第一篇：移動終端國包企業(yè)人力資源管理實操

移動終端國包企業(yè)人力資源管理實操

我所服役的公司是一家專注于移動通訊產品的營銷服務型公司，是三星、MOTO、索愛、LG等國際著名品牌在中國的核心代理商，中國移動、中國聯(lián)通的戰(zhàn)略合作伙伴，在手機分銷領域中位列全國三甲，是國內最大的移動通訊產品代理商之一。

作為公司的中層管理人員，有幸在今年3月份在總部的人力資源中心見習、輪崗了一個月，以助于學業(yè)的理論與實際相結合。

現將工作實踐中看到的人力資源相關問題與建議歸納如下，不足之處，請老師指正。

主要問題及形成原因：

一、組織模式問題： 戰(zhàn)略導向方面：前瞻性不夠； 業(yè)務支撐方面：靈活性和有效性不足； 績效提升方面：人力成本偏高、運營效率偏低； 人才培養(yǎng)方面：不利于經營型人才和復合型人才培養(yǎng)。形成原因：

行業(yè)復雜且多變、組織設計系統(tǒng)性與專業(yè)性不足。

二、人才招聘問題：

1、當前業(yè)務和戰(zhàn)略發(fā)展急需的關鍵人才與高端人才無法找到。

2、事業(yè)部、分支機構的業(yè)務及管理等人才招聘難。

3、總部職能部門人才引進慢。形成原因：

1、公司業(yè)務高速發(fā)展、組織變革加快，人才需求壓力大；

2、人力團隊招聘專業(yè)能力、三級協(xié)同作戰(zhàn)能力、定向獵挖能力都較弱；

3、外部人才庫建設滯后，招聘渠道單

一、招聘策略與方法不夠豐富；

4、外聘干部融入管理待加強，新人流失快，重復招聘多；

5、公司雇主品牌建設滯后，給招聘帶來一定難度。

三、干部晉升管理與員工職業(yè)發(fā)展問題：

1、干部晉升標準及選拔評估不明確、專業(yè)度不高。

2、干部優(yōu)勝劣汰無系統(tǒng)化、規(guī)范化運用。

3、對各梯隊人才的培養(yǎng)缺乏持續(xù)有效的規(guī)劃與實施。

4、干部調配機制不夠規(guī)范。

5、員工職業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)劃與指導。形成原因：

干部任用管理系統(tǒng)與員工職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)沒有建立。

四、績效管理問題：

1、績效管理對組織變革與經營管理缺乏有效支撐。

2、績效管理具體操作缺乏規(guī)范性、專業(yè)性的指導。

3、績效管理成果無法支撐管理干部尤其是高管人員的報酬體現與任用評價。

4、績效管理在員工能力提升與業(yè)績改善方面的作用遠沒有體現。形成原因：

1、有基礎但很薄弱、有體系但不專業(yè)。

2、公司管理團隊對績效管理缺乏系統(tǒng)的認識與理解。

五、培訓發(fā)展問題：

1、培訓項目沒有充分把握組織與業(yè)務發(fā)展的需求，其針對性、有效性有待提高。

2、培訓項目沒有系統(tǒng)性的安排，想到哪、做到哪。

3、關鍵人才、重點人才的培訓項目不足夠、缺乏目標。

4、培訓項目與干部培養(yǎng)相脫節(jié)。

5、對于分支機構培訓支持力度不夠，一線人員培訓覆蓋率較低。形成原因：

1、培訓發(fā)展體系建設剛起步、基礎薄弱；

2、培訓專業(yè)團隊的專業(yè)性、推動力都不強；

3、公司對培訓投入的資源不足。

六、激勵與員工關系問題：

1、薪酬策略問題，薪酬定位、薪酬結構、薪酬與個人績效及組織效益關聯(lián)度；

2、薪酬政策、規(guī)則、標準、結果等關鍵信息缺乏有效溝通；

3、一線人員激勵保障不足；分支機構、業(yè)務單位負激勵較多；激勵手段不夠豐富；

4、福利項目不夠完善；

5、員工關懷與員工關系活動不夠系統(tǒng)。形成原因：

1、薪酬體系的專業(yè)性與適應性明顯不夠，整體需要優(yōu)化；

2、員工關系管理的專業(yè)能力不足。

七、人力資源團隊建設問題：

1、人力資源團隊的整體專業(yè)能力與成熟度不高，特別是分支機構層面；

2、人力資源團隊在主動了解需求和主動提供支持與服務方面表現較差，服務時效與質量經常達不到要求；

3、人力資源團隊的快速反應意識急待提高，對事業(yè)部、分支機構、總部部門甚至公司領導提出的需求響應較為緩慢；

4、人力資源團隊士氣不高、信心不足。形成原因：

1、人力資源團隊在專業(yè)化、職業(yè)化、服務精神等方面的勝任度普遍不夠、得到的相應培訓與指導太少；

2、過往人力資源管理者變化太頻繁；

3、人力資源團隊受到的負面評價太多。

八、人力資源基礎事務問題 ：

1、人力資源管理事項規(guī)范性不強，主要表現在薪酬管理、績效管理以及員工關系處理方面，經常有低級錯誤出現；

