第一篇：如何提高項目成本管理水平開題報告

一 論文名稱：如何提高項目成本管理水平二 文獻綜述

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。全面的項目成本管理體系應包括兩個層次：

A.組織管理層。負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。

B.項目經(jīng)理部。負責項目成本的管理，實施成本控制，實現(xiàn)項目管理目標責任書中的成本目標。項目經(jīng)理部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

項目成本管理應遵循下列程序：

a)掌握生產(chǎn)要素的市場價格和變動狀態(tài)。b)確定項目合同價。

c)編制成本計劃，確定成本實施目標。

d)進行成本動態(tài)控制，實現(xiàn)成本實施目標。

e)進行項目成本核算和工程價款結(jié)算，及時收回工程款。f)進行項目成本分析。

g)進行項目成本考核，編制成本報告。h)積累項目成本資料。

縱觀當前企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀,總體上是好的。但是,隨著建筑市場的不斷發(fā)展,市場對工程項目管理的標準要求越來越高,在這種高尺度面前,有些國有施工企業(yè)的管理,較現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展水平,便顯得有點滯后。

具體問題主要體現(xiàn)在：

（1）成本管理體制不健全,沒有很好地將責、權(quán)、利三者有機地結(jié)合起來,造成責任不明確,分配制度不合理 ,獎懲制度不完善,嚴重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性，我們應該知道懲罰政策可以使項目管理人員承擔成本管理的風險，同時，相應的激勵政策也可以體現(xiàn)管好成本為管理人員帶來的利益，建立一套完善的獎懲政策是管好項目成本的基本保證。

（2）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。材料費在工程成本中約占60%，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。

(3)各部門缺少交流與溝通。在項目工程實施過程中,搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量,搞生產(chǎn)的只負責施工和工程進度,搞材料的只負責材料的采購及進場驗收。表面上看來職責清晰,分工明確,但是項目成本管理必須依靠全員管理、共同控制,也就是說只有全員成本控制,才能創(chuàng)造經(jīng)濟效益。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量,選擇技術(shù)可行、但并不經(jīng)濟的施工方案,雖然保證了質(zhì)量,但是增加了成本;如果搞生產(chǎn)的只為了保進度而增大成本,搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量出發(fā),采購優(yōu)質(zhì)高價材料,即使材料沒有一點浪費,但是材料成本還是降不下來。

（4）在施工過程中,習慣于強調(diào)工程質(zhì)量而忽視控制工程成本,雖然工程質(zhì)量得到了較大提高,但增加了因提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,造成經(jīng)營效益不理想。當然也存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視工程質(zhì)量的現(xiàn)象,可能引起因未達到質(zhì)量標準而付出更大的“質(zhì)量成本”,同時企業(yè)信譽也會因此遭受不良影響。這些都是我們所不樂見的。

（5）成本核算流于形式，指導意義不大。一般來說，每個項目雖配有預結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中沒將成本預算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此，對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此，管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

三 論文提綱

（一）對當前企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀和其中出現(xiàn)的問題進行概述

1對當前企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀進行說明。

2對當企業(yè)項目成本管理工作中出現(xiàn)的問題進行概述。

（二）企業(yè)項目成本管理的重要意義

（三）針對目前項目成本管理中存在的問題提出相關(guān)措施

1完善成本管理體制任何管理活動,都應建立責、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制。2提高質(zhì)量成本管理水平“質(zhì)量成本”。3加強工期成本管理“工期成本”。

4提高合同管理水平,節(jié)約成本開支成本管理要以合同為依據(jù)。

5加強項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立、完善項目成本核算的管理體制。6加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責任感。

四 參考依據(jù)

[1]熊曉波，《路橋施工企業(yè)成本控制分析》[J].公路與汽運,2006(4)

[2]王寶平，《關(guān)于施工項目成本管理的問題》[J].財務(wù)月刊，2006，(7).[3]李濟貴，《試析項目成本管理》[J].財會月刊，2004年

[4]黃棉生，.《 如何提高工程項目成本管理水平》,中國建設(shè)信息,2006年12月 [5]楊宏鈺，《項目成本考核在建筑施工企業(yè)中的應用》,建筑經(jīng)濟,2009年08期 [6]吳萬良，《施工企業(yè)工程項目成本管理研究》西南交通大學,2005年 [7],張放鈞，《公路工程項目成本的有效管理[D]》,西南財經(jīng)大學,2004 [8]李公璞，《工程項目成本管理探討[D]》武漢大學,2004年

[9]吳軍發(fā)，《如何控制成本提高企業(yè)經(jīng)濟效益》今日科苑,2008年第8期 [10]熊素鋒.汪杰東《強化項目成本管理提高施工企業(yè)盈利能力》建筑經(jīng)濟,2007年04期

[11] 張韜，《工程項成本管理中存在問題及對策》產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)

[12]尹貽林 嚴玲 孫春玲《世界工程造價學科教育發(fā)展報告》天津大學出版社 [13]任宏《建筑工程成本計劃與控制》高等教育出版社

第二篇：淺談如何提高項目管理水平

淺談如何提高項目管理水平

對公司的管理模式，作為項目管理者，要比較關(guān)注項目成員能力的提高，在項目開始就對每個人的能力做初步了解，對每個人的優(yōu)勢、興趣和欠缺做到基本把握，然后結(jié)合公司遠期的發(fā)展目標，對每個人在項目工作中個有側(cè)重的進行分配，盡量做到讓每個人的優(yōu)勢能夠充分發(fā)揮，讓每個人有足夠的興趣去做自己的工作，如果項目團隊整體比較年青，大家不計較而且甘于奉獻，項目做起來得心應手，不僅項目工作順暢圓滿，而且每個人都在技術(shù)和綜合能力上有所提高，直到項目做完，大家仍然斗志昂揚。

談到物質(zhì)激勵，在我看來，物質(zhì)只能是短期激勵，作為長期的回報，個人能力的提高才是更有長期價值的激勵。而且作為物質(zhì)激勵，還要看項目的利潤和公司的薪酬體系，這是一個很難平衡的話題。金錢對每個人都很重要，但多少才能讓人激情彭湃，那就更難衡量了。

