第一篇：權(quán)變理論的發(fā)展報告

權(quán)變理論

一、發(fā)展背景

1、七十年代的美國，社會不安，經(jīng)濟動蕩，政治騷動，達到空前的程度，石油危機對西方社會產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)所處的環(huán)境很不確定。但以往的管理理論，如科學(xué)管理理論、行為科學(xué)理論等，主要側(cè)重于研究加強企業(yè)內(nèi)部組織的管理，而且以往的管理理論大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境時又顯得無能為力。正是在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，于是形成一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論，即權(quán)變理論，“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。

2、在理論的發(fā)展上，從二戰(zhàn)以后，西方管理論研究極度繁榮，以至于最終形成了孔茨所稱的“管理理論的叢林”。在這種環(huán)境下，又有不少學(xué)者嘗試走出叢林，建立一般的管理理論。

二、發(fā)展歷程

（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變理論

主要觀點：企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，其組織結(jié)構(gòu)按內(nèi)外環(huán)境的特點來設(shè)計，可分成不同的結(jié)構(gòu)模式。

1、瓊.伍德沃德(Joan woodward)（1）主要闡述了技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變觀，工藝技術(shù)才是影響企業(yè)生產(chǎn)體制和管理方式的主要因素。大批量生產(chǎn)單位宜采用古典層峰結(jié)構(gòu)組織，小批量生產(chǎn)單位宜采用靈活的有機組織結(jié)構(gòu)。

（2）否認(rèn)某種最佳管理方式的存在，反對把管理中的原則作為普遍適用的原則。同一種原則在不同的環(huán)境下可以導(dǎo)致不同的結(jié)果，管理者必須根據(jù)不同的工作環(huán)境來使用不同的管理原則和方式。因此必須對企業(yè)的工藝和技術(shù)進行深入的研究，找出符合企業(yè)環(huán)境的管理方式。

2、伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G.M.Stalker)他們對生產(chǎn)電子設(shè)備、機械產(chǎn)品和人造絲等不同產(chǎn)品的20個企業(yè)進行了調(diào)查，經(jīng)過研究；得出了以下的結(jié)論：企業(yè)按照目標(biāo)、任務(wù)、工藝，以及外部環(huán)境等活動條件的不同，可以分為“穩(wěn)定型”和“變化型” 兩大基本類型。

（1）“穩(wěn)定型” 的企業(yè)，適宜于采用“機械式” 的組織形式。它的特征是：有一種嚴(yán)格規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)；有很明確的任務(wù)、方法、責(zé)任和與各個職能作用相一致的權(quán)利；管理系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用是上、下級垂直的命令等級；在組織活動中，具有重要意義的是職務(wù)的權(quán)利和責(zé)任，而不是工作人員的技能和經(jīng)驗。

（2）“變化型” 的企業(yè)，那么采用‘有機式" 的組織模式較為適宜。它的特點是：有相當(dāng)靈活的結(jié)構(gòu)，可以不斷調(diào)整每個人的任務(wù)；系統(tǒng)內(nèi)部的相互關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)型的；而不是等級控制；強調(diào)橫向的聯(lián)系而不是垂直的領(lǐng)導(dǎo)；在組織活動中，技能與經(jīng)驗居于優(yōu)先地位，權(quán)利的分散以技術(shù)業(yè)務(wù)專長為基礎(chǔ)；而不是以等級職位為基礎(chǔ)。

3、保羅.勞倫斯(Paul R.Lawrence)和杰伊.洛希(Jay W.Lorch)他們的基本主張是：按照不同的形勢、不同的企業(yè)類型、不同的目標(biāo)和價值，采取不同的管理方法。

1)組織結(jié)構(gòu)的特點就是分散化和整體化。

分散化一個企業(yè)適應(yīng)于外部環(huán)境而劃分為各個小單位

整體化表示為了完成組織任務(wù)企業(yè)內(nèi)部各個小單位協(xié)作和管理的統(tǒng)一 2)組織的外部環(huán)境的不確定性程度估計：

（1)從外部環(huán)境獲得信息的清晰程度；

（2)對于組織所采取行動的反饋時間；

（3)組織活動條件的計劃性程度。

他們選了在穩(wěn)定和變化情況上各不相同的三類環(huán)境進行比較分析，第一類環(huán)境是高度穩(wěn)定和變化較少的，第二類環(huán)境是穩(wěn)定程度中等的，第三類環(huán)境是很不穩(wěn)定而變化極快的，他們對這三類工業(yè)企業(yè)中的大量的成功企業(yè)和失敗企業(yè)進行了研究，發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)都是整體化的途徑適應(yīng)于外部環(huán)境因素的企業(yè)。3)在企業(yè)結(jié)構(gòu)模式分為4種模式：

（1）外部環(huán)境條件變化快、內(nèi)部各種產(chǎn)品之間工藝技術(shù)差別大的企業(yè)，例如：美國通用汽車公司；組織設(shè)計為按產(chǎn)品劃分為各個事業(yè)部；

（2）外部環(huán)境變化較快，但工藝技術(shù)差別不大的企業(yè)，例如：美國休斯飛機公司，組織設(shè)計采取矩陣組織結(jié)構(gòu)；

（3）外部環(huán)境穩(wěn)定．工藝技術(shù)也較穩(wěn)定的企業(yè)，例如：美國大陸包裝品公司，組織設(shè)計采用直線職能制結(jié)構(gòu)；

（4）外部環(huán)境十分穩(wěn)定，而且產(chǎn)品非常單一的企業(yè)，例如：美國麥當(dāng)勞公司，采用高度集權(quán)結(jié)構(gòu)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變理論

1、弗雷德.費德勒(Fred E.Fiedler)——權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

（1）LPC（Last Preferred Coworker）衡量法

“最難共事的同事”調(diào)查問卷表，用來判斷領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為模式的特點進而對領(lǐng)導(dǎo)者進行分類：關(guān)系取向型（LPC得分高）、任務(wù)取向型（LPC得分低）、社會獨立型（LPC得分中等）。

