第一篇：比亞迪創(chuàng)新企業(yè)案例報(bào)告

比亞迪公司創(chuàng)新案例分析報(bào)告

一個(gè)企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個(gè)企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國(guó))、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國(guó))、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國(guó))、發(fā)那科(日本)、寶潔（美國(guó)）、比亞迪（中國(guó)）等。本文選擇以比亞迪公司為例進(jìn)行案例分析報(bào)告。

比亞迪公司見證了中國(guó)中小企業(yè)的迅速成長(zhǎng)歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時(shí)間，已經(jīng)由一個(gè)員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬人，擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時(shí)問完成了西方企業(yè)百年的成長(zhǎng)之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。希望通過對(duì)比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。比亞迪公司簡(jiǎn)介

比亞迪從起步到擁有IT、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長(zhǎng)路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進(jìn)而又并列的關(guān)系：所謂遞進(jìn)關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈為后一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲(chǔ)備和發(fā)展模式借鑒；所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術(shù)、市場(chǎng)和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間、縮短了與世界先進(jìn)企業(yè)的距離，在較短時(shí)間內(nèi)完成了由一個(gè)小企業(yè)到擁有世界先進(jìn)技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國(guó)許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。

圖1 比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國(guó)許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中，面臨風(fēng)云多變的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從2010年以來遭遇了成長(zhǎng)進(jìn)程中最大的困難，銷量和利潤(rùn)持續(xù)下滑。2010年凈利潤(rùn)同比下滑33．5％至25．23億元，201 1年凈利潤(rùn)更是同比下滑45％至13．84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營(yíng)銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機(jī)。格雷納的企業(yè)成長(zhǎng)階段理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會(huì)遇到危機(jī)和障礙，克服之企業(yè)就能進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗(yàn)著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長(zhǎng)提供了很好的案例。比亞迪成長(zhǎng)路徑

比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長(zhǎng)的軌跡，反映了企業(yè)的成長(zhǎng)定位、成長(zhǎng)方向和戰(zhàn)略。

第一階段：初創(chuàng)(1995—1997)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)單一。

第二階段：成長(zhǎng)(1997—2003)，這是企業(yè)迅速成長(zhǎng)、快速擴(kuò)張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的快速擴(kuò)張。到2003年，比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。

第三階段：跨行業(yè)擴(kuò)張(2003—2010)，這一階段比亞迪抓住了中國(guó)汽車市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)，進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國(guó)成長(zhǎng)最快的主流汽車企業(yè)。

第四階段：調(diào)整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進(jìn)入調(diào)整期，大幅減少了營(yíng)銷人員，在經(jīng)營(yíng)模式、品牌、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。

根據(jù)上述四個(gè)階段，我們將比亞迪的成長(zhǎng)路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長(zhǎng)是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴(kuò)張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進(jìn)入成長(zhǎng)階段，擴(kuò)張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長(zhǎng)空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，進(jìn)入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。

圖2 比亞迪發(fā)展路徑

3比亞迪創(chuàng)新路徑

貫穿比亞迪成長(zhǎng)壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。

圖3 比亞迪自主創(chuàng)新模式

3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向

不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場(chǎng)上的商業(yè)價(jià)值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向。比亞迪公司對(duì)公司發(fā)展歷程進(jìn)行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實(shí)地打造自己的長(zhǎng)腿，袋鼠起跳得高且遠(yuǎn)；其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠（新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品），并由此達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展與傳承；最后，狼更強(qiáng)調(diào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進(jìn)步，快速拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

回顧比亞迪的成長(zhǎng)歷程，在實(shí)際市場(chǎng)打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進(jìn)攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這才是戰(zhàn)略的上策。

3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點(diǎn)

在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進(jìn)行研究、消化、模仿、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的F3車型就是比亞迪對(duì)一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價(jià)值發(fā)揮到最大。F3車型一方面滿足了客戶群對(duì)豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費(fèi)能力，從而熱銷。模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長(zhǎng)擴(kuò)張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。

3.3 創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略

比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品F3最具代表性。F3針對(duì)中低端消費(fèi)群體的家用車市場(chǎng)，目標(biāo)客戶定位于25－45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購(gòu)車族，他們具有消費(fèi)理性、注重實(shí)惠的特點(diǎn)。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)選擇是基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者特征的深刻分析。針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個(gè)特征：超低價(jià)格和還不錯(cuò)的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必須實(shí)現(xiàn)腰斬成本、同時(shí)又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的五力分析模型理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者等，當(dāng)企業(yè)有降低市場(chǎng)交易費(fèi)用的推動(dòng)力時(shí)，企業(yè)就會(huì)縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴(kuò)張、延伸。比亞迪運(yùn)用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)70％零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計(jì)、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴(kuò)張的主要?jiǎng)恿?；也是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。

3.4 比亞迪主要?jiǎng)?chuàng)新模塊 3.4.1技術(shù)創(chuàng)新

“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性動(dòng)力。經(jīng)過艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)、先進(jìn)自動(dòng)變速器和純電動(dòng)汽車方面，攻克多項(xiàng)技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù)，打破了國(guó)外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動(dòng)機(jī)，以及節(jié)能的雙離合自動(dòng)變速器。

2011年，比亞迪研發(fā)的1.5TI渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時(shí)、全鋁發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，年產(chǎn)量可達(dá)15萬臺(tái)，雙離合變速器年產(chǎn)量可達(dá)20萬輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)相比，這種綠色環(huán)保的先進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)，結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體DCT雙離合變速器，可節(jié)油20%，減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域，比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動(dòng)汽車、純電動(dòng)汽車、電動(dòng)大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程創(chuàng)新

傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動(dòng)化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人來完成，因此，需要的員工數(shù)量相對(duì)較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)市場(chǎng)的金字塔中低端，控制成本是其主要目標(biāo)，因此，在這個(gè)目標(biāo)的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計(jì)與制造以及我國(guó)低廉勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動(dòng)力代替先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，從而實(shí)現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計(jì)與制造是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng)，Ｆ３的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動(dòng)力代替先進(jìn)設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨(dú)特的人工和機(jī)器分解協(xié)同的半自動(dòng)生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機(jī)器人，進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人＋夾具＝機(jī)器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，折舊成本相應(yīng)也非常低，從而降低了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。

“人工+機(jī)具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)流程的再造，具有獨(dú)創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個(gè)車間，每個(gè)車間又分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單、易操作的工序，每個(gè)工序可以由“人工+機(jī)具”來完成。

3.4.3營(yíng)銷創(chuàng)新

比亞迪的營(yíng)銷策略主要有“一個(gè)品牌四個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略；準(zhǔn)確市場(chǎng)細(xì)分，集中一個(gè)省銷售再鋪開策略；從二、三線市場(chǎng)人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場(chǎng)和高端市場(chǎng)戰(zhàn)略。

比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供應(yīng)鏈上的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強(qiáng)了比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，它形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，使其能夠以較低的價(jià)格來控制投入產(chǎn)出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價(jià)能力；同時(shí)也縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個(gè)過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù)，通過改善產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力，實(shí)現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，提升了生產(chǎn)效率；自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購(gòu)成本；大量采用非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用成本，以及新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設(shè)計(jì)到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤(rùn)。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、管理信息系統(tǒng)等資源，打破了進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了成本。

3.4.4跨行業(yè)移植

考慮到電池制造行業(yè)將進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達(dá)到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長(zhǎng)，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。比亞迪認(rèn)為汽車行業(yè)在我國(guó)正處于快速成長(zhǎng)期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國(guó)目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國(guó)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)明顯，“技術(shù)密集+ 勞動(dòng)力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。2003年1 月23 日，比亞迪以2.7 億元收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司77% 的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國(guó)內(nèi)第二家民營(yíng)轎車生產(chǎn)企業(yè)。7 萬元的比亞迪F3 不斷被拿來與10 萬元以上的花冠比較，由于性價(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪 2006 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)11.28億元，同比增長(zhǎng)113％。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)盈利1.16 億元，該業(yè)務(wù)2006 年的銷售收入達(dá)32.3 億元，同比增長(zhǎng)幅度達(dá)到414％。2007 年1月，比亞迪F3 單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。

將在手機(jī)電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運(yùn)用，為比亞迪帶來了巨大的成功。

綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心不斷進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)創(chuàng)新的模式。4比亞迪成長(zhǎng)路徑的制約因素及其啟示

比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長(zhǎng)路徑也存在著一些不足。

(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團(tuán)總裁和董事長(zhǎng)，一人管理20多個(gè)事業(yè)部，權(quán)利過于集中。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。

(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營(yíng)業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開發(fā)成本占營(yíng)業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。

(3)缺乏品牌優(yōu)勢(shì)。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動(dòng)化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求；模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢(shì)；與世界級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。

(4)銷售及分銷成本太大。對(duì)銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)?、銷售人員成本太大；經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對(duì)從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、發(fā)展思路調(diào)整；進(jìn)行管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、財(cái)務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等；改變集權(quán)式家族管理的模式，用人唯賢；減少人員開支、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證；自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競(jìng)爭(zhēng)力、才能走出困境。

第二篇：比亞迪案例分析

比亞迪股份有限公司案例分析

對(duì)于本次的技術(shù)創(chuàng)新案例分析我們組分為以下幾部分進(jìn)行:

一、公司簡(jiǎn)介；

二、公司成長(zhǎng)的主要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)驗(yàn)；

三、公司創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)及特點(diǎn)；

四、公司技術(shù)創(chuàng)新中的問題。

一、公司簡(jiǎn)介

比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。目前，公司在全國(guó)擁有九大產(chǎn)業(yè)基地，設(shè)立中央研究院、電子研究院、汽車工程研究院以及電力科學(xué)研究院，負(fù)責(zé)高科技產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)，生產(chǎn)規(guī)模龐大,在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)占有很大市場(chǎng)份額。

2002年7月31日，比亞迪在香港主板發(fā)行上市（股票代碼：1211HK），創(chuàng)下了54支H股最高發(fā)行價(jià)記錄。2007年，比亞迪電子（國(guó)際）有限公司（股票代碼：0285.HK）在香港主板順利上市，表現(xiàn)理想。截止2008年底，公司總資產(chǎn)額近329億元人民幣，凈資產(chǎn)超過133億元人民幣。2008年9月27日，美國(guó)著名投資者“股神”巴菲特的投資旗艦伯克希爾-哈撒韋公司旗下附屬公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)比亞迪2.25億股股份，約占比亞迪本次配售后10%的股份，交易總金額約為18億港元或相當(dāng)于2.3億美元。巴菲特投資代表了對(duì)比亞迪品牌價(jià)值的認(rèn)可，對(duì)于加速比亞迪新能源汽車及其它環(huán)保產(chǎn)品在北美和歐洲市場(chǎng)，乃至全球的推廣都極具戰(zhàn)略意義。

比亞迪現(xiàn)擁有IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群，及電源、新能源等產(chǎn)業(yè)群。公司IT及電子零部件產(chǎn)業(yè)已覆蓋手機(jī)所有核心零部件及組裝業(yè)務(wù)，鎳電池、手機(jī)用鋰電池、手機(jī)按鍵在全球的市場(chǎng)份額均已達(dá)到第一位。2003年，收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域。發(fā)展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平。2008年10月6日，公司收購(gòu)了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速了比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。比亞迪將利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。2008年12月15日，推出全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車——壁亞迪F3DM雙模電動(dòng)車。2011年10月26日，比亞迪推出第一款純電動(dòng)汽車。公司主要產(chǎn)品: 在IT上：有太陽能電池、鎳電池、機(jī)構(gòu)件（外觀金屬件）、微電子、電聲產(chǎn)品（藍(lán)牙耳機(jī)）、鋰電池及能源產(chǎn)品、液晶顯示屏模組（CSTN、TFT）、光電子產(chǎn)品（攝像模組、光學(xué)鏡頭、LED）、充電器、網(wǎng)絡(luò)能源（通信直流電源系統(tǒng)、通訊電池、家庭能源系統(tǒng)）、柔性線路板、連接器、整機(jī)設(shè)計(jì)制造服務(wù)（EMS制造）。

汽車方面：有F3 F3R F6 F0 G3 G3R M6 L3 S6 S8 DM G6等多款車型，并重視有關(guān)售后服務(wù)方面的工作。

新能源上有：光電池、鐵電池、提出家庭能源系統(tǒng)、太陽能站、能源儲(chǔ)藏站、太陽能路燈、電動(dòng)汽車等能源方案

二、公司快速成長(zhǎng)的主要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)驗(yàn)

創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。比亞迪之所以能在不到l6年的時(shí)間內(nèi)，快速成長(zhǎng)起來，一方面得益于深圳具有良好的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)氛圍，政府為企業(yè)快速成長(zhǎng)營(yíng)造的良好環(huán)境；另一方面得益于企業(yè)選擇了正確的發(fā)展戰(zhàn)略——?jiǎng)?chuàng)新。

（一）公司發(fā)展戰(zhàn)略——?jiǎng)?chuàng)新：根據(jù)公司不同發(fā)展階段的特點(diǎn)制定切實(shí)有效的發(fā)展戰(zhàn)略。大量實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)要形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期生存和發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)所處外部環(huán)境和發(fā)展階段的不斷變化，及時(shí)制定正確有效的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)企業(yè)不斷向前發(fā)展。戰(zhàn)略正確與否，是公司能否快速健康發(fā)展的決定性影響因素。如果企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上出現(xiàn)偏差，即使全體員工再努力奮斗，企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r也不會(huì)令人滿意。比亞迪之所以能夠快速成長(zhǎng)的一個(gè)主要原因，是能夠根據(jù)自己所處不同發(fā)展階段的特點(diǎn)，制定正確有效的發(fā)展戰(zhàn)略。在完成了資本的原始積累達(dá)到一定規(guī)模后，比亞迪選擇的發(fā)展戰(zhàn)略是加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。充分發(fā)揮我國(guó)優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)的人力資源優(yōu)勢(shì)，通過技術(shù)創(chuàng)新形成了勞動(dòng)密集型與技術(shù)密集型相結(jié)合的生產(chǎn)方式，擁有了自己的核心技術(shù)。在形成了自己的核心技術(shù)后，為了將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司采取了爭(zhēng)取國(guó)際大客戶和進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，帶動(dòng)了公司競(jìng)爭(zhēng)力的迅速提升和規(guī)模的快速擴(kuò)大，成為全球第二大電池供應(yīng)商。