2、人力資源基礎事務的流程化程度不夠，能固化的流程沒有固化，影響辦事效率與結果跟進；

3、人力資源基礎事務的原則性與靈活性兼顧把握不準，經常會因少失大，不是為效果而工作。形成原因：

1、基礎工作專業(yè)化的積累不足夠；

2、基礎工作的規(guī)范與流程缺乏定期檢討與梳理以及優(yōu)化；

3、基礎工作沒有以結果的有效性為原則。當前工作所面臨的挑戰(zhàn)

1、如何從以下方面推動組織變革、支撐業(yè)務發(fā)展。

1）組織模式與人力成本；

2）關鍵人才；

3）干部任用及晉升與員工職業(yè)規(guī)劃 ；

4）績效管理驅動與薪酬激勵保障。2、如何從以下方面滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

1）戰(zhàn)略人才保障；

2）新業(yè)務組織模式與發(fā)育機制。當前主要工作建議

一、人力資源中心組織建設

1、堅定不移地推進以事業(yè)部為核心的組織變革；

2、追求組織的精簡高效；

3、保持合理的人力規(guī)模、控制住人力成本。

二、人才招聘、引進

1、盡快根據需求把關鍵人才、戰(zhàn)略人才招聘到位。提高定向獵

挖能力、加強與外部優(yōu)秀顧問公司合作、拓展招聘渠道；

2、推進基礎人才招聘-校園招聘（大二與大三，5月；畢業(yè)生，10月）；

3、提升常規(guī)人才的招聘效率；

4、加強雇主品牌建設（社會、校園、高端）；

1）加強內部舉薦人才機制建設，提升員工歸屬感，3月開始； 2）開展校園招聘主題宣傳，提升公司知名度（5月實習生招聘和10月校園 招聘宣傳齊頭并進）；

3）建立行業(yè)內高端人才俱樂部，開展主題交流活動（年內開展2次）。

5、外部人才庫系統(tǒng)建設。

三、建立干部任用管理系統(tǒng)與員工職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)：

1、建立干部任用管理系統(tǒng)。明確晉升資格和歷練要求；構建能力模型（重點為領導力模型）； 優(yōu)化選拔流程、標準、工具、方法；建立分層分類分周期管理模式；

2、建立綜合評價機制。通過績效/能力/行為綜合評價，系統(tǒng)實現干部的優(yōu)勝劣汰，真正做 到優(yōu)秀者上、不合格者下（降薪/降級/降職）；

3、強化各梯隊人才的系統(tǒng)培養(yǎng)，全年持續(xù)推進。包括輪崗制、儲備制、見習制、導師制、培訓發(fā)展項目；

4、建立員工職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)。明確員工職業(yè)路徑與標準要求，使員工看到發(fā)展期望。

四、建立戰(zhàn)略導向的績效管理體系：

1、優(yōu)化基礎、普及意識。分別組織4到6場績效管理專題培訓，覆蓋不同的管理者；

2、借助外力、建立體系。成立項目小組，引進專業(yè)咨詢機構，建立績效管理體系，6月底前完成；

3、突出重點、推進變革。

1）盡快完成各一級組織尤其是各事業(yè)部的績效目標責任書簽定;2）對于事業(yè)部，將績效考核結果與報酬緊密掛鉤、形成年度報酬標準；

3）季度跟蹤各一級組織尤其是事業(yè)部績效狀況，協(xié)助解決問題； 4）組織好半年與年度績效考核，對關鍵崗位人員評估結果與干部管理結合起來，強化將績效管理成果用于關鍵崗位人員培養(yǎng)。

五、培訓、發(fā)展：

1、明確培訓策略。為培養(yǎng)人才而培訓員工、滿足業(yè)務發(fā)展及戰(zhàn)略發(fā)展需求。

2、優(yōu)化培訓體系。

1）講師：建立50名以上的內部專、兼職講師團隊；建立1個完善的外訓師資/課程資源庫；

2）項目：培訓課程及效果總體滿意率85%；各類關鍵崗位人員分層級培訓體系的建立和完善；每個項目設計必須有針對性與有效性。

3、打造重點項目，共有四大類培訓項目；

4、提高一線員工培訓覆蓋率，不低于80%。

六、優(yōu)化薪酬體系、加強員工關系：

1、梳理并優(yōu)化報酬體系。借助外部顧問公司，優(yōu)化薪酬體系，增強薪酬競爭力；

2、改善福利項目，增強員工歸屬感；

3、保障事業(yè)部運營。支持事業(yè)部自行設置合理激勵方案，通過預算控制成本；

4、豐富激勵手段、加大榮譽激勵的宣傳推廣力度；減少一線人員的負激勵，提高正向激勵的效果及影響；

5、長期激勵。完成股權激勵項目，以激勵并保留主要骨干員工。

6、員工關系。建立員工關懷機制、完善員工關系溝通渠道，5月底前完成。

七、團隊建設：

1、打造專業(yè)化、職業(yè)化、具有服務精神的人力資源團隊。1）抓好總部、事業(yè)部、分支機構及大區(qū)人力資源人員的專業(yè)化、職業(yè)化培訓，每月舉辦一期專題培訓；

