第一篇：HR三支柱模型介紹

HR三支柱模型介紹（COE&SSC&BP）

(2012-08-09 18:21:57)

標(biāo)簽：人力資源 關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)職能分工hr

#HR職能劃分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?，SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)，BP(Business Partener人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國(guó)。@Small_bean滴窩講，無(wú)論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”?！癆lignment”與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價(jià)值。轉(zhuǎn)一篇介紹三支柱模型的文章。

杰克-韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計(jì)入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

重新定位人力資源部門

HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。如果做到這一點(diǎn)，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(duì)（例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等）的運(yùn)作模式阻礙了HR的價(jià)值創(chuàng)造——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí)，總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案，然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺(jué)得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得人力資源在強(qiáng)制推行政策，缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問(wèn)題。

將HR的角色一分為三

HR組織重新設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實(shí)踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模型。

人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰(shuí)，他們的需求是什么？從上圖頂部來(lái)看，人力資源部門通過(guò)滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動(dòng)客戶需求的滿足。

借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。

HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP（BusinessPartner）角色應(yīng)運(yùn)而生，以扮演顧問(wèn)和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜遥愃朴贖R的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要，就會(huì)影響整個(gè)公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會(huì)抱怨HR不解決問(wèn)題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問(wèn)題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個(gè)支柱共同作用，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。

HR BP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向

HR BP的角色和職責(zé)HR BP‘s Role and Responsibility HR BP（BusinessPartner）通常扮演如下幾個(gè)角色：

HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

在中國(guó)實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素：

一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研[1]發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說(shuō)，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國(guó)企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國(guó)的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HRBP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開始推行HRBP時(shí)，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)：HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性

HR COE（Center of Expertise）通常扮演如下幾個(gè)角色：

對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí)，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

在中國(guó)實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素： 基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗(yàn)，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無(wú)法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化：1）年度計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)HRBP共同規(guī)劃；2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣；4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。

2.HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)電話、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問(wèn)題； 的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無(wú)法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性，這就意味者需要實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的。基于AonHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)對(duì)COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。

HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：

HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問(wèn)題；

第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過(guò)綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問(wèn)題； 第3層-HR COE：升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過(guò)1%.在中國(guó)實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素：

1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說(shuō)，HR SSC無(wú)法一夜建成，在過(guò)渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過(guò)渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過(guò)去；

2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”（high touch）而非“自助式”（hightech）的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣；

3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來(lái)HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運(yùn)作；

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：1）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低；2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語(yǔ)言能力（全球運(yùn)作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7X24小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度、公司的市場(chǎng)拓展計(jì)劃等。

注：需要繼續(xù)查證Dave Urich提出此概念的出處和本文章的原始出處。

第二篇：HR職能劃分三支柱模型

HR職能劃分三支柱模型

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?； SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)；

HRBP(Business Partener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國(guó)。無(wú)論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業(yè)務(wù)一致;“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價(jià)值。

杰克-韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計(jì)入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

一、重新定位人力資源部門：

HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。如果做到這一點(diǎn)，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(duì)(例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等)的運(yùn)作模式阻礙了HR的價(jià)值創(chuàng)造——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí)，總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案，然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺(jué)得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得人力資源在強(qiáng)制推行政策，缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問(wèn)題。

二、將HR的角色一分為三

HR組織重新設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實(shí)踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模型。

人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰(shuí)，他們的需求是什么?從上圖頂部來(lái)看，人力資源部門通過(guò)滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動(dòng)客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：

（1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;（2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具;（3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化;第2類客戶介于二者之間。

HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此，HR BP(BusinessPartner)角色應(yīng)運(yùn)而生，以扮演顧問(wèn)和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。

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HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要，就會(huì)影響整個(gè)公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會(huì)抱怨HR不解決問(wèn)題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問(wèn)題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個(gè)支柱共同作用，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。

HR BP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向

HR BP的角色和職責(zé)HR BP‘s Role and Responsibility HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個(gè)角色：

負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國(guó)家的戰(zhàn)略合作伙伴 通過(guò)提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持 使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案 在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求

HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員;對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

三、在中國(guó)實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素：

一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研[1]發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說(shuō)，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國(guó)企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國(guó)的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HRBP;因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開始推行HRBP時(shí)，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)：HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性

HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下幾個(gè)角色：

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-制定和設(shè)計(jì)制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候管理全球方案-開發(fā)新方案推廣計(jì)劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實(shí)施-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程-利用最佳實(shí)踐

對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí)，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

四、在中國(guó)實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗(yàn)，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無(wú)法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化：

1)計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)HRBP共同規(guī)劃;2)設(shè)計(jì)時(shí)，將HRBP提出的需求作為重要的輸入;3)實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣;4)運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。

2.HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)電話、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理;在這一層通?？梢蕴幚?8%的問(wèn)題;的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無(wú)法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性，這就意味者需要實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HRBP不同(幾百名員工可以配備1名HRBP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的?；贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織(如事業(yè)部/區(qū)域)設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào);實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)對(duì)COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

1、提供人力資源的日常和行政服務(wù)

