第一篇：全過程控制的三全項(xiàng)目成本管理-項(xiàng)目管理師范文

工程要干好，企業(yè)要增效，利用“三全”管理搞好項(xiàng)目成本的控制和管理是關(guān)鍵。

近年來，建筑市場全面推行招投標(biāo)制，在“無標(biāo)底中標(biāo)”的過程中施工企業(yè)幾乎完全暴露于各種風(fēng)險之中,建筑市場已經(jīng)進(jìn)入了“微利時代”。項(xiàng)目作為施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，是企業(yè)效益和信譽(yù)的源泉。從項(xiàng)目管理組織流程中的每一個環(huán)節(jié)、部門甚至項(xiàng)目現(xiàn)場每一個操作工做起，對施工項(xiàng)目實(shí)行“三全”成本控制管理，切實(shí)提高項(xiàng)目管理效率，生產(chǎn)出工期短、質(zhì)量好、成本低和用戶滿意的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化和可持續(xù)發(fā)展是建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的“重頭戲”。如何以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，積極推行全額核算、全員考核、全過程控制的“三全”項(xiàng)目成本管理，讓全體員工自發(fā)改善、不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工達(dá)到降本增效的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運(yùn)作，為企業(yè)尋求更大的利潤和生存空間，已成為建筑施工企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。

當(dāng)前施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理中的主要問題

成本控制的有效性不足、系統(tǒng)性不夠?？陀^地說，盡管各施工企業(yè)都出臺了若干成本控制辦法，但公司與各項(xiàng)目成本控制脫節(jié)現(xiàn)象普遍存在，制度執(zhí)行情況大打折扣，粗放管理特征明顯、項(xiàng)目成本控制有效性不足。項(xiàng)目部往往只注重直接成本控制，而對設(shè)計(jì)變更、工程定額、質(zhì)量和安全、政策調(diào)整、合同索賠等環(huán)節(jié)的成本控制不夠重視。事實(shí)上，建材價格的大幅波動、工程設(shè)計(jì)的變更、建筑功能的調(diào)整、因業(yè)主責(zé)任引起的工期延誤、資金到位情況、人工機(jī)械安裝等分包商的價格上漲因素使得項(xiàng)目成本控制的不穩(wěn)定因素隨時存在，而項(xiàng)目部對以上各環(huán)節(jié)成本控制的針對性和系統(tǒng)性不夠，往往只重視成本報表所核算分析出來的最終結(jié)果，而忽視了全過程動態(tài)控制的現(xiàn)象。這種控制范疇過窄的成本控制思想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)行建筑市場的需求。

內(nèi)部成本控制主體確立偏差、合力缺乏。長期以來，施工企業(yè)內(nèi)部存在這樣一種偏差，把成本控制作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為項(xiàng)目成本控制應(yīng)由施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清楚、各司其職,而唯獨(dú)沒有了成本的責(zé)任控制。假如生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工而浪費(fèi)人工費(fèi);假如技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加;假如為了保證工程質(zhì)量，采取了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增加。技術(shù)人員以及施工人員對于項(xiàng)目哪些成本應(yīng)該控制、為什么控制、怎樣控制等問題不去過問，成本控制理念和意識淡薄，廣大職工更是感受不到市場的壓力，控制成本的積極性也就無法調(diào)動起來，導(dǎo)致浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，施工企業(yè)的成本控制因?yàn)槭チ俗畲蟮墓芾砣后w而難以奏效。造成項(xiàng)目成本控制主體確立偏差，成本指標(biāo)細(xì)化、量化不到位、成本控制責(zé)任落實(shí)不到人頭，縱向各層次之間、橫向各部門之間本位主義嚴(yán)重，缺乏整體合力。

項(xiàng)目成本管理的財務(wù)會計(jì)重功能化、輕管理化。施工企業(yè)財務(wù)人員出于認(rèn)識原因或出于整日事務(wù)繁忙，加之會計(jì)工作的特點(diǎn)及核算時間的限制，使其在核算事務(wù)中重視日常核算，輕視價值管理;重視資金的運(yùn)作及安全，輕視對會計(jì)資料的盈虧活動分析，久而久之就淡化了成本控制在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用,施工項(xiàng)目成本管理中財務(wù)會計(jì)功能化的傾向日益顯現(xiàn)。有的項(xiàng)目部根本沒有成本目標(biāo)和計(jì)劃，更談不上行經(jīng)常性的成本活動分析，項(xiàng)目經(jīng)理的成本核算僅滿足于事后既成事實(shí)的成本核算，無法對成本計(jì)劃與實(shí)際耗用作清晰的比較，無法對工程利潤產(chǎn)生的實(shí)際過程進(jìn)行全面的控制。

推行“三全”項(xiàng)目成本管理要深入理解其內(nèi)涵

綜合分析以上項(xiàng)目成本管理中普遍存的問題，在企業(yè)內(nèi)部積極推行“三全”項(xiàng)目成本管理，是新形勢下建筑施工企業(yè)提高自身市場競爭能力，推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項(xiàng)目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實(shí)處。推進(jìn)項(xiàng)目成本管理，必須樹立全員考核、全額核算和全過程控制的意識。

全員考核。成本控制不是某個部門、某個人的職責(zé)，而是涉及項(xiàng)目各部門、各班組和每一個人。在項(xiàng)目管理中真正做到有事才有崗,有崗就有責(zé),有責(zé)就考核,使人人處于責(zé)任狀態(tài),事事處于嚴(yán)格控制之中,管理的幅度縱向到度,橫向到邊,職能既無空白,也無重疊,這樣項(xiàng)目的直接成本和其他各種費(fèi)用均受到成本監(jiān)控真正樹立起全員控制的觀念。全額核算。根據(jù)施工合同的價格和材料的市場采購價格來計(jì)算工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本和利潤。目標(biāo)成本確定之后，對施工過程經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化和量化,實(shí)行成本形成的全額核算,控制細(xì)化和量化,分解到項(xiàng)目經(jīng)理部的費(fèi)用由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)考核,第二層次分解到各職能班組,第三個層次由班組再分解到崗位或個人。

全過程管理。從工程投標(biāo)開始，經(jīng)過工程施工到工程竣工全過程的每個階段，都對工程項(xiàng)目成本進(jìn)行跟蹤管理。在這過程中，每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要納入成本控制的渠道。也就是成本控制工作要隨著工程施工的各個階段連續(xù)進(jìn)行，從承接到工程任務(wù)開始，在采購材料、準(zhǔn)備施工、施工組織安排、質(zhì)量控制等方面都要進(jìn)行精心的策劃。要召開各班組負(fù)責(zé)人會議提出防范措施，既不能疏漏也不能時松時緊，使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效控制之下。在全過程管理中項(xiàng)目經(jīng)理要做到集思廣益、知人善任，因?yàn)轫?xiàng)目成本管理有賴于整個項(xiàng)目經(jīng)理部全體員工的共同努力。

大力實(shí)施“三全”項(xiàng)目成本管理要突出重點(diǎn)