2）保持總部人力資源團隊的專家與精英定位，適度調整人員； 3）定期檢討對事業(yè)部、分支機構、總部部門服務滿意度提升；

2、夯實人力資源管理事務的基礎工作。1）細化工作標準、保障工作質量，全年推進； 2）優(yōu)化工作流程、提高運轉效率，全年推進；

3）定期檢討工作差錯率，每季度一次，提高基礎管理水準。2011年人力資源核心工作目標（建議）

一、關鍵人才招聘到位。滿足組織變革和戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

二、建立起科學的干部任用管理系統(tǒng)和員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。為公司選拔與培養(yǎng)人才打下長治久安的基礎。

三、建立起有效的績效管理體系。以績效驅動和薪酬激勵推進事業(yè)部建設。

第二題：閱讀材料《通用電氣如何挑選接班人》，完成讀后感。

在許多人眼中，通用電氣公司(General Electric)的CEO韋爾奇(Jack Welch)是無法被取代的領導人物，那么，他又如何挑選一個取代自己、在21世紀領導通用電氣的CEO？

通用電氣公司長達6年的接班人選拔計劃，答案終于揭曉：44歲的伊梅爾特(Jeffrey R.Immelt)，即將于2001年年底走馬上任。不只是“誰”當了通用電氣的領導人這件事情重要，通用電氣公司“如何”挑選這位接班人，更值得關注。

事實上，當20年前，原來不在董事會推薦名單中的韋爾奇脫穎而出，成為通用電氣的領導人，就曾經讓許多人跌破眼鏡。結果是，在韋爾奇的領導下，通用電氣多次被推崇為全球最受仰慕的公司。韋爾奇自己也成為全球企業(yè)界傳誦的對象。

接班人的選擇，等于進一步考驗韋爾奇的領導能力。可口可樂公司的高祖達(Roberto Goizueta)，也曾經是受人推崇的企業(yè)領導者，但1999年，由他一手欽定培養(yǎng)的接班人，卻在接任2年后，因為表現不好，而黯然下臺，間接顯現了高祖達的決策失敗。施樂和寶潔等企業(yè)，也因為選擇錯誤，短期內便撤換新任CEO。究竟企業(yè)有沒有更好的方法，可以選擇新領導人？

采用系統(tǒng)方式，鎖定可能人選。

韋爾奇挑選接班人的行動從1994年開始展開。通用電氣從不曾考慮在公司外尋找CEO，而是依照三種分類，選定公司內的24名人

選。其中，第一類為必然人選，囊括當時掌管通用電氣最大部門的7名主管；第二類為熱門人選，是最高層主管下表現突出的4名主管；第三類為潛力人選，是位居不同職務，表現引人注目的各級主管。通用電氣揚棄一般既定標準，而以系統(tǒng)性方法規(guī)劃人選，以避免短視所造成的遺珠之憾。事實證明，進入最后決選的3名主管都不是一般認為理所當然的第一、二類人選，而是具有潛力，當時不一定身居最重要職務的第三類人選。事實上，當年韋爾奇同樣也不在熱門人選名單中，但通用電氣慧眼獨具，韋爾奇終于脫穎而出。鎖定人選后，通用電氣有計劃地安排每位候選人的職務，以培養(yǎng)或補足他們所需的經歷和能力，并且測試他們成長的能力。尤其是第三類的候選人，被鎖定之后的升遷調動，都以訓練他們成為接班人為考量。例如，負責運輸系統(tǒng)這項工作必須接觸政府、工會、社區(qū)和其他公司主管等，韋爾奇認為這是通用電氣最能磨煉能力的職務。另外，通用電氣急于擴展的亞洲市場，以及最賺錢的資本部門等，都是接班人很需要熟悉的領域，也成為候選人的重要去處。

長期以來，由于通用電氣用心培養(yǎng)人才，因而被戲稱為專門替其它公司制造CEO的地方。和伊梅爾特一起進入最后決選的另2名候選人在落選后，也立刻分別被3M和家庭倉庫(Home Depot)網羅為CEO。在6年多的挑選中，通用電氣對過程高度保密，以避免對公司產生負面影響。當年韋爾奇獲選為CEO后，通用電氣的一名高層主管立刻向他遞出辭呈，因為這名主管支持的是另外一名候選人，因此感到自己已經失勢。為了避免候選人將彼此視為敵人，員工因為支持不同人選