2、可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程

3、維護(hù)基礎(chǔ)實(shí)施和流程門戶

4、與HRBP和COE協(xié)作推廣新項(xiàng)目

HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問(wèn)題;第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過(guò)綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將

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第2層-HR SSC專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通?？梢蕴幚?%的問(wèn)題;第3層-HR COE：升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過(guò)1%.六、在中國(guó)實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素：

1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說(shuō)，HR SSC無(wú)法一夜建成，在過(guò)渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過(guò)渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過(guò)去;2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣;3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來(lái)HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運(yùn)作;4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：

（1）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低;（2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語(yǔ)言能力(全球運(yùn)作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;（3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等;（4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7X24小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度、公司的市場(chǎng)拓展計(jì)劃等。

然后看宏觀。這些概念都是HR三支柱模型的一部分，該模型由Dave Ulrich于1996年提出，現(xiàn)在正在大公司中加速普及。宏觀來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這個(gè)模型是一次HR革命或轉(zhuǎn)型，它整合了原來(lái)分散的事務(wù)性的HR6模塊或21模塊，重新設(shè)計(jì)出HR的3個(gè)支柱也就是SSC、HRBP、COE。這樣，如果說(shuō)HR原來(lái)由于分散性事務(wù)性在公司是打雜的位置，現(xiàn)在就可能變成一個(gè)有統(tǒng)一目標(biāo)對(duì)績(jī)效有貢獻(xiàn)的戰(zhàn)略性部門。

最后看具體。在三支柱模型里，HR相當(dāng)于大公司內(nèi)部的一個(gè)服務(wù)型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客戶，HRBP就是客戶經(jīng)理或大客戶經(jīng)理，COE是后臺(tái)專家，SSC則像客服和庫(kù)管。舉個(gè)例子，當(dāng)研發(fā)部需要招人時(shí)，他就會(huì)去找BP要人或買人，BP發(fā)現(xiàn)他的需求比較復(fù)雜就會(huì)去找COE研究，研究之后由SSC落實(shí)執(zhí)行，人進(jìn)來(lái)以后的各種事務(wù)性工作也由SSC執(zhí)行。和目前不同的是這種執(zhí)行是標(biāo)準(zhǔn)化的因此執(zhí)行很容易很高效，而標(biāo)準(zhǔn)化則是來(lái)源于COE的設(shè)計(jì)。

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第三篇：HR三支柱模型在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用

HR三支柱模型在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用

HR職能劃分三支柱模型：

1、COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?，2、SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)

3、BP(Business Partener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國(guó)。無(wú)論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”?！癆lignment”與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價(jià)值。

杰克-韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計(jì)入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

重新定位人力資源部門

HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。如果做到這一點(diǎn)，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(duì)（例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等）的運(yùn)作模式阻礙了HR的價(jià)值創(chuàng)造——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí)，總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案，然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺(jué)得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得人力資源在強(qiáng)制推行政策，缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問(wèn)題。

將HR的角色一分為三

HR組織重新設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實(shí)踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模型。

人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰(shuí)，他們的需求是什么？從上圖頂部來(lái)看，人力資源部門通過(guò)滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動(dòng)客戶需求的滿足。

借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。

HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP（BusinessPartner）角色應(yīng)運(yùn)而生，以扮演顧問(wèn)和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要，就會(huì)影響整個(gè)公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會(huì)抱怨HR不解決問(wèn)題。角色一分為三后，HR BP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問(wèn)題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個(gè)支柱共同作用，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。

HR BP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向 HR BP的角色和職責(zé)HR BP HR BP（BusinessPartner）通常扮演如下幾個(gè)角色：

1、負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門、區(qū)域、業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略合作伙伴

2、通過(guò)提供咨詢和業(yè)務(wù)支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

3、對(duì)專業(yè)領(lǐng)域，如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理提供支持

4、使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度、流程和方案

5、在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求

HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

在中國(guó)實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素：

一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說(shuō)，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國(guó)企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國(guó)的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HRBP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開始推行HRBP時(shí)，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)：HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性

HR COE（Center of Expertise）通常扮演如下幾個(gè)角色：

1、制定和設(shè)計(jì)制度、流程、方案、提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候管理全球方案

2、開發(fā)新方案推廣計(jì)劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實(shí)施

3、在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢

4、界定并監(jiān)控全球、區(qū)域職能流程

5、利用最佳實(shí)踐

對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí)，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

在中國(guó)實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗(yàn)，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無(wú)法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化：1）計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)HRBP共同規(guī)劃；2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣；4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。

2.HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)電話、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理；在這一層通常可以處理28%的問(wèn)題； 的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無(wú)法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性，這就意味者需要實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的?；贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)對(duì)COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。

HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：

1、提供人力資源的日常和行政服務(wù)

2、可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程

3、維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施和流程門戶

4、與HRBP和HRCOE協(xié)作推廣新項(xiàng)目

HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問(wèn)題；

第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過(guò)綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問(wèn)題；

第3層-HR COE：升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過(guò)1%.在中國(guó)實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素：