（二）產(chǎn)品創(chuàng)新：始終不逾堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，走出了一條獨(dú)具特色的技術(shù)創(chuàng)新之路。

比亞迪快速成長(zhǎng)的另一個(gè)重要原因是始終不懈地堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新。早在1997年，比亞迪就投人大量資金，購(gòu)買先進(jìn)設(shè)備，吸引本領(lǐng)域頂尖人才，建立了中央研究部，開始研發(fā)二次充電電池市場(chǎng)具有核心技術(shù)的鎳氫電池和鋰離子電池。在自主研發(fā)過程中，比亞迪將生產(chǎn)方式和工藝的改進(jìn)與關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備的研制以及原材料的有效利用緊密結(jié)合起來，進(jìn)行系統(tǒng)性技術(shù)創(chuàng)新。

在生產(chǎn)方式和工藝上，他們沒有照搬國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的做法，花高價(jià)引進(jìn)國(guó)外的自動(dòng)化生產(chǎn)線，而是通過自主創(chuàng)新，形成了獨(dú)具特色的技術(shù)密集型與勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)方式。實(shí)踐證明，通過科學(xué)設(shè)計(jì)和有效管理，這樣的生產(chǎn)方式既能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，又比跨國(guó)公司的成本和價(jià)格低，更重要的是它能提高企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)變化的能力。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比一個(gè)重要的特點(diǎn)是技術(shù)和市場(chǎng)變化快。這種快速變化的特征對(duì)傳統(tǒng)的自動(dòng)化生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的自動(dòng)化生產(chǎn)方式的柔性(靈活性)較低，在市場(chǎng)和技術(shù)出現(xiàn)明顯的、甚至方向性變化時(shí)，很難快速響應(yīng)。采取勞動(dòng)密集型與技術(shù)密集型相結(jié)合的生產(chǎn)方式，能夠充分利用人的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，形成快速響應(yīng)能力，顯著增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在進(jìn)行生產(chǎn)方式和工藝創(chuàng)新的同時(shí)，比亞迪特別注重自主研制關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。目前公司60％的生產(chǎn)設(shè)備都是由自己研制的。通過自主研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備，比亞迪不僅掌握了鎳氫電池和鋰離子電池的核心生產(chǎn)技術(shù)，而且極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。如果從國(guó)外引進(jìn)日產(chǎn)20萬枚鋰離子電池的自動(dòng)化生產(chǎn)線，價(jià)格將近l億美元，而比亞迪只花了4000萬人民幣就擁有了自己的生產(chǎn)線，不到前者的l／20。比亞迪還在原材料的利用上大做文章，取得了巨大的成效。生產(chǎn)鎳鎘電池需要使用大量耐腐蝕的鎳片，鎳的價(jià)格高達(dá)14萬元／噸。改用鍍鎳片，價(jià)格可降至1萬元／噸。但由于其耐腐蝕性比較差，可能影響品質(zhì)。如果解決了鍍鎳片的耐腐蝕性問題，就會(huì)極大地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。比亞迪技術(shù)開發(fā)部門通過研究和改進(jìn)電池溶液的化學(xué)成分，使鍍鎳片不易被腐蝕，僅這一項(xiàng)改進(jìn)就使鎳原料的月花費(fèi)從500—600萬元降至50萬元。長(zhǎng)期不懈的技術(shù)創(chuàng)新，不僅極大地降低了生產(chǎn)成本，而且提高了產(chǎn)品質(zhì)量。比亞迪產(chǎn)品的成本只有國(guó)外企業(yè)的30％一40％。2000年，其他公司的手機(jī)鋰離子電池價(jià)格為8美元／只，而比亞迪的同類產(chǎn)品價(jià)格僅為2．5美元／只。1999—2001年，比亞迪退貨價(jià)值分別只占當(dāng)年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額的3．98％、1、56％、1．19％，如此低的退貨率在電池企業(yè)中極為少見。

2003年，比亞迪收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），正式進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。

2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購(gòu)了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速了比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。通過這筆收購(gòu)，比亞迪擁有了電動(dòng)汽車驅(qū)動(dòng)電機(jī)的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。作為電動(dòng)車領(lǐng)域的領(lǐng)跑者和全球二次電池產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，比亞迪將利用獨(dú)步全球的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷制造清潔能源的汽車產(chǎn)品。

2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車——比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳正式上市。

2009年7月25日，比亞迪以6000萬元的價(jià)格，收購(gòu)總部位于長(zhǎng)沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準(zhǔn)生證。成為比亞迪第三個(gè)新能源汽車生產(chǎn)基地，預(yù)計(jì)2011年完成基地的全部建設(shè)。至此，比亞迪新能源汽車板塊上又多出一個(gè)重要序列——市場(chǎng)潛力龐大的客車產(chǎn)品。

（三）企業(yè)管理管理和市場(chǎng)開拓創(chuàng)新：堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開拓策略創(chuàng)新，更好的發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的作用。

比亞迪在始終不懈地堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，十分注重經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開拓策略的創(chuàng)新，努力將他們緊密結(jié)合起來，以更好地發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的作用。比亞迪在處理與供應(yīng)商的關(guān)系上，就是如此。原材料成本在電池總成本中占有很高的比重，其他廠家與供應(yīng)商之間往往只是買賣關(guān)系，考慮比較多的是如何利用自己的市場(chǎng)地位盡可能壓低供應(yīng)商的供貨價(jià)格，從中獲利。比亞迪則不同，注意與原材料供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。如鎳鎘電池需用大量的負(fù)極制造材料鈷，如果選用性能較好的鈷，需要用國(guó)外的材料，成本極高。比亞迪與深圳某生產(chǎn)鈷的公司合作，利用自己強(qiáng)大的研發(fā)能力，與供應(yīng)商一道分析國(guó)內(nèi)外鈷的品質(zhì)差距，共同制定提高國(guó)產(chǎn)鈷品質(zhì)和降低成本的詳細(xì)技術(shù)方案，終于使國(guó)產(chǎn)鉆達(dá)到國(guó)際品質(zhì)要求，成本較國(guó)外產(chǎn)品低40％。這種合作形成了比亞迪與供應(yīng)商共贏的局面，既提高了供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，又使得比亞迪可以使用國(guó)產(chǎn)鈷，降低了成本，一年就節(jié)省數(shù)千萬元，增強(qiáng)了雙方共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

通過不斷創(chuàng)新，比亞迪還形成了一套十分有效的市場(chǎng)開拓策略。在二次充電電池領(lǐng)域，比亞迪面對(duì)的市場(chǎng)和客戶可分為3個(gè)層次，第一層次為替換品市場(chǎng)，這里云集的是一些小企業(yè)，沒有自己的核心技術(shù)，他們對(duì)采購(gòu)物品的技術(shù)和品質(zhì)要求不高，但希望價(jià)格盡可能低，比亞迪自然無法從這些客戶身上獲得豐厚的利潤(rùn)；第二層次是品質(zhì)要求較高的國(guó)內(nèi)廠商，這些廠商要求有相對(duì)高的品質(zhì)和相對(duì)低的價(jià)格；而第三層次是高級(jí)別市場(chǎng)，如大霸、朗訊、摩托羅拉等國(guó)際巨頭，他們對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)、技術(shù)、研發(fā)能力有很高的要求，它們自然也提供最大的利潤(rùn)。比亞迪的每一款新產(chǎn)品在開拓市場(chǎng)的過程中，都不企求一舉進(jìn)入第三層次的市場(chǎng)，而是從第一層次開始按三個(gè)層次逐步開拓。在鎳鎘電池已進(jìn)入最高層時(shí)，鋰離子電池剛剛處于第一層。通過第一和第二層次的歷練和積淀，充分積累進(jìn)入第三層次市場(chǎng)所需要的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力。一旦具備了進(jìn)人第三層次市場(chǎng)的實(shí)力后，比亞迪就會(huì)瞄準(zhǔn)處于第三層次的大客戶，全力以赴，力求必勝，再通過大客戶的示范和帶動(dòng)作用進(jìn)一步擴(kuò)大自己在第三層次市場(chǎng)上的份額。

（四）企業(yè)文化創(chuàng)新：堅(jiān)持以人為本，精益求精，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作熱情和積極性。比亞迪創(chuàng)建人王傳福曾經(jīng)說過：有了人才，你就是一個(gè)氣定乾坤的將軍，不怕和任何對(duì)手作戰(zhàn)。他對(duì)公司的高級(jí)技術(shù)人才和管理人才非常重視，將他們的個(gè)人利益和公司利益緊密結(jié)合起來。比亞迪由王傳福一手創(chuàng)建，在香港上市后，王傳福本人的持股比例僅為28．8％，而比亞迪其他34位高級(jí)管理人員擁有高達(dá)22．6％的股份，并且其中一半以上持有200萬股以上的比亞迪股票，以比亞迪市值計(jì)算，他們每人持有股票的市值均超過了2000萬元。比亞迪還十分關(guān)心普通員工，強(qiáng)調(diào)給他們穩(wěn)定的收人和安全、美麗的生活環(huán)境。公司在深圳修建了亞迪村，作為那些在比亞迪工作5年以上員工的福利房，并為員工買房每平方米補(bǔ)貼1000元。還為職工建起了亞迪幼兒園和亞迪小學(xué)，與深圳中學(xué)聯(lián)合建立了亞迪分校。另外，公司撥了一筆專款，辦起圖書館，豎起了黑板報(bào)，辦起各類技能學(xué)習(xí)班。比亞迪真正將公司當(dāng)一個(gè)家在建，力圖讓每一個(gè)員工在比亞迪找到自己存在的價(jià)值。在比亞迪，從來沒有聽說炒老板的事。除了穩(wěn)定好公司已有的人才外，董事長(zhǎng)王傳福還在每年大學(xué)生畢業(yè)時(shí)，親自到全國(guó)高校走一趟，遴選電池專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生。王傳福的想法是，要讓國(guó)內(nèi)電池行業(yè)最優(yōu)秀的人才為他所用。目前，比亞迪為了提高效率，更好的立足于社會(huì)，2011年8月29日，比亞迪公司部分員工離職，稱公司裁員比例高達(dá)70%。

三、公司技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)及特點(diǎn)

（一）技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略：根據(jù)行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定適合企業(yè)本身的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 1.行業(yè)環(huán)境及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的大背景下，世界轎車工業(yè)發(fā)展迅速，一方面由于電子、信息和控制技術(shù)以及新材料、新工藝、新能源的發(fā)展，許多的高新技術(shù)被運(yùn)用在轎車工業(yè)中，轎車工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新出現(xiàn)了新趨勢(shì)；另一方面，由于各轎車生產(chǎn)廠商投資過度，導(dǎo)致了轎車生產(chǎn)能力的過剩，使得全球轎車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。轎車工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新趨勢(shì)：(1)大力發(fā)展節(jié)能、環(huán)保技術(shù)

隨著全球氣候逐步惡化、城市大氣污染加劇和石油資源過度消耗，發(fā)展節(jié)能、環(huán)保汽車已成為世界汽車企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要方向和汽車產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。研發(fā)和推出一系列有商業(yè)應(yīng)用價(jià)值的環(huán)保、節(jié)能混合動(dòng)力汽車已經(jīng)成為各大汽車企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的中心內(nèi)容。如日本本田公司推出了“cIvIC”混合動(dòng)力汽車；福特推出了“EscAPE”混合動(dòng)力汽車；雪鐵龍、日產(chǎn)、通用、等公司也紛紛加快了混合動(dòng)力技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化開發(fā)。(2)發(fā)展更加可靠的汽車安全技術(shù)

隨著交通事故和因事故傷亡人數(shù)的不斷增加，人們?cè)絹碓綄⒊塑嚦鲂械陌踩约耐性谄嚤旧淼陌踩阅苌?。有一份汽車消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告顯示，隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的不斷成熟，理性的消費(fèi)者對(duì)汽車安全性能的重視程度越來越高，汽車安全性能已逐漸成為消費(fèi)者購(gòu)買汽車時(shí)首要考慮的因素之一。目前，汽車安全方面技術(shù)創(chuàng)新趨勢(shì)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面： ①碰撞后易救助技術(shù)

碰撞后易救助技術(shù)是指車輛發(fā)生碰撞后便于救助傷員的技術(shù)。比如門鎖緊急施放系統(tǒng)，該系統(tǒng)在車輛發(fā)生碰撞事故后，車門很容易打開。②減少乘員損傷技術(shù)

減少乘員損傷技術(shù)主要是為了在車輛發(fā)生碰撞后能減輕乘員的損傷程度。如安全氣囊就在車輛撞擊后減少人員傷亡方面發(fā)揮了重要的作用。③事故避免技術(shù)

事故避免技術(shù)是為避免事故發(fā)生而開發(fā)的預(yù)警系統(tǒng)。如車距保持警報(bào)系統(tǒng)，該系統(tǒng)利用傳感器測(cè)定兩車之間的距離信號(hào)，當(dāng)兩車的距離小于設(shè)定距離時(shí)，系統(tǒng)報(bào)警，同時(shí)跟蹤車輛自動(dòng)制動(dòng)，使前后車輛距離保持不變，以免車輛發(fā)生“追尾“事故。④事故預(yù)防技術(shù)