而結成不同派系等情況重演，董事會極度保密，連24名候選人本身也從來不曾被告知他們已被納入考量。而韋爾奇交給董事會的個人看法完全由他親自手寫，以防任何資訊外泄。即使新CEO已經出爐的今天，通用電氣對于各階段的人選、理由等很多細節(jié)仍然守口如瓶，不論當時或現在，公司內外的人都只能循蛛絲馬跡推想。韋爾奇表示，這是候選人之間至今都還能保持友誼的關鍵。

了解候選人的各種面向

在挑選接班人的過程中，GE的董事們會實地參觀候選人的工作情形，來了解候選人的工作能力。所有董事一起到候選人的工作地點，近距離了解候選人和員工的互動、是否會選才、部門的決策品質和工作氣氛等，這種做法在業(yè)界是前所未聞的。

董事們參訪時不預設任何形式，由候選人自由發(fā)揮報告業(yè)務現況。韋爾奇表示，這種方法提供候選人展現自己的機會，基本上是讓他們實習主持一天的董事會。這種沒有預設立場的做法和董事會不預設公司未來10年的走向一樣，都可以避免因此限制了選擇。為了掩人耳目，董事們會以了解業(yè)務為由，多花了很多時間參訪其它非候選人的部門，通常他們參觀七八個部門，其實只對其中三、四個有興趣。

除此之外，董事們在許多私人場合和候選人相處，從人性面評估候選人。韋爾奇表示，當年他被挑選為CEO時，董事們只是從正式的會議上認識他，并不知道他私下的為人。因此他邀請董事和候選人一起打高爾夫球以及吃晚餐等，希望董事們不僅從工作，也能從實際相處中了解候選人。韋爾奇甚至記錄每一次晚餐的座位順序，以安排每位董事和每一位候選人都有平等的相處機會。韋爾奇認為，大量的人際互動是這次選擇接班人的最大特色。在非工作的場合中，候選人的人格特質比較容易展現出來。以伊梅爾特而言，他便以具有天生的領導者特質而引人注目。韋爾奇觀察后發(fā)現，人們很喜歡追隨伊梅爾特，而且伊梅爾特相信，剛強和刻薄不能混為一談。

董事們不斷聚會談論自己的觀察和看法，相互交換意見。每次董事會，韋爾奇都會替每位董事準備一本資料，里面?zhèn)潺R每位候選人的照片、經歷、表現評估等，并附上韋爾奇?zhèn)€人的意見，會中所有人都會逐頁詳細討論。

直到1997年，董事會認為他們已經有了足夠的資訊，決定逐漸縮小人選范圍。但是，一直到只剩下3名人選，甚至董事們都已經心理有數最后獎落誰家之際，他們仍然不斷進行討論，希望大家能多考慮其他兩名候選人的優(yōu)點。一名董事表示，他以前從來沒有參與，甚至聽過這種挑選CEO的方式，過程中參與董事的人數之多以及他們投入的心血和時間都屬空前。一直到了去年11月底，通用電氣對外正式宣布新CEO，一切才告塵埃落定。

新領導人的特質

根據《財富》雜志的分析，伊梅爾特獲選的可能原因有三：首先，他的年紀比較輕，可望在未來20年里，持續(xù)領導通用電氣。許多第一類的候選人，都因為年齡太大而居于劣勢；其次，伊梅爾特非常受到員工愛戴，并且能留住打算離職的人才，個性特質適合擔任領導；最后，雖然伊梅爾特不曾同時管理一個以上的部門，而且只在通用電

氣10個重要部門中的3個工作過，但是他的成長能力很強。在上任前的這段時間，除了韋爾奇將親自帶領伊梅爾特外，他也指定通用電氣的兩名副董事長輔佐伊梅爾特渡過適應期。選擇掌舵人雖然只是企業(yè)許多決定中的一個，但是這個決定卻會影響日后的許多決定，如果企業(yè)愿意花時間和心力在不同的決定上，難道不應該花更多時間和精力在決定領導人上？

20年前，韋爾奇從瓊斯(Reg Jones)手中接下通用電氣，將通用電氣改頭換面，使得公司蒸蒸日上，目前市值已達5000億美元。如今，伊梅爾特即將從韋爾奇手中接下通用電氣，他是否能勝任尚待觀察，但是通用電氣打破既有規(guī)則，謹慎挑選和培養(yǎng)接班人的用心，卻是無庸置疑。