1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說(shuō)，HR SSC無(wú)法一夜建成，在過(guò)渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過(guò)渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過(guò)去；

2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”（high touch）而非“自助式”（hightech）的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣；

3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來(lái)HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運(yùn)作；

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：1）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低；2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語(yǔ)言能力（全球運(yùn)作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7X24小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度、公司的市場(chǎng)拓展計(jì)劃等。

第四篇：阿里的HR三支柱模式

阿里巴巴的HR三支柱模式

2017-08-25 01:57:06 閱讀（185402）評(píng)論（0）收藏（0）分享到：

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阿里巴巴集團(tuán)成立于1999年，馬云與另17人在中國(guó)杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴網(wǎng)站，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)從互聯(lián)網(wǎng)泡沫中逃生，和eBay大戰(zhàn)一場(chǎng)后，成長(zhǎng)為中國(guó)第一家全球B2B公司。阿里巴巴的發(fā)展史就是中國(guó)進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)縮影，短短十余年，以阿里巴巴為代表的新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)徹底改變了世界。

阿里巴巴到底是一家什么樣的公司，是什么成就了阿里夢(mèng)想?其實(shí)阿里巴巴是一家特別富有理想主義色彩的公司，當(dāng)然它也是一家很現(xiàn)實(shí)的公司。當(dāng)前人們對(duì)阿里巴巴的評(píng)論容易走極端——要么神化，要么妖魔化。其實(shí)阿里巴巴不過(guò)是在管理上堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，阿里巴巴的成功與其個(gè)性鮮明的獨(dú)特企業(yè)文化以及與之配套的人力資本戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。

阿里巴巴HR三支柱的發(fā)展歷程及架構(gòu) 1999年2月，馬云在只有幾張破凳子的房間里說(shuō)的一段話成了阿里巴巴日后的文化，他說(shuō)，“盡管今天我們什么也沒(méi)有，但我們要先做一個(gè)約定——我們這群人只能做連長(zhǎng)和排長(zhǎng)，以后我們的軍長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)，要從外面請(qǐng)更厲害的人，帶領(lǐng)我們往前走。”

對(duì)人才的重視，使他在第一天就把這個(gè)游戲規(guī)則定好，現(xiàn)在仍影響著阿里巴巴的價(jià)值觀。

2001年，為GE服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國(guó)際接軌的績(jī)效管理體系，奠定了阿里巴巴績(jī)效管理的基礎(chǔ)，借鑒GE對(duì)價(jià)值觀的推崇并進(jìn)一步予以強(qiáng)化。人作為資本在阿里巴巴的價(jià)值主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是認(rèn)同并符合企業(yè)的價(jià)值觀，其次才是業(yè)績(jī)和具備符合阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技能和潛力。

因此，2003年阿里巴巴開始實(shí)施價(jià)值觀考核，并采用“活力曲線”法則以及基于這個(gè)方法的淘汰和激勵(lì)制度。阿里巴巴用“271排名”的方式來(lái)考察員工的相對(duì)業(yè)績(jī)，不過(guò)阿里巴巴對(duì)后10%的淘汰不像GE那么嚴(yán)格。前首席人力官彭蕾在接受采訪時(shí)說(shuō)：“我覺(jué)得價(jià)值觀考核就像一根繩子，在我們隊(duì)伍規(guī)?？焖贁U(kuò)張的時(shí)候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中不被沖散，我們的價(jià)值觀績(jī)效考核，其實(shí)就是在不斷地把價(jià)值觀融人滲透到公司的文化血脈中。” 2005年是阿里巴巴發(fā)展史上重要的一年，前有“淘寶網(wǎng)”“ 支付寶”的誕生，后有阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司成功上市，在這承上啟下的一年里，為了適應(yīng)員工規(guī)模的迅速擴(kuò)張，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，阿里巴巴加加大人力資源管理投入，制定完善的人力資本戰(zhàn)略，從而進(jìn)人阿里巴巴HR三支柱發(fā)展的源頭時(shí)期。

2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)，人才低價(jià)高用，機(jī)會(huì)多，工作多，但人手不夠，一線團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)缺乏有效支持。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云一直在思考，如何保證在企業(yè)層級(jí)增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢(shì)的情況下，保證一線員工的價(jià)值觀傳承，同時(shí)在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。

2004——2005年，《歷史的天空》和《亮劍》兩部軍事題材連續(xù)劇熱播，《歷史的天空》中的張普景政委和《亮劍》里的趙剛政委都給人留下深刻印象。在人民軍隊(duì)快速成長(zhǎng)的過(guò)程中，總有那些既能打槍又懂政策的政委充當(dāng)著幕后英雄的角色。阿里巴巴政委體系的靈感就源于此。馬云將幾十張DVD發(fā)到了管理層手中，要求他們通過(guò)看連續(xù)劇來(lái)進(jìn)行深入探掌和學(xué)習(xí)。此時(shí)，主管人力的副總裁鄧康明正在醞釀同樣的事情——在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊(duì)中派出既懂業(yè)務(wù)又代表公司政策，還要肩負(fù)企業(yè)價(jià)值觀宣導(dǎo)重任的人力專員。加上創(chuàng)始人馬云的靈感，因此將這套人力資源管理體系改名為“政委體系”。從戰(zhàn)略的角度講，阿里巴巴希望走102年，那么為了避免業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)務(wù)壓力采取短期做法，也需要有目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的人與其搭檔，因此，誕生了阿里巴巴的政委體系，這也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP這一支柱的發(fā)源點(diǎn)。

