第一篇：集團(tuán)總部采購(gòu)管理專項(xiàng)管理提升

集團(tuán)總部采購(gòu)管理專項(xiàng)管理提升 ——摸清家底 立足現(xiàn)狀 統(tǒng)籌全局

逐步提升采購(gòu)管理水平

采購(gòu)管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要影響不言而喻。今年4月份國(guó)資委召開(kāi)的一季度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析會(huì)上，蔣潔敏主任強(qiáng)調(diào)要進(jìn)一步加強(qiáng)管理，向管理要效益。國(guó)資委已經(jīng)把推進(jìn)集中采購(gòu)作為中央企業(yè)降本增效、實(shí)現(xiàn)保增長(zhǎng)目標(biāo)的重要舉措之一?；趪?guó)機(jī)集團(tuán)業(yè)務(wù)類別繁多、經(jīng)營(yíng)重心下沉以及總部為戰(zhàn)略管控模式等特點(diǎn)，如何立足于集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)和管控現(xiàn)狀，在不影響各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提下，統(tǒng)籌規(guī)劃、全面提升集團(tuán)公司的采購(gòu)管理水平，實(shí)現(xiàn)控成本、增收益，是我們面臨的一個(gè)重大課題和難題。近期以來(lái)，在集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，我們對(duì)集團(tuán)公司各所屬企業(yè)的采購(gòu)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了排查摸底，并借鑒相關(guān)兄弟央企的成功經(jīng)驗(yàn)，初步提出了以建立集中統(tǒng)一的采購(gòu)管理信息平臺(tái)、采購(gòu)工作流程由企業(yè)自主決策、采購(gòu)行為必須上平臺(tái)公開(kāi)透明操作并全程記錄為特點(diǎn)的采購(gòu)管理提升實(shí)施方案。簡(jiǎn)介如下：

一、立足現(xiàn)狀，認(rèn)真研討采購(gòu)管理提升工作方案

（一）摸清現(xiàn)狀，理清思路

因?yàn)榧瘓F(tuán)總部實(shí)行戰(zhàn)略管控的模式，一般不直接干涉所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括采購(gòu)工作。集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)采購(gòu)工作掌握的情況較少。為有針對(duì)性的做好采購(gòu)管理工作，我們做了大量的調(diào)研工作，通過(guò)組織所屬企業(yè)填報(bào)集中采購(gòu)工作調(diào)查表等多種形式，對(duì)各企業(yè)的采購(gòu)基本情況、采購(gòu)管理制度建設(shè)、采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)及管理機(jī)制、主要采購(gòu)產(chǎn)品等進(jìn)行了摸底調(diào)查。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，少數(shù)所屬企業(yè)的集中采購(gòu)管理工作具有較好的基礎(chǔ)，如中工國(guó)際、中國(guó)一拖、中國(guó)電器院等。也有部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理重心下放，采購(gòu)管理采取分級(jí)授權(quán)的方式、根據(jù)采購(gòu)額度的大小等由不同層級(jí)進(jìn)行決策審批。具體來(lái)看：

1.工程承包板塊企業(yè)

本板塊企業(yè)只有少數(shù)實(shí)現(xiàn)了總部集中招標(biāo)、集中采購(gòu)，多數(shù)采用分級(jí)招標(biāo)評(píng)審或需求單位各自招標(biāo)、分散采購(gòu)的方式。

（1）以中國(guó)成套為代表的企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一收貨、統(tǒng)一結(jié)算，在總部實(shí)現(xiàn)了集中招標(biāo)、集中采購(gòu)。

（2）中汽工程和中機(jī)建設(shè)等企業(yè)采取分級(jí)招標(biāo)、分級(jí)訂貨、分級(jí)收貨、分級(jí)結(jié)算的采購(gòu)管理模式：總部和下屬單位根據(jù)業(yè)務(wù)歸屬分別招標(biāo)、分別訂貨、分別收貨和分別結(jié)算。

（3）CMEC、中工國(guó)際、中國(guó)中元等企業(yè)采取分級(jí)招標(biāo)評(píng)審、分散訂貨、分散收貨、分散結(jié)算的管理方式：根據(jù)招標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)性質(zhì)及金額進(jìn)行分級(jí)招標(biāo)評(píng)審，而后進(jìn)行分散采購(gòu)。

（4）中海航和中國(guó)自控的采購(gòu)模式為：需求單位各自招標(biāo)、分散訂貨、分散收貨、分散結(jié)算，總部對(duì)招標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控但不審批，由需求單位或部門分散采購(gòu)。

2.裝備制造與研發(fā)板塊企業(yè)

本板塊企業(yè)集中招標(biāo)與采購(gòu)實(shí)施情況存在較大差異：

（1）濟(jì)南鑄鍛所、中國(guó)電器院、工具所、重材院及蘇州電加工采取統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一結(jié)算，在總部實(shí)現(xiàn)了集中招標(biāo)、集中采購(gòu)。

（2）中國(guó)一拖、甘肅藍(lán)科及天傳所等企業(yè)采取分級(jí)招標(biāo)、分級(jí)訂貨的采購(gòu)管理模式。

（3）國(guó)機(jī)重工、中地裝等企業(yè)的采購(gòu)管控模式為：需求單位自主招標(biāo)、自主采購(gòu)。

3.國(guó)內(nèi)外貿(mào)易板塊企業(yè)

集團(tuán)所屬貿(mào)易企業(yè)的采購(gòu)管理模式以分級(jí)招標(biāo)為主：

（1）蘇美達(dá)、中汽進(jìn)出口及中汽國(guó)際采取分級(jí)招標(biāo)、分級(jí)訂貨、分級(jí)收貨、分級(jí)結(jié)算的管理模式。

（2）國(guó)機(jī)汽車雖然實(shí)行分級(jí)招標(biāo)，卻采用分散訂貨、分散收貨、統(tǒng)一結(jié)算的采購(gòu)方式。

（二）走訪學(xué)習(xí)，研究對(duì)策

鑒于集團(tuán)繁多的業(yè)務(wù)種類和龐大的物資（服務(wù)）需求，由總部直接進(jìn)行集中采購(gòu)具有相當(dāng)?shù)碾y度。為了借鑒兄弟央企的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我們通過(guò)走訪、考察等形式，學(xué)習(xí)、研究了部分中央企業(yè)采購(gòu)管理的主要模式，比如：

1.中國(guó)鐵路工程總公司：強(qiáng)調(diào)采購(gòu)管理集中，而不是行為集中，所有采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)電子交易平臺(tái)進(jìn)行。

2.中國(guó)大唐集團(tuán)公司：實(shí)行“一個(gè)平臺(tái)、三級(jí)管理、分級(jí)采購(gòu)”模式。

3.中國(guó)鐵路建設(shè)有限公司：建立電子商務(wù)平臺(tái)信息系統(tǒng)，具體負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃和供應(yīng)商管理，規(guī)定10萬(wàn)元以上的設(shè)備和物資必須進(jìn)行集中采購(gòu)。

4.中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份有限公司：集團(tuán)總部成立集中招標(biāo)工作辦公室，履行集中招標(biāo)職責(zé)，對(duì)列入《集中招標(biāo)采購(gòu)設(shè)備目錄清單》的設(shè)備實(shí)行集中招標(biāo)。