事故預(yù)防技術(shù)是一種最為人性化和最主動(dòng)的安全技術(shù)。比如行駛中打瞌睡或精力不集中的警報(bào)系統(tǒng)；視覺增強(qiáng)系統(tǒng)；輪胎氣壓過低警報(bào)系統(tǒng)等。

比亞迪公司在2003年才涉足汽車業(yè)，此時(shí)中國(guó)的轎車市場(chǎng)已是群雄逐鹿，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，比亞迪公司如何生存?如何在生存中強(qiáng)大?如何由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)?答案是只有不斷的進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，通過技術(shù)創(chuàng)新來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，擊敗對(duì)手，占領(lǐng)市場(chǎng)。眾所周知，企業(yè)要增強(qiáng)自身能力、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，奠定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，采取的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略多種多樣。具體而言，就是要通過整合各種戰(zhàn)略構(gòu)成因素(涉及技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等方面)，分析并找到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找到適合企業(yè)本身的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定，要審視企業(yè)自己的資源狀況，不同企業(yè)其資源形態(tài)不一樣，這就決定了建立在企業(yè)自己資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略各不相同。2.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（1）優(yōu)勢(shì)克隆戰(zhàn)略

比亞迪是電池領(lǐng)域的王者，從最早生產(chǎn)電池，到生產(chǎn)手機(jī)配件，再到跨入汽車業(yè)，比亞迪把優(yōu)勢(shì)克隆戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致。比亞迪在十幾年的時(shí)間里做到電池行業(yè)的巨頭，靠的是人+機(jī)器的半自動(dòng)生產(chǎn)法。

進(jìn)軍汽車行業(yè)后，一開始，比亞迪汽車業(yè)務(wù)就延續(xù)了電池業(yè)的模式，希望通過全面鋪開的研發(fā)和最大限度利用人工生產(chǎn)來降低成本，以此開拓出新的市場(chǎng)。比亞迪把其在西安、上海、北京、深圳的汽車業(yè)務(wù)全部納入事業(yè)部制，比亞迪現(xiàn)已擁有17個(gè)事業(yè)部，其中有三分之一事業(yè)部為汽車業(yè)務(wù)，如第十一事業(yè)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)整車，第十二事業(yè)部負(fù)責(zé)車身模具，第十三事業(yè)部負(fù)責(zé)飾件，十四事業(yè)部負(fù)責(zé)電機(jī)，十五事業(yè)部負(fù)責(zé)汽車電子，十六事業(yè)部負(fù)責(zé)底盤懸掛，十七事業(yè)部負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)機(jī)，每個(gè)事業(yè)部又分多個(gè)研究室。目前，汽車研發(fā)多集中在上海和西安，并有3000 多人的研發(fā)隊(duì)伍。

2003年，比亞迪收購(gòu)秦川汽車后做了一件很重要的事，就是收購(gòu)了北汽集團(tuán)下屬的北京吉弛模具廠。在比亞迪看來，很多發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱都是通用的，只是模具變化了一下，就是一輛新車。在收購(gòu)吉弛模具后，比亞迪投入大量資金購(gòu)買國(guó)外的先進(jìn)設(shè)備，并請(qǐng)日本專家進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，使比亞迪的模具制造很快具有很強(qiáng)的實(shí)力，可以開發(fā)全套的整車模具，這比從國(guó)外采購(gòu)降低了70％的成本，而模具又在汽車成本中大約占l／3。比亞迪在培育汽車產(chǎn)業(yè)的過程中，正是把以往的電池業(yè)生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、導(dǎo)航系統(tǒng)的制造、電動(dòng)能源的研發(fā)、充足資金的投入等都克隆到了汽車制造業(yè)中，最終形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，取得了驕人的業(yè)績(jī)。（2）模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略

比亞迪一開始就是以一個(gè)模仿者的面目出現(xiàn)的。在電池領(lǐng)域，比亞迪與索尼進(jìn)行了長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，從開始的模仿，到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越索尼，比亞迪走的是一條從模仿到超越的路。在汽車領(lǐng)域，比亞迪一直被質(zhì)疑為“模仿國(guó)外車型”，只要仔細(xì)觀察，不難發(fā)現(xiàn)比亞迪的一個(gè)車型中，可能包含好幾種國(guó)外車型的特征，不過一起出現(xiàn)在比亞迪身上，卻完全沒有突兀感，這是比亞迪在模仿中的一種學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。模仿是汽車企業(yè)成長(zhǎng)必經(jīng)之路。

當(dāng)年比亞迪在鎳鎘電池的“爭(zhēng)霸戰(zhàn)”中，主要靠的事核心技術(shù)帶來的低成本優(yōu)勢(shì)。在掌握核心技術(shù)之后，生產(chǎn)成本的降低被提上日程。但一條進(jìn)口鎳鎘電池生產(chǎn)線需要耗資幾千萬，對(duì)于一家低成本戰(zhàn)略的小公司來說是財(cái)政上的極大負(fù)擔(dān)。為了節(jié)約這筆支出，比亞迪研發(fā)了一條生產(chǎn)線，基于中國(guó)市場(chǎng)及其便宜的勞動(dòng)力成本，比亞迪充分發(fā)揮勞動(dòng)密集優(yōu)勢(shì)。把這條生產(chǎn)線設(shè)計(jì)成半人工半自動(dòng)化流水線，從而減少對(duì)高度自動(dòng)化設(shè)備的投入。降低自動(dòng)化裝備的普及率和硬件投資的攤銷成本，最大限度地使用中國(guó)極為豐富的低成本勞動(dòng)力和素質(zhì)較高的工程技術(shù)人員。

進(jìn)人汽車行業(yè)后，這種“分解模式”的技術(shù)策略，很好地被跨行業(yè)復(fù)制和拓展，比亞迪專門建立了上百人的團(tuán)靈活營(yíng)銷大戰(zhàn)，開始以豐田為模仿對(duì)象。作為汽車行業(yè)的后起者，在進(jìn)入汽車業(yè)的初期，比亞迪堅(jiān)守了一個(gè)信條：模仿比創(chuàng)新更簡(jiǎn)單，首先必須生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)的汽車，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品。因?yàn)檫@些更符合大眾對(duì)汽車最基本的需求。平民大眾是汽車潛在的消費(fèi)主流。未來的消費(fèi)結(jié)構(gòu)將發(fā)生巨大的變化，將造就一個(gè)廣闊的、以一般民眾為目標(biāo)的汽車市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)于技術(shù)將有巨大的包容性。鑒于此，比亞迪在技術(shù)上采取了盡量模仿并輔助以一定程度的創(chuàng)新。2003年初上市的“Wish”微型面包車模仿了本田的“Stream”；“Vitz“緊湊型轎車模仿的是本田的“飛度’’。而其主打車型F3和第九代花冠超過90％的外觀相似度，令人嘆為觀止。從F3與花冠的形似，到F3.R與上海通用凱越HRV的相仿，再到F6的凱越雅閣混合體，比亞迪每一款車都會(huì)選取一個(gè)他認(rèn)為最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品模仿。（3）精準(zhǔn)營(yíng)銷戰(zhàn)略

比亞迪技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略在營(yíng)銷上最經(jīng)典的表現(xiàn)是精準(zhǔn)營(yíng)銷模式。精準(zhǔn)營(yíng)銷模式是比亞迪在充分分析市場(chǎng)狀況和自身實(shí)際的基礎(chǔ)上作出的營(yíng)銷創(chuàng)新，體現(xiàn)在產(chǎn)品、價(jià)格和市場(chǎng)三個(gè)層面上。首先，在產(chǎn)品層面上切入中級(jí)家庭轎車領(lǐng)域，這個(gè)市場(chǎng)潛力巨大，而且其他自主品牌汽車在稍高的中級(jí)轎車領(lǐng)域發(fā)展并不很好，一直在低端徘徊，這給比亞迪提供了很好的機(jī)遇和發(fā)展空間。F3車型就是以這個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)為前提的，體現(xiàn)出精準(zhǔn)的特點(diǎn)。其次，在價(jià)格上，由于在品牌知名度方面的缺失，因此想迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，必須在價(jià)格上占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)。比亞迪1.6升版本的價(jià)格為7．38—8．98萬元；1．8升版本價(jià)格為9．58—11．58萬元。而國(guó)內(nèi)同排量相近尺寸1．6升的新車價(jià)格幾乎都在10萬元以上。比亞迪憑借自己的價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，樹立了中級(jí)轎車新的價(jià)格標(biāo)桿。最后，在市場(chǎng)上，比亞迪采取了在時(shí)空上有差異的上市策略，根據(jù)不同地區(qū)消費(fèi)者的需求特征和服務(wù)條件是否完善制訂策略，這樣一方面降低了比亞迪的營(yíng)銷成本；另一方面，有利于比亞迪集中精力，逐個(gè)把區(qū)域市場(chǎng)做好，為走向全國(guó)，走向世界打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。由于營(yíng)銷模式得當(dāng)，F(xiàn)3從2005年9月上市開始就保持熱銷，2006年全年銷量突破6萬輛，2007 年全年銷售突破10萬輛。（4）袋鼠模式

比亞迪董事長(zhǎng)兼總裁王傳福曾經(jīng)總結(jié),比亞迪汽車能夠在短短幾年的時(shí)間迅猛發(fā)展,其獨(dú)特的“袋鼠模式”發(fā)揮了很關(guān)鍵的作用，即集中內(nèi)部資源,在已有的商業(yè)領(lǐng)域成功后,迅速進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。即從比亞迪的成長(zhǎng)經(jīng)歷來看，比亞迪是從一個(gè)環(huán)節(jié)（鎳鎘電池）入手，而后通過向產(chǎn)業(yè)鏈的垂直延伸，進(jìn)而占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的整個(gè)環(huán)節(jié)。比亞迪通過在手機(jī)電池領(lǐng)域的突圍，占領(lǐng)了手機(jī)全部代工業(yè)務(wù)。比亞迪利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù),汽車業(yè)務(wù)即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。

“袋鼠模式”可以被解析為三大特征,即長(zhǎng)腿、育袋和自我奔跑。所謂長(zhǎng)腿,對(duì)比亞迪而言就是技術(shù)和專利。從2002年到2008年,比亞迪每年申請(qǐng)的專利數(shù)都在1000項(xiàng)以上,其中2008年,比亞迪共申請(qǐng)專利1530項(xiàng),在國(guó)內(nèi)企業(yè)申請(qǐng)量排名中位居第四。

所謂育袋,就是比亞迪先掌握某些具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的零部件,比如車載電池、車身模具和汽車電子等,然后再通過整合,形成整車的集成優(yōu)勢(shì)。

自我奔跑則是比亞迪在傳統(tǒng)手機(jī)電池業(yè)務(wù)領(lǐng)域,依托現(xiàn)有手機(jī)制造商客戶群,把產(chǎn)品線拓展到手機(jī)零部件產(chǎn)品群,并向客戶提供“一站式”服務(wù)。同樣在汽車領(lǐng)域,比亞迪也奉行“垂直整合”和“成本控制”戰(zhàn)略,有效減少了供應(yīng)商的中間環(huán)節(jié),保證了快速在市場(chǎng)上推出新品搶占份額。

鐵電池技術(shù)是世界新能源汽車領(lǐng)域的最高技術(shù)，它是比亞迪汽車在新能源領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新。目前國(guó)內(nèi)外研究的鐵電池有高鐵和鏗鐵兩種，比亞迪鐵電池為前者。除比亞迪外，目前還沒有其他廠家宣稱其產(chǎn)品可以大規(guī)模實(shí)用化。電池是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng)，汽車動(dòng)力電池難在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亞迪汽車動(dòng)力電池難在“低成本要求”、“高容量要求”及“高安全要求”上，而比亞迪的鐵電池在上述三個(gè)方面都取得了突破。此外，比亞迪鐵電池還具有長(zhǎng)循環(huán)壽命、寬使用溫度范圍和優(yōu)異的大電流放電性能等一系列優(yōu)良特性，而且該電池所用的原材料及整個(gè)制作過程不含任何污染成分，屬于綠色能源。因此，搭載上鐵動(dòng)力電池的雙模電動(dòng)汽車是真正意義上的環(huán)保轎車。比亞迪已經(jīng)解決了汽車發(fā)生碰撞后電池在燃燒中爆炸的問題，也解決了續(xù)駛里程短以及電瓶充電次數(shù)問題。而且比亞迪承諾將對(duì)廢電池進(jìn)行回收，因?yàn)槠渲泻锌稍倮玫南∮薪饘?。解決了廢棄電池污染的問題，這使電動(dòng)汽車投入大批量生產(chǎn)的可行性大幅度提高。

比亞迪混合動(dòng)力車在不啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)的情況下可以行駛100公里，超過100公里后發(fā)動(dòng)機(jī)自行啟動(dòng)，并可以通過家庭的電源給車充電。并且與通用和豐田的電動(dòng)汽車一次充電只能行駛25公里相比，比亞迪F3DM純電動(dòng)模式下的續(xù)航里程達(dá)到100公里。同時(shí)，比亞迪DM雙模電動(dòng)車還突破了反復(fù)充電、家用插座充電兩大技術(shù)難關(guān)，處于電動(dòng)汽車領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