阿里巴巴最初決定使用成熟的人力資源管理系統(tǒng)是在2005年。2005年，阿里巴巴已經(jīng)對(duì)未來(lái)電子商務(wù)的發(fā)展有了自己的判斷、為了更好地在這一充滿商機(jī)的市場(chǎng)中贏得頭彩，阿里巴巴選擇首先充實(shí)自己的資本力量作為砝碼，而最關(guān)鍵的砝碼之一就是將人力資源當(dāng)成自己的資本。為了推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀和員工素質(zhì)的融合發(fā)展，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織關(guān)鍵能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，阿里巴巴組織IT(信息技術(shù))和管理方面的專家進(jìn)行人力資源管理的咨詢論證，構(gòu)建了統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)，這便是HR三支柱中共享服務(wù)中心的雛形。

從阿里巴巴的結(jié)構(gòu)來(lái)看，2004年的時(shí)候只有一個(gè)阿里巴巴；2005年收購(gòu)了雅虎；2006年做了一個(gè)大的拆分，變成集團(tuán)式結(jié)構(gòu)；2007年各部分更加獨(dú)立，慢慢發(fā)展成松散的事業(yè)部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年開始，各公司都有了自己獨(dú)特的人力資源管理功能，同時(shí)通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)開展員工檔案管理、薪資管理、績(jī)效管理、福利和休假管理等方面的工作，整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理工作流程實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和自動(dòng)化，各種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表自動(dòng)生成，顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率，為阿里巴巴人力資本戰(zhàn)略的成功實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。HR三支柱也逐步發(fā)展成如下架構(gòu)：

COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。組織發(fā)展部分為平臺(tái)0D和業(yè)務(wù)OD。平臺(tái)0D負(fù)責(zé)公司大體系發(fā)展、高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和商業(yè)教練，業(yè)務(wù)0D則直接駐點(diǎn)在各個(gè)事業(yè)群，負(fù)責(zé)事業(yè)群相關(guān)的組織架構(gòu)、人才盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)復(fù)盤。校園招聘部負(fù)責(zé)阿里巴巴集團(tuán)的校園招聘策劃、招聘錄用分配、新大學(xué)生培養(yǎng)(培訓(xùn))計(jì)劃及實(shí)施。社會(huì)招聘部主要負(fù)責(zé)高級(jí)人才獵聘，并在各個(gè)事業(yè)群與HRG協(xié)同。

HRBP在阿里巴巴有一個(gè)很紅色的名字：“政委”。他們是阿里巴巴在各個(gè)事業(yè)群和業(yè)務(wù)部門的HR通才。所謂政委，主要是原來(lái)業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的HRG,他們熟悉業(yè)務(wù)并且能夠比較深入地了解人和事，對(duì)事業(yè)群進(jìn)行組織變革推動(dòng)和服務(wù)支撐。如今阿里巴巴已經(jīng)很少提政委這個(gè)稱呼，更多的是提HRG。一般地，一個(gè)大事業(yè)群下面有15個(gè)左右的政委。一個(gè)大的部門下面有一個(gè)大政委帶3～4個(gè)小政委。這3～4個(gè)小政委在工作內(nèi)容上不是按照招聘、培訓(xùn)、考核、員工關(guān)系這樣的職能模塊劃分的，而是每個(gè)人負(fù)責(zé)部門內(nèi)一些二級(jí)組織單元的全HR模塊。

人員發(fā)展部負(fù)責(zé)各事業(yè)群內(nèi)部的人員技能培訓(xùn)及相關(guān)承接公司文化要求的培養(yǎng)工作，原來(lái)隸屬于各事業(yè)群的客戶中心，從2015年開始整合到事業(yè)群的人力資源部門，但匯報(bào)上目前還未完全整合到事業(yè)群的大政委身上。

共享服務(wù)中心涉及外包員工，包括針對(duì)員工的服務(wù)呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業(yè)務(wù)。

HR三支柱

所謂成長(zhǎng)導(dǎo)向的HR三支柱，顧名思義，是指為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略而采用的高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系。以下四個(gè)需求，使得阿里巴巴人力資源體系采用成長(zhǎng)導(dǎo)向成為必然。

1.文化落地的需要

由于獨(dú)特的企業(yè)文化，阿里巴巴對(duì)員工的價(jià)值觀十分重視。價(jià)值觀是阿里人群體的價(jià)值取向，是阿里人的共識(shí)，是整個(gè)組織的DNA,是阿里人一直堅(jiān)守的內(nèi)核。阿里巴巴的“六脈神劍”。其實(shí)就是對(duì)其價(jià)值觀的一個(gè)綜合闡述。當(dāng)其他互聯(lián)網(wǎng)公司把“速度”和“創(chuàng)新”作為企業(yè)生存基礎(chǔ)的時(shí)候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨(dú)特之處。在每個(gè)季度的員工考核中，對(duì)價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的打分占到了