（2）影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境：“領(lǐng)導(dǎo)者—下屬成員的關(guān)系”；工作任務(wù)結(jié)構(gòu)，即工作或目標(biāo)規(guī)定明確與否的程度；地位權(quán)力，指不同于領(lǐng)導(dǎo)者個人權(quán)力的正式權(quán)威。

結(jié)論：

（1）任務(wù)取向性領(lǐng)導(dǎo)在非常有利和非常不利的情境下工作的更好，（2）關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)在中等環(huán)境下工作的更好（3）個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來穩(wěn)定不變的，不可能改變風(fēng)格適應(yīng)情境（4）當(dāng)一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與其面臨的情境不相符的時候，可以通過替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者來提高領(lǐng)導(dǎo)有效性。

2、羅伯特.豪斯(Robert J.House)和特倫斯.米切爾(Terence R.Mitchell)——目標(biāo)——路徑理論

領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)就是發(fā)揮部下的作用，而要發(fā)揮部下的作用，就得幫助部下設(shè)定目標(biāo)，把握目標(biāo)的價值，支持并幫助部下實現(xiàn)目標(biāo)。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。

一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受。

二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據(jù)。同時以對部下的幫助和支持來促成績效。

要實現(xiàn)這種以部下為核心的領(lǐng)導(dǎo)活動，必須考慮部下的具體情況。員工的差異主要表現(xiàn)在兩個方面：一是員工的個人特質(zhì)，二是員工需要面對的環(huán)境因素。

領(lǐng)導(dǎo)方式的分類

1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(Directive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬需要完成的任務(wù)進行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時間限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導(dǎo)不厭其詳，規(guī)定不厭其細(xì)。

2.支持型領(lǐng)導(dǎo)(Supportive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。

3.參與型領(lǐng)導(dǎo)(Participative Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請下屬一起參與決策。參與性領(lǐng)導(dǎo)者能同下屬一道進行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。

4.成就取向型領(lǐng)導(dǎo)(Achievement-Oriented Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在現(xiàn)實中究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)配合。

具體運用：

如果下屬是教條的和權(quán)力主義的，任務(wù)是不明確的，組織的規(guī)章和程序是不清晰的，那么，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式最適合。

對于結(jié)構(gòu)層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作，那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該使用支持型方式。當(dāng)下屬從事于機械重復(fù)性的和沒有挑戰(zhàn)性的工作時，支持型方式能夠為下屬提供工作本身所缺少的“營養(yǎng)”。

當(dāng)任務(wù)不明確時，參與型領(lǐng)導(dǎo)效果最佳，因為參與活動可以澄清達到目標(biāo)的路徑，幫助下屬懂得通過什么路徑和實現(xiàn)什么目標(biāo)。另外，如果下屬具有獨立性，具有強烈的控制欲，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式也具有積極影響，因為這種下屬喜歡參與決策和工作建構(gòu)。

如果組織要求下屬履行模棱兩可的任務(wù)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。在這種情境中，激發(fā)挑戰(zhàn)性和設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠提高下屬對自己有能力達到目標(biāo)的自信心。事實上，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)可以幫助下屬感到他們的努力將會導(dǎo)致有效的成果。

和菲德勒不同，豪斯主張領(lǐng)導(dǎo)方式的可變性。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是有彈性的，這四種領(lǐng)導(dǎo)方式可能在同一 個領(lǐng)導(dǎo)者身上出現(xiàn)，因為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況斟酌選擇，在實踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。豪斯強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果強行用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在所有環(huán)境條件下實施領(lǐng)導(dǎo)行為，必然會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動的失敗。

（三）權(quán)變理論的正式形成 弗雷德·盧桑斯（Fred Luthans）是權(quán)變理論集大成者，代表了權(quán)變理論的正式形成。

1、盧桑斯把過去的管理理論劃分為4種學(xué)說：過程學(xué)說、計量學(xué)說、行為學(xué)說和系統(tǒng)學(xué)說。當(dāng)過程、計量、行為、系統(tǒng)4種學(xué)說結(jié)合在一起時，就產(chǎn)生了“不同于部分總和的某種東西”，這就是管理的“權(quán)變學(xué)說”。

2、權(quán)變關(guān)系是兩個或兩個以上的變數(shù)之間的一種函數(shù)關(guān)系。他把權(quán)變關(guān)系看作是一種“如果一那么”的函數(shù)關(guān)系?！叭绻笔亲宰兞?，“那么” 是因變量。在權(quán)變管理中，通常的情況是，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。

3、環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。

三、權(quán)變理論的拓展運用

組織社會化——Feldman(1976)的情境理論。Feldman認(rèn)為，社會化過程包括3個階段：預(yù)期社會化階段、適應(yīng)階段和角色管理階段。這3個階段是依序發(fā)展的，每個階段會直接影響下一個階段社會化的效果，每個階段均可單獨評判員工社會化成功與否，其模式如下：

該研究視角把組織社會化看作一個學(xué)習(xí)過程，旨在探討員工要學(xué)習(xí)什么和內(nèi)化什么才能更好地適應(yīng)所在組織，并以此來衡量員工組織社會化的程度。

四、局限性

1、沒有統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)，沒有定量方法，猶如一只裝滿管理理論的大口袋

2、一方面強調(diào)管理的多變性，一方面用二維的函數(shù)來分析和解決問題

3、強調(diào)管理要順從環(huán)境，輕視了組織和人的主觀能動性

第二篇：權(quán)變理論

權(quán)變的觀點認(rèn)為：沒有哪一個理論，程序或規(guī)則是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途徑的有效性取決于所管理的情景特征

權(quán)變理論：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。

權(quán)變理論含義：在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法

領(lǐng)導(dǎo)行為：在一定條件下為實現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織內(nèi)群體或個體實行影響的行動過程。情境觀點最初被稱為：“時間的精神”---領(lǐng)導(dǎo)被看作是時間和情境的產(chǎn)物

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論：

“恰當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)”