5.中國(guó)建筑工程總公司：由“一把手”親自推動(dòng)，建立統(tǒng)一的集中招標(biāo)采購(gòu)信息平臺(tái)，并召開(kāi)四次專題會(huì)議部署集采平臺(tái)的推廣和使用，要求所屬企業(yè)主要物資材料的采購(gòu)都要在平臺(tái)上進(jìn)行，并通過(guò)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核的方式推動(dòng)采購(gòu)工作上平臺(tái)操作。但總部不直接干涉所屬企業(yè)的采購(gòu)工作，采購(gòu)工作的決策流程和決策權(quán)由企業(yè)自定。在管理機(jī)構(gòu)方面，總部成立由8個(gè)人組成的集采中心，主要從事信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，并提出有參考價(jià)值的相關(guān)報(bào)告。

（三）內(nèi)外結(jié)合，設(shè)計(jì)方案

在前期調(diào)研、考察工作的基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)部于2012年底啟動(dòng)了“采購(gòu)管理提升工作實(shí)施方案咨詢項(xiàng)目”，聘請(qǐng)北京正略鈞策管理顧問(wèn)有限公司對(duì)國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理工作進(jìn)行專題研究，對(duì)“國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理提升工作實(shí)施方案”進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。同時(shí)，由集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)部門和人員共同參與，組成研究小組，通過(guò)對(duì)各所屬企業(yè)的訪談、實(shí)地考察等，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)對(duì)各所屬企業(yè)的采購(gòu)管理工作現(xiàn)狀準(zhǔn)確把脈。今年3-5月份，項(xiàng)目研究小組多次向以我集團(tuán)公司徐念沙書記等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專項(xiàng)匯報(bào)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目小組的前期工作表示肯定，并結(jié)合集團(tuán)公司的管控模式和管理現(xiàn)狀等基礎(chǔ)情況，對(duì)下一步工作方向、目標(biāo)、和具體任務(wù)提出了明確要求。目前，在研究小組工作的基礎(chǔ)上，我部已經(jīng)基本完成了《國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理提升工作實(shí)施方案》（以下簡(jiǎn)稱《實(shí)施方案》）。

二、統(tǒng)籌規(guī)劃，初步完成采購(gòu)管理提升工作的頂層設(shè)計(jì)

（一）采購(gòu)管理提升的目標(biāo)方向

計(jì)劃經(jīng)過(guò)三到五年的努力，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)工作的公開(kāi)化、集約化和信息化，采購(gòu)管理專項(xiàng)提升對(duì)標(biāo)指標(biāo)達(dá)到國(guó)資委確定的中央企業(yè)采購(gòu)管理先進(jìn)水平。即：

1.公開(kāi)采購(gòu)率達(dá)到85%

公開(kāi)采購(gòu)率是指國(guó)機(jī)集團(tuán)總部和所屬二級(jí)企業(yè)報(bào)告期內(nèi)通過(guò)招標(biāo)方式采購(gòu)的金額與采購(gòu)總額的百分比。

2.集中采購(gòu)率達(dá)到70%

集中采購(gòu)率是指國(guó)機(jī)集團(tuán)總部和所屬二級(jí)企業(yè)報(bào)告期內(nèi)通過(guò)組織、授權(quán)、直接等方式集中采購(gòu)的金額與采購(gòu)總額的百分比。

3.上網(wǎng)采購(gòu)率達(dá)到85%

上網(wǎng)采購(gòu)率是指國(guó)機(jī)集團(tuán)總部和所屬企業(yè)報(bào)告期內(nèi)通過(guò)統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(tái)實(shí)施采購(gòu)的金額與采購(gòu)總額的百分比。

（二）采購(gòu)管理提升的工作任務(wù)

1.選模式

選定一個(gè)適合國(guó)機(jī)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的采購(gòu)管理模式：采購(gòu)管理集中。

在采購(gòu)管理范圍上，將國(guó)機(jī)集團(tuán)所屬企業(yè)投資、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中涉及到的物資、工程和服務(wù)采購(gòu)全部納入管理范圍。通過(guò)《國(guó)機(jī)集團(tuán)集中采購(gòu)分級(jí)目錄》動(dòng)態(tài)分類，實(shí)行集團(tuán)總部和所屬二級(jí)企業(yè)兩級(jí)集中管理。

在采購(gòu)管理方式上，要從分散采購(gòu)、比價(jià)采購(gòu)向集中采購(gòu)過(guò)渡。集中采購(gòu)主要是指在集團(tuán)總部和所屬二級(jí)企業(yè)的統(tǒng)一管理下，發(fā)揮集團(tuán)化整體采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，對(duì)直屬企業(yè)投資、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)所需物資、工程和服務(wù)，組織實(shí)施集中統(tǒng)一的對(duì)外采購(gòu)。

在采購(gòu)實(shí)現(xiàn)形式上，強(qiáng)調(diào)“采購(gòu)管理集中”，而不是“采購(gòu)行為集中”。集團(tuán)總部和各所屬二級(jí)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況和采購(gòu)管理提升工作推進(jìn)進(jìn)程，選擇適合自己的采購(gòu)實(shí)現(xiàn)形式

在采購(gòu)簽約方式上，集中采購(gòu)可以統(tǒng)談統(tǒng)簽，也可以統(tǒng)談分簽。

2.建體系

建立一套上下統(tǒng)一、協(xié)調(diào)一致的采購(gòu)管理工作體系。

在組織體系縱向管理層面：

（1）集團(tuán)總部設(shè)立采購(gòu)管理辦公室，負(fù)責(zé)國(guó)機(jī)集團(tuán)整體采購(gòu)管理提升工作，包括：研究制定采購(gòu)管理發(fā)展戰(zhàn)略；規(guī)劃和建立國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)信息管理平臺(tái)；擬定采購(gòu)管理實(shí)施方案；采購(gòu)管理年度目標(biāo)與計(jì)劃的制定與組織實(shí)施；組織協(xié)調(diào)一級(jí)集中采購(gòu)事項(xiàng)；對(duì)各級(jí)所屬企業(yè)采購(gòu)管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核、評(píng)價(jià)等。

（2）所屬二級(jí)企業(yè)設(shè)立或明確采購(gòu)管理職責(zé)歸口部門，負(fù)責(zé)本企業(yè)采購(gòu)管理提升工作的開(kāi)展，包括制定并完善采購(gòu)管理規(guī)章制度；組織實(shí)施本企業(yè)采購(gòu)管理年度目標(biāo)與計(jì)劃；對(duì)本企業(yè)各級(jí)所屬企業(yè)采購(gòu)管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核、評(píng)價(jià)；負(fù)責(zé)向集團(tuán)總部匯報(bào)采購(gòu)管理的相關(guān)統(tǒng)計(jì)及數(shù)據(jù)。

在組織體系橫向?qū)嵤用妫?/p>

各企業(yè)要逐步建立采購(gòu)決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)分離”的管控機(jī)制。

（1）決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定采購(gòu)政策、評(píng)價(jià)指標(biāo)、決定重大采購(gòu)事項(xiàng)；

（2）執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照業(yè)務(wù)分工，在決策部門確定的框架內(nèi)負(fù)責(zé)具體采購(gòu)操作；

（3）監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)管理決策部門和采購(gòu)執(zhí)行部門進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督。

3.搭平臺(tái)

搭建一個(gè)公開(kāi)透明、全程在案、能永久追溯的采購(gòu)信息管理平臺(tái)。

（1）采購(gòu)信息管理平臺(tái)是國(guó)機(jī)集團(tuán)及所屬企業(yè)實(shí)施采購(gòu)管理，操作采購(gòu)業(yè)務(wù)，監(jiān)督采購(gòu)過(guò)程的信息化管理工具。采購(gòu)信息管理平臺(tái)應(yīng)具備開(kāi)放性、獨(dú)立性和可追溯性等特點(diǎn)。

（2）采購(gòu)信息管理平臺(tái)的主要功能包括采購(gòu)需求管理、審核決策管理、合同訂單管理、采購(gòu)價(jià)格管理、統(tǒng)計(jì)分析管理、供應(yīng)商管理等模塊。