總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對(duì)其在薪酬、晉升等方面起著至關(guān)重要的作用。而在大多數(shù)企業(yè)，價(jià)值觀只是作為一個(gè)參考因素。由于價(jià)值觀的“軟性”，評(píng)價(jià)起來(lái)勢(shì)必會(huì)增加績(jī)效考核的成本。阿里巴巴依托具體的分拆性評(píng)價(jià)，將六個(gè)核心價(jià)值觀具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對(duì)每一位員工起到重要的導(dǎo)向作用。而且，阿里巴巴的價(jià)值觀考核還采用過(guò)關(guān)式的形式?？梢?jiàn)，馬云加大這方面的投入是希望借由這種相對(duì)極端的硬性制度，來(lái)確保阿里巴巴的味道。

2.人員規(guī)模擴(kuò)張的需要

因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，這些年來(lái)阿里巴巴的員工數(shù)量也急劇增長(zhǎng)，從最初的18個(gè)人，到2005年的幾千人，再到現(xiàn)在的3萬(wàn)人。人員規(guī)模的擴(kuò)大，勢(shì)必會(huì)給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。無(wú)數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒(méi)能邁過(guò)這道坎。對(duì)于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，這一挑戰(zhàn)顯得更加嚴(yán)峻。阿里巴巴的員工偏年輕化，而且還要保證每一個(gè)新貝工都要有共同的價(jià)值觀，那么在培養(yǎng)上就得投人更大的精力。事實(shí)上，阿里巴巴一向不吝嗇培訓(xùn)方面的投入，馬云即使再忙也會(huì)抽身參加每一期的新員工培訓(xùn)會(huì)，以向新員工傳輸信仰的價(jià)值。

在選人與育人的決策中，阿里巴巴更側(cè)重于育人，鄧康明曾說(shuō)：“我們的選人策略是，寧肯找那些沒(méi)有太多工作經(jīng)驗(yàn)，而基本素質(zhì)很好的人?！迸砝僖蔡岢鰧?duì)人才的新要求：聰明、樂(lè)觀、皮實(shí)、自省。相比工作經(jīng)驗(yàn)，阿里巴巴更看重人員的基本素質(zhì)?！败泴?shí)力，如樂(lè)觀、不怕壓力很重要，缺乏經(jīng)驗(yàn)沒(méi)關(guān)系，我們?cè)敢馔度牒艽蟮木θヅ囵B(yǎng)他?！薄｀嚳得魅缡钦f(shuō)。

在最近的校園招募(以下簡(jiǎn)稱"校招。)中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄準(zhǔn)技術(shù)崗位選拔人

才，一旦被錄用，阿里巴巴也將投入大量資源幫助新人成長(zhǎng)，包括一對(duì)一配備資深的師兄、設(shè)置完善的培養(yǎng)課程，并甄選業(yè)務(wù)場(chǎng)景幫助其快速獲得實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

確實(shí)，在阿里巴巴的企業(yè)文化中，人力資本和物質(zhì)資本是不一樣的，人是資本而不是成本，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)人進(jìn)行投資從而增加其自身的價(jià)值并創(chuàng)造新的價(jià)值。對(duì)育人的重視與投入，很好地體現(xiàn)了阿里巴巴人力體系的成長(zhǎng)導(dǎo)向。

對(duì)于阿里巴巴嚴(yán)格的價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定來(lái)講，人員膨脹是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。打分制要求上司對(duì)員工有絕對(duì)的了解，但是人員如此迅速地?cái)U(kuò)張后又怎么能保證呢?為了化解這些難題，巴巴對(duì)HR本身進(jìn)行了大規(guī)模的投入，阿里阿里巴巴的HR人數(shù)幾乎是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的兩倍，而HR的投入是同類企業(yè)的三四倍之多。

這幾年，由于阿里巴巴對(duì)人才的重視，除了普通員工外，阿里巴巴的空降兵日益增多，因此又出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，即由于這些空降的高管在以前受過(guò)其他企業(yè)文化的熏陶，現(xiàn)在再來(lái)完全接受阿里巴巴的文化，就顯得比普通員工更難。因此阿里巴巴在這方面加大了投入，經(jīng)常舉辦一些高管活動(dòng)，如“湖畔論道”等。正如鄧康明曾說(shuō)的，“人員膨脹，管理必然被稀釋，而通過(guò)HR這條線，可以彌補(bǔ)?！?/p>

3.業(yè)務(wù)的需要

首先，從行業(yè)特征的角度來(lái)講，阿里巴巴是一個(gè)高速成長(zhǎng)的行業(yè)，高速成長(zhǎng)的行業(yè)的特點(diǎn)是低位高用，從人力資源配置的角度來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)多，工作多，但人不多。所以必須加大人力資源管理投入，以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)大而雜的局面，盡量做到人崗匹配，充分發(fā)揮人力資本的價(jià)值。