注重前期成本預(yù)測，呵護(hù)項(xiàng)目成本控制的“源頭活水”。綜觀現(xiàn)狀，在整個成本控制過程中，大多建筑施工企業(yè)標(biāo)前成本管理意識較為薄弱，成本預(yù)測不到位，造成有的項(xiàng)目中標(biāo)即虧損的現(xiàn)象。為此，往往被忽視的前期成本控制和管理就顯得尤為重要。

看準(zhǔn)目標(biāo)，理性投標(biāo)。標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞。目前采取的最低合理價中標(biāo)往往把標(biāo)價壓得很低。對于看準(zhǔn)的項(xiàng)目，在編標(biāo)的過程中同樣要將項(xiàng)目成本控制工作貫穿于每一處細(xì)節(jié)，投標(biāo)工作是項(xiàng)目成本控制的源頭，做得不好的投標(biāo)文件從一開始就是虧，先天性疾病，后天治起來將很費(fèi)力。這就要求不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和工作責(zé)任心，不能有標(biāo)就投，要善于分析，做到知己知彼，才能在眾多的對手中脫穎而出。要先核算工程量和定額造價，然后根據(jù)企業(yè)和項(xiàng)目的自身?xiàng)l件、材料機(jī)械和人力資源和管理能力等因素等來確定自己的企業(yè)成本，在企業(yè)成本的基礎(chǔ)上確定一個合適的報價。

標(biāo)后細(xì)究,內(nèi)部重編。各個中標(biāo)工程，因降低幅度不同，中標(biāo)價格也肥瘦各異，一個項(xiàng)目，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對中標(biāo)工程，首先要對中標(biāo)價格進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項(xiàng)工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項(xiàng)工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按建設(shè)部的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算(標(biāo)價)，根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項(xiàng)目，通過對項(xiàng)目工程成本與標(biāo)價的比較測算，把項(xiàng)目成本價格確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。

優(yōu)化方案,確定目標(biāo)。可以依據(jù)單項(xiàng)工程投資分割，測算出該項(xiàng)工程應(yīng)收取的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等。結(jié)合各項(xiàng)目的實(shí)際，組織項(xiàng)目技術(shù)人員對施工組織方案進(jìn)行優(yōu)化，重在通過運(yùn)用新技術(shù)、新工藝、新材料等節(jié)約施工成本。然后再根據(jù)公司或項(xiàng)目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項(xiàng)工程逐一測算出實(shí)際需要各項(xiàng)成本費(fèi)用和成本降低額。

完善成本管理組織和考核體系，牢固樹立全員成本意識。要搞好項(xiàng)目成本控制和管理，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本管理能不能落實(shí)到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有既定的目標(biāo)，有沒有健全的組織，有沒有考核的機(jī)制。

有據(jù)可依，有法可循。在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實(shí)際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計(jì)或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，編制成本計(jì)劃和下達(dá)成本控制指標(biāo)，同時用來作為成本責(zé)任指標(biāo)考核的重要依據(jù)之一。在具體操作上，有條件的企業(yè)可以借助項(xiàng)目成本控制軟件提高過程控制能力。通過項(xiàng)目部各項(xiàng)工作的規(guī)范化、程序化，使各項(xiàng)工作處于過程受控狀態(tài)。比如工期節(jié)點(diǎn)目標(biāo)、成本節(jié)點(diǎn)目標(biāo)、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等，實(shí)現(xiàn)與公司的實(shí)時連接，讓公司可隨時掌握項(xiàng)目成本情況。

組織健全，職責(zé)明確。在組織上，項(xiàng)目部要成立包括財會、工程技術(shù)、施工管理、合同、物機(jī)、審監(jiān)、人力資源等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及成員組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。各部門、各班組也要成立相應(yīng)的目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本部門、本班組的目標(biāo)責(zé)任成本的管理、實(shí)施、核算和考核。各部門之間要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和配合，實(shí)行全員控制。要堅(jiān)決克服責(zé)任不落實(shí)，成本控制只在口頭上的現(xiàn)象。在政策上，要實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有成本責(zé)任感，相應(yīng)地應(yīng)享有一定的權(quán)限，包括用人權(quán)、財權(quán)等。如物料采購人員在采購材料時，在保證功能和質(zhì)量的前提下，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)利，以確保材料成本相對較低。

獎罰分明，措施得力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施。通過制訂和完善成本管理責(zé)任制，使成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工管理的每一個角落和每一個人。實(shí)行職工收入與成本責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，做到獎罰分明。堅(jiān)持“負(fù)什么責(zé)拿什么錢，干多少活拿多少錢”，徹底打破 “干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的分配機(jī)制，利用收入杠桿充分調(diào)動全體職工參與成本管理的積極性。

加強(qiáng)成本控制有效性研究，通過全過程方案比選深度挖潛。一方面可以通過應(yīng)用新技術(shù)新成果，增強(qiáng)項(xiàng)目技術(shù)效益，并引領(lǐng)項(xiàng)目成本管理工作同步提高，擴(kuò)大效益波動效應(yīng);另一方面，充分做好施工項(xiàng)目各個階段的施工方案比選工作。項(xiàng)目施工的各個階段、各個環(huán)節(jié)都有一個施工方案比選問題，通過方案比選以期達(dá)到成本最低、效益最高的目的。如項(xiàng)目建設(shè)初期都會涉及臨時設(shè)施搭建問題。對臨時設(shè)施可以采取自建、租用、自建與租用相結(jié)合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項(xiàng)目，一般以自建為主;對工期較短、人力很少的項(xiàng)目，則以租用為主。在施工機(jī)械和設(shè)備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機(jī)械費(fèi)用比例很大，購買或租賃要經(jīng)過充分論證。在項(xiàng)目變更索賠上動腦筋。想辦法，及時做好工程索賠工作。在施工過程中不放過每一項(xiàng)可能變更的單項(xiàng)工程，平時注意做好原始資料的積累，為變更索賠創(chuàng)造了條件。摸清建筑市場運(yùn)行脈搏，巧用價格波動峰谷，降低材料采購成本。

建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，運(yùn)用現(xiàn)代管理手段，突出以人為本的管理理念，形成全員成本責(zé)任、全過程控潛增效、全方位成本控制的科學(xué)的管理體系，有目標(biāo)、有實(shí)施、有評價、有處置，環(huán)環(huán)相扣，環(huán)環(huán)逼近，循序漸進(jìn)，螺旋上升，不斷總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)就一定能將此項(xiàng)工作做好做實(shí)。

第二篇：房地產(chǎn)全過程項(xiàng)目成本管理（推薦）

房地產(chǎn)項(xiàng)目的全過程成本管理

摘 要：隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關(guān)注和研究消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，提供適銷對路的房源外，還應(yīng)降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸向精細(xì)化管理靠攏?！袄麧?銷售收入-成本”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房產(chǎn)項(xiàng)目的全過程成本管理是每個房地產(chǎn)行業(yè)工作人員日常必定要接觸到的工作內(nèi)容，本文就房產(chǎn)項(xiàng)目的全過程成本管理談一些個人的看法和體會。關(guān)鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態(tài)成本

一、概述

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項(xiàng)目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。房地產(chǎn)項(xiàng)目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。