（3）采購(gòu)信息管理平臺(tái)由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃投資建設(shè)，統(tǒng)一管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一運(yùn)行維護(hù)，各下屬單位免費(fèi)使用，平臺(tái)數(shù)據(jù)在國(guó)機(jī)集團(tuán)全系統(tǒng)范圍內(nèi)互聯(lián)互通，資源共享。

4.促管理

促進(jìn)采購(gòu)管理規(guī)章制度的建立健全和有效實(shí)施。

（1）在國(guó)機(jī)集團(tuán)總部層面，逐漸建立和完善采購(gòu)管理提升實(shí)施方案、集中采購(gòu)管理辦法、統(tǒng)一招標(biāo)管理辦法、采購(gòu)信息管理平臺(tái)使用管理辦法、采購(gòu)管理績(jī)效考核辦法、供應(yīng)商管理辦法等，一系列規(guī)章制度，并確保落實(shí)。

（2）在所屬二級(jí)企業(yè)層面，需要提出貫徹落實(shí)《國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理提升實(shí)施方案》等相關(guān)制度的具體工作意見(jiàn)，并將現(xiàn)有制度規(guī)范與集團(tuán)集中采購(gòu)管理辦法和統(tǒng)一招標(biāo)管理辦法進(jìn)行對(duì)接，補(bǔ)充完善采購(gòu)管理體系中的各項(xiàng)具體規(guī)定。

（三）采購(gòu)管理提升實(shí)施步驟

1.第一階段（2013-2014年）

本階段主要是完成采購(gòu)管理工作的基礎(chǔ)規(guī)劃，初步理順采購(gòu)工作各方的關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上，選擇工作重點(diǎn)，集中力量，有所突破。

（1）量化目標(biāo)：公開(kāi)采購(gòu)率達(dá)到70%以上；集中采購(gòu)率達(dá)到50%以上；上網(wǎng)采購(gòu)率達(dá)到70%以上；

（2）管理目標(biāo)：初步建立國(guó)機(jī)集團(tuán)采購(gòu)管理體系，主要包括：明確采購(gòu)管理的主管機(jī)構(gòu)、確立集團(tuán)采購(gòu)管理模式、制定出臺(tái)相應(yīng)制度文件、建立工作平臺(tái)等。

2.第二階段（2015-2016年）

在第一階段的基礎(chǔ)上，逐步夯實(shí)采購(gòu)管理工作的各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，持續(xù)整合所屬企業(yè)的相關(guān)資源，逐步提升國(guó)機(jī)集團(tuán)整體的采購(gòu)管理水平。

（1）量化目標(biāo)：公開(kāi)采購(gòu)率、集中采購(gòu)率、上網(wǎng)采購(gòu)率在第一階段完成的基礎(chǔ)上提升十個(gè)百分點(diǎn)。

（2）管理目標(biāo)：完善供應(yīng)鏈管理，重點(diǎn)在戰(zhàn)略層面開(kāi)展供應(yīng)商選擇及管理工作。

3.第三階段（2017-2018年）

本階段的主要工作是全面優(yōu)化、提升集團(tuán)公司的采購(gòu)管理水平，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)的資金結(jié)算、倉(cāng)儲(chǔ)物流等資源，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)工作的供應(yīng)鏈管理。

（1）量化目標(biāo)：公開(kāi)采購(gòu)率達(dá)到85%以上；集中采購(gòu)率達(dá)到70%以上；上網(wǎng)采購(gòu)率達(dá)到80%以上；

（2）管理目標(biāo)：將集團(tuán)采購(gòu)管理整體提升到戰(zhàn)略層面，從信息流、資金流、物流等方面完善供應(yīng)鏈管理，建成全球一體化的供應(yīng)鏈體系。

三、循序漸進(jìn)，逐步提升采購(gòu)管理工作水平

（一）充分認(rèn)識(shí)采購(gòu)管理提升工作的復(fù)雜性和長(zhǎng)期性

從兄弟企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看：采購(gòu)工作涉及利益的調(diào)整，采購(gòu)管理提升沒(méi)有統(tǒng)一的模式，是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜而艱難的工作。比如：中石化推進(jìn)集中采購(gòu)已經(jīng)經(jīng)過(guò)了18年的歷程；中建總公司在把推進(jìn)采購(gòu)管理作為“一把手”工程，僅方案論證和選擇就長(zhǎng)達(dá)兩年時(shí)間。所以，對(duì)于采購(gòu)管理提升，在思想認(rèn)識(shí)上要有充分的準(zhǔn)備，在工作推進(jìn)上要循序漸進(jìn)，不能太急躁。

（二）遵循市場(chǎng)法則，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事

成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：采購(gòu)管理提升要遵循市場(chǎng)法則，按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。采購(gòu)管理提升不是簡(jiǎn)單的統(tǒng)一和集中，更不是采購(gòu)權(quán)利上收；采購(gòu)管理提升要靠企業(yè)認(rèn)知，成為企業(yè)的自覺(jué)行為，而不能靠行政命令；“買什么，誰(shuí)來(lái)買，買誰(shuí)的，怎么買”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，必須要充分尊重。

（三）立足現(xiàn)狀，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施

采購(gòu)管理提升設(shè)計(jì)要立足現(xiàn)狀，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施。頂層設(shè)計(jì)要從總部做起，自上而下規(guī)劃，集采實(shí)施要從基層做起，自下而上提升。集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)、政策推進(jìn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)；所屬企業(yè)和基層單位負(fù)責(zé)具體操作實(shí)施。

（四）信息化是采購(gòu)管理提升工作最重要的工具

信息化可以解決制度規(guī)范化，流程標(biāo)準(zhǔn)化，操作程序化等問(wèn)題；可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高工作效率，降低交易成本，防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；還可以做到交易公開(kāi)，管理可控，能夠?qū)崿F(xiàn)采購(gòu)管理和實(shí)施行為全程在案，永久追溯。

總之，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)多方面的努力，我們初步設(shè)計(jì)了一個(gè)符合集團(tuán)公司客觀實(shí)際、且能夠有效提升集團(tuán)公司采購(gòu)管理水平的實(shí)施方案，目前正在報(bào)送集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批。希望在后續(xù)工作中，繼續(xù)得到各方力量的支持和幫助，以有效落實(shí)實(shí)施方案，使得采購(gòu)工作真正為集團(tuán)公司管理工作的亮點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)、爭(zhēng)創(chuàng)世界一流企業(yè)的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

第二篇：淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理

華東交通大學(xué)理工學(xué)院物流管理課程設(shè)計(jì)論文

淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理

姓 名

院 系 機(jī)電分院 專 業(yè) 物流管理 年 級(jí) 2010 級(jí) 學(xué) 號(hào)

指導(dǎo)教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理

摘要：采購(gòu)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)采購(gòu)組織現(xiàn)狀，采購(gòu)流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出企業(yè)今后在采購(gòu)組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購(gòu)流程上企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價(jià)值等改進(jìn)措施。

關(guān)鍵字：采購(gòu)管理 組織結(jié)構(gòu) 采購(gòu)流程 供應(yīng)商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團(tuán)概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購(gòu)體系.............................................2(一)供應(yīng)商關(guān)系的管理...........................................2(二)采購(gòu)成本控制...............................................2(三)建立現(xiàn)代物流體系...........................................2

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購(gòu)管理的弊端...................................3

五、海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理管理創(chuàng)新.....................................3(一)海爾采購(gòu)流程改革的主要特點(diǎn).................................4(二)海爾的供應(yīng)商管理...........................................4 參考文獻(xiàn)...........................................................5