綜合能力的提高，比物質(zhì)激勵來的更加實惠。技術(shù)能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力、市場能力、管理能力……，這些對每個人來說，都是需要逐步提高的，而且，如果你專注某個方面能力提高的話，這是能讓你廢寢忘食的事情，也是能讓你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能讓你比得到金錢更痛快。把事情做好比把錢掙到更重要，這也是做事的出發(fā)點問

題，雖然我也需要更多的錢，但我很認同這個觀點。

公司這幾年，一直堅持“講科學、高標準、嚴要求”的管理理念，以標準化為載體、結(jié)合公司“三標一體”管理體系宣貫，圍繞“使習慣符合標準，讓標準成為習慣”的主題，從制度建設(shè)、人員配置、過程控制、現(xiàn)場管理四個方面全面提升項目標準化建設(shè)水平。

一、制度重在實用與落實

全面推行標準化管理，制度建設(shè)是基礎(chǔ)。先從整章建制入手，建立了科學合理、操作性強的各項規(guī)章制度，先后制定框架性制度、補充完善制度，確實做到了施工生產(chǎn)有章可循。

制度的落實是保證實現(xiàn)項目管理目標的一個重要因素，根據(jù)所承擔工程的特點，結(jié)合實際，對各部門、各崗位的職責進行明確劃分，完善各崗位責任制。通過標準宣貫培訓，開展全員大培訓活動，使參建員工熟悉標準、掌握標準、執(zhí)行標準，確保工程施工得到有效控制和保證。同時采用每月定期和不定期檢查相結(jié)合，對各項制度落實情況進行檢查、考核，有效地促進項目管理工作的提高。

二、人員重在精干與培養(yǎng)

設(shè)置工程管理部、預算合同部、財務(wù)部、物資部、試驗室、機電設(shè)備部、安質(zhì)部、綜合辦公室等五部兩室，根據(jù)實際工作需要配備相關(guān)的管理人員。下設(shè)多個架子隊，各架子

隊負責管轄段落的安全、進度、質(zhì)量。

架子隊人員配置在公司規(guī)定的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)場實際需要進行加強，每個架子隊配備架子隊長1名、架子隊技術(shù)主管1名，下設(shè)技術(shù)員、材料員、試驗員、安全員、質(zhì)檢員各1名，架子隊再分成若干管理段落，每個管理段落安排1名副隊長和1名主管工程師負責日常的施工生產(chǎn)管理。針對管理人員相對缺乏，特別是拔尖人才明顯不足的情況，主要從以下兩方面著手：一是合理搭配。根據(jù)項目工作崗位的要求，和到崗人員的特點、能力安排崗位，做到“以老帶新、以新促老、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展”，實現(xiàn)了崗位設(shè)置、人員素質(zhì)基本滿足管理需求的標準化。二是加強培訓。對各類進場人員，尤其是一線技術(shù)人員，堅持重培訓強素質(zhì)的原則，通過專題培訓、方案會、現(xiàn)場觀摩、技能競賽等方式進行培訓。在施工測量、施工方案編制、現(xiàn)場檢測、室內(nèi)檢測等方面進行專題培訓，召開預制梁場方案，另外還專門邀請業(yè)主對技術(shù)人員進行專項培訓。

三、過程控制重在責任與監(jiān)控 1.安全重在責任落實和應急落實

項目以安全、質(zhì)量、進度為重點，抓細節(jié)、抓落實，確保執(zhí)行標準不走樣。嚴格按照“求真務(wù)實、長抓嚴管，全員參與、動態(tài)監(jiān)控”思路，切實抓好四個到位：一是組織機構(gòu)到位。嚴格按照標準建立健全項目架子隊管理機構(gòu)，明確安

全管理責任，將安全生產(chǎn)的任務(wù)、責任明確落實到具體崗位、具體人員，并逐級簽訂了安全責任書；二是措施到位。架子隊針對各道工序、各個環(huán)節(jié)、各個崗位，都有相應的安全控制措施，做到在標準的指導和約束下進行施工；如在要點施工前，我們都嚴格按要求召開調(diào)度會，每次調(diào)度會主管領(lǐng)導、安質(zhì)部、工程部到現(xiàn)場檢查，將現(xiàn)場措施未到的位置指出，在開調(diào)度會前再進行復查，保證了施工安全。三是現(xiàn)場管理到位。將高空作業(yè)、大型設(shè)備、跨線跨路施工等列為安全控制的重點，落實安全技術(shù)措施和監(jiān)控措施、安全責任和應急預案，做到防患于未然。每次涉及關(guān)鍵工序，必須由主管領(lǐng)導、安質(zhì)部、架子隊共同參加現(xiàn)場檢查，落實相關(guān)的準備工作，準備工作不到位堅決不開工。四是責任追究到位。建立責任追究制度，無論什么人在安全上出了問題，均堅持“四不放過”原則，從嚴從重，深入追究，一追到底，從而警示教育大多數(shù)人切實增強安全責任意識，真正吸取教訓，舉一反三。

2.質(zhì)量控制重在源頭與過程監(jiān)控

項目按照“講科學、高標準、嚴要求”的指導方針，以優(yōu)質(zhì)樣板工程引入為契機，不斷強化質(zhì)量管理手段，明確創(chuàng)優(yōu)目標。通過“層層把關(guān)、加大監(jiān)控力度”來爭取項目創(chuàng)優(yōu)。

監(jiān)控關(guān)口前移，堵住質(zhì)量隱患源頭。為嚴把工程原材料的“入口關(guān)”，加大對原材料的監(jiān)控力度，對水泥、鋼材、砂石料、添加劑等材料，通過開招標會，一律貨比多家，所有進場材料，中心試驗室都堅持全程跟蹤樣品，確保樣品和進場原材料的一致性，按規(guī)定的時間、頻次、技術(shù)標準、對符合要求的原材料樣品進行嚴格的試驗檢測，從源頭上控制好材料的“入口關(guān)”。針對上級通報的共性問題，認真開展自查自糾工作，分類匯總梳理，實現(xiàn)閉合管理，定期進行復查，防止出現(xiàn)反彈，確保管理不留死角，使上級的檢查真正促進項目質(zhì)量管理水平的提高。