二、建立完善的目標(biāo)成本管理體系是否有效進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志之一。目標(biāo)成本管理就是通過制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解，再通過將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計(jì)劃，并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。建立完善的目標(biāo)成本體系，要做到以下幾點(diǎn)：

1、確定成本管理體系，包括集團(tuán)及下屬區(qū)域公司的成本管理定位-職責(zé)-權(quán)責(zé)，對下屬區(qū)域公司成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求;

2、制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本，全面客觀反映項(xiàng)目各項(xiàng)成本信息;

3、規(guī)范成本管理流程，定義如何在各個實(shí)施階段完成對目標(biāo)成本的細(xì)化修訂，形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用的使用與管理;

4、充分實(shí)現(xiàn)成本信息共享;

5、在制訂目標(biāo)時，要按細(xì)項(xiàng)列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍。對多個部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進(jìn)行分解。目標(biāo)成本分解后還需要建立控制的標(biāo)準(zhǔn)，分解后的成本責(zé)任必須納入績效考核的范疇。

三、項(xiàng)目論證階段的成本控制

項(xiàng)目在論證階段著重的是土地費(fèi)用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項(xiàng)目結(jié)束該成本一般都不會有大的變化?？尚行匝芯繄蟾嬉话銘?yīng)包括地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)

境及其發(fā)展趨勢、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位、成本費(fèi)用估算及控制目標(biāo)和措施、投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排、稅務(wù)環(huán)境及其影響、資金計(jì)劃、投資風(fēng)險及應(yīng)對措施、項(xiàng)目綜合評價意見等。

四、設(shè)計(jì)階段的成本控制

設(shè)計(jì)階段的成本控制的重點(diǎn)除了控制好設(shè)計(jì)費(fèi)之外，更重要的是通過限額設(shè)計(jì)等手段從源頭上控制好建安成本。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計(jì)費(fèi)一般只占到建設(shè)工程全壽命期費(fèi)用的1%，但正是這少于1%的費(fèi)用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設(shè)計(jì)階段的成本控制是整個項(xiàng)目實(shí)施階段造價控制的關(guān)鍵。在滿足質(zhì)量保證的前提下，防止因設(shè)計(jì)自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?。確保每一設(shè)計(jì)階段的成果質(zhì)量后方能進(jìn)入下一個設(shè)計(jì)階段(包括方案、擴(kuò)初、施工圖設(shè)計(jì)階段)。施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計(jì)要求的條款并載明對應(yīng)的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設(shè)計(jì)、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成小組對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行會審，提出修改意見，督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少因設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的投資損失。

五、工程施工階段的成本控制

工程施工階段的成本控制重點(diǎn)在于工程供應(yīng)商的選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進(jìn)度款管理、設(shè)計(jì)變更管理、現(xiàn)場簽證管理和工程結(jié)算管理。

1、工程供應(yīng)商、材料設(shè)備供應(yīng)商的管理。材料設(shè)備費(fèi)在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項(xiàng)目開發(fā)過程的重要內(nèi)容。在成本目標(biāo)確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權(quán)限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標(biāo)流程，規(guī)范供應(yīng)商資質(zhì)考察、詢標(biāo)、定標(biāo)、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現(xiàn)市場競爭力，實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。另外集團(tuán)可建立自己的供應(yīng)商信息庫，確立戰(zhàn)略合作伙伴，這樣既避免了供應(yīng)商質(zhì)量的不穩(wěn)定性，又可以拿到戰(zhàn)略合作采購價，對多項(xiàng)目成本的控制起到了良性循環(huán)的作用。

2、對于工程進(jìn)度款的管理，要嚴(yán)格按照合同和流程進(jìn)行控制。成本管理部要對施工單位上報的節(jié)點(diǎn)款、進(jìn)度款等進(jìn)行審核，經(jīng)財務(wù)部確定后方可付款。同時對合同進(jìn)度款累計(jì)到達(dá)合同金額85%的項(xiàng)目，要停止付款，以便掌握結(jié)算時的主動權(quán)。

3、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關(guān)責(zé)任人的簽字權(quán)限。防止亂簽、多簽、責(zé)任不明確等漏洞，避免結(jié)算時發(fā)生“扯皮”現(xiàn)象。如果工程進(jìn)度要求緊，也要做到同步進(jìn)行，工程若有增減應(yīng)及時審價，以避免無法核實(shí)的情況發(fā)生，引起雙方不必要的爭議。總之，各職能部門要加強(qiáng)監(jiān)控，加強(qiáng)預(yù)算審查，嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)簽證和工程變更管理。、工程結(jié)算管理。嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應(yīng)對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進(jìn)措施及意見。

六、營銷階段的成本管理

營銷成本主要指項(xiàng)目銷售過程中形成的各類費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、推廣費(fèi)、售樓處、樣板房等費(fèi)用?？刂茽I銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。

七、有效進(jìn)行動態(tài)成本管理

動態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時反映目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實(shí)現(xiàn)對成本的控制。

動態(tài)成本的核心是實(shí)時性，要做到在項(xiàng)目實(shí)施過程中的任一時間點(diǎn)都能實(shí)時掌握項(xiàng)目最新的成本動態(tài)，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本

由上式可見，合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”，方能很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌。可在項(xiàng)目發(fā)展的不同階段根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的具體情況實(shí)時、定期調(diào)整成本臺賬、及時反饋有關(guān)成本變動情況，預(yù)測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進(jìn)行調(diào)整、消除造成成本異動的不合理因素。

八、成本管理的項(xiàng)目后評估體系

提高成本預(yù)測的準(zhǔn)確性是成本管理的難點(diǎn)之一，方法之一是通過后評估來改進(jìn)，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項(xiàng)目工程竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行項(xiàng)目的后評估，主要從以下幾方面評價：

1、比較項(xiàng)目結(jié)算成本與可行性研究時的預(yù)測成本差異(評價投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測的準(zhǔn)確、合理性);

2、對比項(xiàng)目結(jié)算與《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性);

3、分析各期《項(xiàng)目動態(tài)成本分析報告》(評價項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性)

4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認(rèn)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響;

5、考察項(xiàng)目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。

九、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理是全員的、全過程的管理。企業(yè)要有完善的成本管理體系，加強(qiáng)實(shí)施過程的成本監(jiān)督和分析，及時反饋成本信息。為企業(yè)營銷策略的制定和調(diào)整提供依據(jù)，就能使企業(yè)獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。

第三篇：如何控制項(xiàng)目成本管理

如何控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”(大家來學(xué)習(xí),風(fēng))項(xiàng)目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標(biāo)準(zhǔn)。而項(xiàng)目的盈虧很大程度依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項(xiàng)目經(jīng)營者對各項(xiàng)成本不重視，管理不精細(xì)，制度不嚴(yán)格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項(xiàng)目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項(xiàng)目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。所謂直接費(fèi)用，是指項(xiàng)目耗用的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其它直接費(fèi)。而項(xiàng)目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中。

材料費(fèi)用。有的項(xiàng)目不能按施工進(jìn)度編制材料采購計(jì)劃，無主次、無批次、無計(jì)劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機(jī)制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項(xiàng)目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標(biāo)準(zhǔn)是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運(yùn)輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴(yán)，未能責(zé)任到人，造成運(yùn)輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運(yùn)、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機(jī)制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應(yīng)外合搞盜竊、虛開材料進(jìn)貨發(fā)票等違法違紀(jì)行為。