（二）技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)：比亞迪快速成長(zhǎng)的歷史是一部具有自身特色的技術(shù)創(chuàng)新史 1．堅(jiān)持將技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開拓策略創(chuàng)新緊密結(jié)合 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本目的是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。要讓技術(shù)創(chuàng)新成果產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益，如果只有技術(shù)的先進(jìn)性，但不能適應(yīng)市場(chǎng)的需要，或者沒有有效的市場(chǎng)開拓策略，或者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者能力低下，可能導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新成果不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。比亞迪技術(shù)創(chuàng)新的一個(gè)很重要特點(diǎn)是將技術(shù)創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開拓策略創(chuàng)新緊密結(jié)合起來，在自主研究開發(fā)出較成熟的鋰離子電池生產(chǎn)技術(shù)后，立即在營(yíng)銷上制定了大客戶銷售策略，并一舉成功。技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓策略創(chuàng)新的緊密結(jié)合帶動(dòng)企業(yè)銷售額高速增長(zhǎng)，企業(yè)得以快速發(fā)展。2．堅(jiān)持將生產(chǎn)方式和工藝創(chuàng)新與關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備研制和原材料有效利用緊密結(jié)合，形成了強(qiáng)有力的集成技術(shù)創(chuàng)新能力 制造企業(yè)要能以低成本、高質(zhì)量快速地生產(chǎn)出各種產(chǎn)品，只有先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有先進(jìn)的生產(chǎn)方式和工藝不行，而只有先進(jìn)的生產(chǎn)方式和工藝沒有先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也不行。比亞迪非常注意根據(jù)充電電池生產(chǎn)過程的特點(diǎn)，將生產(chǎn)方式和工藝創(chuàng)新與關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備研制和原材料有效利用緊密結(jié)合起來，一方面創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)出了獨(dú)特的勞動(dòng)密集型與技術(shù)密集型的生產(chǎn)方式和工藝，另一方面研制出了所需要的各種關(guān)鍵設(shè)備，同時(shí)還在原材料的利用上進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。這種綜合性、集成性技術(shù)創(chuàng)新的成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了單項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新的成效，使公司產(chǎn)品質(zhì)量能夠與國(guó)際上同類產(chǎn)品相媲美，甚至某些方面更優(yōu)，成本卻只有國(guó)外廠商的30％一40％，形成了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3．公司內(nèi)建立了比較完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系 比亞迪能形成比較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，技術(shù)創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，一個(gè)重要原因是公司內(nèi)建立了比較完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系。早在公司成立不久，比亞迪就建立了包括中央研究院、研究部以及技術(shù)部在內(nèi)的3級(jí)研究開發(fā)體系。中央研究院現(xiàn)有30多人，幾乎都是具有博士和碩士學(xué)位的高層次人才，主要開展戰(zhàn)略性的預(yù)研工作。中央研究院開發(fā)出高水平的專利成果后，主要開發(fā)人員就帶著自己開發(fā)的成果，進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中的研究部進(jìn)一步開發(fā)，開發(fā)成熟后，專利成果進(jìn)入技術(shù)部，開發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品。完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系的建立，使比亞迪的技術(shù)創(chuàng)新真正做到了預(yù)研一代、儲(chǔ)備一代、應(yīng)用一代，技術(shù)創(chuàng)新成果源源不斷，產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平不斷提高，形成了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4．加快技術(shù)創(chuàng)新速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期

當(dāng)今科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，導(dǎo)致技術(shù)產(chǎn)品生命周期縮短，市場(chǎng)需求變化加快。如果技術(shù)創(chuàng)新周期太長(zhǎng)，開發(fā)的產(chǎn)品很可能被價(jià)格更低、品質(zhì)更優(yōu)的產(chǎn)品替代。分析銥星系統(tǒng)失敗的原因，許多人認(rèn)為系統(tǒng)開發(fā)時(shí)間太長(zhǎng)是一個(gè)重要原因。

（三）公司在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì) 1.電池技術(shù)優(yōu)勢(shì)

當(dāng)前電動(dòng)汽車的國(guó)際性難題是：動(dòng)力電池的研發(fā)。自20世紀(jì)90年代初國(guó)際汽車巨頭聯(lián)合投入電動(dòng)汽車開發(fā)以來，雖然取得了相當(dāng)進(jìn)展，卻因成本高昂等原因始終無法跨過商用門檻，通用、福特在2003年初相繼宣布中止純電池的電動(dòng)汽車研制計(jì)劃。

比亞迪從2003年收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司，進(jìn)入了汽車制造與銷售的領(lǐng)域，在它一進(jìn)入轎車領(lǐng)域時(shí)就瞄準(zhǔn)了電動(dòng)汽車的國(guó)際性難題。憑借著世界領(lǐng)先的電池開發(fā)技術(shù)，比亞迪出手就突破了傳統(tǒng)汽車電池開發(fā)所沿襲的鉛酸電池和鋰電池的研發(fā)路徑，推出了比亞迪獨(dú)有的鐵電池。不僅安全性、環(huán)保性和性價(jià)比大幅改善，而且一次充電后的行駛路程高達(dá)350公里，接近燃油汽車的商用標(biāo)準(zhǔn)一裝載14加侖汽油的燃油汽車一次行駛距離為480一560公里。鐵電池技術(shù)是比亞迪公司未來稱雄轎車行業(yè)的“核武器”。

2007年10月，比亞迪發(fā)布了鐵電池及F6雙模電動(dòng)汽車(所謂雙模電動(dòng)車，就是“電動(dòng)車+混合動(dòng)力”，可實(shí)現(xiàn)有電的時(shí)候用電，沒電的時(shí)候自動(dòng)切換為用油。)，2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車——比亞迪F3DM雙模電動(dòng)車在深圳正式上市。2009年，比亞迪計(jì)劃將推出純電動(dòng)汽車，目前，純電動(dòng)汽車E6已經(jīng)以深圳為試點(diǎn)城市，作為出租車進(jìn)行使用，還沒有在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行銷售，而E6的電池和啟動(dòng)電池均采用比亞迪自主研發(fā)生產(chǎn)的ET-POWER鐵電池，不會(huì)對(duì)環(huán)境造成任何危害，其含有的所有化學(xué)物質(zhì)均可在自然界中被環(huán)境以無害的方式分解吸收，能夠很好地解決二次回收等環(huán)保問題，是綠色環(huán)保的電池。2.模具研發(fā)優(yōu)勢(shì)

模具開發(fā)是推出新車型的第一大項(xiàng)支出，是將產(chǎn)品設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是衡量一個(gè)汽車企業(yè)制造能力的基本要素。比亞迪對(duì)這一點(diǎn)早有準(zhǔn)備，早在2002年7月，比亞迪已收購(gòu)了北京吉馳汽車模具公司，成立了北京比亞迪模具有限公司，組建了自己的模具開發(fā)制造部門。目前比亞迪已經(jīng)具有獨(dú)立完成轎車整車模具制造能力。f3的300多個(gè)覆蓋件的1000多套模具和檢具就是全部由比亞迪模具公司自己生產(chǎn)的。目前比亞迪將為陸虎新車型制造模具。此次比亞迪與英國(guó)陸虎的合作，證明了比亞迪在模具制造上已經(jīng)具備國(guó)際水平。3.相對(duì)外部采購(gòu)，利用特殊的生產(chǎn)模式，制造成本優(yōu)勢(shì) 比亞迪的制造成本優(yōu)勢(shì)來自于兩個(gè)方面，一方面是向前一體化，比亞迪不僅有自己的模具公司，而且還利用自己在IT業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)諸如GPS、空調(diào)之類的汽車用電子設(shè)備；另一方面，比亞迪在轎車制造上成功克隆了在電池業(yè)的生產(chǎn)模式：人工+機(jī)器的半自動(dòng)化。這種生產(chǎn)模式一是充分利用中國(guó)的人力資源優(yōu)勢(shì)來最大限度地降低成本；二是能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出最迅捷的反應(yīng)，一旦市場(chǎng)有變，只需對(duì)設(shè)備稍作調(diào)整，再將工人快速培訓(xùn)一遍就能拿出順應(yīng)市場(chǎng)需求的最新產(chǎn)品?！瓣P(guān)鍵環(huán)節(jié)自動(dòng)化、機(jī)械化，加其他環(huán)節(jié)手工”的生產(chǎn)方式，可以使比亞迪在建設(shè)生產(chǎn)線時(shí)，不必引進(jìn)和采購(gòu)全套設(shè)備，只購(gòu)買手工無法替代的機(jī)器和設(shè)備，大大降低了固定資產(chǎn)投入。據(jù)不完全測(cè)算，生產(chǎn)同樣鋰電池的生產(chǎn)線，比亞迪“機(jī)器加手工”的生產(chǎn)線要比日本企業(yè)的全自動(dòng)生產(chǎn)線，節(jié)約成本至少40%。

這兩方面使比亞迪的外部采購(gòu)相對(duì)減少，制造成本有較大優(yōu)勢(shì)。比亞迪的總裁王傳福認(rèn)為，中國(guó)制造業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于人工成本低廉，民營(yíng)企業(yè)搞汽車，必須要精打細(xì)算，要立足于中國(guó)的國(guó)情，要靠中國(guó)人力資源的優(yōu)勢(shì)擊垮對(duì)手。4.先進(jìn)的電機(jī)控制技術(shù)

在電機(jī)設(shè)計(jì)方面，比亞迪先后研發(fā)了30Kw直流無刷電機(jī)、幾款35Kw永磁同步電機(jī)作為牽引電機(jī)、幾款電動(dòng)汽車專用直流無刷空調(diào)電機(jī)，運(yùn)行效率達(dá)到95％以上。在控制研發(fā)方面，開發(fā)了基于TMS320LF2407和TMS320F2812控制平臺(tái)和基于三菱2合1和6合1的IPM大功率驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，用這兩類平臺(tái)可組合成多種驅(qū)動(dòng)控制器，最大功率超過100KW，該項(xiàng)技術(shù)目前已成功應(yīng)用到F3等電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制系統(tǒng)上。同時(shí)在軟件控制方面，采取了一系列優(yōu)化措施，如增加了電壓補(bǔ)償措施、加入了相移和死區(qū)補(bǔ)償。這些措施使系統(tǒng)的穩(wěn)定性與可靠性大為提高，獲得了良好的整車加速性能。

四、公司技術(shù)創(chuàng)新中存在的問題

（一）技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新體系不完善

國(guó)際和國(guó)內(nèi)一些大型汽車企業(yè)其歷史已有幾十年上百年，技術(shù)研發(fā)歷史長(zhǎng)、投入大、成果積累多，已形成了全方位的立體研發(fā)。其研發(fā)已形成4個(gè)層次。第一層主要從事基礎(chǔ)性理論及技術(shù)前沿研究，把握汽車技術(shù)發(fā)展的主要方向；第二層主要從事各種應(yīng)用技術(shù)研究，解決汽車開發(fā)的各種具體技術(shù)問題；第三層主要承擔(dān)新車型的設(shè)計(jì)和試制等工作；第四層為零部件開發(fā)機(jī)構(gòu)，承擔(dān)零部件的開發(fā)，并參與整車的開發(fā)。

這四層結(jié)構(gòu)把汽車行業(yè)領(lǐng)域的科研、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和零部件企業(yè)結(jié)合在一起，形成一個(gè)完整的開發(fā)體系。有實(shí)力的汽車企業(yè)借助眾多高校、專業(yè)科研所的高科技人才力量，與自主培養(yǎng)的研究員、工程師配套建設(shè)起一支高水平、多層次的開發(fā)人才隊(duì)伍，人數(shù)普遍達(dá)數(shù)干人，上萬人，并且取得了較好的成果。保時(shí)捷公司研發(fā)部門的人數(shù)為12600人，占職工總數(shù)的9％；豐田汽車公司技術(shù)研發(fā)人員近萬人，占職工總數(shù)的9．8％。“九五”期間，上汽集團(tuán)先后與以上海為主的國(guó)內(nèi)著名高校成了17個(gè)研發(fā)中心，利用“產(chǎn)學(xué)研’’合作，完成了92項(xiàng)科研項(xiàng)目，其中63％的項(xiàng)目在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)中得到了應(yīng)用。

比亞迪目前的技術(shù)研發(fā)主要集中在第三、第四層次，很少涉及第一二層次。第三層次主要集中于汽車外形設(shè)計(jì)，其車型目前成熟的只有F3一款；第四層次主要集中于發(fā)動(dòng)機(jī)和車用電子技術(shù)研發(fā)，成果已量產(chǎn)應(yīng)用的很少。研發(fā)隊(duì)伍有3000多人，+但多為經(jīng)驗(yàn)不豐富的大學(xué)畢業(yè)生，整體研發(fā)能力并不強(qiáng)大；比亞迪目前在汽車行業(yè)的研發(fā)投入大約為20億元，與世界汽車巨頭每年幾十億上百億美元的研發(fā)投入不能相提并論。比亞迪在技術(shù)創(chuàng)新上的經(jīng)驗(yàn)、成果、投入積累等方面和那些在汽車行業(yè)馳騁了上百年的汽車巨頭相比還是個(gè)“小玩家”。

（二）缺乏聯(lián)合研發(fā)和委托研發(fā)

汽車是由上萬個(gè)零件組成的復(fù)雜機(jī)構(gòu)，其設(shè)計(jì)涉及到多個(gè)學(xué)科，任何一個(gè)汽車企業(yè)都不可能從技術(shù)和資金上獨(dú)自承擔(dān)起所有零部件的研發(fā)。因此汽車企業(yè)之間聯(lián)合研發(fā)和委托研發(fā)顯得尤為重要。聯(lián)合、委托研發(fā)能充分利用不同企業(yè)間所擁有的各種資源，降低產(chǎn)品開發(fā)成本和生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加快新品上市節(jié)奏，避免了汽車企業(yè)自有研發(fā)部門不必要的過度擴(kuò)張，給企業(yè)帶來了更大的產(chǎn)能機(jī)遇。到目前為止，比亞迪還沒有與其它企業(yè)進(jìn)行過聯(lián)合研發(fā)，也沒有委托專業(yè)汽車研發(fā)公司進(jìn)行車型或零部件的研發(fā)工作。當(dāng)前，世界汽車企業(yè)之間聯(lián)合與委托研發(fā)是一種趨勢(shì)。例如，豐田和日產(chǎn)聯(lián)手開發(fā)混合動(dòng)力系統(tǒng)，以求降低混合動(dòng)力車輛零部件的成本，最終達(dá)到降低混合動(dòng)力汽車的價(jià)格，進(jìn)而提高銷量的目標(biāo)。PSA與寶馬汽車公司共同投資7．5億歐元，聯(lián)合研發(fā)和生產(chǎn)用于標(biāo)致、雪鐵龍等品牌轎車的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)等”。