加大監(jiān)控力度，規(guī)范施工行為。嚴格報驗程序，堅持每道工序都要經(jīng)過主管工程師自檢、復檢、監(jiān)理工程師驗收確認的程序，未經(jīng)監(jiān)理工程師同意，決不進入下道工序施工，杜絕蠻干、盲干現(xiàn)象；提高技術(shù)交底的針對性，嚴格按照施工規(guī)范和作業(yè)指導書組織施工。堅持日檢、月檢、不定期檢等，確保每一個分項工程、每一道施工工序和每一段施工過程的施工質(zhì)量全程控制。抓工序，步步為贏；抓交底，杜絕野蠻施工；盯重點，確保工程施工質(zhì)量。

3.合同管理重在開源節(jié)流

明確“以安全為重點、以質(zhì)量為前提、以進度為中心、以效益為目標”的管理理念，切實抓好重點。

在經(jīng)營收入方面，成立以項目經(jīng)理為首，副經(jīng)理、總工程師協(xié)助，預算合同部、工程部具體負責的組織機構(gòu)，從優(yōu)化設(shè)計、施工方案入手，以分析施工圖和核備概算為基礎(chǔ)，引領(lǐng)變更設(shè)計思路。以多方協(xié)調(diào)業(yè)主、設(shè)計關(guān)系為手段，實施變更設(shè)計方案。根據(jù)目前施工圖和核備概算分析，項目經(jīng)營初步分析顯示，要達到公司下達的目標還存在較大差距，從土方改良、臨時用地、土方調(diào)配等提出15個較大的變更設(shè)計提議，并組織實施。

在成本控制方面，一是嚴格控制項目管理性成本。根據(jù)項目實際情況，與各架子隊簽訂目標責任狀，明確了架子隊的管理獎勵費用，并每月進行管理核算，嚴格控制管理性費用成本，對超出管理費用的架子隊提出警告，通過減少管理人員、車輛、加快施工進度等措施來達到控制管理費用的目標。二是優(yōu)化方案降低成本。通過現(xiàn)場調(diào)查，結(jié)合施工工藝，對施工圖中不合理的地方提出變更建議，降低直接施工成本。一些涉及費用較大的工程，都要通過方案比選、方案評審，選用便于組織、成本費用低的方案進行實施。三是嚴格隊伍過程控制管理，降低合同風險。各主管工程師對施工隊伍進場的機械、人員進行登記，建立機械、人員進出場臺賬，并對作業(yè)機械、人員進行點名，有效地避免合同風險。四是嚴格材料管理，減小風險。各工點按件名進行限額發(fā)料，每月核銷，發(fā)現(xiàn)問題及時分析、整改；對于貴重材料，采用集中存放管理。五是加快進度控制，降低內(nèi)耗。制定了“以施工進度為中心、安全質(zhì)量一票否決”的考核制度，每月對架子隊、施工隊伍進行月度考核，進行評比，采取通報、獎罰

等措施，提高所有參建人員的積極性。

四、現(xiàn)場管理重在規(guī)劃與實施

在抓文明施工方面，自覺地和項目文化建設(shè)、“三工建設(shè)”相結(jié)合，努力實現(xiàn)由注重硬性制度約束向注重品質(zhì)提升轉(zhuǎn)變。項目開工之初，提出 “施工進度領(lǐng)先、安全質(zhì)量受控、項目管理標準、信用評價爭先、成本管理高效、項目團隊和諧”的項目管理目標，明確表達全體員工的決心。

首先，在項目部、架子隊駐地選址、攪拌站設(shè)置、任務(wù)劃分等方面進行整體性規(guī)劃，并確定樣板工程示范點，為每個樣板工程點制定詳細的實施措施。

其次是按照業(yè)主和公司的有關(guān)標準，結(jié)合項目實際，有效地加強現(xiàn)場布置標準化管理，統(tǒng)一了企業(yè)視覺識別系統(tǒng)。

第三篇：淺論-如何提高項目工程質(zhì)量管理水平

如何提高項目工程質(zhì)量管理水平

“靠質(zhì)量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發(fā)展”，建筑市場的競爭已轉(zhuǎn)化為工程質(zhì)量的競爭。而工程質(zhì)量形成于施工項目，是企業(yè)形象的窗口。因此，抓工程質(zhì)量必須從施工項目抓起。項目質(zhì)量管理是企業(yè)質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)深化管理的一項重要內(nèi)容。

提高項目工程質(zhì)量管理水平應從以下方面做起。

一、質(zhì)量管理必須覆蓋所有的工程項目。

工程質(zhì)量形成于施工項目，每個施工項目質(zhì)量的總和代表企業(yè)的整體質(zhì)量水平。優(yōu)質(zhì)名牌工程是企業(yè)市場競爭取勝的法寶。也是企業(yè)形象的金字招牌，劣質(zhì)工程損害企業(yè)形象，會帶來更大的負面影響。在激烈的市場競爭中，優(yōu)質(zhì)工程的正面效應與劣質(zhì)工程的負面影響并不是一比一的對等關(guān)系，對企業(yè)信譽的影響可以說是“十譽不足，毀一有余“。企業(yè)為維護自身的形象，必須重視抓好所有工程項目的質(zhì)量管理，提高企業(yè)的整體質(zhì)量水平，才能在市場競爭中立于不敗之地。良好的社會信譽，帶來的品牌效應就是市場來找項目部，而不是項目部找市場，這種甲乙方需求關(guān)系的轉(zhuǎn)換證明了抓質(zhì)量管理重要意義。