人工費(fèi)用。有的項(xiàng)目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進(jìn)度合理安排人員，盲目安排工人進(jìn)場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項(xiàng)承包工日事先預(yù)測，實(shí)施中不能嚴(yán)格控制，定額外補(bǔ)貼用工不能從嚴(yán)審核，存在嚴(yán)重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運(yùn)，嚴(yán)重浪費(fèi)了人工費(fèi)用；有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機(jī)械使用費(fèi)用。有的未能按工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理配置機(jī)械設(shè)備；有的不能正確評估現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項(xiàng)目的實(shí)際需求，以及項(xiàng)目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機(jī)械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機(jī)械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項(xiàng)目不能精打細(xì)算，間接成本控制不嚴(yán)，臨時設(shè)施過于奢華，費(fèi)用開支無計(jì)劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項(xiàng)目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負(fù)擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進(jìn)場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標(biāo)。有的單位承攬項(xiàng)目心切，既低價中 標(biāo)，又要支付項(xiàng)目保函、質(zhì)保金。因進(jìn)度價款結(jié)算滯后，完成項(xiàng)目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務(wù)費(fèi)用支出，增加了潛虧因素；三是施工預(yù)算未按分部項(xiàng)編制，無法把握成本控制點(diǎn)。不少項(xiàng)目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟(jì)糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗(yàn)工計(jì)價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實(shí)際施工中遇到設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異等問題，項(xiàng)目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項(xiàng)發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標(biāo)準(zhǔn)成本度量。項(xiàng)目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”，實(shí)為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項(xiàng)目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項(xiàng)目中標(biāo)率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標(biāo)，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費(fèi)低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計(jì)算投標(biāo)價，防止盲目投標(biāo)，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標(biāo)費(fèi)用，提高中標(biāo)率，施工企業(yè)投標(biāo)機(jī)構(gòu)要擁有對不同類型工程項(xiàng)目的深度認(rèn)識和投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，加強(qiáng)投標(biāo)工程的可行性研究，注重投標(biāo)策略，通過提高中標(biāo)率來減少項(xiàng)目投標(biāo)發(fā)生的各種費(fèi)用開支。工程中標(biāo)后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預(yù)算人員對招投標(biāo)文件各個條款認(rèn)真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計(jì)變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟(jì)效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項(xiàng)目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項(xiàng)目成本管理永恒的主題。在工程項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中，材料往往要占60%左右，因而材料費(fèi)用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜，也可實(shí)行批量招標(biāo)采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計(jì)劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?。?xiàng)目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運(yùn)、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制。同時，要改進(jìn)施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實(shí)加強(qiáng)人工費(fèi)控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴(yán)格機(jī)械費(fèi)用控制，力求提高主要機(jī)械的利用率，要注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。要精簡項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，合理配置項(xiàng)目部成本，降低間接成本。同時，要切實(shí)加強(qiáng)合同管理，強(qiáng)化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準(zhǔn)確計(jì)算價差，及 時辦理結(jié)算。

教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強(qiáng)教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項(xiàng)目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴(yán)格的風(fēng)險抵押和項(xiàng)目成本管理獎勵及處罰機(jī)制。要在正確制定標(biāo)準(zhǔn)成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項(xiàng)目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損，則必須視具體情況追究項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，切實(shí)解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項(xiàng)目經(jīng)理成本責(zé)任制。要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項(xiàng)目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項(xiàng)目卻實(shí)現(xiàn)了較好效益，有的本應(yīng)贏利的項(xiàng)目反而出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，關(guān)鍵取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，選好項(xiàng)目經(jīng)理是建立施工項(xiàng)目承包機(jī)制中最重要的一關(guān)。項(xiàng)目中標(biāo)后，可引進(jìn)競爭機(jī)制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實(shí)行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達(dá)聘書，并與其簽定項(xiàng)目承包議定書和成本管理責(zé)任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定獎罰依據(jù)，確定項(xiàng)目成本管理指標(biāo)和責(zé)任，并層層落實(shí)到各個崗位。通過深化責(zé)任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進(jìn)工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主管會計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對資金回收終身制等各項(xiàng)制度落到實(shí)處。

嚴(yán)格稽核，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本檢查。責(zé)任成本分解只是明確成本管理目標(biāo)，在施工過程中必須及時以實(shí)際成本相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進(jìn)完善管理，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，財務(wù)部門必須直接對企業(yè)負(fù)責(zé)，進(jìn)行不受各下屬建制單位項(xiàng)目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實(shí)際取得的經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)?；藘?nèi)容包括項(xiàng)目部開支情況、按成本費(fèi)用項(xiàng)目與預(yù)算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項(xiàng)和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應(yīng)預(yù)提待攤費(fèi)用及臨時設(shè)施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項(xiàng)目創(chuàng)效水平。

我認(rèn)為從整個工程項(xiàng)目來說，設(shè)計(jì)的“黑洞”是關(guān)鍵。建筑設(shè)計(jì)第一，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二，特別是政府及國有企業(yè)的項(xiàng)目，建筑設(shè)計(jì)偏面強(qiáng)調(diào)好看而不采取方案的成本優(yōu)化，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)保守保守再保守，因?yàn)樽鳛檎皣衅髽I(yè)主管項(xiàng)目的人項(xiàng)目成本不與自身的利益息息相關(guān)，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔(dān)一點(diǎn)責(zé)任。就拿我們的小地方來說，設(shè)計(jì)的與審圖的是同一個單位，審的圖只要圖紙符合規(guī)范要求就會通過，而建筑不合理的設(shè)計(jì)或結(jié)構(gòu)的安全系數(shù)放了幾倍的設(shè)計(jì)就不會去管了，這是在嚴(yán)重浪費(fèi)國家的資源?。〕杀竟芾硎琼?xiàng)目管理中的重點(diǎn)。不論是施工單位還是開發(fā)商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。對施工單位來說，應(yīng)該從投標(biāo)階段做起，做好投標(biāo)報價工作，計(jì)算好每一分部分項(xiàng)工程的成本，權(quán)衡利弊，做到心中有數(shù)，那些部分可以讓利，那些部分是不能輕易降低的。這樣才可以在投標(biāo)時根據(jù)業(yè)主的不同要求進(jìn)行平衡，為中標(biāo)做好準(zhǔn)備，也不至于盲目的低價中標(biāo)而導(dǎo)致后續(xù)工程施工階段的成本管理崩潰！

工程施工階段的成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，項(xiàng)目經(jīng)理在成本管理中的作用是舉足輕重的。一個由成本管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，會帶領(lǐng)他的隊(duì)伍保質(zhì)保量的完成施工任務(wù)，而且會給大家?guī)砘貓??？梢袁F(xiàn)實(shí)中卻并非都是如此，很多頭兒只顧自己的腰包，沒有把心思放在管理上，這也是很多同行抱怨的原因，看到領(lǐng)導(dǎo)都這樣，自己何必那么賣力呢？我覺得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主體，只有大家的素質(zhì)都提高到一定境界了，我們的成本管理也就不用那么費(fèi)心思了，而且會管理的很好！這一天應(yīng)該會到來的！