（三）后續(xù)資金缺乏

在比亞迪收購(gòu)陜西秦川汽車制造廠的前3年，比亞迪是在用電池業(yè)的利潤(rùn)來造車。近年來，比亞迪在汽車業(yè)務(wù)上投入的20多億資金，是采用每年分?jǐn)偟姆椒?，從每年電池產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)中支出的。2006年，盡管比亞迪汽車實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1．16億元，但比亞迪采用的是低價(jià)格促銷售的戰(zhàn)略，利潤(rùn)率只有3．5％，大大低于合資汽車公司的利潤(rùn)率，這對(duì)于比亞迪的后續(xù)發(fā)展必然造成一定的壓力。隨著比亞迪汽車業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)迅速，公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)越來越龐大和復(fù)雜，使得公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)良性發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)，并且比亞迪汽車以后的增速會(huì)更高，為達(dá)到預(yù)定計(jì)劃產(chǎn)生的資金需求也會(huì)更大?？梢灶A(yù)見的是，雖著汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，比亞迪技術(shù)創(chuàng)新的資金必將逐年加大，資金籌措必將更加困難。

（四）技術(shù)創(chuàng)新缺乏職業(yè)化的管理

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展通常都要經(jīng)歷一個(gè)從“家族化管理”到“職業(yè)化管理”的過程。

“家族化管理”適用于企業(yè)發(fā)展的早期階段，即創(chuàng)業(yè)階段。在這一階段，企業(yè)管理以“絕對(duì)低成本”見長(zhǎng)，其基本特征是“家族”控制、“家長(zhǎng)”集權(quán)管理；“職業(yè)化管理”是企業(yè)發(fā)展的成熟階段，在這一階段，企業(yè)管理以“相對(duì)低成本“取勝，其基本特征是程序化、制度化、職業(yè)化管理和分權(quán)控制。

比亞迪的成功是王傳福運(yùn)用家族式管理的結(jié)果，對(duì)自己極端的自信和超強(qiáng)的個(gè)人稟賦成就了他創(chuàng)業(yè)的輝煌。其競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“絕對(duì)低成本”優(yōu)勢(shì)。這種低成本優(yōu)勢(shì)主要來源于三個(gè)方面：一是擁有核心技術(shù)，沒有技術(shù)引進(jìn)，從而節(jié)省了技術(shù)創(chuàng)新費(fèi)用；二是充分發(fā)揮國(guó)內(nèi)廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)建造了半自動(dòng)化生產(chǎn)線，固定投入相對(duì)較低；三是實(shí)施了以“哥們義氣”為紐帶的家族控制、以王傳福為“家長(zhǎng)”的集權(quán)管理模式。

這種管理模式適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理半徑短、要求快速?zèng)Q策和行動(dòng)，且“信息不對(duì)稱“問題不突出的現(xiàn)實(shí)，從而節(jié)省了管理成本、代理成本和監(jiān)督成本，提高了運(yùn)營(yíng)效率。王傳福將這種家族式管理克隆到了汽車產(chǎn)業(yè)，當(dāng)其在幾個(gè)月之內(nèi)基本上一個(gè)人完成進(jìn)軍汽車行業(yè)這一重大決定時(shí)，家族管理模式的特色便發(fā)揮到了頂峰。然而隨著汽車業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和人才結(jié)構(gòu)以及由此構(gòu)成的管理模式也應(yīng)進(jìn)行重大調(diào)整，單純依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的自信和才智來管理企業(yè)是極其危險(xiǎn)的。要使比亞迪的汽車業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定的發(fā)展，由“家族化管理”到“職業(yè)化管理”的轉(zhuǎn)變已顯得尤為迫切與必要。

第三篇：比亞迪企業(yè)文化建設(shè)（推薦）

探究比亞迪企業(yè)文化建設(shè)

“小公司看老板，中公司看產(chǎn)品，大公司看文化”，企業(yè)文化之于大公司，猶如靈魂之于個(gè)人。比亞迪的驚世業(yè)績(jī)及超速成長(zhǎng)，已成為重量級(jí)的大型企業(yè)。本文總結(jié)出了“公平、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新”的企業(yè)文化。在這 我想與大家探討二個(gè)問題，那就是什么是企業(yè)文化?什么是比亞迪的企業(yè)文化?

一、什么是企業(yè)文化

對(duì)于什么是企業(yè)文化，仁者見仁，智者見智。有不同的版本不同的說法，恰如弱水三千尺，而我只取其一瓢。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展演變過程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括價(jià)值觀念、思想信仰、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、生產(chǎn)目標(biāo)、歷史傳統(tǒng)、禮儀習(xí)俗、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范、人際關(guān)系、管理體制、員工心態(tài)，以及由此體現(xiàn)出來的企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神。

企業(yè)文化的功能主要有：1，導(dǎo)向功能；2，凝聚功能；3，激勵(lì)功能；4，約束功能；企業(yè)文化的建設(shè)包括：1，企業(yè)文化人的培育；2，企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造；3，企業(yè)精神的培育；4，企業(yè)管理文化的形成；5，企業(yè)組織文化的選擇；6，企業(yè)制度文化的完善；7，企業(yè)道德的樹立；8，企業(yè)文化設(shè)施的樹立；

企業(yè)文化的基本內(nèi)容包括：1，企業(yè)的理念系統(tǒng)；主要有a企業(yè)環(huán)境、b企業(yè)目標(biāo)、c企業(yè)的價(jià)值觀（其中價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心）、d代表人物風(fēng)格、e經(jīng)營(yíng)理念（經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所形成的基本哲理的觀念）、f團(tuán)隊(duì)精神(包括理想信念道德行為規(guī)范和工作態(tài)度等)、g企業(yè)精神（是企業(yè)的宗旨、觀念、目標(biāo)和行為的總和，是企業(yè)文化的概括）、h職業(yè)道德（是某種職業(yè)在從業(yè)活動(dòng)中所應(yīng)遵循的道德，是同行業(yè)之間、職工間公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)）、i企業(yè)的社會(huì)理念形象。

2，企業(yè)的形象系統(tǒng)，包括產(chǎn)品形象（技術(shù)形象、質(zhì)量形象、外觀形象）、市場(chǎng)形象、經(jīng)營(yíng)者形象、員工形象、體制形象、環(huán)境形象及其它形象。

企業(yè)文化在公司的顯性體現(xiàn)包括a、行為規(guī)范，如員工手冊(cè)、規(guī)章制度等；b、宣導(dǎo)企業(yè)文化的刊物如《比亞迪人》《比亞迪經(jīng)理人》c、宣導(dǎo)企業(yè)文化的活動(dòng)如運(yùn)動(dòng)會(huì)及廠慶，各種文體活動(dòng)、各社團(tuán)的活動(dòng)等等。d、宣導(dǎo)企業(yè)文化的集會(huì)如年終總結(jié)會(huì)議、經(jīng)理年會(huì)等各種會(huì)議。

二、什么是比亞迪的企業(yè)文化

比亞迪企業(yè)文化是比亞迪人共同的信念和價(jià)值取向，是比亞迪人九年風(fēng)雨幾經(jīng)滄桑的結(jié)晶。是比亞迪人光榮與夢(mèng)想的體現(xiàn)。

核心價(jià)值是：公平、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新

核心目標(biāo)是：立腳能源，發(fā)展汽車；實(shí)現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群第一；實(shí)現(xiàn)包括電動(dòng)汽車和傳統(tǒng)汽車的汽車產(chǎn)業(yè)群的全國(guó)第一

企業(yè)精神是：質(zhì)量為本、信譽(yù)為魂、追求卓著

比亞迪企業(yè)文化建設(shè)的方向──企業(yè)精神與核心價(jià)值相互融合，共同支持核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。核心價(jià)值是企業(yè)文化的核心，核心價(jià)值的建設(shè)是企業(yè)文化整體建設(shè)的關(guān)鍵。下面是我對(duì)比亞迪核心價(jià)值的理解。

公平

公平是座天平，是一種平衡。天平的刻度盤就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。沒有標(biāo)準(zhǔn)就無法體現(xiàn)平衡。比亞迪要達(dá)到“公平”，我認(rèn)為以下二點(diǎn)是關(guān)鍵：

一、法制化，即制度的保障。公平的貫徹必須有共同的準(zhǔn)則，那就是制度。沒有共同的準(zhǔn)則，那誰也說不出什么是公平，“公說公有理，婆說婆有理”。其結(jié)果誰都可以給自己貼上“公平”的標(biāo)簽。有了制度就有了標(biāo)準(zhǔn)，就有了衡量事非的準(zhǔn)繩，才有了公平的基礎(chǔ)。人事部及其它各部門為公司制定了系統(tǒng)的制度，這些制度就是準(zhǔn)繩。保證制度的權(quán)威性，公平才

可以落地生根。如人事部實(shí)行的晉升考核制度，就是為員工的晉升提供一個(gè)公平的舞臺(tái)。

二、是基于事實(shí)的判斷。它的反面是“暗箱操作”，是“權(quán)謀文化”?！爸嘎篂轳R”是“權(quán)謀文化”的典型。如果不以事實(shí)為依據(jù)來判斷，那再好的制度也無法維持下去?！皩?shí)事求是”是毛澤東思想的精髓，中國(guó)共產(chǎn)黨之所以能戰(zhàn)無不勝，“基于事實(shí)的判斷”的指導(dǎo)思想，保證了公平，也是民心所向的重要原因。

最后，“制度保障”與“基于事實(shí)的判斷”的關(guān)系，就是依據(jù)制度，進(jìn)行客觀公正的判斷。其范圍包括公司的員工、客戶、及所有供應(yīng)商。

務(wù)實(shí)

或許誰都知道，務(wù)實(shí)才能成事?？捎姓l真正給“務(wù)實(shí)”下過確切的定義呢?有人說，“務(wù)實(shí)”就是實(shí)干，那實(shí)干又是什么呢?有人或許會(huì)想到：“實(shí)”與“虛”是一對(duì)的，那做事多的就是實(shí)，那動(dòng)口講課的，搞管理的就不“務(wù)實(shí)”了嗎?我理解的“務(wù)實(shí)”，就是“快速行動(dòng)的能力”！“務(wù)實(shí)”的核心，就是執(zhí)行力！

市場(chǎng)無時(shí)無刻不在變化中，“計(jì)畫不如變化快，變化不如電話快”，快速行動(dòng)的能力，高效率的工作能力，將會(huì)把“務(wù)實(shí)”的精神內(nèi)涵闡述得更加輝煌。

比亞迪能夠超速成長(zhǎng)，與比亞迪的決策層能夠敏銳及時(shí)地把握市場(chǎng)是密不可分的！從當(dāng)年的快速切入鋰電池，到去年的先人一步跨入汽車行業(yè)。比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快的行動(dòng)和應(yīng)變能力，使比亞迪一次又一次奪取發(fā)展先機(jī)，快速地發(fā)展飛躍。

另外，比亞迪從不盲目地宣傳或廣告，而總是默默無聞地挖掘自身的潛力，腳踏實(shí)地地做事，增強(qiáng)內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣就避免了泡沫的成分，促進(jìn)公司健康發(fā)展。比亞迪研發(fā)的指導(dǎo)思想同樣是緊跟市場(chǎng)，從客戶的需求出發(fā)，堅(jiān)持獨(dú)立自主，低成本、務(wù)實(shí)高效的路線；而不像某些電池企業(yè)盲目引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)線，造成巨大的浪費(fèi)。

激情

從企業(yè)的角度具體地說，“對(duì)組織目標(biāo)的自主承諾，高度的敬業(yè)精神”就是激情。認(rèn)同企業(yè)，并為企業(yè)自主地努力工作，把工作當(dāng)成一種樂趣。我們的遠(yuǎn)景是將比亞迪發(fā)展成集電池、材料、電子和半導(dǎo)體于一身，實(shí)現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群的世界第一，實(shí)現(xiàn)包括電動(dòng)汽車和傳統(tǒng)汽車的汽車產(chǎn)業(yè)群的全國(guó)第一。我們的員工都有機(jī)會(huì)叁與這一使命的實(shí)現(xiàn)，也為員工提供了大量發(fā)展的機(jī)會(huì)！此外，還有物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)如進(jìn)步獎(jiǎng)、最佳員工獎(jiǎng)、服務(wù)年資獎(jiǎng)，工作的獎(jiǎng)勵(lì)如晉升、崗位的輪換等，后勤的保障如房車待遇、亞迪學(xué)校，技校培訓(xùn)等等。這些都將激發(fā)我們的激情。

創(chuàng)新

從無到有是創(chuàng)新，排列組合也是創(chuàng)新。對(duì)一個(gè)公司而言，創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)，也不僅僅是制度，更重要的是觀念的創(chuàng)新！而觀念的創(chuàng)新也是最困難的事！

“沒有先例”,往往是比亞迪人用來反對(duì)新主張常用的話.而創(chuàng)新的精神核心往往就是“否定與批判”.所謂“不破不立”,環(huán)境不斷變化,市場(chǎng)不斷變化,敢于否定陳俗,敢于否定自己,不能不說是一種超越.《差距》的作者姜博士就曾提出，“在否定與創(chuàng)新的基點(diǎn)上重建中國(guó)公司持續(xù)戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)。過去和目前的成功往往讓人陶醉在經(jīng)驗(yàn)的教條，而有位哲人說過一句話，“成功是個(gè)蹩腳的導(dǎo)師,他不會(huì)帶領(lǐng)你走向下一次的成功”，面對(duì)不斷變化的情況，也只是不斷的創(chuàng)新才能夠保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