二、抓項目質(zhì)量管理必須選好項目經(jīng)理，配好項目班子。

找正確的人做正確的事，項目經(jīng)理是企業(yè)在項目上的委托代理人，是項目質(zhì)量的第一責任人和質(zhì)量形成過程的總指揮，必須具備懂技術(shù)、善經(jīng)營、會管理，有真正把質(zhì)量放在第一位、努力抓好質(zhì)量管理、創(chuàng)建名牌工程、為企業(yè)形象“貼金’而不是抹黑的質(zhì)量責任意識。項目班子管理人員是履行質(zhì)量職能的骨干力量，是執(zhí)行質(zhì)量計劃實行全過程控制的實際執(zhí)行者，選配項目班子要注重學歷、資歷、能力的合理搭配，只有項目部管理人員匹配得當，正真各施其責，才能實現(xiàn)項目的質(zhì)量管理目標。在選用項目經(jīng)理和選配項目班子上，公司既有成功的范例，也有失敗的教訓。有的工程條件很好，但由于沒有選好項目經(jīng)理或者項目班子總體功能發(fā)揮不好，使工程創(chuàng)優(yōu)計劃失敗，甚至丟失了一方市場。因此，選好項目經(jīng)理、配好項目班子，是項目質(zhì)量管理成敗的關(guān)鍵，也是企業(yè)管理層次的職責。在選配項目經(jīng)理和項目班子時，應十分注重質(zhì)量業(yè)績，特別是創(chuàng)名牌工程的重點項目或開拓市場的第一個工程，選派項目經(jīng)理要堅持“好鋼用在刀刃上”的原則。

三、抓項目質(zhì)量管理必須注重質(zhì)量保證體系覆蓋工程施工的全過

程。

質(zhì)量體系是為實現(xiàn)質(zhì)量保證所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源。企業(yè)按照IS09000標準建立的質(zhì)量體系(包括文件化的體系程序)要覆蓋工程質(zhì)量形成的全過程并有效運行，關(guān)鍵也在企業(yè)和項目兩個層次。企業(yè)要注重提高主管部門經(jīng)理的質(zhì)量意識，發(fā)揮總工程師和技術(shù)負責人的重要作用，建立以總經(jīng)理為第一責任、總工程師全面負責、各級質(zhì)量、技術(shù)管理部門和質(zhì)量監(jiān)督部門實施的監(jiān)管體系。經(jīng)常通過監(jiān)督檢查和管理評審等手段，對工程質(zhì)量形成的全過程及其所有質(zhì)量活動進行分析，有針對性地制定對策和改進措施，監(jiān)管質(zhì)量體系的有效運行。作為項目層次的管理層項目經(jīng)理部，對公司又是執(zhí)行層，要在對公司質(zhì)量方針目標提供保證的同時還要依據(jù)合同對建設(shè)業(yè)主提供保證。必須建立以項目經(jīng)理為核心、技術(shù)負責人為主、專職質(zhì)量檢查員、工長、施工隊檢查員、班組長及其兼職質(zhì)量檢查員組成的質(zhì)量管理、控制網(wǎng)絡(luò)，對施工現(xiàn)場的質(zhì)量職能進行合理分配，健全和落實各項管理制度，形成分工明確、責任清楚的執(zhí)行機制。在施工質(zhì)量形成的全過程，堅持高標準嚴要求，堅持“三檢制”和隱蔽驗收制度，每個分部、分項工程都嚴格按照國家工程質(zhì)量檢驗評定標準進行質(zhì)量評定。使施工現(xiàn)場事事、處處、時時、人人都嚴格按照質(zhì)量管理制度和規(guī)范、規(guī)程辦事，確保質(zhì)量體系覆蓋從工程開工到竣工驗收的全過程，才能保證項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)。

四、提高項目質(zhì)量管理水平必須實行目標管理和質(zhì)量預控。凡事都要預控先行，制定質(zhì)量管理目標是實現(xiàn)項目最終質(zhì)量水平的基礎(chǔ)。項目質(zhì)量目標一是要滿足與業(yè)主簽訂的合同要求，二是要滿足企業(yè)質(zhì)量計劃的要求。有的工程與業(yè)主簽訂的合同質(zhì)量等級為優(yōu)良，而企業(yè)為滿足市場需要確定其為創(chuàng)省、部級優(yōu)質(zhì)工程或創(chuàng)“魯班獎“工程，那么該工程的最終質(zhì)量目標就應定在省、部優(yōu)質(zhì)工程或“魯班獎”工程上，按照這個質(zhì)量目標進行全面質(zhì)量設(shè)計。首先按照“分項保分部、分部保單位工程”的原則，把質(zhì)量總目標進行層層分解，定出每一個分部、分項工程的質(zhì)量目標。然后針對每個分項工程的技術(shù)要求和施工的難易程度，結(jié)合施工人員的技術(shù)水平和施工經(jīng)驗，確定質(zhì)量管理和監(jiān)控重點。在每個分項工程施工前，寫出詳細的作業(yè)指導書和質(zhì)量保證措施，召集施工主要負責人及技術(shù)、質(zhì)量管理人員和參加施工的所有人員進行交底，做到人人目標明確、職責清楚。對于新技術(shù)、新材料、新工藝和施工經(jīng)驗不足的分項工程，還應事先對人

員進行培訓，通過試驗或做樣板確定施工工藝。對質(zhì)量控制的難點，組織群眾性的QC小組活動進行攻關(guān)。在施工管理中還要堅持“樣板引路“，即在各分項工程全面施工前，首先組織技術(shù)熟練的操作工人做出樣板墻、樣板間或樣板層。特別是對于樓地面、墻面飾面工程，事先應根據(jù)規(guī)范要求和圖紙設(shè)計圖案以及結(jié)構(gòu)實際尺寸劃出排板設(shè)計圖，然后再做樣板。在樣板通過驗收確認能達到質(zhì)量目標和操作工藝要求時，組織施工班組全體人員進行現(xiàn)場觀摩，使各施工班組不僅有直觀的質(zhì)量標準，而且可以通過“樣板”，總結(jié)操作經(jīng)驗，進一步向班組做較深層次的技術(shù)交底，對搞好按照樣板質(zhì)量標準進行跟蹤檢查驗收，從而達到質(zhì)量預控，少走彎路，一次成優(yōu)。