對控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”的問題,從施工企業(yè)人角度來看,本人認(rèn)為:如果施工企業(yè)是一個國營企業(yè)或是集體性質(zhì)的企業(yè),要控制項(xiàng)目成本管理的“黑洞”,強(qiáng)化和落實(shí)企業(yè)的施工管理規(guī)章制度只是一個大的方向;要切實(shí)地控制“黑洞”,關(guān)鍵是對項(xiàng)目管理班子的管理,而對項(xiàng)目管理班子管理最有效的辦法是采取和實(shí)行項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本分包制。即由項(xiàng)目管理班子對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)，要具體化、數(shù)字化，使項(xiàng)目成本與效益掛鉤；這樣施工企業(yè)的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項(xiàng)目管理班組的積極性，何樂而

不為呢！

第四篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程工程成本控制管理

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程工程成本控制管理

要: 房地產(chǎn)項(xiàng)目的全過程工程造價控制與管理，是企業(yè)在掌握市場信息的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)成本管理目標(biāo)而進(jìn)行的成本控制、計(jì)價、定價的系統(tǒng)活動，其貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，概括而言，房地產(chǎn)項(xiàng)目的工程造價控制與管理就是以決策階段的、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、實(shí)施、結(jié)算階段的動態(tài)管理組成的。我們在房地產(chǎn)開發(fā)的過程中應(yīng)該重視每一個階段的造價控制點(diǎn)，全方位的控制開發(fā)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞: 房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā) 設(shè)計(jì)階段 實(shí)施階段 竣工結(jié)算 1．前言

房地產(chǎn)的競爭優(yōu)勢有兩種表現(xiàn)方式，一是品牌創(chuàng)新優(yōu)勢；二是成本優(yōu)勢。成本不僅體現(xiàn)在是否具有競爭優(yōu)勢，有時甚至成為一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能否存活下去的關(guān)鍵。一個房地產(chǎn)企業(yè)要做到持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自身和競爭對手，是非常困難的，能達(dá)到這個高度的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。對大多數(shù)企業(yè)來說，只能通過成本優(yōu)勢來贏得競爭優(yōu)勢，即開發(fā)相同品質(zhì)的樓盤，努力使所發(fā)生的成本相對低于競爭對手，所獲得的利潤高于競爭對手，從而獲取競爭勝利。

可見，成本管理與控制是房地產(chǎn)企業(yè)重要的管理手段之一，而全過程工程成本控制管理是房地產(chǎn)業(yè)成本管理與控制的重要內(nèi)容。因此，從成本管理與控制的角度較全面地對我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在建設(shè)的各個環(huán)節(jié)存在的問題進(jìn)行進(jìn)一步探索，不僅具有重要的理論意義，而且具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一個房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的投資建設(shè)分為投資決策、可行性研究、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工及竣工結(jié)算階段等。而每個過程、分過程、子過程又是由許多不同的具體活動構(gòu)成的。所以一個房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的全過程造價是由各個子過程的造價構(gòu)成的，而這些子過程的造價又是由許多項(xiàng)具體活動的造價構(gòu)成的。因此，工程項(xiàng)目的全過程造價管理必須是基于活動與過程的，必須是按照工程項(xiàng)目的過程與活動的組成與分解的規(guī)律去實(shí)現(xiàn)對于項(xiàng)目全過程的造價管理。

因此, 房地產(chǎn)工程項(xiàng)目的工程造價控制管理貫穿了項(xiàng)目的全過程, 即從房地產(chǎn)項(xiàng)目決策的投資估算到設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)概算, 以及施工階段的施工圖預(yù)算和工程完工后的竣工結(jié)算。各個階段的造價控制目標(biāo)是有機(jī)聯(lián)系在一起的, 各個階段互相制約、互相補(bǔ)充。因此, 要建立一體化的管理體系, 及時發(fā)現(xiàn)偏差, 糾正偏差, 使幾個階段朝著預(yù)定的控制目標(biāo)方向進(jìn)展，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)項(xiàng)目工程成本。

2．房地產(chǎn)開發(fā)各階段造價控制管理存在的問題 2.1對房地產(chǎn)投資決策階段的重要性認(rèn)識不足

所謂房地產(chǎn)投資決策，是指對擬建房地產(chǎn)投資項(xiàng)目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，對可以達(dá)到目標(biāo)的不同方案進(jìn)行比較和評價，并作出判斷，選擇某一方案的過程。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資金額巨大，一旦錯了第一步，那就滿盤皆輸，因此說，就房地產(chǎn)項(xiàng)目投資開發(fā)整個流程來看，這第一步投資決策環(huán)節(jié)無疑是重中之重。而這一環(huán)節(jié)恰恰是目前大多中國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作中的薄弱環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)投資決策階段控制工程造價，是正確確定房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃投資數(shù)額的關(guān)鍵，對房地產(chǎn)企業(yè)正確控制投資目標(biāo)值具有重大意義。按照“前者控制后者”的制約關(guān)系，意味著決策階段對其后面的各種形式造價起著制約作用。因此，必須加強(qiáng)項(xiàng)目投資決策階段工程造價的管理。

2.2工程設(shè)計(jì)階段對工程造價控制不嚴(yán)

在項(xiàng)目作出投資決策后，工程造價控制的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)費(fèi)一般只相當(dāng)于建設(shè)工程全壽命費(fèi)用的1％ 以下，但正是這少于1％的費(fèi)用卻影響項(xiàng)目投資的可能性高達(dá)75％以上。可是目前普遍存在存在“重施工，輕設(shè)計(jì)”現(xiàn)象。在設(shè)計(jì)方案上基本上做到了采取兩個以上的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比較，但在經(jīng)濟(jì)上是否合理卻考慮很少，出現(xiàn)“多用鋼筋、少動腦筋”的現(xiàn)象。特別是在競爭激烈的情況下，設(shè)計(jì)人員為了滿足開發(fā)商的要求，為了趕進(jìn)度，施工圖設(shè)計(jì)深度不夠，甚至有些項(xiàng)目出現(xiàn)做法與選型交代不清，使設(shè)計(jì)預(yù)算與實(shí)際造價出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，預(yù)算文件不完整，設(shè)計(jì)變更偏多，導(dǎo)致工程造價增加很多。

2.3建設(shè)項(xiàng)目發(fā)包階段選擇不當(dāng)

工程設(shè)計(jì)完成后，項(xiàng)目發(fā)包顯得尤其重要。選擇了一家有實(shí)力、有信譽(yù)、報價合理的單位，工程就成功了一半?？墒乾F(xiàn)階段開發(fā)商選擇中標(biāo)單位時往往只選擇報價最低的單位，有些中標(biāo)單位可能是投標(biāo)報價低于成本價而希望今后在施工過程中通過各種手段、方法取得彌補(bǔ)的單位，在施工過程中容易扯皮而影響質(zhì)量和工期，導(dǎo)致造價失控。此外工程招標(biāo)文件、合同文件不夠嚴(yán)密、明確，也很容易給施工單位鉆空子從而增加工程造價。