其次，從業(yè)務(wù)關(guān)系的角度來(lái)講，阿里巴巴HR和業(yè)務(wù)呈現(xiàn)的是手心手背的關(guān)系，即HR要貼著業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)和HR融合在一起，形成一個(gè)太極圖，業(yè)務(wù)會(huì)談到很多的詞，快速識(shí)錯(cuò)、快速迭代、小步快跑。這對(duì)政委的要求就很高，政委不僅要聞味道，感知溫度，經(jīng)常與員工交流，還要查看整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否士氣高昂，是否存在心態(tài)上的不足。因此在政委的選拔、培訓(xùn)、考核等方面需要很大的投入。關(guān)于提高隊(duì)伍士氣，阿里巴巴的一個(gè)重要途徑是借助員工俱樂(lè)部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有來(lái)自員工關(guān)系部門的政委的參與，員工的自主經(jīng)營(yíng)。政委的重要任務(wù)之一就是帶領(lǐng)大家“吃喝玩樂(lè)”。這么大的投入，旨在提升阿里團(tuán)隊(duì)的溫度。

最后，從業(yè)務(wù)特點(diǎn)的角度來(lái)講，電子商務(wù)靈活多變，因此一方面需要組織靈活，另一方面又需要員工創(chuàng)新。想讓組織靈活，就需要配套的人力資源體系去支撐人才的運(yùn)動(dòng)，以做到招之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝；想讓員工創(chuàng)新，就要鼓勵(lì)員工勇于試錯(cuò)，就需要配套的激勵(lì)機(jī)制?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展都是摸著石頭過(guò)河，所以阿里巴巴總的方向就是在試錯(cuò)中前進(jìn)，阿里巴巴希望讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策，期待各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)敢于讓員工犯錯(cuò)，讓他們?cè)阱e(cuò)誤中創(chuàng)新和成長(zhǎng)，這些都是需要組織、資金支持的。

4.愿景的需要

馬云在任何場(chǎng)合都像祥林嫂一樣重復(fù)著“創(chuàng)建一個(gè)102年的公司”的人生理想，而他的同事們，當(dāng)年一起在杭州的民宅中結(jié)義的“十八創(chuàng)業(yè)羅漢”在經(jīng)歷了公司上市帶來(lái)的無(wú)限精神和物質(zhì)滿足之后，有什么方式可以讓他們或者說(shuō)更多的高管可以繼續(xù)帶著往日的激情，把阿里巴巴的事業(yè)推向新的高峰?在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了現(xiàn)在的30多人的合伙人團(tuán)隊(duì)。馬云實(shí)際上是在打破高管們心中“這個(gè)企業(yè)沒(méi)有我不行”的思維定式。因?yàn)橐粋€(gè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)該是沒(méi)有誰(shuí)就不行。英雄對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，但是一個(gè)企業(yè)更應(yīng)該致力于建設(shè)一套不斷培養(yǎng)出英雄的機(jī)制。正如《基業(yè)長(zhǎng)青》中所講的，一個(gè)企業(yè)做大靠經(jīng)營(yíng)，做久靠管理。阿里巴巴要做102年，需要堅(jiān)守一些道德底線和標(biāo)準(zhǔn)，HR體系就要跟上。做互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)，由于新的文明是開放透明，因此機(jī)制就要跟上，管理背后的制度建設(shè)、繼任者計(jì)劃等都需要加大投入，都需要在資金、組織上提供保障。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)“百年老店”的終極目標(biāo)。

阿里巴巴HR三支柱的特色把攴部建在連隊(duì)上

在阿里巴巴的人力資源體系里，最大的特色是政委體系。政治委員制度最早始于18世紀(jì)意大利共和國(guó)雇傭軍，政治委員當(dāng)時(shí)的職能是作為政府的特別全權(quán)代表監(jiān)督部隊(duì)的行為。法國(guó)大革命時(shí)期，政治委員制度成為法國(guó)雅各賓派專政時(shí)期做斗爭(zhēng)的最重要手段之一。后來(lái)，列寧在領(lǐng)導(dǎo)俄國(guó)革命時(shí)創(chuàng)造性地借鑒了這一制度，開創(chuàng)了無(wú)產(chǎn)階級(jí)軍隊(duì)中的政治委員制度。我國(guó)紅軍創(chuàng)立之初，毛澤東借鑒蘇聯(lián)紅軍的做法，在人民軍隊(duì)中著手建立政治委員制度，真正關(guān)注戰(zhàn)爭(zhēng)中參與人員的精神作用，把原來(lái)粗糙的戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)員變得長(zhǎng)期化、專業(yè)化。數(shù)十年來(lái)，政治委員制度伴隨我軍的成長(zhǎng)逐漸成為我軍一塊不可缺少的堅(jiān)固基石，發(fā)揮了無(wú)可替代的重大作用。阿里巴巴的政委體系從理論上就是借鑒于此的。所謂的阿里政委，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價(jià)值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。阿里政委的結(jié)構(gòu)框架：首席人才官(CPO)下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設(shè)小政委，分別在具體的城市區(qū)域與區(qū)域經(jīng)理搭檔。