質(zhì)量目標管理和預控可用以下幾句概括：

①確定目標，細致周到；

②明確責任，分解落實，③樣板示范，詳細交底；

④創(chuàng)新攻關(guān), 總結(jié)經(jīng)驗；

⑤跟蹤把關(guān)，規(guī)避風險。

五、提高項目質(zhì)量管理水平必須安排好交叉作業(yè)，注重細部處理和成品保護。

在裝飾裝修施工階段，往往是多工種、全方位交叉作業(yè)，是管理難度較大的施工階段。俗話說“優(yōu)不優(yōu)看裝修“，就說明裝飾裝修階段的施工質(zhì)量，對實現(xiàn)項目總質(zhì)量目標是至關(guān)重要的。在這一階段，除各分項工程要精心組織、精心施工外，管理的重點應放在合理安排交叉作業(yè)，抓好細部處理和成品保護上。合理安排交叉作業(yè)，一是要合理安排工序，解決好各分項工程施工的先后順序，不影響施工質(zhì)量；二是要合理安排時間和空間，保證各分項工程必要的技術(shù)間歇；三是要合理安排人力以保證工期并防止窩工。

細部處理和成品保護是保證裝修裝飾最終質(zhì)量的關(guān)鍵。所謂“細部處理”，是一種習慣說法，它包含兩層意思:“細部”一般是指大面積施工以外的細小部位、各分項工程接合部，不同材料、不同做法的交接處。例如:墻面、地面、頂棚相交處(陰陽角)、踢腳線與墻面、地面相交處;門窗洞口周圍;預埋管、卡、預留洞周圍;室外墻面出檐口、滴水線、滴水槽、分格縫;屋面下水口周圍、泛水收頭等等。這些部位的質(zhì)量在規(guī)范和標準中難以用定量的方法進行描述，大部分沒有具體規(guī)定。這些“細部”部位都是影響觀感質(zhì)量的重要部位，體現(xiàn)

施工管理水平和操作技術(shù)的關(guān)鍵部位，做好了能夠?qū)φ麄€工程質(zhì)量起到畫龍點睛的效果?！疤幚怼倍终f明了這些部位一般設(shè)計無規(guī)定、無規(guī)范要求不太明確，要靠現(xiàn)場施工管理者、操作者的經(jīng)驗和技術(shù)水平進行恰當?shù)奶幹谩?/p>

抓好細部處理，一是要抓好預防預控，即把問題想在前矛盾解決在前。例如:室內(nèi)房間地面與走廓地面材料做法不同，門口相交處的處理，就要在做地面基層時預先考慮解決標高、厚度、顏色、接茬方法等問題，才能在最后做到渾然一體過渡自然；二是要統(tǒng)一標準、統(tǒng)一工具、統(tǒng)一做法，即在一個單位工程的不同部位相同的做法要一致；三是要精工細做或精雕細鑿，例如管道堵洞、墻面預留洞修補等活必須選派技術(shù)好、責任心強的工人精心操作；四是要把重點放在不同分項、不同材料、不同做法的相交處和最后的“交活工序”上，俗話說“編筐織簍全在收口”，最后的交活工序既要保證本工序質(zhì)量，又要彌補前面工序的不足或缺陷，起到“收口”的作用。

成品保護在裝飾裝修施工階段尤為重要，要在一開始就制定措施、落實責任，做好有利于成品保護的交叉作業(yè)安排，防止相互破壞或污染，減少翻修或返工損失，確保工程質(zhì)量目標的實現(xiàn)。

施工項目的質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理、項目管理的各層次和施工現(xiàn)場的每一個操作工人，再加上建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、外界影響因素多等特點，決定了項目質(zhì)量管理的難度大。因此，施工企業(yè)必須運用現(xiàn)代管理的思想和方法，按照IS09000質(zhì)量管理標準建立自己的質(zhì)量體系并保持有效運行，覆蓋所有施工項目和每個項目施工的全過程，才能保證企業(yè)質(zhì)量水平不斷提高，在市場激烈競爭中立于不敗之地。

第四篇：加強項目文化建設(shè) 提高企業(yè)管理水平

加強項目文化建設(shè) 提高企業(yè)管理水平

我們中國中鐵作為有著百年歷史淵源、與共和國共同發(fā)展的中國最大的建筑企業(yè)，在為國家鐵路和基礎(chǔ)建設(shè)作出突出貢獻的同時，積淀了豐厚的文化底蘊，形成了獨具特色的“中國中鐵”文化。近年來，我們堅持從適應現(xiàn)代企業(yè)制度和建筑市場規(guī)律出發(fā)，大力加強項目文化建設(shè)，“上下”同步、“內(nèi)外”兼修、“點面”結(jié)合，推動企業(yè)文化落地生根，全面促進了企業(yè)管理。公司先后榮獲全國企業(yè)文化建設(shè)示范單位、全國學習型組織標兵單位、全國五一勞動獎狀等榮譽稱號。

一、“上下”同步，以項目文化引領(lǐng)管理

文化管理是管理的最高層次，工程項目是企業(yè)管理的基礎(chǔ)、市場競爭的前沿、生產(chǎn)一線的指揮中樞、經(jīng)濟效益的源頭和企業(yè)形象的窗口。為此，我們堅持從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，上下同步，固本強基，大力加強項目文化建設(shè)，充分發(fā)揮項目文化在企業(yè)管理中的引領(lǐng)作用。

１、上到戰(zhàn)略精心謀劃。2004年初，在中國中鐵連續(xù)6年實現(xiàn)跨越式發(fā)展，成為中國最大建筑企業(yè)的關(guān)鍵時期,公司黨委適時提出了推進“兩大轉(zhuǎn)變”，即由傳統(tǒng)的國有老企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、由中國的大企業(yè)向具有國際競爭力的大企業(yè)集團轉(zhuǎn)變的新的發(fā)展戰(zhàn)略。在全面實施這一戰(zhàn)略中，公司黨委認識到：基礎(chǔ)不牢,地動山搖。面對建筑市場紛繁復雜的競爭形勢，如何以文化建設(shè)為突破口，為推進“兩大轉(zhuǎn)變”提供強有力的理念、制度、行為和形象支撐，引領(lǐng)和推動全公司上萬個工程項目“更新管理理念、創(chuàng)新管理模式、改革管理體制、轉(zhuǎn)換管理機制、提高管理質(zhì)量”，成為迫切需要解決的重大課題。為此，2004年6月，公司黨委召開企業(yè)文化建設(shè)推進會，把項目文化建設(shè)上升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度，制定出臺了企業(yè)文化建設(shè)實施綱要和發(fā)展戰(zhàn)略，大力實施鑄魂、育人、塑形“三大工程”，明確提出“加強項目文化建設(shè)，突出工程項目主陣地、突出員工主體地位，推動項目文化由生產(chǎn)領(lǐng)域向生活領(lǐng)域延伸、由職工隊伍向民工隊伍延伸、由企業(yè)內(nèi)部向社會領(lǐng)域延伸”的“一加強、兩突出、三延伸”的工作思路，著力建設(shè)以忠誠守信為重點的精神文化、以安全生產(chǎn)為重點的行為文化、以精細化管理為重點的制度文化、以品牌形象為重點的物質(zhì)文化、以“工程優(yōu)質(zhì)、干部優(yōu)秀”為重點的廉潔文化和以協(xié)調(diào)發(fā)展為重點的和諧文化，全面推動了項目文化建設(shè)。