2.4工程實(shí)施階段管理失控

工程實(shí)施階段是建設(shè)項(xiàng)目形成實(shí)體的一個漫長過程，也是工程造價控制的難點(diǎn)階段。在工程實(shí)施階段，由于地質(zhì)條件變化，材料的代換，施工組織方案和措施調(diào)整，工程變更過多，現(xiàn)場簽證不明確，簽證內(nèi)容與實(shí)際不相符，合同管理不嚴(yán)格等，工程造價極易失控。

2.5工程竣工結(jié)算階段控制不力

房地產(chǎn)項(xiàng)目工程竣工決算是整個工程造價控制最后的一環(huán)?？⒐Q算如何能真實(shí)實(shí)地反映整個工程的實(shí)際造價，反映了開發(fā)商和承包方對工程造價管理的能力。

根據(jù)建設(shè)部、國家工商局《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）通用條款，工程竣工驗(yàn)收報告經(jīng)發(fā)包人認(rèn)可后28天內(nèi)，承包人向發(fā)包人遞交竣工結(jié)算報告及完整的結(jié)算資料，雙方按照協(xié)議書約定的合同價款及專用條款約定的合同價款調(diào)整內(nèi)容，進(jìn)行工程竣工結(jié)算。但是目前仍存在不少工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收交付使用期超過一年以上，而承包方未報送結(jié)算資料的現(xiàn)象。在審核中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)送審資料不完整、竣工圖沒有全面體現(xiàn)工程實(shí)際情況，直接以施工圖代替竣工圖或在施工圖上做簡單更改，很多變更沒有在圖上標(biāo)注；設(shè)計(jì)變更手續(xù)不全，缺少變更通知及經(jīng)濟(jì)簽證；隱蔽工程現(xiàn)場驗(yàn)收無正式簽證手續(xù)；變更材料沒有確定結(jié)算單價等。

工程結(jié)算一拖再拖；有時工程結(jié)算人員不了解施工現(xiàn)場，也不到現(xiàn)場審核復(fù)查，只憑自己的想象核算，與實(shí)際投入相差較大，這些都影響了工程建設(shè)項(xiàng)目的使用和建設(shè)工程造價的確認(rèn)。

3．加強(qiáng)房地產(chǎn)各階段工程造價管理的措施 3.1在投資項(xiàng)目決策階段。

房地產(chǎn)項(xiàng)目的決策, 對房地產(chǎn)項(xiàng)目工程造價有著決定性的影響, 是建設(shè)工程造價控制的重要環(huán)節(jié)階段。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì), 投資決策階段影響項(xiàng)目的程度達(dá)到80%—90%。

因此, 必須嚴(yán)格投資決策程序、做好市場調(diào)查研究 在選擇地點(diǎn)時應(yīng)考慮該地點(diǎn)的交通問題、上學(xué)、購物、醫(yī)療、周邊樓盤的情況等。還應(yīng)該為該項(xiàng)目作市場調(diào)查, 了解該地段人員的收入水平、購買人群特點(diǎn), 合理確定該發(fā)展項(xiàng)目的室內(nèi)布局大小、樓層高度、裝修標(biāo)準(zhǔn)等,為今后的銷售計(jì)劃打下良好的基礎(chǔ)。

對于復(fù)雜的房地產(chǎn)市場，須對市場進(jìn)行細(xì)分，找出細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)。比如以檔次來分，是要擠占中端市場，還是角逐高端市場；以建筑風(fēng)格來分，是要凸顯外國風(fēng)格，還是要表現(xiàn)中國風(fēng)格，是展示現(xiàn)代的，還是承傳古典的；以客戶群來分，客戶是以中年人為重點(diǎn)，還是以老年人為主；以產(chǎn)品類型來分，是做多層，高層，別墅，還是酒店式公寓等等。根據(jù)不同的市場就會劃分出不同的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)目標(biāo)市場結(jié)合地段條件，開發(fā)能力，運(yùn)作實(shí)力等選擇一個適合開發(fā)建設(shè)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)。比如建筑用料、小區(qū)環(huán)境建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)—空間環(huán)境、生態(tài)環(huán)境、視覺環(huán)境、人文環(huán)境、智能環(huán)境、電梯的設(shè)臵、裝修標(biāo)準(zhǔn)等等。

3.2.設(shè)計(jì)階段的工程造價控制

3.2.1完善工程設(shè)計(jì)階段的招標(biāo)工作，各階段引入競爭機(jī)制

為了有效避免設(shè)計(jì)階段只注重方案招標(biāo)，忽視初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段的招標(biāo)對工程造價控制帶來的問題，在設(shè)計(jì)招標(biāo)工作中，不僅方案設(shè)計(jì)階段要通過招標(biāo)完成，而且初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)也應(yīng)引入競爭機(jī)制，使每個設(shè)計(jì)階段均通過競爭完成。這樣在每個細(xì)節(jié)上都會做到精益求精地去設(shè)計(jì)。

定標(biāo)的主要因素應(yīng)放在設(shè)計(jì)構(gòu)思的新穎性、創(chuàng)造性、實(shí)用性、技術(shù)的優(yōu)劣、投資估算的合理性，設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃、設(shè)計(jì)組織方案等方面來進(jìn)行評價。通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和效果評價，力求選擇在技術(shù)先進(jìn)前提下確保經(jīng)濟(jì)合理，在經(jīng)濟(jì)合理的前提下確保技術(shù)先進(jìn)，在滿足使用功能的前提下注意造型別致美觀，最少的投入創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)效益的設(shè)計(jì)投標(biāo)單位為中標(biāo)單位。

3.2.2在設(shè)計(jì)階段引入監(jiān)理工作 讓有經(jīng)驗(yàn)的監(jiān)理人員參與到設(shè)計(jì)階段來，對設(shè)計(jì)的全過程實(shí)施跟蹤檢查，可以及時避免設(shè)計(jì)過程中可能出現(xiàn)的失誤和缺陷，發(fā)揮監(jiān)理單位作為第三方所起的協(xié)調(diào)與約束作用，打破設(shè)計(jì)單位自己控制自己的單一局面。

3.2.3進(jìn)行限額設(shè)計(jì)

推行限額設(shè)計(jì)，要從源頭抓起。首先應(yīng)制定合理的目標(biāo)值，如果目標(biāo)值不合理，就會被突破或者與實(shí)際懸殊很大。目標(biāo)值應(yīng)在對設(shè)計(jì)的科學(xué)性、功能的實(shí)用性和經(jīng)濟(jì)的合理性等方面進(jìn)行充分論證分析后才能作出結(jié)論。進(jìn)行限額設(shè)計(jì)關(guān)鍵是確定好工程項(xiàng)目的限額，控制好設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模。其次要制定實(shí)行限額設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理制度和有關(guān)規(guī)定，從整體上加強(qiáng)對項(xiàng)目投資的控制，由被動反應(yīng)變成主動控制，由事后核算變成事前控制。

同時，必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段初期，建立健全相應(yīng)的設(shè)計(jì)變更制度，對影響工程造價的重大設(shè)計(jì)變更，需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，使建設(shè)投資得到有效控制。