1、鼓勵你的內(nèi)部追隨者

2、細(xì)微的怪異

3、擁抱薪金

4、仔細(xì)地聚焦

5、開放地討論

6、不要變得瘋狂

7、跟上最新的發(fā)展

費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

（Fiedler contingency model）

他認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)行為效果的情景因素有三個情境變量：⑴領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：⑵任務(wù)結(jié)構(gòu)⑶職位權(quán)力。每一變量又分為兩種情況：關(guān)系好與壞、結(jié)構(gòu)明確與模糊、職位權(quán)力強與弱，組合為8種情境；LPC量表，測量個體是任務(wù)取向還是關(guān)系取向；

領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者適合于非常有利和非常不利情境，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者適合于中等有利和不利情境。這意味著，一般情況下，人性取向的領(lǐng)導(dǎo)將會是在大量的組織情境中管理人力資源最有效的。

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型：在一個非常有利的情境中，領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力、非正式的后援、相對結(jié)構(gòu)化的任務(wù)、準(zhǔn)備好被領(lǐng)導(dǎo)的組織，并且組織期望被告知該做什么。想想即將在最后降落過程中的機長，我們幾乎無法要求他與他的全體隊員開會討論該如何降落。

相反，一個被要求在美麗的周日準(zhǔn)備辦公室野餐的志愿委員會的不受歡迎的主席。如果領(lǐng)導(dǎo)者對于組織應(yīng)該如何做或者他應(yīng)該如何執(zhí)行問太多問題的話，他最有可能被告知“我們應(yīng)該回家”。

局限：對使用LPC量表能否測出領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格提出疑問，因為它暗含著這樣的假設(shè)；生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心他們與員工的關(guān)系；對情境變量的測量較難。

貢獻：是第一個權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論；強調(diào)了在決定領(lǐng)導(dǎo)效果時，情境和領(lǐng)導(dǎo)者的特這兩者的重要性；引發(fā)了一系列的研究，激發(fā)了權(quán)變理論的形成。

認(rèn)知資源理論：認(rèn)為工作壓力和經(jīng)驗、智力對領(lǐng)導(dǎo)效能有影響：低壓力的情景下，智力因素重要；高壓力的情景下，經(jīng)驗因素重要

意義：1識別出領(lǐng)導(dǎo)者智力和經(jīng)驗有助于提高領(lǐng)導(dǎo)績效的具體條件2證實了智力和經(jīng)驗是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要屬性3指出了認(rèn)知資源出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)的具體條件4識別智力和經(jīng)驗的相互干擾作用，有助于理解高智力與高經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)者的失敗原因5認(rèn)知資源的有效利用與情景因素特征具有密切關(guān)系，尤其是壓力，環(huán)境，不確定性等。

實踐意義：若要最大限度的利用高智力人才，組織必須創(chuàng)造相對寬松的壓力條件和確定性的環(huán)境。在充滿壓力和不確定的環(huán)境下工作，必須依靠領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗。

第三篇：淺談權(quán)變理論對現(xiàn)實的重要

淺談“權(quán)變理論”對現(xiàn)實的重要

內(nèi)容摘要：現(xiàn)今社會日新月異，要配合社會的步伐，我們也要根據(jù)環(huán)境隨機應(yīng)變。本文運用“權(quán)變理論”，并加以例子對”變”的重要性進行分析，否定” 倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用”的觀點。

關(guān)鍵詞：權(quán)變理論

創(chuàng)新

改變

正文：早在中國的春秋末期，軍事家孫子就提出“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神”之道，他的《孫子兵法》也成為幾千年來成功人士于戰(zhàn)場、商場運籌帷幄的法寶。如沃爾沃中國區(qū)首席執(zhí)行官吳渝章曾說：“不懂中國兵法的企業(yè)家，不可能是真正的成功者?！比欢秾O子兵法》作為兵家理論沿用至今，這是否能說明“倫理或者法規(guī)制度可以千年不變而適用”呢？經(jīng)過思考，我們小組認(rèn)為此說法欠妥，并得出“倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用”的結(jié)論。

那么到底什么是倫理和法規(guī)制度呢？所謂倫理,就是指在處理人與人,人與社會相互關(guān)系時應(yīng)遵循的道理和準(zhǔn)則，而制度一般指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則，也指在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范或一定的規(guī)格。倫理和法規(guī)制度的變與不變是由環(huán)境決定的。權(quán)變管理理論認(rèn)為，在通常情況下，環(huán)境是解釋變量，而管理方式是被解釋變量。所以從權(quán)變理論的角度出發(fā)，倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用。

倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用，結(jié)合到管理學(xué)理論中，我們決定結(jié)合一些實際例子來論證我們的論點。

漓泉，一個偏安于中國最南面廣西一隅的啤酒品牌。現(xiàn)在，它成為廣西啤酒市場規(guī)則的制定者，成為廣西的第一品牌。它根據(jù)市場的變化作出了五次不同的變化。第一次變化以全新的包裝及廣告片塑造了漓泉的“全新感受”新形象。結(jié)果：銷量增長124%，虧損率減低。第二次變化以“超級干啤”，進入南寧。雖然后來干啤概念和品類沒有走向成熟和延續(xù)，但嘗試帶來的新鮮度依然不同凡響。第三次變化以歌星尹相為代言人延續(xù)“快樂主題”，區(qū)分家庭消費與餐飲消費，采取不同的推廣策略和推廣手段，延伸“歡樂時刻”廣告主題，塑造品牌個性，并開展公關(guān)促銷活動：啤酒屋、流動啤酒節(jié)等。第四次變化產(chǎn)品再次升級換代。進行全體大換顏。第五次變化。正面迎擊青島。

由以上例子可見，在企業(yè)的經(jīng)營中，可以用的管理戰(zhàn)略很多，但是用哪種，怎么用，并非一成不變的，如果一直都只用一種方法，一種思想，恐怕這個企業(yè)早就淹沒在多變的市場當(dāng)中，成為其它成功企業(yè)的墊腳石。我們可以再舉一個反面的例子來說明這個問題。