第四篇：比亞迪：中國(guó)式低成本創(chuàng)新范本

比亞迪：中國(guó)式低成本創(chuàng)新范本

無論進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，比亞迪都以一種顛覆者的姿態(tài)出現(xiàn)。它漠視制造業(yè)現(xiàn)有的模式和規(guī)則，卻屢次依靠自身的技術(shù)和創(chuàng)新獲得超常成功。

王傳福發(fā)明的這種半自動(dòng)生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具＝機(jī)器手”模式，它所帶來的成本優(yōu)勢(shì)成為比亞迪的法寶，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價(jià)格又能做到比對(duì)手低40％。王傳福深諳：對(duì)設(shè)備要求越高，投入越多的產(chǎn)品，比亞迪的這種方法就越有優(yōu)勢(shì)。

１ 發(fā)明“人+夾具＝機(jī)器手”模式

深圳郊外，被核實(shí)了參觀證、交出手機(jī)和照相機(jī)后，記者穿過一個(gè)有門衛(wèi)看守的大門，便進(jìn)入了比亞迪位于深圳的寶龍廠。在十幾座廠房中，諾基亞、摩托羅拉、三星等這些人們耳熟能詳?shù)氖謾C(jī)，正被源源不斷地生產(chǎn)出來。

縱橫排列的十幾條生產(chǎn)線令車間顯得有些擁擠和雜亂。在一條條六七十米長(zhǎng)的流水線上，密密麻麻地坐著四五十名工人，手里拿著夾具，以準(zhǔn)確完成點(diǎn)焊、檢測(cè)、貼標(biāo)簽等工作。工人們頭也不抬，從上班到下班就一個(gè)動(dòng)作。這些年輕的工人并不太清楚這個(gè)枯燥、機(jī)械的動(dòng)作是比亞迪當(dāng)年戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大日本對(duì)手的秘密武器。

回到1995年，比亞迪創(chuàng)立的年份。離開北京有色金屬研究院的王傳福向做證券投資的表哥呂向陽借了250萬元作為啟動(dòng)資金，準(zhǔn)備進(jìn)入被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領(lǐng)域。但一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元的投入，王傳福手中的250萬元顯得太微不足道了。

資金上的窘境迫使王傳福想出一個(gè)大膽的辦法：既然買不起自動(dòng)化生產(chǎn)線，何不自己動(dòng)手制造生產(chǎn)設(shè)備，把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動(dòng)化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。最終，這條可以日產(chǎn)三四千個(gè)鎳鎘電池的生產(chǎn)線花費(fèi)了100多萬元，但需要四五十個(gè)工人。在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動(dòng)化的生產(chǎn)線只需要幾個(gè)工人。

為了保證人工的操作可以像機(jī)器手一樣精準(zhǔn)，王傳福專門設(shè)計(jì)了許多夾具，成本不過幾元錢。例如在放螺絲的位置設(shè)計(jì)一個(gè)洞，人手只要把螺絲放進(jìn)洞里就不會(huì)歪掉。

這種半自動(dòng)生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人+夾具＝機(jī)器手”模式。能夠發(fā)明這樣的生產(chǎn)線，與王傳福過往的經(jīng)歷有很大關(guān)系：1987年，王傳?？既≈袊?guó)北京有色金屬研究院，1992年被破格提任該院301室副主任，成為當(dāng)時(shí)最年輕的處長(zhǎng)之一。他當(dāng)年研究的方向正是比亞迪崛起的核心技術(shù)：電池冶金。

對(duì)于昂貴的設(shè)備，王傳福都想盡辦法改造，這后來成為比亞迪的一種習(xí)慣。例如，日本的電池產(chǎn)品都是在純干燥室里做出來的，比亞迪根本沒錢建純干燥室，就在配方上想辦法，加一種能夠吸水的藥劑進(jìn)去，這樣造出來的產(chǎn)品直接就把水給吸收走，起到干燥的作用。

這種半自動(dòng)化、半人工化的生產(chǎn)線所具備的成本優(yōu)勢(shì)成為比亞迪的法寶，使之從初期就以40％的價(jià)格差猛烈沖擊著日產(chǎn)電池的價(jià)格體系。當(dāng)年，三洋一塊鋰電池成本要4.9美元，而比亞迪的只需1.3美元。

更重要的是，這種半自動(dòng)化、半人工化的生產(chǎn)線給比亞迪帶來的是連鎖性的成本優(yōu)勢(shì)：由于生產(chǎn)線的投入非常低，使得折舊成本相應(yīng)也就非常低，它的折舊成本只有3％～4％，而三洋等全自動(dòng)的生產(chǎn)線要達(dá)到30％～40％；比亞迪的自創(chuàng)生產(chǎn)線有很強(qiáng)的靈活性，當(dāng)推出一個(gè)新的產(chǎn)品時(shí)，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對(duì)員工做相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)就可以。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全自動(dòng)化生產(chǎn)線，每一條線只能針對(duì)一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬元，多則幾億元。

2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個(gè)中國(guó)鋰離子電池供應(yīng)商，除了強(qiáng)大的成本優(yōu)勢(shì)外，還有一個(gè)重要原因：比亞迪交貨的速度非?？?。當(dāng)時(shí)，隨著手機(jī)款式的更新，對(duì)電池結(jié)構(gòu)的要求也不同。當(dāng)客戶提出更換電池結(jié)構(gòu)時(shí)，日本企業(yè)從引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備到調(diào)試完畢，少說也要幾周的時(shí)間。而比亞迪這套人+夾具＝機(jī)器手的半自動(dòng)設(shè)備，只要把人調(diào)一調(diào)，加一兩個(gè)小流程，幾天就可以上一個(gè)新品種。

經(jīng)過這樣的連鎖反應(yīng)，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15～1/10，而產(chǎn)品的價(jià)格又能做到比對(duì)手低40％。王傳福深諳：對(duì)設(shè)備要求越高，投入越多的產(chǎn)品，比亞迪的這種方法就越有優(yōu)勢(shì)。

在曾鳴看來，看似簡(jiǎn)單的分拆流程其實(shí)反映的是與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路。許多跨國(guó)公司的研發(fā)方向是怎樣去改進(jìn)產(chǎn)品，他們一般不會(huì)去做另一個(gè)方向，即怎么用研發(fā)來降低成本。但用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應(yīng)非常大。

２ 降低成本不靠“擰水”，靠研發(fā)

對(duì)于這種通過改造生產(chǎn)線來降低成本的做法，每一個(gè)比亞迪的早期員工都能舉出很多例子，甚至他們就是其中的發(fā)明者。例如，比亞迪生產(chǎn)鋰電池后，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的要求更高，必須擁有無塵真空生產(chǎn)空間，當(dāng)然，這也是一筆很大的費(fèi)用。一個(gè)具有中專學(xué)歷的技術(shù)人員想了一個(gè)辦法，把無塵真空生產(chǎn)空間改良為無塵廂式生產(chǎn)線，工人只需戴上手套伸入無塵環(huán)境中就可實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)操作。員工的想法很樸素：這樣做能省錢。

比亞迪按照自己創(chuàng)立的路線吞噬著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，在此過程中，王傳福極力保持低調(diào)。但還是被兩位學(xué)者敏銳地挖掘出來，他們認(rèn)為，這種生產(chǎn)模式的意義遠(yuǎn)不止于此，他們開始深入比亞迪，并從理論的高度做出歸納。

一位學(xué)者是曾鳴（現(xiàn)為阿里巴巴總參謀長(zhǎng)），從2001年開始研究比亞迪，他當(dāng)時(shí)任教于歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD），研究的課題是：比亞迪是如何在細(xì)分市場(chǎng)中成為全球最領(lǐng)先的企業(yè)。那一年，在比亞迪的進(jìn)攻下，除三洋之外的日系廠商全面虧損。

在對(duì)照兩種完全不同的生產(chǎn)模式后，曾鳴發(fā)現(xiàn)：“日本鋰離子電池廠商從一開始就走高成本之路，這會(huì)受制于設(shè)備，無法采取有效的降低成本的措施。國(guó)內(nèi)雖然早有多家廠商進(jìn)軍鋰離子電池領(lǐng)域，但都是走日本人的老路，甚至花數(shù)億元將日本老的生產(chǎn)線買下來。而引進(jìn)技術(shù)的結(jié)果是任何一個(gè)零件的替換都需要求助于日本。”

曾鳴將比亞迪的這種做法稱之為中國(guó)特有的“低成本創(chuàng)新”的典型代表：“它最大的特點(diǎn)是在資本不足的劣勢(shì)下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)——?jiǎng)趧?dòng)力結(jié)合，獲得了外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的成本優(yōu)勢(shì)，迅速贏得市場(chǎng)份額?！?/p>

在曾鳴看來，看似簡(jiǎn)單的分拆流程其實(shí)反映的是與傳統(tǒng)不同的研發(fā)思路。許多跨國(guó)公司的研發(fā)方向是怎樣去改進(jìn)產(chǎn)品，他們一般不會(huì)去做另一個(gè)方向，即怎么用研發(fā)來降低成本。但用研發(fā)的方式降低成本，杠桿效應(yīng)非常大。

這同樣是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)沒有想到的方向，許多企業(yè)家天天思考如何在“毛巾里擰水”，但后來的事實(shí)一再表明，“毛巾里擰水”的作用有限。

武常岐，另一位從早期就開始關(guān)注比亞迪的學(xué)者。他是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的副院長(zhǎng)，2008年成為比亞迪獨(dú)立董事，他將比亞迪的模式定義為現(xiàn)代工業(yè)革命：“早期的工業(yè)革命，是因?yàn)槿肆μF才發(fā)展機(jī)器；但王傳福做的是現(xiàn)代工業(yè)革命，用人力革機(jī)器的命?！?/p>

在總結(jié)比亞迪商業(yè)模式的過程中，曾鳴發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有意思的現(xiàn)象：雖然比亞迪成功后，再看其模式就會(huì)覺得似乎很容易被同行模仿，就是把電池的制造流程分解為很多細(xì)節(jié)，每組工人只需做一步簡(jiǎn)單的工作便可。但事實(shí)并非如此，后來深圳出現(xiàn)幾百家做電池的，大部分是比亞迪的人出去做的，但卻悄無聲息?！皼]有一家企業(yè)能夠做到比亞迪的成本、質(zhì)量和效率之間的平衡。這中間有很多管理上的投入，組織上的保證，也有很多經(jīng)驗(yàn)的積累，顯然不那么容易模仿?！?/p>

“公司最大的價(jià)值不是在財(cái)務(wù)報(bào)表上，真正的資產(chǎn)是會(huì)計(jì)師和報(bào)表看不到的，是我們1.2萬名工程師團(tuán)隊(duì)所開發(fā)的技術(shù)和各種商業(yè)模式，特別是人類急需的新能源和保護(hù)地球的技術(shù)，這才是公司真正的價(jià)值。你們看到的是公司能賺多少錢，其實(shí)真正的推手是人，是技術(shù)，這是公司成長(zhǎng)真正的動(dòng)力。”王傳福說。

３ 打破技術(shù)恐懼癥

從比亞迪的寶龍廠回到坪山廠，這里是比亞迪的新總部，比亞迪汽車的研發(fā)和生產(chǎn)基地也設(shè)在此處。比亞迪的工作人員往往是帶著炫耀的口氣告訴你，這里占地180多萬平方米。如果看聽者沒啥感覺，他們馬上會(huì)補(bǔ)充：“這相當(dāng)于260個(gè)足球場(chǎng)”。之后，聽者往往面露驚訝之情。

比亞迪總部最有特色的建筑是被稱作“六角大樓”的研發(fā)中心，名字源于其六邊形的設(shè)計(jì)。王傳福等核心領(lǐng)導(dǎo)層都在這里辦公，同在這里辦公的比亞迪公關(guān)經(jīng)理?xiàng)钫颜f：“現(xiàn)在能夠見到老板的機(jī)會(huì)寥寥無幾，老板太忙了，天天飛來飛去，在各個(gè)工廠視察?！泵磕甑?1月18日，員工們可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望著坐在主席臺(tái)上的王傳福。這一天，是比亞迪的廠慶，慶祝的方式是召開運(yùn)動(dòng)會(huì)，王傳福唯一參與的項(xiàng)目是高層的400米競(jìng)賽，這是他要求每位高層必須參加的項(xiàng)目?！安贿^，他從來跑不了第一名”，楊昭說。

六角大樓同樣保持著對(duì)外界的警惕。我們只能在楊昭的帶領(lǐng)下，以每層的樓道為參觀路線。幸好這里是“開放式”辦公，所有的玻璃都是透明的，所有的電腦都朝向樓道，任何人在外面都可以對(duì)里面員工的工作狀態(tài)一目了然。

在六角大樓，接待外來人員最多的是“技術(shù)博物館”，里面展示了比亞迪的產(chǎn)品及其短暫歷史的每個(gè)重要階段。每介紹完一件產(chǎn)品的功能，楊昭都要加上一句：“這個(gè)容易做，沒什么難的??”