在軍隊(duì)中，政委的任務(wù)是負(fù)責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況，看上兵的狀態(tài)是否良好，以及司令對(duì)團(tuán)長(zhǎng)、連長(zhǎng)的溝通是否到位。同時(shí)協(xié)助司令審視自身的組織能力。對(duì)于一個(gè)規(guī)模企業(yè)來(lái)說(shuō)這些至關(guān)重要。阿里政委主要有以下幾個(gè)特色： 第一，出身特殊。一個(gè)企業(yè)想要長(zhǎng)治久安，最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人、承擔(dān)什么工作。政委體系中，1/3以上是業(yè)務(wù)部門的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門中比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。從政委中選拔也曾是阿里巴巴晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)體系里一條不成文的規(guī)矩，要上升必須當(dāng)過(guò)政委，要承擔(dān)更大的責(zé)任，必須在HR體系里穩(wěn)固一段時(shí)間，而且有一定的成績(jī)。

第二，參與業(yè)務(wù)會(huì)議是硬性要求。阿里政委對(duì)業(yè)務(wù)的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企業(yè)文化支撐的，政委參與到全部業(yè)務(wù)會(huì)議里，這在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)也不一定能接受。

在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議中，阿里政委往往會(huì)提出非常專業(yè)的、有沖擊力的問(wèn)題題。大多數(shù)時(shí)候業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是同時(shí)看多個(gè)業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來(lái)，幫助業(yè)務(wù)人員從更高的、全局的角度看板塊業(yè)務(wù)。

第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%～60%的時(shí)間在做員工訪談，而傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會(huì)在什么情形下找員工訪談?都是遇到問(wèn)題、有硬性工作要求的時(shí)候才談，被談話者還真有一點(diǎn)夜貓子進(jìn)宅的感覺(jué)。阿里巴巴的HR會(huì)隨時(shí)找員工訪談，真的就像電視劇里的那些政委一樣，了解員工的各種情況，包括家庭動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)、團(tuán)隊(duì)成員間的狀態(tài)：他要買房子么?他妹妹要買房子么?他的小孩要上小學(xué)還是幼兒園?他在工作中遇到困難沒(méi)？是否需要支持?他和團(tuán)隊(duì)中的其他人配合如何……真的是全方位立體化的了解，必要時(shí)HR還會(huì)給出解決方案或者提供支持。

一位B2B的大政委對(duì)他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團(tuán)隊(duì)中上百人，隨機(jī)抽到一個(gè)同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態(tài)，小政委都要非常了解；兩個(gè)人迎面碰到的時(shí)候，可以相互給一個(gè)默契的眼神，覺(jué)得他很懂你，你也很懂他。

正如2009年彭蕾主題演講中提到的，“當(dāng)然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認(rèn)為HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。而且，HR在面對(duì)企業(yè)或者行業(yè)發(fā)展危機(jī)的時(shí)候，更要把自己的管理定位為人心的管理，幫助這個(gè)人成長(zhǎng)從而幫助企業(yè)渡過(guò)危機(jī)?！?第四，決策方式自下而上。由于行業(yè)的特珠性，更多的時(shí)侯，阿里巴巴的決策權(quán)在下面而不是在上面，這樣就形成了一個(gè)高效的工作網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)是由每一個(gè)小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，他們擁有充分的決策權(quán)。也就形成了一個(gè)自下而上的、自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，阿里政委隨時(shí)準(zhǔn)備自下而上地推動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的開疆?dāng)U土。

阿里巴巴能否走過(guò)102年

世間的事物都存在一個(gè)物極必反的規(guī)律，一方面強(qiáng)勢(shì)必然會(huì)使得另一方畫處于相對(duì)弱勢(shì)，阿里巴巴的HR三支柱也存在問(wèn)題。

阿里巴巴的HR三支柱模式中，以政委為代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委，采用自下而上的工作方式，被授予相對(duì)更大的權(quán)力，政委與業(yè)務(wù)相互補(bǔ)位，擁有充分的決策權(quán)。COE則需要更多地配合來(lái)自業(yè)務(wù)側(cè)政委的發(fā)聲，這在一定程度上削弱了COE的專業(yè)化。

把大部分的決策權(quán)放到中下層，會(huì)使很多決策在系統(tǒng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性上可能存在一定的問(wèn)題。十多年來(lái)，阿里巴巴得到了迅猛的發(fā)展，目前看來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)依然良好，這很大程度上歸功于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略把握在以馬云為核心的合伙人團(tuán)隊(duì)手中，但是隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的更替，這種重視HRBP自下而上的決策系統(tǒng)是否能夠持續(xù)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，促使阿里巴巴實(shí)現(xiàn)走過(guò)102年的夢(mèng)想，還有待時(shí)間的考證。