倫理和制度不能一成不變，因為他們本來便是為社會而服務(wù)。既然社會是在向前發(fā)展‘倫理和制度便要與時俱進，為我所用。像諾基亞這樣的全球最大手機制造商，因為不會改變傳統(tǒng)的管理模式，沉醉在Symbian軟件的成功中，忘記了人們的急速變化的需求，忘記了市場的風(fēng)云變幻，忘記了物競天擇，適者生存；結(jié)果在蘋果的Iphone和谷歌Android沖擊下,市場地位從80%暴跌到40%，股價目前累計跌幅60%，市值損失約6億美元。

由于諾基亞管理層沒能緊跟社會需求變化而轉(zhuǎn)變管理模式，囿于現(xiàn)狀，結(jié)果霸主定位搖搖欲墜，光輝不再。在9月10日，董事會宣布CEO康培凱下臺，取而代之的是微軟的史蒂芬?埃絡(luò)普，希望通過從傳統(tǒng)通信企業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，改變管理模式，尋找新出路。

這個例子能夠比較貼切地論證我們的觀點，可以看出，管理思想的停滯讓諾基亞面臨了極大困境。市場在變化，但是管理者卻沒有跟隨這種變化去對自己的管理理論進行相應(yīng)的變化，導(dǎo)致整體方向走錯，最終的結(jié)果只會是被淘汰。不僅是市場的變化，其它方面的變化都有可能引起管理理論的不同應(yīng)用。

現(xiàn)在我們回到前面所說的管理理論——權(quán)變理論，“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效

力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。權(quán)變理論的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個適應(yīng)自己的環(huán)境中?！秾O子兵法》有云：“故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法?！睂O子尚且提倡作戰(zhàn)要先分析清楚這五個方面的利弊，再選擇要用的戰(zhàn)術(shù)，商場如戰(zhàn)場，管理者更應(yīng)去運用各種方法各種理論去獲取最大利益。

“這是最好的時期，這是最壞的時期；這是智慧的時代，這是愚蠢的時代；這是信任的年代，這是懷疑的年代；這是光明的季節(jié)，這是黑暗的季節(jié)；這是希望的春天，這是失望的冬天；我們的前途無量，同時又感到希望渺茫；我們一齊奔向天堂，我們?nèi)孔呦蛄硪粋€方向??”（狄更斯《雙城記》）時代一直在變，市場在變，環(huán)境在變，人也在變，我們又如何能夠握著不變的理論去經(jīng)營我們的一切呢？

倫理或者法規(guī)制度不可以千年不變而適用，因為天時地利領(lǐng)導(dǎo)者等都在無窮變化當(dāng)中，各種的倫理法規(guī)因應(yīng)隨著這些變化作出相應(yīng)的變化，或領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)各種變化去應(yīng)用不同的理論思想，以及改變創(chuàng)新各種理論思想，才有可能在萬千變化中繼續(xù)前進，繼續(xù)進步。

第四篇：X-Y-Z理論與Fidler的權(quán)變觀點

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點在管理學(xué)的課本上面經(jīng)常見到，一聽到這個名詞就覺得這是外國人的理論，其實我們的祖先早就有過相關(guān)的思想，只是我們沒有將其提煉罷了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論

1．Ｘ理論——強勢管理

Ｘ理論就是強勢管理。假設(shè)你的下屬逃避責(zé)任、不愿意動腦筋，甚至很討厭上司給他分派工作，碰到這種下屬，就需要一種強勢管理。這種強勢管理可以對員工產(chǎn)生約束力，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。

2．Ｙ理論——參與管理

如果你有這樣的下屬，他們愿意接受任務(wù)，也喜歡發(fā)揮自己的潛力，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，作為一名管理者你應(yīng)該給這樣的下屬一些機會，讓他們參與管理。

【案例】

只管3個人

美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國打高爾夫球，新聞記者采訪他：“前線戰(zhàn)勢緊急，您怎么還有心情在這里打球?。俊卑劳栒f：“我不忙，我只管3個人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。”其實艾森豪威爾手下有百萬大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點。難道他真的只管3個人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。

當(dāng)然，在讓下屬參與之前，先要啟發(fā)、教育他們，培養(yǎng)他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。

3．Ｚ理論——綜合運用

在企業(yè)組織機構(gòu)中，往往既有逃避責(zé)任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任務(wù)、喜歡挑戰(zhàn)、富有潛力的人，這就要求管理者分別應(yīng)用Ｘ和Ｙ兩種理論。Ｘ部分強調(diào)物質(zhì)、懲罰和制度，Ｙ部分強調(diào)精神、激勵和人性。

如果只注意逃避責(zé)任、厭惡工作、不愿思考的人，輕易就說“預(yù)算不夠”，“小心??！我叫你下崗”，“人事法令法規(guī)就是這樣寫的”，我們往往只是注意在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。

◆重視精神

【舉例】

大家分享

一位成功的商人談起自己的成功經(jīng)驗，談到自己年輕時就養(yǎng)成一個習(xí)慣，他薪水里面一定有1/10不拿回家。當(dāng)他賺5000元錢的時候，拿出500元錢幫助他的下屬，大家買點吃的喝的；當(dāng)他賺10000元的時候，就拿出1000元錢來給他們作獎金，讓他們出差時能吃好點，住好點；當(dāng)他賺5萬元的時候就拿5000元出來改善一下他們的生活條件，做自己的小部門的獎金；當(dāng)他賺100，000元的時候就拿出10，000元給他們添置一些服裝。而今天他的得力助手就是這些同舟共濟的朋友。