淺析海爾集團(tuán)采購(gòu)管理

采購(gòu)是從資源市場(chǎng)上獲得資源的過(guò)程，是商流過(guò)程與物流過(guò)程的統(tǒng)一，科學(xué)的采購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的基本利潤(rùn)源泉。采購(gòu)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購(gòu)是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)合理的采購(gòu)，可以降低采購(gòu)成本，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，提高采購(gòu)效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。采購(gòu)不僅僅是某個(gè)部門的職責(zé)，而且是整個(gè)企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動(dòng)起來(lái)，做好采購(gòu)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)細(xì)節(jié)，才能使采購(gòu)管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

一、海爾集團(tuán)概況

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過(guò)十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。

近年來(lái)，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國(guó)企業(yè)界是唯一的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從18年前學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國(guó)際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團(tuán)先進(jìn)管理理念及海爾集團(tuán)強(qiáng)大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流核心競(jìng)爭(zhēng)力，為全球客戶提供最具競(jìng)爭(zhēng)力物流集成服務(wù)，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的第三方物流企業(yè)。

海爾物流注重整個(gè)供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)無(wú)效勞動(dòng)，讓資源在每個(gè)過(guò)程流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)支持客戶實(shí)現(xiàn)快速獲取與滿足定單的目標(biāo)；海爾物流憑借先進(jìn)的管理理念及物流技術(shù)應(yīng)用，被中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)授予首家“中國(guó)物流示范基地”和“國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)”，同時(shí)也先后獲得“中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“中國(guó)物流企業(yè)50強(qiáng)”、“中國(guó)物流綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等

殊榮。

三、海爾公司的采購(gòu)體系

海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購(gòu)買、以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)，并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快了開(kāi)發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購(gòu)成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購(gòu)成本為7億元，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本控制在4億元左右?？梢?jiàn)，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理模式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個(gè)基本問(wèn)題。

（三）建立現(xiàn)代物流體系

據(jù)調(diào)查顯示：海爾在連續(xù)16年保持80％的增長(zhǎng)速度之后，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年15次，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、零運(yùn)營(yíng)成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績(jī)呢? 答案就是：近兩年來(lái)海爾悄然進(jìn)行著一場(chǎng)重大的管理革命—這就是在對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國(guó)際水平的自動(dòng)化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益發(fā)生了奇跡般的變化??

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購(gòu)管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時(shí)性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)多于合作。同時(shí)，傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)流程使得海爾對(duì)市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購(gòu)和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時(shí)的信息反饋，當(dāng)市場(chǎng)的需求發(fā)生變化時(shí)，海爾采購(gòu)部門不能夠根據(jù)實(shí)際的市場(chǎng)變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實(shí)際需求減少的情況下會(huì)造成庫(kù)存的增加，而當(dāng)需求增加時(shí)又會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購(gòu)流程是典型的信息非對(duì)稱博弈過(guò)程，缺乏主動(dòng)性，很大程度上是為了補(bǔ)充庫(kù)存而采購(gòu)。海爾采購(gòu)部門對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度和需求情況并不是很了解，采購(gòu)部門制定的采購(gòu)計(jì)劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購(gòu)流程改革的必要性凸顯無(wú)疑。

五、海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新

2000年以來(lái)，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。

改革后的采購(gòu)事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，零部件的選購(gòu)以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開(kāi)始后、第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集團(tuán)。開(kāi)展規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化經(jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)，并納入了國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過(guò)及時(shí)的購(gòu)買來(lái)支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬(wàn)元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購(gòu)進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，平均每臺(tái)至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項(xiàng)。海爾全年至少節(jié)約580萬(wàn)元，海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是100多億，大約15000個(gè)品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過(guò)整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1/3，并且集中采購(gòu)，招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5﹪以上，一旦實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格更會(huì)大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略

合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)，海爾美高美彩電的開(kāi)發(fā)過(guò)程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)，并行開(kāi)發(fā)的典型事例。美高美彩電的開(kāi)發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開(kāi)發(fā)過(guò)程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計(jì)，通過(guò)聯(lián)合開(kāi)發(fā)使美高美彩電開(kāi)發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)月的時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。

（一）海爾采購(gòu)流程改革主要特點(diǎn)

1、交易過(guò)程簡(jiǎn)化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡(jiǎn)化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。同時(shí)，質(zhì)量和交貨期也能得到保證，使得采購(gòu)物料直接進(jìn)入海爾制造部門，簡(jiǎn)化了許多不增值的采購(gòu)工作流程。

2、確保質(zhì)量。海爾采購(gòu)部采購(gòu)原料的質(zhì)量對(duì)海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

3、信息共享、降低風(fēng)險(xiǎn)

（二）海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢(shì)下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

1、海爾對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度；

2、通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對(duì)于實(shí)施供應(yīng)商管理是很重要的。

科學(xué)有效的采購(gòu)管理能達(dá)到“雙贏”的目的，對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，可以降低采購(gòu)成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平，通過(guò)與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購(gòu)方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購(gòu)方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購(gòu)模式下更高的利潤(rùn)。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，從采購(gòu)中節(jié)約資本，從采購(gòu)管理中搖出錢幣。

參考文獻(xiàn)

[1]張浩，《采購(gòu)管理與庫(kù)存控制》，北京大學(xué)出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)精要》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2005年第一版.[3]忠復(fù)臺(tái)，《企業(yè)采購(gòu)操作規(guī)范》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長(zhǎng)虹，《采購(gòu)管理》，中國(guó)物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購(gòu)管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學(xué)院MBA課程—采購(gòu)》，中國(guó)國(guó)際廣播出版社，2002年8月第三版.

第三篇：？？公司采購(gòu)管理專項(xiàng)提升工作方案

？？公司采購(gòu)管理專項(xiàng)提升工作方案

按照？？集團(tuán)的部署和要求，根據(jù)《？？集團(tuán)公司采購(gòu)管理專項(xiàng)提升活動(dòng)實(shí)施方案》的總體安排和實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)反復(fù)認(rèn)真研究，制定本工作方案。

第一部分.現(xiàn)狀

依據(jù)城產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程，目前公司采購(gòu)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)兩大特征：

一.傳統(tǒng)產(chǎn)品以電源類產(chǎn)品為主，這類產(chǎn)品采購(gòu)金額占銷售額約85%，屬典型的低附加值產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)交期要求相對(duì)高。

二.新專業(yè)產(chǎn)品有些已經(jīng)投產(chǎn)如電能質(zhì)量監(jiān)測(cè)與治理產(chǎn)品，作為市場(chǎng)后入者，我們對(duì)市場(chǎng)的掌控能力差，難以把握物料需求。

綜上所述，采購(gòu)管理專項(xiàng)績(jī)效提升的焦點(diǎn)是降低采購(gòu)成本，縮短采購(gòu)周期以及合理編制采購(gòu)計(jì)劃。

目前面臨的主要困難是：

一.電源類產(chǎn)品的關(guān)鍵物料，比如電池，與供應(yīng)商的議價(jià)能力差，主要原因是電

池由于進(jìn)口電池昂貴，國(guó)產(chǎn)或國(guó)內(nèi)代工電池廠家控制渠道。

二.電能質(zhì)量監(jiān)測(cè)與治理產(chǎn)品，由于無(wú)法預(yù)測(cè)市場(chǎng)，直接導(dǎo)致無(wú)法經(jīng)濟(jì)地制定采

購(gòu)計(jì)劃，稍有不慎會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低下，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