為什么一家企業(yè)會成功？為什么一位領導人會成功？從通用電氣尋找接班人的過程中，透露了一些端倪。

韋爾奇篩選CEO的四個標準

第一：要有對付急劇變化節(jié)奏的“精力”。

第二：能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機構興奮起來，能激勵鼓動人們去采取行動。

第三：要有“鋒芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或“不是”——而不要說“也許”。

第四：要實施，即永遠都要兌現承諾，決不讓人失望。

第二篇：人力資源管理實操案例4

人力資源管理案例分析-4 默認分類 2008-09-22 22:35:12 閱讀639 評論1 字號：大中小 訂閱

案例 4 白秦銘的跳槽

白秦銘在大學時代成績不算突出，老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔心自己沒受過方面的專業(yè)訓練，比不過別人，若拿傭金，比別人少多了丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交

椅。

去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，可到了9月初他完成了全年銷售定額。雖然他對同事們仍不露聲色，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現有什么跡象說明他們中有誰已接受完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳]說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？

今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據經驗估計，10月中旬前他準能完成自己的額定。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應該按勞付酬嘛。上星期，他主動找了那位日本經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭

對手那兒去了。

案例1-4 白秦銘跳槽的案例分析

通過這個案例我們知道薪酬在任何公司都是一個非常基礎的東西。一個企業(yè)不僅需要一定競爭能力的薪酬吸引來人才，還需要有一定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會到其他地方找機會。薪酬會在中短期時間內調動員工的注意力，但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風格、主管和下屬的關系都對員工的去留有影響，此外主管還要對員工提出的建議進行討論商議，就象案例中的小白向主管提出薪酬制度改革時，卻以不改變企業(yè)文化為由而拒絕，這就不能加強上下屬的有效溝通和管理。

1、分析白秦銘跳槽的原因是什么？

我們認為白秦銘跳槽的最主要原因就是他的工作業(yè)績和他所獲得的報酬不能成正比，他認為作為一名公司的銷售冠軍，每月所拿到的工資與其他的員工一樣多，這就給他的心理造成一定的不平衡，他也向公司提出了自己的意見，想讓公司實行傭金制，卻遭到了拒絕，這對他來說未嘗不是一種打擊，他認為公司的激勵、獎勵制度不合理，自我價值得不到體現，打擊的工作的積極性，公司的企業(yè)文化不能使小白融入并接觸，所以白秦銘的離開概括起來一共有兩點：（1）是發(fā)展空間受到了限制所以基于這一點，應該為其職業(yè)生涯培訓。（2）是待遇不夠合理。公司的績效考核制度不合理，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，以至于白秦銘的離開也是必然的。

2、你認為該公司是應該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？

我們認為該公司應該讓他留下。因為他在銷售領域中是一個優(yōu)秀的人才，公司應該想方設法留住他，這樣能給公司創(chuàng)造更多的利潤，我們知道新時代的競爭也是人才的競爭，作為一個公司企業(yè)要想發(fā)展壯大應該及時的發(fā)現并利用人才。小白熟悉業(yè)務、精通日語并與公司客戶關系融洽，他是公司稀缺的人才，也是公還會使其他的員工紛紛離開。司的一筆財富，所以公司不應該讓他離開，他的離開也許會起到連鎖的效應

員工忠誠度的問題，3、如果要留住白秦銘，公司應該采取什么措施？

公司要想溜住白秦銘首先必須對他所取得的業(yè)績給予肯定，表彰銷售成績好的員工，并適當按照銷售量進行獎勵、要建立公司的福利制度、給每個員工充分的發(fā)展空間，在公司的內部實行公平的激勵措施，提高每一個員工的工作積極性，改革公司的薪酬制度，強調員工的個人績效并對員工績效進行合理的管理，還要確保優(yōu)秀人才在工作中得到重視，要找出這些員工并予以肯定，為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因為發(fā)展和成長機會對高績效人才日趨重要。所以、如果每一個領導者能夠有效地識別、保持和激勵高績效的員工，他們?yōu)楣編淼某砷L將是驚人的。

4、該公司的薪酬制度存在那些問題？

我們認為該公司沒有建立起合理的薪酬制度，好象在搞“大鍋飯”似的，實行固定工資制，干好干壞一個樣、干與不干一個樣，沒有一個公平的薪酬制度，這不緊不能調動員工的積極性，還對那些表現好的員工在心中就會產生一種極度的不平衡，此外、公司在薪酬制度上還缺少競爭性、激勵性和經濟性的原則，這樣的薪酬制度長期以往勢必會影響員工的士氣，從而會影響公司效益和競爭力的下降，所以這個公司必須進行薪酬制度的改革，要基本保證能增強員工的歸屬意識、參與意識、責任心和忠誠心，實行工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原則，還要實行獎勵和福利的措施。

第三篇：淺談企業(yè)人力資源管理

淺談企業(yè)人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態(tài)，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業(yè)經濟時代，對人才的要求具有創(chuàng)新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業(yè)的人力資源管理也提出了新的挑戰(zhàn)，這是企業(yè)內外環(huán)境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業(yè)人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創(chuàng)新。