所以一個人不要常常說物質(zhì)和預(yù)算不夠，首先要看你是如何看待這些資金，而你自己又動用了自己的多少貨幣。

◆強調(diào)激勵

每個人都需要激勵，適當(dāng)?shù)募钅軌蚣ぐl(fā)員工的工作積極性。

【案例】

參觀摩托羅拉生產(chǎn)廠房

在上海摩托羅拉的生產(chǎn)廠房參觀，副總經(jīng)理帶領(lǐng)我們參觀他們的生產(chǎn)線，在走過一個男性中國作業(yè)員身邊時，看到他正在擰焊作業(yè)管線。副總經(jīng)對他說“Ｇｏｏｄｂｏｙ！”男員工對他笑了一下。參觀到檢驗車間時，一個女作業(yè)員正在用放大鏡檢驗產(chǎn)品，“Ｎｉｃｅｇｉｒｌ！”女作業(yè)員也微笑了一下。聽到副總經(jīng)理和自己很親切地講“Ｇｏｏｄｂｏｙ，Ｎｉｃｅｇｉｒｌ”對他們來說這就是一個激勵。

有些人覺得作為領(lǐng)導(dǎo)或者主管，別人給自己敬禮、問好是應(yīng)該的，其實人與人之間是要互相激勵的。“老王，吃過飯了嗎？”“老李，臉色不好，多休息一下?！边@么一兩句話就是一種激勵，給人溫暖的感覺。

◆注重人性

講究人性有時甚至?xí)?yōu)于嚴(yán)格的制度。

【案例】

吊 唁

日本桑德利啤酒廠副廠長的父親去世了，桑德利啤酒廠的總經(jīng)理去他們家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上還戴一個黑紗，“副廠長先生，令尊去世，我們大家都非常地難過，我今天代表公司來這里向您吊唁，你要注意身體，希望你早點回到工作崗位，節(jié)哀順變?！本贤旯驼镜礁睆S長的旁邊去對別的客人鞠躬，這就表示他把副廠長的家人也當(dāng)成自己的親人了。副廠長跟別人說，看樣子我這輩子要死在桑德利了。

在實際工作中需要物質(zhì)＋精神、懲罰＋激勵、制度＋人性進行綜合運用，這樣才能真正做到：一把鑰匙開一把鎖，在用人上游刃有余。

Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點

Ｆｉｄｌｅｒ是一名管理者的名字，權(quán)變的意思就是看情況而定，通俗的解釋就是一件事情今天有道理，明天可能就沒有道理。在一個地方是正確，而在另一個地方就可能不正確。

圖5－1 國家和社會的三種形式

圖5－1表示國家和社會有：低度開發(fā)、中度開發(fā)和高度開發(fā)3種情況。兩條線中實線代表法律制度和規(guī)章，虛線代表人際關(guān)系。

1．法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的不同位置

從圖5－1中可以看出：高度開發(fā)的國家把法律制度與規(guī)章放在上面，而把人際關(guān)系擺在下面；低度開發(fā)的國家也是把法律制度和規(guī)章放在上面，人際關(guān)系擺在底下。中度開發(fā)國家卻把人際關(guān)系放在上面，法律制度和規(guī)章被改到下面。

【案例】

闖紅燈

一次在德國街角的咖啡館喝咖啡，發(fā)現(xiàn)路邊的交通信號燈一直是紅的，原來是綠燈壞了。一名德國人等了半天，看沒有變綠就改走另一條街，后來又來了一位女士，也走開了。在德國闖紅燈，如果被攝像機錄下來，或者有人檢舉，沒多久就會打來電話，“Ｍｒ．Ｗａｎｇ，聽說你闖紅燈，我們接到交通局的通知，明天開始將你的保險費增加到10%?！崩掀乓舱f，“銀行也將分期付款15年改成了10年。”兒子說，“爸，老師說今年要交現(xiàn)金，不能分期付款，因為爸爸闖紅燈。”

從上面這個案例可以看出國家的法律制度和規(guī)章已經(jīng)變成一種習(xí)慣、一種思想，融入到人們的日常行為。

2．法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的實際運用

我國是發(fā)展中國家，處在圖5－1中的中度開發(fā)階段。我國正在高速發(fā)展，要注意不能將人際關(guān)系置于法律、制度和規(guī)章的上端。

人情和面子有礙法律制度的實施，在現(xiàn)實生活中常?？吹郊t白喜事大操大辦，講排場比闊氣，在中度開發(fā)的社會里，人情對制度的破壞非常明顯。

在高度開發(fā)的社會和國家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和規(guī)章的影響力，降低人情和面子的影響力，進入高度開發(fā)的社會，將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的企業(yè)。

【本講總結(jié)】

本講中首先提到了在管理工作中，一視同仁的管理方式并不可取。因為每個個體都是不同的，對下屬的管理方法也需要靈活多樣，因材施教，一把鑰匙開一把鎖。尤其是不同的家庭背景、不同的出生時間、不同的血型、不同的星座，都會對人的性格產(chǎn)生影響。

其次，本講講述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點。Ｘ－Ｙ－Ｚ理論中Ｘ理論強調(diào)強勢管理，Ｙ理論強調(diào)參與管理，我們要注意不能只在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。另外，Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點告訴我們，我國處于中度開發(fā)的過程中，應(yīng)該提高法律、制度和規(guī)章的地位，降低人情和面子的地位，努力將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的企業(yè)。

【心得體會】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第五篇：淺析權(quán)變管理理論在基層人民法院的運用

淺析權(quán)變管理理論在基層人民法院的運用

所謂司法管理，就是管理者遵循司法工作的規(guī)律，運用管理手段，采用科學(xué)方法、程序，通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，使其發(fā)揮整體效能，達到預(yù)期目標(biāo)的過程。從廣義上講，它包括宏觀管理和微觀管理兩個層面，宏觀管理涉及整個司法體制的設(shè)計、運行，微觀管理則是指對司法機關(guān)內(nèi)部的管理，主要涉及三個方面的內(nèi)容，一是以審判流程管理為中心的訴訟運行管理，二是以法官隊伍管理為中心的組織人事管理，三是以制度管理、物質(zhì)裝備管理為中心的行政事務(wù)管理。狹義上的司法管理，僅指微觀意義上的司法管理，本文所論及的亦是這一概念。