２、下到一線落地生根。近年來，我們不斷探索創(chuàng)新，推動項目文化建設(shè)逐步深化發(fā)展。2004年８月，公司黨委在青藏線召開政治工作現(xiàn)場會，總結(jié)推廣了青藏線把文化建設(shè)納入項目建設(shè)目標、納入項目管理全過程，做到與項目管理同部署、同檢查、同考核、同獎懲的“兩納入、四同步”的成功經(jīng)驗，從機制上為企業(yè)文化落地生根提供了保障。2006年６月，公司黨委在杭州灣跨海大橋召開項目管理現(xiàn)場會，提出了項目管理和項目文化要實現(xiàn)“五個轉(zhuǎn)變”，即由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變、由粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變、由經(jīng)驗型管理向科學型管理轉(zhuǎn)變、由行政型管理向效益型管理轉(zhuǎn)變、由物本管理向人本管理轉(zhuǎn)變，推動了項目文化與項目管理的全面融入。今年３月，公司黨委在廣深港鐵路獅子洋隧道工地召開項目文化建設(shè)現(xiàn)場會，全面推廣了15個項目文化示范點經(jīng)驗，制定《項目文化建設(shè)指導意見》和《項目文化建設(shè)操作手冊》，提出了項目文化建設(shè)三年推進目標，進一步規(guī)范了項目文化建設(shè)的內(nèi)容、載體、工作流程和考評標準，推動項目文化上橋頭、進洞口、下工班、到宿舍，使項目文化對項目管理的引領(lǐng)作用得到不斷加強。

二、“內(nèi)外”兼修，以項目文化創(chuàng)新管理

員工隊伍既是推動企業(yè)發(fā)展的根本力量，也是企業(yè)管理活力的源泉，更是項目文化建設(shè)的主體。在項目文化建設(shè)中，我們發(fā)揚“筑路育人”的優(yōu)良傳統(tǒng)，堅持以人為本，內(nèi)外兼修，內(nèi)聚人心，外塑形象，以文化管理推動項目管理不斷創(chuàng)新。

１、內(nèi)化于心，大力弘揚企業(yè)精神。中國中鐵在長期的發(fā)展進程中，廣大員工逢山開路、遇水架橋、四海為家、南征北戰(zhàn)，特別是通過三十年改革開放和市場經(jīng)濟的洗禮，形成了“勇于跨越、追求卓越”的企業(yè)精神。實踐使我們深深體會到：全公司幾十萬員工、上萬個項目，市場競爭激烈，高度流動分散，工作環(huán)境艱苦，工資收入不高，靠什么傳承，靠什么凝聚，靠什么支撐，靠什么激勵，靠什么自我加壓、自我超越，創(chuàng)造輝煌，最根本的還是要充分發(fā)揮企業(yè)的政治優(yōu)勢，形成報效祖國、發(fā)展企業(yè)的強大精神力量。為此，公司黨委始終堅持把構(gòu)建以企業(yè)精神為核心的中國中鐵價值理念作為項目文化建設(shè)的精髓，統(tǒng)領(lǐng)項目文化建設(shè)，引領(lǐng)員工思想、激勵員工斗志、凝聚員工力量。我們先后參與拍攝了電影《青藏線》、電視連續(xù)劇《雪域天路》、《鐵血》、《長江大橋》，組織編寫了《歷史性的跨越-中國中鐵改革發(fā)展十年回顧與思考》一書，用企業(yè)的光榮歷史、輝煌業(yè)績和拼搏精神，激發(fā)員工自豪感、使命感和責任感，努力將企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為員工的價值取向和自覺行為。公司黨委還大力宣傳了中鐵建工集團七次遠征南極的“新時代南極精神”，關(guān)鍵時刻挺身而出、危難關(guān)頭彰顯本色的“中國中鐵抗震救災精神”。特別是在舉世矚目的青藏鐵路建設(shè)中，面對“高寒缺氧、高原凍土、生態(tài)脆弱”三大世界性難題，廣大員工不畏艱難、頑強拼搏、挑戰(zhàn)極限，不僅在“生命禁區(qū)”創(chuàng)造了世界鐵路建設(shè)史上的奇跡，而且鍛造出“艱苦不怕吃苦、缺氧不缺精神、風暴強意志更強、海拔高追求更高”的青藏鐵路建設(shè)精神，進一步豐富、升華和發(fā)展了企業(yè)精神，成為鼓舞員工斗志、激發(fā)員工智慧、推動管理創(chuàng)新的強大動力。