【關鍵詞】：企業(yè)人力資源管理

企業(yè)的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業(yè)的人力資源與經營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、科技戰(zhàn)略一樣，都是一種重要的職能戰(zhàn)略，配合和支持著總體戰(zhàn)略的實施，推動著企業(yè)發(fā)展目標的實現，因此，必須高度重視企業(yè)人力資源管理。任何企業(yè)要在激烈競爭中，求得生存與發(fā)展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業(yè)人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業(yè)的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統(tǒng)的人事管理相差無異。傳統(tǒng)的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態(tài)的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發(fā)的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發(fā)展，其結果必然造成企業(yè)人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業(yè)的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業(yè)的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續(xù)，登記考勤，發(fā)放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規(guī)劃、組織、協(xié)調、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發(fā)展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業(yè)的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續(xù)而已，可有可無，根本難以參與企業(yè)的經營決策。由于傳統(tǒng)的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統(tǒng)籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰(zhàn)略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統(tǒng)得過緊，限制了企業(yè)和員工的主動性；另一方面是員工吃企業(yè)的“大鍋飯”，企業(yè)吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發(fā)揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業(yè)人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創(chuàng)新，解決領導班子問題。

企業(yè)從經濟發(fā)展的需要，注重德才兼?zhèn)鋬?yōu)秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業(yè)經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業(yè)的管理方式實行的是責任制，企業(yè)能否取得效益，歸根究底在于經營策略是否適應市場經濟規(guī)律，經營管理水平是否符合企業(yè)的需要，這最終取決與企業(yè)領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監(jiān)管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統(tǒng)一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統(tǒng)一的規(guī)范和控制，為企業(yè)對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統(tǒng)的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業(yè)文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發(fā)與管理為中心的職能部門，專門負責企業(yè)內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養(yǎng)，并將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的產品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等進行科學的協(xié)調配合，以實現企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

（二）通過用人機制的創(chuàng)新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業(yè)要在較短的時間內實現大發(fā)展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業(yè)急需的人才，可以借鑒社會企業(yè)的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發(fā)。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態(tài)的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業(yè)發(fā)展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創(chuàng)新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發(fā)展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業(yè)貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調動工作的積極性和創(chuàng)造性。

（四）通過培訓教育的創(chuàng)新，解決企業(yè)人力資源后勁不足的問題。

企業(yè)的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業(yè)管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業(yè)多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業(yè)技能培訓。包括企業(yè)管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業(yè)技能培訓應根據每個人的不同職業(yè)有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執(zhí)行有關政策和規(guī)程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統(tǒng)及設備系統(tǒng)的特性，安全操作法規(guī)，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛(wèi)生常識。這既是提高企業(yè)安全系數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環(huán)節(jié)。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環(huán)境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創(chuàng)造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業(yè)的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業(yè)道德和企業(yè)精神培訓。培訓的目的在于培養(yǎng)敬業(yè)愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業(yè)認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養(yǎng)出優(yōu)秀的復合型管理人才和實際操作的專業(yè)人才，也就能夠為企業(yè)的發(fā)展注入無限的生機和活力。

第四篇：企業(yè)人力資源管理淺析

企業(yè)人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業(yè)經濟增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業(yè)所重視.尤其是我國在進入到21世紀的今天,企業(yè)的發(fā)展已經從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機,但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進企業(yè)

在人力資源方面進行有效的管理是當前企業(yè)新的經濟增長點,對發(fā)展中的企業(yè)人力資源管理研究是我國經濟快速發(fā)展,也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要.本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用,并對現在企業(yè)在人力資源管理方面的狀況進行了分析.最后針對企業(yè)在人力資源管理方面存在的弊端在企業(yè)理念,職工整體素質,控制人員流動,企業(yè)文化四個方面提出了自己的見解.[關鍵詞]:企業(yè)人力資源管理

一,人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發(fā)展知識經濟不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經濟的靈魂,因為知識生產,傳播和使用都離不開人才.在知識經濟時代,一個國家要在世界上取得優(yōu)勢地位,依靠的不是物質資源,而是人力資源,特別是掌握先進思想和技術的高素質人才,現在世界范圍的經濟競爭,綜合國力的競爭,實質上是人才和全民族素質的競爭,誰擁有高素質人才,誰將是知識經濟時代的勝利者,誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優(yōu)勢地位.美國經濟之所以處于世界的首位,其真正的優(yōu)勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創(chuàng)新精神的優(yōu)秀人才已成為美國經濟持續(xù)發(fā)展的重要力量.國家是這樣,企業(yè)也是這樣,世界許多成功企業(yè)的發(fā)展歷程表明,人力資源優(yōu)勢在企業(yè)中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創(chuàng)立以來,始終以超常速度發(fā)展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業(yè),短短十幾年就發(fā)展成全國本行業(yè)知名的大企業(yè),這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應時代發(fā)展的高素質人力資源是企業(yè)實力的象征,是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業(yè)在知識經濟時代競爭中保持主動,贏得優(yōu)勢的第一資源.我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創(chuàng)造的價值(機器,工廠,基礎設施,水利系統(tǒng),公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區(qū)之類的人員和機構的生產價值).其中第四類財富尚未統(tǒng)計.根據前三類財富的統(tǒng)計,越是發(fā)達的國家或正走向知識經濟時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經濟時代的發(fā)達國家人力資本所占的比重更高.據統(tǒng)計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經濟中的地位就越高.事實上,自然資本,創(chuàng)造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創(chuàng)造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業(yè)管理的中心任務.二,當前企業(yè)人力資源管理存在的狀況