當(dāng)前，我國正處于由經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型而引起的司法轉(zhuǎn)型期。一方面，經(jīng)濟體制變革所導(dǎo)致的諸多社會矛盾的凸顯和激化，對法院的司法能力提出了更高的要求，而在這期間，司法管理可謂是“司法能力建設(shè)的火車頭與發(fā)動機”。另一方面，我國傳統(tǒng)的司法管理模式與現(xiàn)代司法理念格格不入，導(dǎo)致司法工作陷入困境，飽受理論和實務(wù)界人士的詬病。創(chuàng)新管理模式，加強司法管理工作，已經(jīng)成了法院面臨的一項迫切任務(wù)。

一、當(dāng)前基層法院司法管理工作的現(xiàn)實困境

加強司法管理工作，首要的是加強基層人民法院的管理工作，這是由基層法院在司法工作中的基礎(chǔ)性地位決定的。據(jù)統(tǒng)計，我國法院每年審理、執(zhí)行的近千萬起案件中，80%以上都是由基層法院完成的?？梢哉f，基層法院司法能力的強弱，決定著我國審判機關(guān)司法能力整體水平的高低。2004年６月３０日，肖揚院長在全國法院加強基層建設(shè)工作會議上指出，基層人民法院是全國法院審判工作和其他各項工作的基礎(chǔ)。人民法院基層基礎(chǔ)建設(shè)的成果如何，直接影響人民群眾對司法公正的信心，影響人民法院的社會公信度，影響黨和國家在人民群眾中的聲譽和形象。2004年12月，最高法院以“增強司法能力、提高司法水平”為主題，對2005全國法院工作進行了部署，肖揚院長在會議上深刻地闡釋了司法能力建設(shè)的重要性和緊迫性，提出了增強司法能力、提高司法水平的指導(dǎo)思想、基本原則和要求，其中重要的一條就是必須始終堅持加強人民法院基層建設(shè)。

但是，從我國基層法院的現(xiàn)狀來看，多數(shù)基層法院在司法管理方面正面臨著諸多問題：

1、管理環(huán)境不理想

我國現(xiàn)行的司法管理體制，不完全符合司法工作的特殊規(guī)律與要求，成為制約基層法院自身發(fā)展的重要原因，尤其是司法地方化、司法管理體制的行政化，是限制司法管理工作的深層次的體制因素。雖然1982年憲法再次確認(rèn)了司法行政與司法審判分離的原則，但這一憲法原則并沒有得到真正的落實，此后的數(shù)次機構(gòu)改革放棄了國務(wù)院及縣以上人民政府管理司法機關(guān)司法行政工作的職能，實際上恢復(fù)了司法行政和司法審判的合一制。司法行政和司法審判的合一制，既弱化了政府的正常管理，也影響了法院的獨立審判，尤其是不利于彼此的相互制衡關(guān)系。

上述體制問題導(dǎo)致的直接后果就是法院在人事、財政上對地方的依附關(guān)系，而目前許多地方在人、財、物等司法資源的供應(yīng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足司法工作的需求，司法資源匱乏，已經(jīng)成為我國多數(shù)基層法院面臨的最大現(xiàn)實問題。從財力、物力資源上看，多數(shù)基層法院經(jīng)費不足，物質(zhì)裝備落后，尤其是在經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)，法院司法裝備與現(xiàn)代化、信息化的要求相去甚遠(yuǎn)，不能適應(yīng)審判工作的要求。從人力資源上看，法官隊伍人員流失、后備不足、人員斷層問題非常突出，導(dǎo)致法官整體素質(zhì)的提高進程緩慢，不能適應(yīng)現(xiàn)代司法工作的需求。一方面，司法管理體制的行政化和法官待遇的完全公務(wù)員化，不能充分調(diào)動司法人員的積極性，不利于培養(yǎng)人員對司法職業(yè)的歸屬感，造成了優(yōu)秀司法人員的不斷流失。另一方面，從近年的公務(wù)員招考情況來看，基層法院，尤其是西部經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)的基層法院對人才的吸引力正在不斷減弱，許多基層法院都出現(xiàn)了人員缺編、斷層，甚至無足夠?qū)徟腥藛T開庭等現(xiàn)象，審判后

續(xù)力量難以維續(xù)。

2、司法管理模式不科學(xué)

司法管理模式是在長期的司法管理活動中形成的由眾多規(guī)律構(gòu)成的一種固有的系統(tǒng)的思維觀念的表現(xiàn)形式。目前，我國法院采取的仍然是行政化的管理模式，長期司法實踐證明，這種非專業(yè)化的管理模式存在諸多弊端，在很大程度上影響和制約了司法工作的發(fā)展，主要表現(xiàn)在：

（1）管理理念不定型、不統(tǒng)一、不成熟。這是當(dāng)前我國司法管理工作面臨的一大問題。在長期行政化管理模式的桎梏下，法院管理理念拘泥于傳統(tǒng)的剛性管理理念，與現(xiàn)代司法理念格格不入。自從司法改革以來，各地法院相繼在管理理念上進行創(chuàng)新，提出了人本管理、動態(tài)管理等理念，對司法管理工作展開探索，但到目前為止，在司法管理理念的創(chuàng)新和統(tǒng)一上仍未取得突破性進展。

（2）管理組織不符合司法特性。受宏觀管理體制的限制，現(xiàn)階段法院的管理組織仍然照搬黨政機關(guān)的模式,按照層級分權(quán)與集權(quán)的方式設(shè)置，不能體現(xiàn)司法的專業(yè)化色彩，不符合司法工作的特殊規(guī)律與要求。

（3）管理權(quán)混同。行政管理權(quán)與審判管理權(quán)幾乎完全合一。院長、庭長親自審批合議庭和獨任審判人員審理的案件，表現(xiàn)出司法行政對審判工作的過分介入，并造成行政權(quán)凌駕于審判權(quán)之上的權(quán)力錯位現(xiàn)象，既違背了管理的專業(yè)化要求，又影響了審判管理的質(zhì)量和效率。