三.新品和老品交織，控制手段各異對(duì)采購(gòu)人員的能力有很高的要求，實(shí)際情況

是人手相對(duì)不足，直接影響到采購(gòu)效率。

四.一方面人手不足，另一方面需要實(shí)現(xiàn)分段操作以滿足物資效能監(jiān)察要求，給

管理帶來(lái)了極大壓力。

針對(duì)上述問(wèn)題，制定工作目標(biāo)如下：

第二部分.工作目標(biāo)

一.利用企管部統(tǒng)一招標(biāo)平臺(tái)，嘗試集中采購(gòu)；通過(guò)框架協(xié)議采用戰(zhàn)略采購(gòu)

手法降低電源類采購(gòu)成本。

二.采用經(jīng)濟(jì)批量法降低電能質(zhì)量監(jiān)測(cè)與治理等新品的物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

三.加強(qiáng)關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)和績(jī)效考核提高人員能力和工作績(jī)效。

四.借力??招標(biāo)采購(gòu)網(wǎng)，控制制度風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高采購(gòu)效率。

五.整合業(yè)務(wù)流程，提高流程效率，降低管理成本。

第三部分.工作內(nèi)容

一.專項(xiàng)提升、協(xié)同推進(jìn)階段，時(shí)間從2013年3月底至2013年8月初。本階段分為兩

個(gè)環(huán)節(jié)，即制訂方案、細(xì)化措施環(huán)節(jié)和專項(xiàng)提升、全面整改環(huán)節(jié)。

(一)制訂方案、細(xì)化措施環(huán)節(jié)。（2013年3月－5月）

分管領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部高度重視采購(gòu)管理提升活動(dòng)，精心組織，整體謀劃，制定采購(gòu)組切實(shí)有效的管理提升活動(dòng)整改方案，分解各項(xiàng)任務(wù)，明確工作目標(biāo)，細(xì)化工作措施，確定工作進(jìn)度，加以落實(shí)。

(二)專項(xiàng)提升、全面整改環(huán)節(jié)。（2013年5月－8月）

圍繞貫徹落實(shí)及采購(gòu)管理提升活動(dòng)的總體目標(biāo)要求，認(rèn)真整改存在的問(wèn)題，從實(shí)際出發(fā)，細(xì)化方案，明確目標(biāo)，量化內(nèi)容，制定具體實(shí)施措施。確定學(xué)習(xí)標(biāo)桿，組織關(guān)鍵崗位人員“走出去”到先進(jìn)單位學(xué)習(xí)考察，將管理專家“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”對(duì)存在問(wèn)題做咨詢?cè)\斷，并組織關(guān)鍵崗位人員學(xué)習(xí)管理現(xiàn)代化知識(shí)。

第四部分.工作計(jì)劃及進(jìn)度安排

(一)初診

結(jié)合五大困難進(jìn)行自我診斷，找到問(wèn)題癥結(jié)，提出初步整改措施，維護(hù)好與企管部的招標(biāo)接口，協(xié)同改進(jìn)招標(biāo)采購(gòu)網(wǎng)，初步完善子公司自己的招標(biāo)采購(gòu)工作程序，在2013年4月中旬完成。

(二)復(fù)診

在初診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行一次復(fù)診，規(guī)范自我診斷的方法，明確自我診斷的重點(diǎn)。2013年5月20日前完成。通過(guò)復(fù)診，提出糾正措施，完善提升方案。電源類產(chǎn)品確定關(guān)鍵件戰(zhàn)略合作伙伴，與企管部招標(biāo)辦形成成熟的聯(lián)絡(luò)機(jī)制，使得關(guān)鍵物料的采購(gòu)在價(jià)格降低5%以上，和采購(gòu)周期縮短5%以上。制定電源類及新品物料采購(gòu)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，完善崗位職能，形成合理分工，提升采購(gòu)人員的工作效率。2013年5月中旬前完成。

(三)在復(fù)診基礎(chǔ)上制定專項(xiàng)提升方案

按照集團(tuán)公司和的采購(gòu)管理提升活動(dòng)整改方案部署，以實(shí)施專項(xiàng)提升為重點(diǎn)，全面整改在采購(gòu)管理上存在的問(wèn)題，力求制定出采購(gòu)管理全面提升方案。2013年6月30日前完成。

(四)實(shí)施提升方案

按方案規(guī)定，安排好管理咨詢和專項(xiàng)培訓(xùn)工作，找準(zhǔn)對(duì)標(biāo)對(duì)象，由分管領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部主任對(duì)提升活動(dòng)實(shí)施情況進(jìn)行督導(dǎo)，使采購(gòu)管理有一個(gè)全面提升。達(dá)到采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確率提升10%；采購(gòu)流程從下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃到下單的業(yè)務(wù)周期提升10%。2013年8月31日前完成。

第五部分.關(guān)鍵事項(xiàng)改進(jìn)措施

(一)加強(qiáng)成本管理。

分管領(lǐng)導(dǎo)：

責(zé)任部門：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部，配合部門：財(cái)務(wù)部

改進(jìn)措施：認(rèn)真查找阻礙降低成本的管理因素，從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作入手，通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)，集中招標(biāo)等手段降低采購(gòu)成本，并通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部資源配置，確保實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流、降本增效工作目標(biāo)。

(二)加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系建設(shè)。

分管領(lǐng)導(dǎo)：

責(zé)任部門：財(cái)務(wù)部，配合部門及人員：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部、物資效能監(jiān)察監(jiān)督員

改進(jìn)措施：組織開(kāi)展好全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系建設(shè)活動(dòng)；高度重視風(fēng)險(xiǎn)防控工作，重點(diǎn)防范資金風(fēng)險(xiǎn)、履約風(fēng)險(xiǎn)；認(rèn)真開(kāi)展管理對(duì)標(biāo)活動(dòng)，消除管理短板，促進(jìn)企業(yè)管理由粗放向精細(xì)轉(zhuǎn)變。

二〇一三年三月十九日星期二

第四篇：采購(gòu)管理提升工作總結(jié)

采購(gòu)管理提升工作總結(jié)

成本是競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，是利潤(rùn)的直接來(lái)源，以降本增效為目標(biāo)。。。成立至今始終將采購(gòu)管理工作作為公司一項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)管理。經(jīng)過(guò)努力公司采購(gòu)管理工作經(jīng)歷“粗放”到“精細(xì)”的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)今已初步實(shí)現(xiàn)“制度化”、“規(guī)范化”。為更好完成今后的采購(gòu)管理工作，明晰工作目標(biāo)，現(xiàn)將。。。近三年的采購(gòu)管理提升工作總結(jié)如下：

一、工作進(jìn)展情況

2012年至2014年受國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下行以及風(fēng)電行業(yè)整體低迷因素影響。。。主營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)機(jī)葉片生產(chǎn)工作處于停滯狀態(tài)，為削弱其帶來(lái)的不利影響，公司依托現(xiàn)有力量積極尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，著力開(kāi)展風(fēng)電售后、復(fù)合材料結(jié)構(gòu)件等業(yè)務(wù)。由于是新業(yè)務(wù)，市場(chǎng)規(guī)模還不大，產(chǎn)品也不能一步定型，所以相應(yīng)采購(gòu)工作還不成規(guī)模，采購(gòu)商品種類相對(duì)零散。應(yīng)對(duì)新的變化公司采購(gòu)管理工作進(jìn)行了相應(yīng)改變，一方面對(duì)過(guò)去采購(gòu)管理工作進(jìn)行總結(jié)，結(jié)合采購(gòu)管理工作的新變化，相繼完善下發(fā)《物資采購(gòu)管理辦法》、《合同管理辦法》等采購(gòu)相關(guān)管理制度，使采購(gòu)管理工作做到“有章可循”。另一方面采購(gòu)管理工作依照采購(gòu)流程，繼續(xù)加強(qiáng)采供預(yù)算、采購(gòu)計(jì)劃、詢價(jià)、比價(jià)等工作力度，使采購(gòu)管理工作做到“有章必循”。為了切實(shí)做好采購(gòu)管理工作，公司在有關(guān)文件精神的導(dǎo)引下加強(qiáng)大額資金采購(gòu)審查、采購(gòu)紀(jì)檢監(jiān)察、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作力度，明確采購(gòu)獎(jiǎng)罰條例，力爭(zhēng)使公司采購(gòu)管理工作做到“違章必究”。在持續(xù)夯實(shí)公司采購(gòu)管理基礎(chǔ)的同時(shí)公司應(yīng)對(duì)新變化積極探索新的采購(gòu)管理模式，在風(fēng)機(jī)運(yùn)維項(xiàng)目上對(duì)所需備品備件采取“集中采購(gòu)”新模式。通過(guò)集中采購(gòu)2014年公司備品備件采購(gòu)節(jié)資率達(dá)到3%。