當今世界,科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟,科技,國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現得更加明顯,國際間的人才爭奪戰(zhàn)也進一步加劇.在這場爭奪戰(zhàn)中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業(yè)如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質的人才也將大量流失.目前我們企業(yè)人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發(fā)的現象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質不高,大量潛在人才有待開發(fā),然而我們許多的企業(yè)卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下.二是忽視對各級管理者素質的提高;在激烈的市場競爭中,企業(yè)管理工作的好壞,已成為企業(yè)能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業(yè)管理的好壞,很大程度上又取決于企業(yè)領導者的綜合素質.管理者的功能不單是服從和執(zhí)行,更應該是創(chuàng)新和開拓.國外人力資源的開發(fā),首先強調開發(fā)管理者,其次才是開發(fā)員工,目前我們的企業(yè)搞得不好,關鍵是管理者的問題."將帥無能

第五篇：淺談企業(yè)人力資源管理

淺談企業(yè)人力資源管理

在現代企業(yè)發(fā)展過程中，人們越來越清楚地認識到：人的管理是現代企業(yè)管理的核心。企業(yè)欲在市場經濟條件下生存和發(fā)展，必須重視人的因素，特別需要重視企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。只有選聘有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，充分發(fā)揮人力資源的能動性，才能促進企業(yè)目標的達成和個人價值的實現。加強企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，對實現企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展具有重要意義，這也是企業(yè)人力資源管理獨特的應用。

一、用好現在的人，實現人力資源合理配置。

現代企業(yè)之間的競爭從本質上來講，是企業(yè)人力資源的競爭。人力資源的合理配置與使用是提高企業(yè)核心競爭力的根本體現。列寧曾指出，全人類首要的生產力是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素?！坝煤矛F在的人” 意味著企業(yè)必須進行科學的人力資源配置，充分地利用人的體力、智力、知識力、創(chuàng)造力和技能，促使人力資源與物力資源實現更完美的結合，以產生最大的社會效益和經濟效益。合理的人力資源配置是企業(yè)保持活力的基本要素之一，不但可使組織內的人力資源結構更趨合理，而且可以最大限度地實現人盡其才，才盡其用，使每個員工的才智和潛能都得到充分的發(fā)揮。

同時，人力資源合理配置有助于提高企業(yè)對外競爭力。人力資源配置的動態(tài)調整過程，是形成“能者上，庸者下”的優(yōu)勝劣汰競爭機制的基礎。這種競爭正是企業(yè)生存和發(fā)展的活力，它將使企業(yè)顯得更加朝氣蓬勃，使人力資源的潛能得到更充分的發(fā)揮。隨著科學技術的進步和信息通訊技術的發(fā)展，知識的傳播加快，當企業(yè)擁有某項技術，其他企業(yè)也可在較短的時間里獲得并掌握該項技術。因此，專業(yè)人士認為，未來企業(yè)之間的競爭不單是技術上的競爭，而是如何使用技術上的競爭。美國IBM公司創(chuàng)建人沃森曾說，“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！闭驗槿绱耍髽I(yè)十分強調自身核心技術和核心能力，并將人力資源管理作為營造核心技術和核心能力的主要途徑，使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。-1-

二、留住關鍵的人，健全人才激勵機制。

進入新世紀以來，知識和人才成為推動經濟和社會不斷發(fā)展的強大動力。在這一時代背景下，人力資源逐漸成為制約和影響企業(yè)進一步發(fā)展的決定性因素。人力資源是企業(yè)最為寶貴的資源。留住關鍵的員工，能為企業(yè)的長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持，實現企業(yè)長期快速發(fā)展的目標。這則需要企業(yè)從如下方面健全人才激勵機制，留住關鍵人才。