（4）審判管理行政化。這種管理模式雖然在法律上并無依據(jù)，實踐中卻悄然泛濫，盛行不已。作為司法管理的中心內(nèi)容，審判管理并未按照其自身規(guī)律的要求進行，而是照搬行政管理模式，專業(yè)化特性不明顯。

（5）法官管理大眾化。在宏觀管理體制內(nèi)，法官管理完全公務(wù)員化，沒有凸顯其司法化和職業(yè)化的特性，造成法官管理與法官職業(yè)特點嚴(yán)重錯位。在法院內(nèi)部管理中，法官管理與其他法院工作人員無異，沒有突出法官在法院人事管理中的中心地位。

在上述兩個影響司法管理工作的問題中，司法管理環(huán)境問題主要是由我國現(xiàn)階段的宏觀司法管理體制和經(jīng)濟發(fā)展水平造成的，對此，我們不能期望其在短期內(nèi)得到顯著改觀，只能在努力優(yōu)化司法管理模式上下工夫，使有限的資源發(fā)揮出其最佳效用，并在最大程度上消除不利因素的影響，切實提高基層法院的司法能力。

二、現(xiàn)階段司法管理幾種典型模式的比較

1、剛性管理模式和柔性管理模式

剛性管理指“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段進行管理的模式。剛性管理理論將人看作“經(jīng)濟人”、“機器的附件”，強調(diào)組織權(quán)威和專業(yè)分工，本質(zhì)上是一種以物為本的管理模式。我國司法管理中傳統(tǒng)的行政化管理模式，屬于典型的剛性管理模式：在管理上對法官、法官助理、法警、書記員、行政管理人員基本上不作區(qū)分，采取“一刀切”方式，同等對待；強調(diào)依靠剛性的管理制度和命令來進行管理，其核心是嚴(yán)格的規(guī)章制度、獎懲條例、行政命令、軍事化的激勵機制；強調(diào)上下級之間的服從關(guān)系；在制度的實施上講求“不折不扣”，拒絕彈性。

剛性司法管理模式在我國沿襲已久，在特定的歷史條件下——法官來源多樣化、職業(yè)化程度低、整體素質(zhì)不高、司法環(huán)境不佳、民眾法治意識淡薄，它確實發(fā)揮過積極作用。但是，其在管理上的“一刀切”方式，在制度設(shè)計和實施上的僵化，對工作人員等級關(guān)系的強調(diào)，并不符合司法工作的特殊規(guī)律，給司法工作的發(fā)展帶來了一定的負(fù)面效應(yīng)，隨著司法工作由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，這種負(fù)面效應(yīng)也越來越凸顯。

與剛性管理相對的是柔性管理。與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理是指“以人為中心”，依據(jù)組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理。柔性管理是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。究其本質(zhì)，是一種 “人性化管理”。柔性管理理論認(rèn)為對人、財、物的管理應(yīng)是一個有機系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導(dǎo)地位，它強調(diào)全體工作人員共同的價值取向及在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力、向心力，主張在尊重人的獨立人格和個人尊嚴(yán)的前提下，依靠人的價值實現(xiàn)、個性解放、決策參與，激發(fā)人的創(chuàng)造性，將個體目標(biāo)與集體目標(biāo)融合、個人價值與集體價值融合。目前各地法院相繼推行的人本管理模式，就是典型的柔性管理模式，法官中心論就是其具體體現(xiàn)。

與剛性管理模式相比，柔性管理模式在促進司法自治，保障法官獨立審判地位等方面，確實具有剛性管理模式不可比擬的優(yōu)勢，顯然更加符合現(xiàn)代司法工作的特殊規(guī)律。但是，柔性管理也有其局限性：（1）缺乏嚴(yán)格的工作職責(zé)分工，容易形成沖突。（2）缺乏明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，工作績效不易考核、評估等等。而且，從當(dāng)前基層法院司法管理的環(huán)境來看，從其法官的自律能力、專業(yè)素養(yǎng)來看，對柔性管理的過分強調(diào)可能導(dǎo)致另一個嚴(yán)重后果——放權(quán)后權(quán)力的失控和濫用。

2、靜態(tài)管理模式與動態(tài)管理模式

靜態(tài)管理，即規(guī)范化、制度化的常規(guī)管理，強調(diào)預(yù)先制訂制度、設(shè)定目標(biāo)和事后監(jiān)督，其功能主要是使管理工作有序，有章可循。這是我國法院管理工作的傳統(tǒng)方式，對于司法機關(guān)而言，科學(xué)的靜態(tài)管理對于規(guī)范工作人員的職務(wù)行為，保證司法工作的公正與效率，確實是必不可少的。但是，傳統(tǒng)的靜態(tài)司法管理模式存在著一些不容忽視的缺點，主要是管理的靜態(tài)性、時滯性，注重制度的設(shè)計、目標(biāo)的制定和考核的結(jié)果，卻忽視對過程的管理，結(jié)果往往導(dǎo)致制度形同虛設(shè)，內(nèi)部監(jiān)控軟弱無力，實際工作績效偏離預(yù)定目標(biāo)。

動態(tài)管理，就是在制定統(tǒng)一的目標(biāo)和一定的管理標(biāo)準(zhǔn)的前提下，根據(jù)工作環(huán)境、工作目標(biāo)、任務(wù)的完成情況，進行定性、定量考核，作出現(xiàn)時評價，并與效益掛鉤的一種管理制度。動態(tài)管理原理要求管理者把握管理對象在運動變化的條件下，搜集信息，注意反饋，加強調(diào)節(jié)，以更有效地實現(xiàn)整體目標(biāo)，管理實踐中必須靈活機動，管理計劃要留有余地，管理組織應(yīng)富有適應(yīng)能力。目前，許多基層法院在管理模式創(chuàng)新過程中，都相繼提出了“動態(tài)管理”的口號。