3.2.4改革設(shè)計(jì)取費(fèi)辦法，實(shí)行設(shè)計(jì)質(zhì)量的獎罰制度

現(xiàn)行的設(shè)計(jì)取費(fèi)與工程成本無關(guān)，只重視技術(shù)性，忽視經(jīng)濟(jì)性，不利于工程造價的控制。因此，應(yīng)對現(xiàn)行設(shè)計(jì)費(fèi)的計(jì)費(fèi)方法進(jìn)行改革，建立激勵機(jī)制。比如將設(shè)計(jì)費(fèi)的計(jì)取分為兩部分。一部分為基本設(shè)計(jì)費(fèi)，按原設(shè)計(jì)費(fèi)計(jì)取；另一部分為效益設(shè)計(jì)費(fèi)，這部分費(fèi)用應(yīng)充分體現(xiàn)出激勵機(jī)制。若設(shè)計(jì)單位在批準(zhǔn)的投資限額內(nèi)，認(rèn)真運(yùn)用價值工程原理，在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過采用新技術(shù)、新材料、新工藝，節(jié)約的工程投資，應(yīng)按一定比例給設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)人員提取獎勵。相反，如設(shè)計(jì)超投資，設(shè)計(jì)不合理或造成了一定的浪費(fèi)，設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)人員同樣要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，并視浪費(fèi)程度承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)損失。獎罰分明、利益掛鉤，才有利于調(diào)動設(shè)計(jì)人員積極性，有利于控制工程投資。

3.3.加強(qiáng)房地產(chǎn)招標(biāo)階段造價控制措施 3.3.1對評標(biāo)辦法，不能一味強(qiáng)調(diào)低價中標(biāo)

按照《招標(biāo)投標(biāo)法》的規(guī)定“可采用經(jīng)評審的最低投標(biāo)價格法和綜合評估法，或者法律、行政法規(guī)允許的其他評標(biāo)辦法”，招標(biāo)人在評標(biāo)時除了對一些簡單的工程可采用最低價中標(biāo)的單因素評標(biāo)法，對一些較復(fù)雜的工程應(yīng)盡可能采用綜合因素評標(biāo)法，即除了評審?fù)稑?biāo)人的投標(biāo)報價外，還要對其質(zhì)量、工期、文明施工、安全施工、施工方案、擬投入的人員和機(jī)械設(shè)備等進(jìn)行綜合評審。

對投標(biāo)報價評分時，不能只看總報價，還要同時重視清單子目的單價，以防止和限制投標(biāo)單位采用不均衡報價法。這是因?yàn)榭們r符合要求的，并不等于每一清單項(xiàng)目的單價也符合要求；總價最低的，并不等于每一清單項(xiàng)目的單價也最低。對清單項(xiàng)目單價的評審，可采用平均值法，也可采用權(quán)重分配法。

3.3.2 應(yīng)從專業(yè)的角度嚴(yán)格界定招標(biāo)范圍 招標(biāo)范圍的劃分不科學(xué)，很有可能造成工程的重復(fù)計(jì)價，部分設(shè)備重復(fù)定貨的現(xiàn)象，從而造成工程的造價無形的增加，例如，有的招標(biāo)方對弱電專業(yè)不了解，其自控部分的電動閥門是在弱電的承包范圍內(nèi)，還是在空調(diào)管道專業(yè)的承包范圍內(nèi)劃分不清，結(jié)果就會導(dǎo)致兩個專業(yè)承包單位都對電閥作了定貨，從而造成設(shè)備的重復(fù)定貨。

3.4.建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段的工程造價控制

合同實(shí)施階段投入資金量最多, 直接影響著建設(shè)費(fèi)用和竣工結(jié)算, 是投資控制的重要階段。應(yīng)特別注意以下幾方面的管理:

一是選擇合理的施工方案 , 在保證安全、質(zhì)量的前提下,用最經(jīng)濟(jì)的方案,從而降低工程成本,減少工程變更和現(xiàn)場簽證,加強(qiáng)投資控制。

二是加強(qiáng)工程進(jìn)度管理,認(rèn)真審核施工組織設(shè)計(jì)。施工組織不合理, 不僅影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量, 而且影響資金的使用。

三是加強(qiáng)工程變更及簽證管理, 在工程建設(shè)項(xiàng)目中,工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的,但要進(jìn)行有效控制.為防止施工圖設(shè)計(jì)中產(chǎn)生漏洞,除在審核圖紙時把關(guān)外,還應(yīng)圖紙會審中盡量消除漏洞.設(shè)計(jì)變更應(yīng)盡量提前,變更發(fā)生得越早,損失越小,盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在施工階段初期,尤其對影響工程造價的重大設(shè)計(jì)變更,更要先比較各個方案的優(yōu)劣,選擇最經(jīng)濟(jì)適用的方法,使工程造價得到有效控制。如基礎(chǔ)部分由于很多不可預(yù)料的因素,發(fā)生的圖紙外的簽證比較多(土方、地下水排水、地下物的清除等),要嚴(yán)格把關(guān)。對于現(xiàn)場簽證,要實(shí)行嚴(yán)格認(rèn)真的逐級審核制,即造價工程師審核簽字,總監(jiān)理工程師及房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理方再審核簽字后方才有。對于工程聯(lián)系單、圖紙會審、施工組織設(shè)計(jì)方案等要嚴(yán)格審核。

3.5工程竣工階段的工程造價控制

工程竣工結(jié)算是確定工程造價的最終手段, 是投資控制的最后的一個工作環(huán)節(jié)。由于在施工過程中存在著不可避免的變化, 因此需要造價管理人員樹立高度的責(zé)任心, 在施工過程中及時收集涉及工程結(jié)算的資料。認(rèn)真審核竣工結(jié)算資料(包括工程變更、簽證等), 凡進(jìn)行竣工結(jié)算的工程必須要有竣工驗(yàn)收手續(xù)；在確定工程造價時，堅(jiān)持以現(xiàn)行的工程造價管理規(guī)定為依據(jù)，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，根據(jù)竣工圖結(jié)合隱蔽簽證、現(xiàn)場簽證和設(shè)計(jì)變更進(jìn)行審核計(jì)算，審查是否按圖紙及合同規(guī)定全部完成工作，是否有丟、拉項(xiàng)工程。認(rèn)真核實(shí)每一項(xiàng)工程變更是否真正實(shí)施，該增的增，該減的減，實(shí)事求是；為了合理確定工程造價，計(jì)價必須準(zhǔn)確。造價管理人員不但要熟練掌握工程量的計(jì)算規(guī)則，定額子目的組成內(nèi)容和套用規(guī)定、工程造價計(jì)算程序，還要掌握三者的編制原理、內(nèi)在聯(lián)系，同時應(yīng)深入現(xiàn)場了解實(shí)際情況, 與現(xiàn)場管理人員密切配合, 掌握第一手資料, 避免與實(shí)際脫節(jié)。防止有虛報工程量、工程量套錯定額、重復(fù)計(jì)算等情況發(fā)生, 保證工程造價的準(zhǔn)確度。

同時，為了保證工作少出偏漏，應(yīng)實(shí)行工程結(jié)算第三方復(fù)審制度和工程尾款會簽制度，確保結(jié)算質(zhì)量和投資收益。4.結(jié)束語