２、外化于形，精心打造企業(yè)品牌。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)品牌是最重要的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)形象的集中體現(xiàn)。為此，公司黨委大力實施“塑形工程”，把精心打造“中國中鐵”品牌作為項目文化建設(shè)的又一戰(zhàn)略任務(wù)。依托項目，統(tǒng)一品牌。公司黨委先后下發(fā)《企業(yè)文化手冊》和《視覺識別系統(tǒng)管理手冊》，各項目部從辦公場所到施工現(xiàn)場、職工住地，從宣傳畫冊到名片、胸卡，從工程機械到工作服、安全帽，規(guī)范使用“中國中鐵”標識，全面整合、全方位統(tǒng)一企業(yè)形象。建造精品，彰顯品牌。我們著力把重點工程作為展示企業(yè)實力、彰顯企業(yè)文化的窗口，大力實施精品工程戰(zhàn)略，全面推進科技創(chuàng)新，不斷鞏固和擴大在橋梁、隧道、電氣化鐵路、高速道岔等領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，以卓越的文化、先進的技術(shù)、創(chuàng)新的管理，引領(lǐng)中國建筑行業(yè)向世界前沿和高端邁進。近年來，黨和國家領(lǐng)導以及社會各界多次視察中國中鐵承建的重點工程，對我們的業(yè)績和品牌給予了高度評價。擴大宣傳，提升品牌。我們著力創(chuàng)新品牌建設(shè)理念、拓展品牌宣傳途徑，通過集中宣傳企業(yè)整體上市、改革發(fā)展成果、重點工程建設(shè)、先進典型人物，對內(nèi)凝聚人心、激發(fā)活力，對外展示形象、擴大影響，全面提高企業(yè)的綜合實力。2008年，中國中鐵在世界500強中排名第242位，提升了99位。中國中鐵品牌在世界品牌500強中排332位，品牌價值687.36億元。

三、“點面”結(jié)合，以項目文化提升管理

項目文化建設(shè)重在激發(fā)活力、提升能力、形成合力。我們堅持點面結(jié)合，以“點”示范引導，以“面”深化拓展，不斷推動項目文化與項目管理的有機融合，以文化管理提升項目管理。

１、著眼于點，示范引導。公司黨委堅持突出工作重點、抓好典型示范，引領(lǐng)項目文化不斷發(fā)展。為使廣大員工學有榜樣、趕有目標，我們先后總結(jié)宣傳了一大批叫得響、過得硬、推得開的先進典型。尤其是“知識型產(chǎn)業(yè)工人”竇鐵成的先進事跡和“五種精神”，受到中央領(lǐng)導的高度評價，中宣部等五部委將其作為“新時代產(chǎn)業(yè)工人的楷?！痹谌珖M行大力宣傳，全國總工會、國資委黨委、全國鐵路總工會相繼作出學習決定，在社會引起強烈反響，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了廣泛共鳴，迅速掀起了“學鐵成、作貢獻”的熱潮，全公司建立“鐵成業(yè)?！?61 個，并涌現(xiàn)出“十大專家型技術(shù)工人”、“十大新型農(nóng)民工”、“十大杰出青年”、“十大杰出女性”等各類先進典型。為使項目文化建設(shè)發(fā)展有方向、創(chuàng)建有標尺，我們大力開展項目文化示范點創(chuàng)建活動，形成了一整套具有中國中鐵特色的規(guī)范化、精細化、信息化的工程項目制度文化體系，推動生產(chǎn)工廠化、環(huán)境園林化、手段機械化、控制信息化、隊伍專業(yè)化、管理規(guī)范化，促進工程項目管理的全面提升。為使項目文化建設(shè)體現(xiàn)共性、彰顯個性，我們及時總結(jié)推廣了開路先鋒的“路文化”、跨越天塹的“橋文化”、穿山越海的“隧文化”、四海為家的“家文化”等一批具有企業(yè)特色的項目文化，推動了項目文化建設(shè)繁榮發(fā)展。為發(fā)揮項目文化對管理的促進作用，我們結(jié)合項目管理實際，特別是針對建筑施工企業(yè)特點，始終把安全文化作為項目文化建設(shè)的重點，不斷增強員工的安全意識，大力加強員工安全生產(chǎn)培訓，努力創(chuàng)建安全質(zhì)量標準工地，以文化促管理、以文化保安全，推動構(gòu)建本質(zhì)安全型企業(yè)。

２、立足于面，深化拓展。公司黨委堅持從建筑市場競爭的要求出發(fā)，積極探索項目文化建設(shè)的新途徑和新方法，展示項目文化建設(shè)的新作為。向生產(chǎn)領(lǐng)域深化。緊密圍繞重點工程“急、難、險、重”任務(wù)，在各工程項目大力開展“創(chuàng)建紅旗項目部”、“青藏高原黨旗紅”、“黨旗飄揚杭州灣”、“黨員先鋒工程”、“三保一創(chuàng)勞動競賽”等主題實踐活動，激發(fā)廣大黨員和干部職工的工作熱情和拼搏精神，促進了各項任務(wù)的完成，充分發(fā)揮了項目文化對施工生產(chǎn)的保證作用。向高技能隊伍建設(shè)拓展。組織各項目部積極開展“創(chuàng)建學習型組織、爭當知識型員工”活動，大力培養(yǎng)選樹專家員工、金牌員工、首席員工，廣泛開展勞動競賽，激勵廣大員工愛崗敬業(yè)、頑強拼搏，刻苦鉆研、建言獻策，努力成為技術(shù)標兵、崗位能手。全公司先后有12.1萬人成長為各類技術(shù)人才，9870人成為高技能人才，涌現(xiàn)出2368個“學習型項目部”，全面發(fā)揮了項目文化對員工素質(zhì)的提升功能。向生活領(lǐng)域滲透。大力加強工地文化、工地生活、工地衛(wèi)生“三工建設(shè)”，落實一線員工資正常增長和支付保障機制，廣泛開展送溫暖、送清涼、送健康活動。近三年，全公司投入7.1億元“三工”建設(shè)資金，改善一線職工生活條件；舉辦各類現(xiàn)場文體活動3.4萬場次，豐富員工的物質(zhì)文化生活，充分發(fā)揮了項目文化對一線員工的服務(wù)功能。向農(nóng)民工隊伍延伸。全面推行農(nóng)民工與職工同學習、同勞動、同管理、同生活、同報酬的“五同”管理，對農(nóng)民工簽訂《勞動合同》，按時足額發(fā)放工資，建立社會保險，推動180多萬農(nóng)民工融入企業(yè)，與企業(yè)共鑄誠信、共創(chuàng)和諧、共同發(fā)展，有效發(fā)揮了項目文化在隊伍建設(shè)中的凝聚功能。公司先后在國務(wù)院農(nóng)民工工作會議和國資委有關(guān)會議上交流“五同”管理經(jīng)驗，并榮獲“全國農(nóng)民工工作先進單位”稱號。