二、心得體會(huì)

采購(gòu)管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其每一步驟的優(yōu)化都會(huì)對(duì)采購(gòu)降本增效起到積極作用。2014年在全院民品企業(yè)推行“價(jià)值工程”，把價(jià)值工程的基本原理套用到采購(gòu)管理工作之中這中體會(huì)就愈發(fā)明顯。。。。采購(gòu)管理工作還是剛剛起步，采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)、采購(gòu)人員素質(zhì)還存在不足。但是通過(guò)摸索還是探索出幾條經(jīng)驗(yàn)之道，具體如下：

1、加強(qiáng)市場(chǎng)價(jià)格信息掌握力度。信息不對(duì)稱是造成采購(gòu)成本增加的主要原因之一。2012年以來(lái)公司積極拓寬業(yè)務(wù)范圍，新業(yè)務(wù)的開(kāi)展提出新的采購(gòu)要求，由于采購(gòu)產(chǎn)品同以往采購(gòu)物資不同，對(duì)其缺乏有效了解，在實(shí)施采購(gòu)初期，經(jīng)常發(fā)生采購(gòu)價(jià)格較高的現(xiàn)象。應(yīng)對(duì)這種現(xiàn)象公司對(duì)所需新物資加強(qiáng)市場(chǎng)價(jià)格調(diào)研，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，通過(guò)不同渠道的價(jià)格信息比較，有效地改善了采購(gòu)信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，進(jìn)而有力的控制了采購(gòu)成本的增加。

2、采購(gòu)與設(shè)計(jì)聯(lián)動(dòng)，以采購(gòu)反饋，設(shè)計(jì)優(yōu)化為抓手，在采購(gòu)前期做好采購(gòu)成本控制工作。采購(gòu)成本的高低根本上取決于設(shè)計(jì)，以往公司采購(gòu)工作僅是由設(shè)計(jì)部門提供物資需求，采購(gòu)部門實(shí)施采購(gòu)的過(guò)程，采購(gòu)工作十分被動(dòng)，同時(shí)也造成采購(gòu)不了解設(shè)計(jì)根本需求，設(shè)計(jì)不了解采購(gòu)價(jià)格的狀況。采購(gòu)管理工作加強(qiáng)與設(shè)計(jì)溝通后，以突出實(shí)效，節(jié)約成本為共同出發(fā)點(diǎn)，采購(gòu)工作在充分了解設(shè)計(jì)目的的及基礎(chǔ)上，有針對(duì)性進(jìn)行采購(gòu)信息了解的同時(shí)，利用貼近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，把相關(guān)聯(lián)的信息反饋至設(shè)計(jì)，促使設(shè)計(jì)進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，達(dá)到降本增效的目標(biāo)。

三、問(wèn)題及難點(diǎn)

。。。采購(gòu)管理工作主要問(wèn)題表現(xiàn)在：采購(gòu)管理人員經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)相關(guān)物資技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)尚不能完全掌握；受地域限制外部采購(gòu)資源較少。針對(duì)這些問(wèn)題在今后的采購(gòu)管理工作中，公司采購(gòu)管理工作在繼續(xù)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)物資采購(gòu)人員的培訓(xùn)力度，使其盡快提升所需能力素質(zhì)。增加公司合格供應(yīng)商的數(shù)量，建立相應(yīng)的機(jī)制，對(duì)采購(gòu)供應(yīng)商實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。

第五篇：恒大地產(chǎn)集團(tuán)總部采購(gòu)管理制度

恒大地產(chǎn)集團(tuán)總部采購(gòu)管理制度

第一章 總 則

第一條 為加強(qiáng)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部采購(gòu)管理，規(guī)范采購(gòu)申報(bào)程序，統(tǒng)一驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制成本，嚴(yán)明采購(gòu)紀(jì)律，特制訂本制度。

第二條 本制度適用于集團(tuán)總部所需各類資產(chǎn)（含非資產(chǎn)類）以及由集團(tuán)統(tǒng)一供應(yīng)給地區(qū)公司、酒店集團(tuán)的全國(guó)性材料物資的采購(gòu)，包括采購(gòu)、單項(xiàng)采購(gòu)及緊急采購(gòu)。

第三條 工程類材料設(shè)備（統(tǒng)供）的采購(gòu)嚴(yán)格按《恒大地產(chǎn)集團(tuán)2011統(tǒng)一配送材料設(shè)備集中招標(biāo)操作辦法》執(zhí)行。

第二章 采購(gòu)原則

第四條 嚴(yán)格遵守“誰(shuí)使用、誰(shuí)保管、誰(shuí)申購(gòu)”的原則。第五條 嚴(yán)格遵守集團(tuán)采購(gòu)配送中心統(tǒng)一詢價(jià)定標(biāo)的原則。第六條 嚴(yán)格遵守“三個(gè)三”原則。

1、選購(gòu)三原則：

（1）一種物品采購(gòu)各部（參與部門或人員）分別找三家；（2）一種物品分別報(bào)三家；（3）一種物品最后定一～三家。

2、定購(gòu)三原則：（1）同類物品質(zhì)量最優(yōu)；（2）同類物品價(jià)格最低；（3）同類物品的供應(yīng)商服務(wù)最好。

3、驗(yàn)收三原則：

（1）由集團(tuán)采購(gòu)配送中心、使用部門、資產(chǎn)管理部門等部門共同參與驗(yàn)收；

（2）經(jīng)參與驗(yàn)收的各方代表簽字方能視為有效；（3）發(fā)現(xiàn)假冒偽劣產(chǎn)品，一票否決，堅(jiān)決退換。

第三章 采購(gòu)

第七條 采購(gòu)的定義

采購(gòu)是指對(duì)有計(jì)劃、有持續(xù)需求的物資采購(gòu)。第八條 采購(gòu)的范圍

1、供應(yīng)給地區(qū)公司、酒店集團(tuán)的全國(guó)性材料物資類別按《全國(guó)性材料物資采購(gòu)供應(yīng)管理制度》執(zhí)行。

2、供應(yīng)給集團(tuán)總部的辦公耗材等物料用品（含非資產(chǎn)類）：辦公耗材、辦公文具、印刷制品、綠化租賃、飲用水、保潔服務(wù)、快遞等。

第九條 需求部門/單位確定所申購(gòu)物資的檔次及要求。第十條 采購(gòu)立項(xiàng)

1、全國(guó)性材料物資類于每年1月1日立項(xiàng)。

2、申購(gòu)部門/單位填寫立項(xiàng)報(bào)告，按權(quán)限逐級(jí)審批后，交由采購(gòu)配送中心作為采購(gòu)立項(xiàng)依據(jù)。