回顧過去，展望未來，房地產(chǎn)工程造價管理任重而道遠(yuǎn)。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，從客觀上要求我們發(fā)揮主觀能動性，借鑒國內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從根本上解決合理確定和有效控制工程造價的歷史問題，推動我國建筑市場的健康發(fā)展。

房地產(chǎn)工程造價控制貫穿于整個項(xiàng)目開發(fā)的全過程,各個參與者相互聯(lián)系和配合, 積極參與項(xiàng)目的建設(shè)管理, 并適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求, 采取有效措施, 必定可以降低工程造價的成本, 真正提高投資的經(jīng)濟(jì)效益。我們在房地產(chǎn)開發(fā)的過程中應(yīng)該重視每一個階段的造價控制點(diǎn)，全方位的控制開發(fā)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

第五篇：如何控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”

如何控制項(xiàng)目成本管理“黑洞”

項(xiàng)目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標(biāo)準(zhǔn)。而項(xiàng)目的盈虧很大程度依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項(xiàng)目經(jīng)營者對各項(xiàng)成本不重視，管理不精細(xì)，制度不嚴(yán)格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

項(xiàng)目成本管理中的“黑洞”初探

構(gòu)成項(xiàng)目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。所謂直接費(fèi)用，是指項(xiàng)目耗用的材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其它直接費(fèi)。而項(xiàng)目

成本管理中的“黑洞”則主要存在于項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中。

材料費(fèi)用。有的項(xiàng)目不能按施工進(jìn)度編制材料采購計(jì)劃，無主次、無批次、無計(jì)劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序就草簽合同，往往一個人說了算，無制約機(jī)制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項(xiàng)目經(jīng)營者選擇材料員的唯一標(biāo)準(zhǔn)是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運(yùn)輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴(yán)，未能責(zé)任到人，造成運(yùn)輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運(yùn)、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機(jī)制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應(yīng)外合搞盜竊、虛開材料進(jìn)貨發(fā)票等違法違紀(jì)行為。

人工費(fèi)用。有的項(xiàng)目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進(jìn)度合理安排人員，盲目安排工人進(jìn)場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項(xiàng)承包工日事先預(yù)測，實(shí)施中不能嚴(yán)格控制，定額外補(bǔ)貼用工不能從嚴(yán)審核，存在嚴(yán)重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運(yùn)，嚴(yán)重浪費(fèi)了人工費(fèi)用；

有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。?

機(jī)械使用費(fèi)用。有的未能按工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理配置機(jī)械設(shè)備；有的不能正確評估現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項(xiàng)目的實(shí)際需求，以及項(xiàng)目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機(jī)械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機(jī)械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項(xiàng)目不能精打細(xì)算，間接成本控制不嚴(yán)，臨時設(shè)施過于奢華，費(fèi)

用開支無計(jì)劃、無標(biāo)準(zhǔn)、無節(jié)制。

其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項(xiàng)目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負(fù)擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進(jìn)場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標(biāo)。有的單位承攬項(xiàng)目心切，既低價中標(biāo)，又要支付項(xiàng)目保函、質(zhì)保金。因進(jìn)度價款結(jié)算滯后，完成項(xiàng)目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務(wù)費(fèi)用支出，增加了潛虧因素；三是施工預(yù)算未按分部項(xiàng)編制，無法把握成本控制點(diǎn)。不少項(xiàng)目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟(jì)糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗(yàn)工計(jì)價時間、工程

款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實(shí)際施工中遇到設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異等問題，項(xiàng)目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項(xiàng)發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標(biāo)準(zhǔn)成本度量。項(xiàng)目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”，實(shí)為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項(xiàng)目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益

受到損失。

對策和辦法

合理報價，提高項(xiàng)目中標(biāo)率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標(biāo)，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費(fèi)低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計(jì)算投標(biāo)價，防止盲目投標(biāo)，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標(biāo)費(fèi)用，提高中標(biāo)率，施工企業(yè)投標(biāo)機(jī)構(gòu)要擁有對不同類型工程項(xiàng)目的深度認(rèn)識和投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，加強(qiáng)投標(biāo)工程的可行性研究，注重投標(biāo)策略，通過提高中標(biāo)率來減少項(xiàng)目投標(biāo)發(fā)生的各種費(fèi)用開支。工程中標(biāo)后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預(yù)算人員對招投標(biāo)文件各個條款認(rèn)真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計(jì)變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工

程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟(jì)效益。

建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項(xiàng)目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項(xiàng)目成本管理永恒的主題。在工程項(xiàng)目成本的直接費(fèi)用中，材料往往要占60%左右，因而材料費(fèi)用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜，也可實(shí)行批量招標(biāo)采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計(jì)劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少?。?xiàng)目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運(yùn)、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制。同時，要改進(jìn)施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實(shí)加強(qiáng)人工費(fèi)控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴(yán)格機(jī)械費(fèi)用控制，力求提高主要機(jī)械的利用率，要注意一機(jī)多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費(fèi)用。要精簡項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，合理配置項(xiàng)目部成本，降低間接成本。同時，要切實(shí)加強(qiáng)合同管理，強(qiáng)化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準(zhǔn)確計(jì)算價差，及時辦理結(jié)算。教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強(qiáng)教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項(xiàng)目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴(yán)格的風(fēng)險抵押和項(xiàng)目成本管理獎勵及處罰機(jī)制。要在正確制定標(biāo)準(zhǔn)成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項(xiàng)目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損，則必須視具體情況追究項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)

任，切實(shí)解決包盈不包虧的問題。

選賢任能，建立項(xiàng)目經(jīng)理成本責(zé)任制。要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項(xiàng)目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項(xiàng)目卻實(shí)現(xiàn)了較好效益，有的本應(yīng)贏利的項(xiàng)目反而出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，關(guān)鍵取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，選好項(xiàng)目經(jīng)理是建立施工項(xiàng)目承包機(jī)制中最重要的一關(guān)。項(xiàng)目中標(biāo)后，可引進(jìn)競爭機(jī)制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實(shí)行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達(dá)聘書，并與其簽定項(xiàng)目承包議定書和成本管理責(zé)任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，制定獎罰依據(jù)，確定項(xiàng)目成本管理指標(biāo)和責(zé)任，并層層落實(shí)到各個崗位。通過深化責(zé)任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進(jìn)工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主管會計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對資金回收終身制等各項(xiàng)制度落到實(shí)

處。

嚴(yán)格稽核，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本檢查。責(zé)任成本分解只是明確成本管理目標(biāo)，在施工過程中必須及時以實(shí)際成本相比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進(jìn)完善管理，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，財務(wù)部門必須直接對企業(yè)負(fù)責(zé)，進(jìn)行不受各下屬建制單位項(xiàng)目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實(shí)際取得的經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)。稽核內(nèi)容包括項(xiàng)目部開支情況、按成本費(fèi)用項(xiàng)目與預(yù)算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項(xiàng)和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應(yīng)預(yù)提待攤費(fèi)用及臨時設(shè)施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提

高項(xiàng)目創(chuàng)效水平。