接觸過一些工程師后，發(fā)現(xiàn)他們與楊昭的口氣完全一致。在他們眼中，對(duì)技術(shù)沒有絲毫的恐懼感。六角大樓中，有8個(gè)字隨處可見：“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”?！斑@不只是一句口號(hào)，而是我們嚴(yán)格遵循的行動(dòng)法則”，比亞迪的工作人員說。

兩個(gè)硬性指標(biāo)可以證明這確實(shí)不僅是口號(hào)：2008年，比亞迪的研發(fā)投入為11.6億元，比2007年增加了66％；比亞迪現(xiàn)有員工約14萬人，其中有1.2萬名工程師做基礎(chǔ)項(xiàng)目的研發(fā)，約占員工總數(shù)的9％。

王傳福把這1.2萬名工程師視作競(jìng)爭(zhēng)利器，“公司真正的資產(chǎn)是會(huì)計(jì)師和報(bào)表看不到的，是我們1.2萬名工程師團(tuán)隊(duì)所開發(fā)的技術(shù)和各種商業(yè)模式。你們看到的是公司能賺多少錢，其實(shí)真正的推手是人，是技術(shù)，這是公司成長(zhǎng)真正的動(dòng)力?！?/p>

這是王傳福的肺腑之言?！霸诒葋喌希睢！膯T工一直都是研發(fā)人員，王老板跟他們待在一起的時(shí)間最長(zhǎng)。他以前每周必參加的一個(gè)會(huì)是品質(zhì)匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，與工程師當(dāng)面探討問題。比亞迪有一個(gè)金額為30萬元的總裁獎(jiǎng)，每年頒發(fā)一次，主要是獎(jiǎng)勵(lì)給研發(fā)人員。自從進(jìn)入汽車領(lǐng)域后，營(yíng)銷人員的地位也提高了不少。老板只抓兩塊：研發(fā)和市場(chǎng)，管理崗位的人是他見得最少的。”王建鈞說。

王傳福對(duì)這些研發(fā)人員的重視，是因?yàn)樗吹搅伺c跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢(shì)——具有大量低成本的研發(fā)人員。據(jù)一位參加2009年比亞迪中期業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)的相關(guān)人士表示，在發(fā)布會(huì)上，王傳福再次重申了這些低成本研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)：“比亞迪有個(gè)‘301’的提法，就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先，實(shí)際上不可能僅僅領(lǐng)先1%。我們把這些精英綁在一起，以300%的數(shù)量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗，能不領(lǐng)先嗎？”

在比亞迪，對(duì)知識(shí)型員工和工人的管理方式完全不同。工人就像軍隊(duì)里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對(duì)待知識(shí)分子肯定不行。知識(shí)分子自主性非常強(qiáng)，要求尊重，要求價(jià)值認(rèn)同、文化認(rèn)同，這樣才能發(fā)揮創(chuàng)新作用。這些人有時(shí)也會(huì)遲到或者犯類似的小錯(cuò)誤，但是管理者不要過于計(jì)較。

４ 不能過于計(jì)較工程師的小錯(cuò)誤

王傳福的這種論調(diào)與他本人給人的感覺高度一致，與比亞迪總裁的身份相比，他更像一個(gè)對(duì)技術(shù)高度癡迷的工程師。在他辦公室的書架上，都是汽車、電子、化學(xué)、物理方面的專業(yè)書籍和雜志，沒有一本管理方面的書籍。

比亞迪準(zhǔn)備做汽車的那段時(shí)期,王傳福一上飛機(jī)就開始看汽車的書，看多了，就覺得汽車只是一個(gè)低科技的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并不可怕。

不過，王傳福的汽車夢(mèng)并不順?biāo)臁?004年，比亞迪牌汽車終于面市了，在經(jīng)銷商的反饋面前，王傳福的心情像當(dāng)天的天氣一樣陰沉。隨后，他開始了“瘋狂”的舉動(dòng)——不斷從上海外高橋保稅區(qū)買回高級(jí)轎車，讓工程師把這些車拆了，之后要寫總結(jié)、寫報(bào)告，從頭開始了解汽車設(shè)計(jì)。許多工程師才20多歲，之前都不曾摸過這些高級(jí)轎車，要拆這么好的車根本下不去手。王傳福見狀，立刻拿起鑰匙，在車門上用力劃了幾道，“現(xiàn)在你們可以拆了”。

2009年，比亞迪汽車拿到不錯(cuò)的成績(jī)單：F3加上F3R成為國(guó)內(nèi)單一車型銷量排名第一；F6在2.0排量同級(jí)車?yán)锿瑯优旁谇懊?，奇瑞的東方之子、中華駿捷、江淮賓悅加起來也比不過F6的銷量。

參與拆車的那些工程師充分理解了當(dāng)年“解剖”那些高級(jí)車的意義。類似的路徑每天都在發(fā)生，只是隨著比亞迪汽車的發(fā)展，產(chǎn)生了不同的表現(xiàn)形式。高楠（化名）是2008年比亞迪從安徽招來的畢業(yè)生，他告訴記者，剛工作一年，他就接觸了大量整車實(shí)驗(yàn)。如果去國(guó)企，首先要擰一年的螺絲釘、清理一年車間才可能開始摸車；如果去外企，可能還只是一個(gè)試車員。因此，當(dāng)高楠已經(jīng)能夠獨(dú)立處理一些實(shí)際問題的時(shí)候，那些在其他公司工作的同學(xué)還跟在師傅的后面插不上手。

在比亞迪汽車銷售公司副總王建鈞眼中，王傳福是一個(gè)看長(zhǎng)線的人，給人時(shí)間做事。只有這樣才能用好那些工程師。王傳福說：“中國(guó)企業(yè)要給研發(fā)人員提供創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，決不要指望產(chǎn)品剛剛研發(fā)出來就非常完善，這是錯(cuò)誤的。比亞迪就是這樣走過來的——產(chǎn)品剛開始很粗糙，但我們給研發(fā)人員機(jī)會(huì)慢慢改進(jìn)，不能把剛研制完成、還不夠完善的產(chǎn)品一棒子打死。”

在比亞迪，對(duì)知識(shí)型員工和工人的管理方式完全不同，“工人就像軍隊(duì)里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對(duì)待知識(shí)分子肯定不行。知識(shí)分子自主性非常強(qiáng)，要求尊重，要求價(jià)值認(rèn)同、文化認(rèn)同，這樣才能發(fā)揮創(chuàng)新作用。這些人有時(shí)也會(huì)遲到或者犯類似的小錯(cuò)誤，但是管理者不要過于計(jì)較?！蓖鮽鞲Ｕf。

比亞迪早已獲得了重視研發(fā)的紅利。武常岐記得，幾年前，王傳福就提道：“為什么有的企業(yè)只能夠賺5%的血汗錢，而有的企業(yè)利潤(rùn)能達(dá)到 25%？這就是技術(shù)的作用。例如，生產(chǎn)鎳鎘電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳當(dāng)時(shí)的價(jià)格高達(dá)14萬元/噸，如果用鍍鎳片就可降至1萬元/噸，但這會(huì)影響品質(zhì)。比亞迪研發(fā)中心專門改造電池溶液的化學(xué)成分，從而使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅此一項(xiàng)改進(jìn)就使鎳原料的月花費(fèi)從五六百萬元降至幾十萬元。雖然從其他方面也可以節(jié)省費(fèi)用，如出差時(shí)賓館住差一些，但這種做法并不可取，聰明的做法應(yīng)該是充分利用技術(shù)的力量?！?/p>

比亞迪最擅長(zhǎng)的是結(jié)合公司情況準(zhǔn)確選擇模仿對(duì)象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亞迪，有一個(gè)近200人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)及法律部，重要職責(zé)就是研究如何攻破對(duì)手的專利壁壘，并對(duì)比亞迪的各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督，隨時(shí)告知哪些技術(shù)是必須要規(guī)避的。

５ 200人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)及法律部：沖破專利網(wǎng)

王傳福所說的“技術(shù)”，并不是人們通常所理解的“高深的、尖端的、顛覆性的技術(shù)”。比亞迪最擅長(zhǎng)的是結(jié)合公司情況準(zhǔn)確選擇模仿對(duì)象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，雖然比亞迪的萬人工程師隊(duì)伍大都是畢業(yè)不久的年輕人，也完全可以勝任“技術(shù)”改造工作。

當(dāng)年那些剛走出校門的工程師拆汽車時(shí)，要做測(cè)量、分解、檢測(cè)的工作，研究其結(jié)構(gòu)，試驗(yàn)其性能，認(rèn)真分析其零部件。如果想用一種技術(shù)，先看有沒有專利，有就調(diào)整、規(guī)避掉，沒有就拿來用。

“汽車是一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品，發(fā)展了100多年，大的專利已經(jīng)沒有了，過期了，剩下的專利就是外觀，我們把頭一換、尾一換就沒有誰的專利了。但你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要好。”王傳福曾對(duì)媒體表示。

因此，當(dāng)比亞迪的F3上市時(shí)，被外界稱為“超A版豐田花冠”。F3R與上海通用的凱越HRV相似，F(xiàn)6像是本田雅閣與豐田凱美瑞的混合體。不過，比亞迪對(duì)這種議論非常坦然，比亞迪汽車副總裁廉玉波曾對(duì)媒體表示：“我們甚至做好了打官司的準(zhǔn)備，而且100%不會(huì)讓對(duì)手贏?！?/p>

廉玉波為什么會(huì)有如此底氣？記者在六角大樓看到一個(gè)異常現(xiàn)象——這家制造型企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)及法律部格外強(qiáng)大，在3樓，知識(shí)產(chǎn)權(quán)及法律部所占用的辦公室?guī)捉嚑I(yíng)銷本部，有13間之多。這個(gè)由近200人構(gòu)成的部門，一個(gè)重要職責(zé)就是研究如何攻破對(duì)手的專利壁壘，并對(duì)比亞迪的各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督，隨時(shí)告知哪些技術(shù)是必須要規(guī)避的。

比亞迪破解專利保護(hù)的方法，就是分析對(duì)手的專利，一條一條檢視。如果一輛汽車的外觀專利有5幅照片——前面、后面、側(cè)面、正上方和斜上方，你的設(shè)計(jì)與這5張照片全部一模一樣，那就可能侵權(quán)，但只要有一幅照片的風(fēng)格完全不同，其他的設(shè)計(jì)一樣就不算侵權(quán)。

而比亞迪在原有的專利基礎(chǔ)上再改進(jìn)，就算是自行研發(fā)的技術(shù)?？窟@個(gè)方法，比亞迪在中國(guó)申請(qǐng)了大量的專利。2008年，比亞迪申請(qǐng)的專利量排在中國(guó)企業(yè)的第4名，專利申請(qǐng)數(shù)量為1530，排在前3位的分別是華為、中興和鴻富錦。

這種做法對(duì)比亞迪而言已是爐火純青。早在比亞迪從日本企業(yè)嘴里奪糧時(shí)，就發(fā)生了兩件令比亞迪“自豪”的事情，直到今天，比亞迪的員工還很愿意跟外界分享這兩個(gè)故事：一是與三洋的官司，一是與索尼的官司。這兩個(gè)官司都涉及“專利”，最終的勝訴者都是比亞迪。

為什么索尼和三洋都奈何不了比亞迪？尤其索尼還是在自己的國(guó)家提出訴訟。就是因?yàn)楸葋喌蠈?duì)專利有清晰的認(rèn)識(shí)。像索尼所控告的兩項(xiàng)專利技術(shù)，一項(xiàng)要求電池液容量在0.4毫升以上，比亞迪就把電池液容量控制在0.4毫升以內(nèi)；另一項(xiàng)專利技術(shù)要求電池的金屬材料厚度控制在80毫米～250毫米內(nèi)，比亞迪就避開這個(gè)范圍，重新設(shè)計(jì)規(guī)格略有不同的電池。而即使原理相同，在設(shè)計(jì)上避開對(duì)手的壁壘，侵權(quán)就不能成立。

實(shí)際上，在中國(guó)模仿者并不在少數(shù)，只要保證產(chǎn)品沒有大的質(zhì)量失誤，“山寨”們的日子都過得不錯(cuò)。

比亞迪的汽車毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上。F3和國(guó)際同類品牌（豐田花冠）相比，價(jià)格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因?yàn)楸葋喌系拿恳豢町a(chǎn)品都是自己開發(fā)、制造、銷售?，F(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進(jìn)一步垂直整合，毛利會(huì)更穩(wěn)定。越細(xì)分地進(jìn)行整合，整體的毛利就越會(huì)往上走。

６ “非主流”的垂直整合模式

在技術(shù)博物館，陳列著一塊塊電池、各種手機(jī)外殼和內(nèi)部的組件、整個(gè)車身、硬頂敞篷、發(fā)動(dòng)機(jī)、氣囊、車輛氧傳感器、倒車?yán)走_(dá)、空調(diào)??所有這些東西，只有一個(gè)制造商，那就是比亞迪。這些物品除了用于彰顯比亞迪的技術(shù)外，還顯示了比亞迪另一條非主流發(fā)展模式——垂直整合。

很多人說，這種做法是王傳福偷師于代工皇帝郭臺(tái)銘。但比亞迪人并不認(rèn)同這種說法，他們認(rèn)為這不是簡(jiǎn)單的模仿，而是因?yàn)橥鮽鞲？吹搅酥圃炱髽I(yè)的命門：大多數(shù)EMS（電子制造服務(wù)）企業(yè)只做組裝環(huán)節(jié)，只能獲得低廉的利潤(rùn)。但如果具備自上而下的垂直整合能力，做從設(shè)計(jì)到組裝到零部件的生產(chǎn)制造，得到的利潤(rùn)將高許多。

在這套垂直整合模式中，王傳福非常清楚其發(fā)展的前提是什么？答案是研發(fā)設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)決定了產(chǎn)品70％的品質(zhì)。這并不是問題，這是比亞迪的上萬名工程師的任務(wù)所在。而打通了自上而下的所有環(huán)節(jié)后，比亞迪就可以在內(nèi)部對(duì)各種零部件的成本進(jìn)行調(diào)整，把利潤(rùn)的控制權(quán)掌握在自己手里。比亞迪的客戶曾經(jīng)進(jìn)行過這樣的比較，同樣的一個(gè)方案交給比亞迪和單純的EMS企業(yè)相比，比亞迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比別人快1/3。