第十一條 立項(xiàng)報(bào)告審批流程

1、固定資產(chǎn)（含車輛）

（1）10萬(wàn)元以內(nèi)（含10萬(wàn)元）的固定資產(chǎn)審批流程： 申購(gòu)部門/單位填寫“資產(chǎn)購(gòu)置審批表”→主管領(lǐng)導(dǎo)審批→集團(tuán)（2）10萬(wàn)元以上的固定資產(chǎn)審批流程：

申購(gòu)部門/單位填寫“資產(chǎn)購(gòu)置審批表”→主管領(lǐng)導(dǎo)審批→集團(tuán)資產(chǎn)管理部門意見(jiàn)→招標(biāo)中心/采購(gòu)配送中心招標(biāo)定價(jià)→集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批示（按照權(quán)限）。

2、低值易耗品：

申購(gòu)部門/單位填寫“資產(chǎn)購(gòu)置審批表”→中心/部門負(fù)責(zé)人審批→主管領(lǐng)導(dǎo)審批→采購(gòu)配送中心

3、辦公文具、耗材類：（1）辦公文具立項(xiàng)流程：

申購(gòu)部門/單位每月初填寫“恒大集團(tuán)月份文具用品申購(gòu)表”（辦公文具限額10元/人〃月）→部門負(fù)責(zé)人審核→由總裁辦匯總審核后 資產(chǎn)管理部門意見(jiàn)→集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批示（按照權(quán)限）→采購(gòu)配送中心

按合同實(shí)施采購(gòu)、驗(yàn)收并辦理相關(guān)結(jié)算手續(xù)。

（2）耗材類立項(xiàng)流程：

申購(gòu)部門/單位每月初填寫“恒大集團(tuán)耗材申購(gòu)表”部門負(fù)責(zé)人審核→總裁辦匯總審核→集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批→總裁辦按合同實(shí)施采購(gòu)、驗(yàn)收并辦理相關(guān)結(jié)算手續(xù)。

4、綠化、飲用水、印刷制品、廣告制品等的申購(gòu)及租賃： 申購(gòu)部門/單位填寫呈批報(bào)告→部門負(fù)責(zé)人審核→總裁辦等有關(guān)部門匯總審核→集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批（按照權(quán)限）→采購(gòu)配送中心。

第十二條 供應(yīng)商的征召、資格審查和選擇

1、供應(yīng)商的資格要求：必須是行業(yè)或區(qū)域綜合實(shí)力前十強(qiáng)的品牌或企業(yè)；確無(wú)相關(guān)排名的，入選企業(yè)應(yīng)為規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)。

2、供應(yīng)商的征召：

（1）材料設(shè)備物資供應(yīng)商的定位標(biāo)準(zhǔn)： 1）國(guó)際或國(guó)內(nèi)知名品牌：規(guī)模一流、品牌一流； 2）一般產(chǎn)品：國(guó)內(nèi)同類檔次產(chǎn)品規(guī)模十強(qiáng)企業(yè)。

（2）供給地區(qū)公司、酒店集團(tuán)的全國(guó)性材料物資供應(yīng)商或重大單項(xiàng)采購(gòu)供應(yīng)商的征召由采購(gòu)配送中心發(fā)函至征召小組其他成員（招投標(biāo)中心、建筑設(shè)計(jì)院），按照“背靠背”的原則，分別在網(wǎng)上搜索10家以上單位密封后提交至采購(gòu)配送中心。

（3）其它供應(yīng)商的征召由采購(gòu)配送中心內(nèi)部分別負(fù)責(zé)采購(gòu)、配送質(zhì)檢、合同管理的人員按此原則執(zhí)行。

3、《聯(lián)系函》的發(fā)放：由采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人獨(dú)立篩選出初選單位名單，親自或指定專人在一個(gè)小時(shí)內(nèi)填寫加蓋公章的《聯(lián)系函》并密封寄出，寄出的《聯(lián)系函》由采購(gòu)配送中心建立臺(tái)帳?！堵?lián)系函》寄出三日后指定專人與初選入圍單位進(jìn)行聯(lián)系，落實(shí)供應(yīng)商投標(biāo)意向及其詳細(xì)情況。

4、供應(yīng)商的資格審查：

(1)采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人根據(jù)聯(lián)系情況確定須考察的單位，并組織由征召小組部門人員所組成的考察小組，必要時(shí)邀請(qǐng)相關(guān)部門人員參加，對(duì)初選入圍單位的規(guī)模進(jìn)行考察，包括職工數(shù)量、廠房面積、設(shè)備生產(chǎn)能力、企業(yè)產(chǎn)值等，考察完畢后，由考察小組組長(zhǎng)于2天內(nèi)填寫《材料供應(yīng)商考察情況表》；并向采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人匯報(bào)考察情況。

(2)采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人根據(jù)聯(lián)系情況確定須約見(jiàn)單位的，其流程參照《恒大地產(chǎn)集團(tuán)地區(qū)公司招投標(biāo)征召單位操作細(xì)則》執(zhí)行。

5、入圍供應(yīng)商的最終選擇：采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人根據(jù)聯(lián)系情況匯報(bào)或考察結(jié)果確定至少3家最終入圍供應(yīng)商名單。

第十三條 招標(biāo)文件的編制及會(huì)審

1、采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)招標(biāo)文件的編制，招標(biāo)文件原則上按集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)格式編制。招標(biāo)文件必須附合同文本，合同文本原則上采用集團(tuán)下發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)合同范本。

2、對(duì)于具備量化條件的項(xiàng)目必須編制量化清單，并將其作為招標(biāo)文件的重要組成部分。

3、采購(gòu)配送中心根據(jù)需要可組織相關(guān)部門對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行會(huì)審，并報(bào)采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人審批。

第十四條 發(fā)標(biāo)、開(kāi)標(biāo)、定標(biāo)

1、采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人指定專人向最終入圍供應(yīng)商發(fā)放招標(biāo)文件，并負(fù)責(zé)招標(biāo)文件的答疑。

2、預(yù)算金額100萬(wàn)元以下（含100萬(wàn)元）的開(kāi)標(biāo)會(huì)須由采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人或其授權(quán)人主持，采購(gòu)主管2人以上、合同管理人員1人以上、集團(tuán)監(jiān)察室1人以上參加，可根據(jù)需要邀請(qǐng)相關(guān)部門人員參加。

3、預(yù)算金額100萬(wàn)元以上的，開(kāi)標(biāo)會(huì)須由集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)或其授權(quán)人主持，采購(gòu)配送中心采購(gòu)主管2人以上、合同管理人員1人、集團(tuán)合同管理中心、招投標(biāo)中心、監(jiān)察室各1人以上參加，可根據(jù)需要邀請(qǐng)相關(guān)部門人員參加。

4、經(jīng)濟(jì)標(biāo)采用內(nèi)部公開(kāi)開(kāi)標(biāo)的方式，并當(dāng)場(chǎng)由各投標(biāo)單位單獨(dú)進(jìn)行二次報(bào)價(jià)，開(kāi)標(biāo)人員在性價(jià)比分析的基礎(chǔ)上出具評(píng)標(biāo)意見(jiàn)，由主持開(kāi)標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)場(chǎng)確定中標(biāo)單位或宣布招標(biāo)無(wú)效。嚴(yán)禁確定中標(biāo)單位后再次接受其他投標(biāo)單位的價(jià)格調(diào)整。

5、采購(gòu)配送中心將定標(biāo)結(jié)果，金額500萬(wàn)以下（含500萬(wàn)）的由采購(gòu)配送中心自行審批，金額500萬(wàn)以上的報(bào)集團(tuán)董事局分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

6、全國(guó)性材料物資的定標(biāo)及月度價(jià)格上浮的須報(bào)董事局主席審批，月度價(jià)格下浮的由主管材料的集團(tuán)公司副總裁審批。