阿里巴巴是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，不僅自身業(yè)務(wù)多元化，其關(guān)聯(lián)公司和服務(wù)也很多。阿里生態(tài)也正圍繞核心電商、云計(jì)算、數(shù)字媒體和娛樂(lè)等業(yè)務(wù)不斷延展。生態(tài)的延展讓“阿里橙”文化變得更加包容，鼓勵(lì)了生態(tài)圈內(nèi)“子橙”文化的誕生和發(fā)展。這也對(duì)人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，全部套用“政委”確實(shí)很難在子公司、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)。這些不斷誕生，逐漸成長(zhǎng)、成熟的“子橙”，呼喚適合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理體系。

第五篇：人力資源三支柱體系

人力資源三支柱體系（COE?BP?SSC）

18839 HR職能劃分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?，SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)，BP(Business Partener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國(guó)。@Small_bean滴窩 講，無(wú)論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價(jià)值。

杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。

研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。

1.重新定位人力資源部門

人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等）的——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。在這種模式下，公司越長(zhǎng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲??；HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控； HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。

HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。

2.人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型

人力資源轉(zhuǎn)型，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模式，見(jiàn)下圖：

像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰(shuí)，需求是什么？從上圖來(lái)看，人力資源部門通過(guò)滿足內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類： 1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；

2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；

3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。

HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對(duì)內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)客戶的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)

3.人力資源轉(zhuǎn)型的價(jià)值

總而言之，HR向三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值在于： 1）提升HR效能：

HR BP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HR COE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；

2）提升HR效率：

HR SSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來(lái)，提升HR整體服務(wù)效率；

4.HR BP：業(yè)務(wù)的合作伙伴，確保HR業(yè)務(wù)導(dǎo)向

4.1 HRBP的角色和職責(zé)

戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行

解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案

HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策 變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色 關(guān)系管理者：有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系

HR BP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過(guò)“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異，詳見(jiàn)下表。

4.2 在中國(guó)實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素

一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研 發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.選拔和使能優(yōu)秀的HR BP：

如前所說(shuō)，HR BP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識(shí)。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識(shí)，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過(guò)在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并通過(guò)系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織；

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：

HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HR BP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HR BP的作用；

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)： HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

5.HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性

5.1 HR COE的角色和職責(zé)

設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性

管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)專家：對(duì)HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持

對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

5.2 在中國(guó)實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素

COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.HR COE和BP形成溝通閉環(huán)：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無(wú)法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：

1）計(jì)劃時(shí)，和HR BP共同完成規(guī)劃； 2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HR BP提出的需求作為重要的輸入； 3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HR BP進(jìn)行推廣； 4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入；

2.HR COE能力的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無(wú)法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)COE專家(buy)，和領(lǐng)先的顧問(wèn)公司合作(borrow)及選拔有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的專才加以培養(yǎng)(build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)的綜合改進(jìn)，這往往是一個(gè)漫長(zhǎng)的、需要耐心的過(guò)程；

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性。因此，必須實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的。基于Aon Hewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)，需要更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。

6.HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

6.1 HR SSC的角色

員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求 HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）

HR SSC運(yùn)營(yíng)管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通常可以處理66%的問(wèn)題；

第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過(guò)綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)電話、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理；在這一層通常可以處理28%的問(wèn)題；

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問(wèn)題； 第3層-HR COE：升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過(guò)1%。

6.2 在中國(guó)實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素

1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說(shuō)，HR SSC無(wú)法一夜建成，在過(guò)渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在HR COE和HR BP中設(shè)立過(guò)渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HR SSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移；

2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣； 3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來(lái)HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運(yùn)作；

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：

1）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低；

2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語(yǔ)言能力（全球運(yùn)作公司尤為重要）、離職率和工資成本等； 3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；

4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7*24小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度等。

7.人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑

冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實(shí)現(xiàn)真正的“三支柱”轉(zhuǎn)型至少需要5-8年時(shí)間，其中涉及的HR的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR共享服務(wù)中心建設(shè)，HR流程再造，HR IT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。從業(yè)界實(shí)踐來(lái)看，人力資源轉(zhuǎn)型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見(jiàn)下圖：

1.早期更加關(guān)注“建立基礎(chǔ)”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設(shè)共享服務(wù)中心；對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，需要加強(qiáng)IT系統(tǒng)在區(qū)域?qū)用娴募傻龋?2.中期更加關(guān)注“強(qiáng)化核心”：包括三支柱角色的持續(xù)優(yōu)化，提升SSC事務(wù)性流程的精益化運(yùn)作水平以及價(jià)值增值流程的專業(yè)度，實(shí)現(xiàn)HR門戶系統(tǒng)集成等；

3.后期更加關(guān)注“聚焦領(lǐng)先”：包括關(guān)注帶來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)果、端到端的流程整合和全球IT系統(tǒng)集成等。

當(dāng)然，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和HR成熟度不同，實(shí)施策略存在千變?nèi)f化——有的更關(guān)注效率提升，有的更關(guān)注效能展現(xiàn)——如何平衡業(yè)務(wù)“速贏”和夯實(shí)“基礎(chǔ)”是人力資源總監(jiān)必須把握的藝術(shù)。