當(dāng)比亞迪從電池及IT制造領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)中破譯出通過“垂直整合”降低成本的“密碼”后，又把同樣的基因復(fù)制到汽車制造上?，F(xiàn)在，比亞迪汽車除了玻璃和輪胎，其他部件全部自己研發(fā)生產(chǎn)。

站在并不怎么現(xiàn)代化的汽車生產(chǎn)線旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亞迪汽車總裝車間一名普通的裝配工，負(fù)責(zé)把噴好漆的保險(xiǎn)杠裝在車身上。

“我們的保險(xiǎn)杠做好后直接運(yùn)到組裝車間，裝上車的時(shí)候還熱著，而一般企業(yè)僅保險(xiǎn)杠的包裝費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)就非?？捎^?！北葋喌峡偛猛鮽鞲＝o王珂的這一動(dòng)作做了注釋。

這當(dāng)然有些夸張，但王傳福繼續(xù)說“這個(gè)差價(jià)就是利潤(rùn)，就是競(jìng)爭(zhēng)力”卻是事實(shí)。如果是外購(gòu)零部件，需要備足5天的庫(kù)存量，而依附在各總裝車間的零部件車間，只要當(dāng)天下午2：30前下第二天的訂單就可滿足生產(chǎn)計(jì)劃，減少了庫(kù)存、物流等人力、物力。王傳福在一次內(nèi)部講話中稱，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)與國(guó)際通常的做法完全不同，甚至說是一種碰撞。國(guó)際汽車產(chǎn)業(yè)講究專業(yè)分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。

除了設(shè)計(jì)，垂直整合模式的另一關(guān)鍵是零部件模具的開發(fā)制造。這也是王傳福在開始造車的同時(shí)布局模具制造產(chǎn)業(yè)的根本原因。2003年5月，比亞迪就與北京吉馳汽車模具有限公司完成資產(chǎn)重組，成立全新的北京比亞迪模具有限公司，建立北京比亞迪工業(yè)園。收購(gòu)模具廠是比亞迪造汽車的一步重要棋，汽車模具中95%的工作要由工人手工完成。

站在F3的車模前，楊超給記者算了一筆賬：“這樣的一部車模，請(qǐng)人開模，要花費(fèi)1.5億元，而自己做只要9000萬元，光這一項(xiàng)成本就可能節(jié)約40%?！?/p>

為了保證整車中的每一個(gè)零部件都能達(dá)到最低成本，比亞迪整合了產(chǎn)業(yè)鏈上的每一細(xì)分點(diǎn)。王傳福認(rèn)為，只有這樣才能保證比亞迪汽車的低價(jià)優(yōu)質(zhì)。因?yàn)樯嫌喂?yīng)商的利潤(rùn)，對(duì)自己來講就是成本，必須嚴(yán)格控制利潤(rùn)的外流。

事實(shí)上，進(jìn)行垂直整合不僅節(jié)約了成本，更是生產(chǎn)效率的提升?！叭绻峭獍?，想要改動(dòng)汽車上的一個(gè)零部件或者設(shè)計(jì)方案，要不斷地與客戶溝通方案，之后再實(shí)施，其周期和溝通成本可想而知。但是比亞迪遇到這樣的事，也許一次集體會(huì)議就解決了。1.5L的F3之所以比其他企業(yè)的1.5L上市早很多，就是因?yàn)槲覀兊拇怪闭夏芰Α！睏畛f。關(guān)于1.5L的一個(gè)相關(guān)背景是，在新的消費(fèi)稅出臺(tái)之前，就有一些官員表示，1.5L或成不同稅率的分割界線。誰能最先開始銷售1.5L的A級(jí)轎車，誰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)大大加強(qiáng)。

既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業(yè)化分工？一是因?yàn)閲?guó)外的勞動(dòng)力成本較高；二是垂直整合會(huì)增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式對(duì)管理的要求更高。

為何商界正在偏離垂直整合？

不過，由于沒有一家汽車企業(yè)使用垂直整合的模式運(yùn)作，使得比亞迪這個(gè)新兵從2003年進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)以來，一直處在被質(zhì)疑的氛圍中。2009年是比亞迪汽車的幸運(yùn)年，截止到2009年6月30日，比亞迪旗下三大業(yè)務(wù)中，汽車業(yè)務(wù)占整體營(yíng)業(yè)額比例首次達(dá)到55%，去年這一數(shù)字為31%，汽車正取代IT零部件成為比亞迪的主要利潤(rùn)來源。

這樣的成績(jī)讓王傳福有了足夠的底氣來表明自己垂直整合模式的成功。還是在8月31日，在香港舉行的2009年比亞迪中期業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，王傳福說：“我們的產(chǎn)品毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上，F(xiàn)0低一些，因?yàn)槠嫒餛Q把市場(chǎng)價(jià)格壓得很低，但也有10%的毛利。像F3，和國(guó)際同類品牌（豐田花冠）相比，價(jià)格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因?yàn)槲覀兊拿恳豢町a(chǎn)品都是自己開發(fā)、制造、銷售?，F(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進(jìn)一步垂直整合，毛利會(huì)更穩(wěn)定。比如發(fā)動(dòng)機(jī)，現(xiàn)在我們只是做缸體、缸蓋，還沒有做曲軸、連桿，以后都可以做；變速箱現(xiàn)在只做變速箱殼，齒輪還是外購(gòu)的，今后我們一旦有精力，都會(huì)自己做。越細(xì)分地進(jìn)行整合，整體的毛利就越會(huì)往上走。

但一個(gè)疑問是，既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業(yè)化分工？一是因?yàn)閲?guó)外的勞動(dòng)力成本較高，與大而全模式相比，專注于自己的核心業(yè)務(wù)更能降低成本；二是由于垂直整合意味著什么都要自己來做，不但會(huì)增加公司固定成本的占有比例，也會(huì)增加公司營(yíng)運(yùn)的杠桿，公司所冒的風(fēng)險(xiǎn)因此上升；三是垂直整合模式對(duì)管理的要求更高。此前，也有一些國(guó)內(nèi)企業(yè)采用垂直整合模式，但結(jié)果是零部件企業(yè)被養(yǎng)得既懶惰又出不了好產(chǎn)品，成了企業(yè)的成本碩鼠。

靠代工發(fā)家的比亞迪不同，它非常清楚自己的優(yōu)勢(shì)，不在于先行開發(fā)市場(chǎng)，而在于效率和成本。因此，當(dāng)大家遵循“利潤(rùn)＝售價(jià)－成本”這個(gè)公式時(shí)，比亞迪卻重新排列組合，變成了“成本＝售價(jià)－利潤(rùn)”。從這個(gè)角度思考，就意味著垂直鏈條上的各方在生產(chǎn)前就已經(jīng)知道自己的目標(biāo)，而不會(huì)成為成本碩鼠。并且，多年垂直整合模式的運(yùn)轉(zhuǎn)，也讓比亞迪摸清了這種模式的命門，及其中的管理門道。

當(dāng)然，這并不意味著比亞迪沒有資金壓力。它正在熱切盼望在A股上市，摩根大通預(yù)計(jì)，比亞迪將能集資360億元人民幣。集資后比亞迪的凈負(fù)債比率，將可由現(xiàn)時(shí)約60%～65%降至約30%。

比亞迪堅(jiān)持這種模式的一個(gè)原因還在于，如果一旦發(fā)展了垂直整合，退出成本將更高，對(duì)外的關(guān)系也遭到封鎖。這也是管理學(xué)上提到的“Bad Apple”（爛蘋果）問題，一個(gè)地方爛，就會(huì)爛到其他地方。因此，對(duì)比亞迪而言，只有不斷完善垂直聯(lián)系管理、建立完善的系統(tǒng)這條前行的路，而沒有后退的路。

坐在經(jīng)濟(jì)艙中的王傳福，想要第二份飛機(jī)餐的要求沒有得到滿足。這位擁有350億元身家的中國(guó)首富沒有絲毫的尷尬，因?yàn)榱?xí)以為常。

這樣的表現(xiàn)很難與他的“狂妄”聯(lián)系起來：“在我看來，汽車只不過是一堆鋼鐵而已”，“比亞迪汽車2015年做到中國(guó)第一，2025年做到世界第一”，“專利都是紙老虎”??43歲的王傳福不止一次如此表示。類似的狂妄或者豪言壯語在中國(guó)商業(yè)界并不缺乏，并將之歸類為“吸引公眾注意力”的一種手段。但當(dāng)王傳福這樣說時(shí)，很少有人對(duì)此提出質(zhì)疑，因?yàn)樗?4年的時(shí)間里不斷把不可能變成現(xiàn)實(shí)。

許多人想破譯比亞迪成功的密碼，但卻發(fā)現(xiàn)破譯過程如此艱難。比亞迪新聞發(fā)言人、比亞迪汽車銷售公司副總經(jīng)理王建鈞說：“我看到許多描寫比亞迪的文章，他們把比亞迪想象得太復(fù)雜了，其實(shí)我們很簡(jiǎn)單，我們就遵循一個(gè)理念：把簡(jiǎn)單的事情做到極致就是絕招。這是王總不斷告訴我們的?！?/p>

“當(dāng)然，簡(jiǎn)單的事情是許多人不屑于做的，因?yàn)椴蝗菀卓吹匠煽?jī)，不容易顯示自己的眼界和高度”，王建鈞繼續(xù)說，“不過，別人看不上的恰恰是比亞迪的機(jī)會(huì)”。

第五篇：企業(yè)創(chuàng)新之道企業(yè)案例調(diào)研報(bào)告

附件五：

創(chuàng)新型企業(yè)院線提升計(jì)劃項(xiàng)目綜合報(bào)告

撰寫參考提綱

（注：企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況選擇撰寫“一+二+四+五”或“一+三+四+五”部分內(nèi)容。）

一、企業(yè)概述

（一）企業(yè)概況。內(nèi)容包括：

1.企業(yè)全稱/成立日期/企業(yè)性質(zhì)/所屬行業(yè)及在行業(yè)中的位置/主營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)/經(jīng)營(yíng)情況、規(guī)模(最近統(tǒng)計(jì)的總資產(chǎn)、總收入、利潤(rùn)總額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、現(xiàn)有從業(yè)人員)/主要發(fā)展歷程。

（二）企業(yè)近五年在技術(shù)創(chuàng)新方面取得的成就與不足。內(nèi)容包括：

1.技術(shù)創(chuàng)新成果。專利、科技獎(jiǎng)勵(lì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定、新產(chǎn)品開

發(fā)院的近期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)。

（三）建設(shè)內(nèi)容。

闡述企業(yè)組建研發(fā)院的具體建設(shè)內(nèi)容與成效。建議從以下六個(gè)方面展開：

1.能力建設(shè)。戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌與整合、技術(shù)創(chuàng)新等能力建設(shè)。

2.機(jī)制建設(shè)。組織架構(gòu)及各組成部分職能、制度規(guī)范等，闡述基本的管理制度。

3.平臺(tái)建設(shè)。工程中心、技術(shù)中心、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理平臺(tái)、科研管理平臺(tái)、信息平臺(tái)等。

4.隊(duì)伍建設(shè)。晉升計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃、引進(jìn)計(jì)劃以及人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、水平。

5.文化建設(shè)。精神文化、制度文化、行為文化等。6.組織建設(shè)。

（1）科研管理組織。包括科研管理、信息管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理等。

（2）三大業(yè)務(wù)中心建設(shè)。創(chuàng)新中心（搜集市場(chǎng)信息、概念設(shè)計(jì)、提出技術(shù)需求、商標(biāo)管理、品牌管理）、技術(shù)中心（項(xiàng)目預(yù)研、技術(shù)組合、產(chǎn)品測(cè)試等）、產(chǎn)品中心（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品小試、產(chǎn)品中試）建設(shè)。

（3）公共服務(wù)平臺(tái)。檢測(cè)中心、質(zhì)量管理中心等。（4）管理文件。管理制度規(guī)范文件。

（四）保障措施。

闡述企業(yè)研發(fā)院建設(shè)的保障措施。建議從組織領(lǐng)導(dǎo)、思想認(rèn)識(shí)、管理創(chuàng)新、環(huán)境建設(shè)等方面展開。

三.企業(yè)創(chuàng)新路線圖制定實(shí)施情況

主要描述、總結(jié)與凝練創(chuàng)新型企業(yè)“院線提升計(jì)劃”項(xiàng)目實(shí)施期間，企業(yè)在制定實(shí)施創(chuàng)新路線圖方面的主要措施、經(jīng)驗(yàn)、成效及特色做法，重點(diǎn)闡述具有企業(yè)特色的做法。

（一）思想路線。

簡(jiǎn)要闡述企業(yè)思想路線建設(shè)的主要內(nèi)容，包括理念體系與目標(biāo)體系。

1.理念體系。闡述企業(yè)的創(chuàng)新愿景、使命、價(jià)值觀和文化。

5試、產(chǎn)品中試）建設(shè)。

3.公共服務(wù)平臺(tái)。檢測(cè)中心、質(zhì)量管理中心等。4.管理文件。管理制度規(guī)范文件。

四、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及建議 建議從以下內(nèi)容展開：

（一）企業(yè)加強(qiáng)思想引導(dǎo)與統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（二）企業(yè)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)與健全組織機(jī)構(gòu)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（三）企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)投入與相關(guān)資源投入的做法與經(jīng)驗(yàn)（包括場(chǎng)地、設(shè)備、人力等）

（四）企業(yè)加強(qiáng)管理機(jī)制建設(shè)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（五）企業(yè)加強(qiáng)創(chuàng)新文化建設(shè)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（六）企業(yè)加強(qiáng)創(chuàng)新平臺(tái)和能力建設(shè)的做法與經(jīng)驗(yàn)

（七）企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作的做法與經(jīng)驗(yàn)

五、相關(guān)附件