（一）以人為本，建立高效暢順的溝通渠道。營造一個積極向上、公平的企業(yè)環(huán)境對于提升員工凝聚力具有至關重要的作用。我們可借鑒某些大型規(guī)范企業(yè)的經驗，如設立員工關系管理專員，開展員工面談及滿意度調查，建立企業(yè)BBS論壇，開辟員工申訴渠道，及時了解處于萌芽狀態(tài)的問題并予以解決，避免因溝通不暢而對企業(yè)的經營和管理造成不利影響。

（二）加強企業(yè)文化建設，增強員工對企業(yè)的認同感。企業(yè)文化，是凝聚全體人員共同奮斗的精神紐帶。企業(yè)的利益與員工的利益是相一致的，片面強調企業(yè)利益，而忽視職工利益是不現實的。企業(yè)需為員工提供相互學習、交流的機會，經常組織各類集體活動，營造“熱愛企業(yè)，以企為家”的氛圍。通過平等待人、加強溝通和增進交流等一系列舉措，讓員工了解和參與企業(yè)的決策與管理，增強員工思想認同感、工作忠誠度和生活歸屬感，使他們全心全意心為企業(yè)發(fā)展而努力奉獻。

（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制。

制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制，是留住人才的最有效措施。在企業(yè)經營與管理中，必須制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制來激勵廣大員工努力奮斗，共同為企業(yè)的發(fā)展與壯大貢獻聰明才智。在薪酬保障制度上，需凸顯員工創(chuàng)造價值，使員工收入與實際貢獻相稱；同時，按政府要求完善失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等社會保障服務，讓員工最大限度地發(fā)揮智慧和創(chuàng)造力。在人才選拔機制上，企業(yè)必須嚴格執(zhí)行考核標準，做到公正、公開和公平，實現人才內部合理流動。這也是對現有的人才資源合理使用，對潛在的人才資源發(fā)掘深化，實現人盡其才，才盡其用。

三、選聘優(yōu)秀的人，為企業(yè)贏得人才的制高點。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)竭盡全力探尋克敵制勝的法寶，爭取贏得經營戰(zhàn)略上的先機，必須至少五個制高點，即人才的制高點、資本的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或稱智力資本的制高點則是關鍵中的關鍵?？鐕緞×腋偁幍氖聦嵳f明：企業(yè)之間的競爭實質上是人才的競爭，智力資本的競爭。哪個企業(yè)擁有大批高素質人才，占據了智力資本上的優(yōu)勢，哪個企業(yè)就能開發(fā)、引進、采用最高端、最先進的技術，開發(fā)研制出具有高技術含量、高品質、高附加值的產品，并運用最新的經營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術去占領市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。

所謂高素質的人才，包括三類：一是具有經營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業(yè)，創(chuàng)業(yè)精神的員工隊伍?，F代化的人力資源管理，不僅為企業(yè)的經營管理者選拔和配置高素質的人力資源奠定了可靠的基礎，也為企業(yè)搶奪人才的制高點，相繼占領資本、技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地提供了必要的決策依據。人力資源管理之所以成為現代企業(yè)管理的核心、中心和重心，正是因為企業(yè)需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發(fā)展戰(zhàn)略的制高點。

四、培養(yǎng)需要的人，建立企業(yè)獨立的人才儲備庫。

不同的行業(yè)對人才的需求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展的人才團隊是關鍵。除了對外甄選優(yōu)秀人才，對內還須培養(yǎng)適應企業(yè)發(fā)展需求的人才，做到外部引進和內部培養(yǎng)并重，有助于企業(yè)建立獨立的人才儲備庫。如今，人才的內部培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展來說，更顯得舉足輕重。尤其當今企業(yè)面臨招工難的普遍現象，企業(yè)當務之急是加強內部人才的培養(yǎng)，盡快促使員工進入企業(yè)內部的“人才之列”。因內部員工比較了解本企業(yè)的實際情況，對企業(yè)的忠誠度較高，容易進入角色，比較外部招聘成本與風險，這也是企業(yè)成本較低、成效較好的方式。

培訓有助于員工潛能的開發(fā)，是達到人與“事”相匹配的有效途徑。在科學技術日新月異和生產力快速發(fā)展的今天，企業(yè)的規(guī)模越來越大，組織形式由金字塔式向扁平式發(fā)

展，也對人的素質提出了極大的挑戰(zhàn)，原來需要幾個人完成的工作或看管的機器，現在可能只要一個人完成，這就對員工的素質和能力提出了更高的要求。因此，根據企業(yè)需要而培養(yǎng)員工，不僅是知識的補足、技能的訓練，而是促進員工全面發(fā)展，不斷提高崗位工作能力，增強工作信心，引導員工將個人目標與組織的長遠發(fā)展緊密結合在一起，從而給企業(yè)帶來無窮無盡的活力。

曾經有人說，優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰(zhàn)略管理經理。企業(yè)不僅要培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，更要培養(yǎng)杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿于每一位經理人和員工的心中，并為之行動，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理才能更上一個新的臺階，才能實現企業(yè)的快速發(fā)展！