第十五條 合同的簽訂

1、全國(guó)性材料物資采購(gòu)的價(jià)格調(diào)整的均需簽訂補(bǔ)充協(xié)議。

2、立項(xiàng)部門根據(jù)定標(biāo)審批結(jié)果，按權(quán)限逐級(jí)報(bào)批購(gòu)銷合同。第十六條 立項(xiàng)部門根據(jù)合同進(jìn)行采購(gòu)、驗(yàn)收（供應(yīng)給地區(qū)公司的材料設(shè)備的驗(yàn)收按《全國(guó)性材料物資采購(gòu)供應(yīng)管理制度》中的驗(yàn)收辦法執(zhí)行）并辦理結(jié)算手續(xù)。

第四章 單項(xiàng)采購(gòu)

第十七條 單項(xiàng)采購(gòu)的定義

單項(xiàng)采購(gòu)是指對(duì)單項(xiàng)（批次）申報(bào)物資的采購(gòu)。單項(xiàng)采購(gòu)適用于供應(yīng)給集團(tuán)總部的辦公設(shè)備、辦公軟件、家具、服裝、購(gòu)物卡、廣告制品、電器、車輛等采購(gòu)。

第十八條 單項(xiàng)采購(gòu)立項(xiàng)同采購(gòu)。第十九條 單項(xiàng)采購(gòu)工作流程

1、詢價(jià)

（1）預(yù)算金額2萬(wàn)元以下（含2萬(wàn)元）的單項(xiàng)采購(gòu)，由采購(gòu)配送中心采購(gòu)主管提交至少三家供應(yīng)商的最終報(bào)價(jià)，并匯總成競(jìng)價(jià)表。

（2）預(yù)算金額2萬(wàn)元-10萬(wàn)元（含10萬(wàn)元）的單項(xiàng)采購(gòu)，由采購(gòu)配送中心內(nèi)部分別負(fù)責(zé)采購(gòu)、配送質(zhì)檢、合同管理的人員按“背靠背”的原則，分別在網(wǎng)上搜索5家以上合格單位，密封提交至采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人；采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人獨(dú)立篩選出至少三家合格供應(yīng)商后，由采購(gòu)主管負(fù)責(zé)將供應(yīng)商的最終報(bào)價(jià)，匯總成競(jìng)價(jià)表。

2、定標(biāo)

由采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)采購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)主持，3名采購(gòu)主管參與，按照“公平、公正、公開(kāi)”原則進(jìn)行比價(jià)、定標(biāo)，制作《定標(biāo)審批表》并

出具評(píng)標(biāo)意見(jiàn)，報(bào)采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人審批定標(biāo)；預(yù)算金額2萬(wàn)元以上的單項(xiàng)采購(gòu)，采購(gòu)配送中心合同管理人員必須參與詢價(jià)、定標(biāo)。

3、預(yù)算金額10萬(wàn)元以上的單項(xiàng)采購(gòu)，按采購(gòu)方式進(jìn)行。

4、對(duì)已經(jīng)開(kāi)標(biāo)定價(jià)的10萬(wàn)以下（含10萬(wàn)）物資（IT產(chǎn)品除外），一個(gè)月內(nèi)再次申購(gòu)的，經(jīng)采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人審批后直接按定標(biāo)價(jià)格進(jìn)行采購(gòu)。

第二十條 采購(gòu)驗(yàn)收

1、立項(xiàng)部門根據(jù)《采購(gòu)?fù)ㄖ坊蚨?biāo)資料，進(jìn)行合同簽訂、采購(gòu)、驗(yàn)收并辦理結(jié)算手續(xù)。

2、材料物資的驗(yàn)收按驗(yàn)收三原則執(zhí)行。

第五章 緊急采購(gòu)

第二十一條 議標(biāo)

由于特殊原因不能按正常程序?qū)嵤┱袠?biāo)，需議標(biāo)的項(xiàng)目須按下列程序進(jìn)行：

1、議標(biāo)審批權(quán)限：預(yù)算金額20萬(wàn)以下（含20萬(wàn)元）的報(bào)采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人審批；預(yù)算金額20萬(wàn)元以上的須報(bào)主管副總裁審批，報(bào)集團(tuán)總裁審閱。

2、車輛采購(gòu)由采購(gòu)配送中心采購(gòu)主管、監(jiān)察室及總裁辦相關(guān)人員共同到該品牌的4S店或總代理詢價(jià)、議價(jià)。

3、議標(biāo)項(xiàng)目的開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)參照本制度第十四條執(zhí)行。第二十二條 現(xiàn)金采購(gòu)

由于特殊原因需用現(xiàn)金采購(gòu)的項(xiàng)目須按下列程序進(jìn)行：

1、現(xiàn)金采購(gòu)審批權(quán)限：預(yù)算金額2萬(wàn)元以下（含2萬(wàn)元）的，由采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人審批；2萬(wàn)元—10萬(wàn)元（含10萬(wàn)元）的報(bào)分管采購(gòu)配送中心的集團(tuán)副總裁審批；10萬(wàn)元以上須報(bào)集團(tuán)總裁審批。

2、預(yù)算金額10萬(wàn)元以下（含10萬(wàn)元）的現(xiàn)金采購(gòu)，必須由需求部門/單位1人以上，采購(gòu)配送中心2人以上，原則上將3家供應(yīng)商有效報(bào)價(jià)報(bào)采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)人審批后進(jìn)行采購(gòu)。預(yù)算金額10萬(wàn)

元以上的現(xiàn)金采購(gòu)，必須由需求部門/單位及采購(gòu)配送中心、監(jiān)察室各派1人以上，原則上將3家供應(yīng)商有效報(bào)價(jià)按權(quán)限逐級(jí)審批后進(jìn)行采購(gòu)。

第六章 采購(gòu)紀(jì)律

第二十三條 預(yù)算金額10萬(wàn)元以上的采購(gòu)項(xiàng)目，發(fā)標(biāo)時(shí)須將招標(biāo)文件提供一份給集團(tuán)監(jiān)察室。

第二十四條 采購(gòu)系統(tǒng)以外的任何人員不得干預(yù)采購(gòu)工作。第二十五條 參與采購(gòu)工作的各部門獨(dú)立運(yùn)作，禁止相互串通、干預(yù)。第二十六條 所有參與采購(gòu)工作的人員不得接受供應(yīng)商的任何宴請(qǐng)、饋贈(zèng)，不得與供應(yīng)商發(fā)生任何經(jīng)濟(jì)往來(lái)。

第二十七條 所有參與采購(gòu)過(guò)程的人員須嚴(yán)格保守機(jī)密，應(yīng)對(duì)有關(guān)采購(gòu)信息承擔(dān)保密責(zé)任，不得泄密、公開(kāi)。

第二十八條 采購(gòu)人員必須注意保存并慎重地使用在履行工作職責(zé)時(shí)所獲取的資料，嚴(yán)禁以此謀求任何個(gè)人利益，嚴(yán)禁以有損于公司利益的方式濫用上述資料。

第二十九條 凡違反采購(gòu)紀(jì)律的，交集團(tuán)監(jiān)察室查處。第三十條

搜集人員不得相互串通，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一律開(kāi)除。對(duì)搜集工作明顯責(zé)任心不足，質(zhì)量較差的，將給予失職問(wèn)責(zé)處理。

第七章 附 則

第三十一條 本制度自發(fā)文之日起執(zhí)行，集團(tuán)下屬公司參照本制度執(zhí)行。

第三十二條 本制度由集團(tuán)采購(gòu)配送中心負(fù)責(zé)解釋。