第五篇：成本管理開題報告

開題報告

論文題目：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下成本管理問題研究

一，選題背景

成本管理的話題由來已久，熊·彼特提出在越來越激烈的競爭中提高企業(yè)核心競爭力的三種戰(zhàn)略中低成本戰(zhàn)略就是其中一條。無論在何時，成本都是企業(yè)管理永恒的話題，不斷降低成本是每個企業(yè)的目標。

進入21世紀，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟有了快速發(fā)展，信息技術(shù)正在推動企業(yè)管理進入一個新的時代，不久的將來，我們必將生活在一個信息技術(shù)無所不在的社會。會計——作為經(jīng)濟生活不可或缺的一部分必將更多的運用信息技術(shù)，并以信息網(wǎng)絡(luò)為載體，準確及時地為企業(yè)經(jīng)營管理者決策提供重要依據(jù)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應用范圍涉及整個企業(yè)的經(jīng)濟活動。不僅如此，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境也為企業(yè)對成本進行合理的預測和科學的決策，以及進行有效的成本控制構(gòu)筑了新的管理平臺。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境對企業(yè)成本管理構(gòu)筑的平臺，要求我們以科學的態(tài)度進行成本管理創(chuàng)新研究，以便提升中國企業(yè)參與國際競爭的能力。

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)中的應用，社會科學技術(shù)的突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求個性化、多變化和企業(yè)產(chǎn)品多元化、獨特化，使得企業(yè)國際化趨勢日趨加快，全球性競爭愈演愈烈。企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，迫使企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展空間，為了在激烈的市場競爭中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)營管理中將短期目標轉(zhuǎn)向長期目標，由專業(yè)化職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向全局性決策和管理，將管理活動由戰(zhàn)術(shù)提高到戰(zhàn)略層次，形成戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念。由于網(wǎng)絡(luò)的正反饋、兼容性、鎖定效應等特點，企業(yè)規(guī)模在20年的發(fā)展中不斷壯大，而企業(yè)規(guī)模的壯大，必然會使企業(yè)管理成本增加，戰(zhàn)略管理的發(fā)展對傳統(tǒng)成本管理提出挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)成本管理方法存在一些不足：第一，是基于實時實地控制的管理思想，無論是早期的標準成本控制，還是后來的成本性態(tài)分析及相應的本量利分析都是以日常經(jīng)營管理活動為基礎(chǔ)而進行的約束性管理，因此無法提供戰(zhàn)略決策所需要的成本信息；第二，傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗用，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強的不適應性；第三，傳統(tǒng)成本管理的目標是通過最大限度的壓縮企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化，這難以與戰(zhàn)略管理的目標相協(xié)調(diào)；第四，傳統(tǒng)成本管理對決定成本高低的因素分析不全面。

因此，傳統(tǒng)的以生產(chǎn)資料消耗控制為核心的成本管理已遠不能滿足企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的要求，明顯存在著與現(xiàn)代企業(yè)成本不相適應的癥結(jié)。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標，企業(yè)的成本管理也必然要進行重新定位。戰(zhàn)略管理這一管理領(lǐng)域的重大創(chuàng)新，同時引發(fā)了企業(yè)成本管理領(lǐng)域的重大革命。

二，文獻綜述

孟凡生在《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)成本管理模式的創(chuàng)新研究》中指出，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，生產(chǎn)自動化的大幅提高，ERP系統(tǒng)被眾多企業(yè)廣泛采用，JIT生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，使成本管理由后向成本管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍跋虺杀竟芾?，工作重心也由事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A測與事中控制，因此傳統(tǒng)的成本管理已不能很好運作。陸秀云在《新形勢下加強成本管理的發(fā)展趨勢及方法》中指出，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企

業(yè)面臨著越來越多的壓力，然而傳統(tǒng)成本管理所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導、規(guī)范和約束不能提供戰(zhàn)略決策所需要的成本信息。張曉光在《淺談我國企業(yè)成本管理的改革與發(fā)展》中指出，傳統(tǒng)成本管理在諸多方面存在弊端，主要表現(xiàn)在管理領(lǐng)域上，只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行計劃、核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預防性作用；在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系。

田志學在《目標成本管理和作業(yè)成本管理集成的成本管理體系結(jié)構(gòu)建立》中闡述了目標成本管理和作業(yè)成本管理集成的成本管理體系結(jié)構(gòu)，田冠軍在《網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的成本范疇拓展和成本管理創(chuàng)新》中闡述了信息網(wǎng)絡(luò)下的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟理論，認為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代成本范疇拓展為外部成本、未來成本和無形成本，并在此基礎(chǔ)上論述了成本管理的創(chuàng)新。孟凡生在《我國企業(yè)成本管理模式創(chuàng)新研究》中闡述了基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和價值鏈意義上的大成本控制體系。曹志華在《企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理需要注意的問題中》也從改變管理理念和模式，在戰(zhàn)略環(huán)境下進行成本決策，樹立成本管理意識，引進先進信息技術(shù)等方面給出了實施戰(zhàn)略成本管理的建議。周妙琴在《在戰(zhàn)略成本管理》一文中闡述了戰(zhàn)略成本管理的競爭優(yōu)勢并提出重視成本管理重點與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)而且要積極借鑒和吸收國外先進的經(jīng)驗和方法。

三，論文結(jié)構(gòu)

一 成本管理方法綜述及我國當前成本管理方法

(一)成本管理方法綜述

(二)我國當前成本管理方法

二 網(wǎng)絡(luò)化對成本管理的影響

(一)網(wǎng)絡(luò)化給成本管理帶來的優(yōu)勢

(二)傳統(tǒng)成本管理在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的缺陷

三 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下成本管理發(fā)展趨勢及帶來的影響

(一)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下成本管理發(fā)展趨勢——戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理概述戰(zhàn)略成本管理的基本框架

(二)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境給成本管理帶來的影響

四 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下成本管理應注意的問題

(一)成本管理的重心

(二)成本管理的彈性

(三)辨別成本管理信息

(四)成本信息系統(tǒng)的整體有用性

(五)管理人員素質(zhì)要求

四、參考文獻

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