事主管、培訓(xùn)主管、培訓(xùn)科員

? 上下條線對(duì)口關(guān)系

向上條線：聯(lián)華總部人力資源總部、聯(lián)華總部培訓(xùn)中心

向下條線：各子（分）公司人力資源部、各子（分）公司培訓(xùn)主管機(jī)構(gòu)

? 主要職能

1、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，制訂人力資源開(kāi)發(fā)、管理的和中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃；

2、編制與分析各子（分）公司人事費(fèi)用預(yù)算與支出，合理控制人工成本；

3、指導(dǎo)各子（分）公司的人力資源的工作、協(xié)調(diào)幫助各子（分）公司人力資源管理工作；

4、制訂各項(xiàng)人事管理規(guī)章制度、設(shè)計(jì)相關(guān)工作流程；

5、管理總部人員的招、培、任、免、遷、調(diào)等工作；

6、管理總部人員的薪酬、考勤、社會(huì)保險(xiǎn)等相關(guān)福利事宜；

7、績(jī)效考核。建設(shè)激勵(lì)機(jī)制、設(shè)計(jì)考核方案及操作指導(dǎo)；

8、匯總、分析人事信息，管理人事檔案；

9、指導(dǎo)培訓(xùn)工作，組織實(shí)施培訓(xùn)；

10、完成總經(jīng)理室交辦的各項(xiàng)工作；

? 兼管職能

1、組織項(xiàng)目立項(xiàng)，跟蹤項(xiàng)目進(jìn)程，匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，參與項(xiàng)目評(píng)估；

2、收集行業(yè)信息，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)，零售業(yè)政策內(nèi)容，制作信息剪報(bào)；

? 部門(mén)編制

5人

部門(mén)經(jīng)理確認(rèn)：

人力資源總部

2007年12月

第五篇：三級(jí)人力資源管理體系下的集團(tuán)總部職能

三級(jí)人力資源管理體系下的集團(tuán)總部職能2008-2-23 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) 作者：管政一、三種人力資源管控模式 ,二、不同管控模式下的職能分配 ,三、人力資源管控模式的選擇

隨著國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)企業(yè)的不斷增加，集團(tuán)的管理模式也成為這些多元投資與多元業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)的管理難題：如何有效的管理下屬的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位？如何進(jìn)行嚴(yán)格的控制和約束？

人力資源管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位控制的有效手段。通過(guò)人力資源管理可以合理配置、有效利用集團(tuán)人力，通過(guò)對(duì)人員的控制實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的控制。集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的本質(zhì)是是集團(tuán)企業(yè)對(duì)事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司人力資源管理的深度和范圍——集權(quán)和放權(quán)的問(wèn)題，即集團(tuán)總部管理職能的定位問(wèn)題。

集團(tuán)總部的管理職能根據(jù)集團(tuán)的管控模式不同而有所變化。

一、三種人力資源管控模式

根據(jù)集權(quán)程度的高低，博思創(chuàng)業(yè)將集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理模式劃分為三種類型，即松散管理模式、政策指導(dǎo)模式和操作指導(dǎo)模式。

人力資源管理模式

松散管理模式

除工資總額外，幾乎不對(duì)下屬公司的人力資源管理做出要求

集團(tuán)總部面向事業(yè)部本部及事業(yè)部下屬公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)政策指導(dǎo)模式

集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)

對(duì)“選”、“育”、“用”、“留”等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和控制操作指導(dǎo)模式

集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程，并制定具體方案，管理到每個(gè)模塊的細(xì)節(jié)內(nèi)容

事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司嚴(yán)格實(shí)施，很少需要差異性改進(jìn)

圖1三種集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式

（一）松散管理模式

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的人力資源政策、制度的制定與實(shí)施監(jiān)督，事業(yè)部的人力資源管理依靠于事業(yè)部本身，事業(yè)部可以自主選擇合適的人力資源管理模式對(duì)事業(yè)部下屬公司進(jìn)行管理。這種模式下各事業(yè)部可以根據(jù)自身特點(diǎn)制定并實(shí)施自己的政策與制度，因而顯得更為獨(dú)立。但是集團(tuán)總部有責(zé)任向事業(yè)部提供相應(yīng)的人力資源服務(wù)和支持。

（二）政策指導(dǎo)模式

集團(tuán)總部保留必要的、核心的人力資源模塊的控制權(quán)，如：薪酬管理、高層人員的績(jī)效管理等，事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司具有一定的管理權(quán)限，在總部的政策指導(dǎo)下開(kāi)展日常工作。這是目前很多集團(tuán)企業(yè)采用的人力資源管理模式。

（三）操作指導(dǎo)模式

整個(gè)集團(tuán)各級(jí)企業(yè)的人力資源管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一，集團(tuán)總部擁有較高管理權(quán)限，事業(yè)部本部、事業(yè)部下屬公司的人力資源管理嚴(yán)格受集團(tuán)總部約束，是集團(tuán)總部人力資源管理制度、政策的執(zhí)行者。

總體而言，松散管理模式是相對(duì)比較分權(quán)，而操作指導(dǎo)模式是相對(duì)比較集權(quán)，政策指導(dǎo)模式是適度集權(quán)的代表。

二、不同管控模式下的職能分配

根據(jù)博思創(chuàng)業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究發(fā)現(xiàn)，在不同的管理模式下，集團(tuán)總部和下屬公司在人力資源管理職能分配上存在較大差異。例如，集團(tuán)總部的職能具體見(jiàn)表1。

表1不同管理模式下的集團(tuán)總部職能.