與靜態(tài)管理相比，動態(tài)管理模式注重過程管理，具有應(yīng)變性、兼容性等優(yōu)點，更務(wù)實，也更加適應(yīng)面臨諸多變數(shù)的司法轉(zhuǎn)型期的法院管理工作的需要。但另一方面，動態(tài)管理也具有不確定性、隨意性等缺點，而且，它畢竟是應(yīng)經(jīng)濟管理領(lǐng)域中誕生的，對于司法機關(guān)而言，其對管理者的個人決策能力的高度依賴，容易影響管理政策的連貫性和穩(wěn)定性。因此，對于在管理上仍處于“摸著石頭過河”階段，在靜態(tài)管理上尚不成熟的基層法院，一味強調(diào)動態(tài)管理，也可能導(dǎo)致管理上的混亂。

三、以變應(yīng)變——司法管理權(quán)變理論的提出

通過對剛性管理和柔性管理、靜態(tài)管理和動態(tài)管理幾種模式的分析與對比，我們可以得出以下幾點結(jié)論：

1、這幾種管理模式各具優(yōu)缺點，沒有一種是普遍適用于任何管理環(huán)境和條件的絕對最優(yōu)模式，只有適用于特定環(huán)境與條件的最為有效的管理模式。

2、剛性管理和柔性管理、靜態(tài)管理和動態(tài)管理之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一的，除前述對立關(guān)系以外，它們之間還存在統(tǒng)一關(guān)系。如：剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒有規(guī)章制度的約束必然導(dǎo)致無序、混亂，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結(jié)合才是高效益管理的源泉。柔性管理并不是對剛性管理的否定，而是在對其優(yōu)點充分肯定基礎(chǔ)上的補充、完善、糾偏和提升。說到底，二者區(qū)別的關(guān)鍵并不是要不要采用規(guī)章、制度、命令等強制手段，而在于管理的出發(fā)點和價值核心是落腳于“物”還是“人”。同樣，靜態(tài)管理與動態(tài)管理之間的關(guān)系也是如此：靜態(tài)管理是動態(tài)管理的基礎(chǔ)，而動態(tài)管理是對靜態(tài)管

理的實現(xiàn)。

所以，對于這幾種管理模式，我們不能簡單地斷言孰優(yōu)孰劣，更不能在管理工作中僵化地堅持某一種固定模式，而應(yīng)該采取務(wù)實態(tài)度，對各種管理模式進行調(diào)和，因人、因事、因地而制宜，根據(jù)被管理系統(tǒng)內(nèi)部的變化和外部環(huán)境的變化而調(diào)整、變化、改進，按照管理客體的運動規(guī)律，做好管理工作，也就是要堅持“法無定法，以變應(yīng)變”的觀點，采用“權(quán)變”理論。

權(quán)變管理理論由盧薩斯和司徒華于1977年提出，在企業(yè)管理領(lǐng)域頗具影響力?！皼]有絕對最好的東西，一切隨條件而定”，這句格言就是權(quán)變管理的核心思想。權(quán)變管理理論認(rèn)為并不存在一種適用于各種情況的普遍的管理原則和方法，管理只能依據(jù)各種具體的情況行事。管理人員的任務(wù)就是研究組織外部環(huán)境和內(nèi)部的各種因素，弄清這些因素之間的關(guān)系及其發(fā)展趨勢，從而決定采用哪些適宜的管理模式和方法。

權(quán)變管理強調(diào)靈活性和適應(yīng)性，反對有所謂“放之四海而皆準(zhǔn)”的有效管理模式，認(rèn)為只能有針對具體情況的有效管理模式，它要求管理者一切從實際情況出發(fā)，靈活地處理各項具體管理業(yè)務(wù)。這樣，就使管理者把精力轉(zhuǎn)移到對現(xiàn)實情況的研究上來，并根據(jù)對于具體情況的具體分析，提出相應(yīng)的管理對策，從而有可能使其管理活動更加符合實際情況，更加有效。權(quán)變管理理論是對傳統(tǒng)管理學(xué)的重大突破，但也存在一個帶有根本性的缺陷，即沒有統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)。

管理環(huán)境是影響管理的重要因素。當(dāng)前，我國正處在司法轉(zhuǎn)型期，法院工作面臨著較大的變數(shù)，司法管理的宏觀與微觀環(huán)境均面臨著巨大變遷，各地法院管理環(huán)境不同、改革工作進程不一，司法管理尚處于初探階段。雖然各地法院紛紛根據(jù)院情，創(chuàng)立了種種管理模式，其中不乏成功者，亦有走入誤區(qū)的，但到目前為止，還沒有一種公認(rèn)的普遍有效的管理模式，也尚未形成成熟、統(tǒng)一的管理理念。復(fù)雜動態(tài)的管理環(huán)境，必然要求采取靈活的管理模式。在這樣的時代背景下，借鑒權(quán)變理論，可以為我國司法管理模式的創(chuàng)新提供有力的理論支持：

1、在對人的看法上，權(quán)變理論把人看作是復(fù)雜人，認(rèn)為人是懷著不同需要加入組織的，而且人們有不同的需要類型；不同的人對管理方式的要求也是不同的。這正為創(chuàng)建以人為本，以法官為中心，對人員實施分類管理的司法管理模式提供了理論支持。

2、在管理的范圍和涉及的組織要素上，權(quán)變理論適用的管理范圍是組織的整個投入——產(chǎn)出過程，涉及到組織的所有要素。司法管理是對司法機關(guān)人、財、物等所有司法資源的管理，囊括訴訟運行管理、組織人事管理、行政事務(wù)管理等豐富內(nèi)容，對司法資源的最佳配置與利用，對司法效益最大化的追求，是司法管理不可回避的問題。這不僅是因為司法資源自身的稀缺性，也是出于對降低案件訴訟成本，減輕當(dāng)事人訟累的司法為民要求的考慮。

3、在管理的方法和手段上，權(quán)變理論綜合自然科學(xué)與社會科學(xué)的各種方法，運用系統(tǒng)與權(quán)變的觀點，采取管理態(tài)度、管理變革、管理信息等手段使組織的各項活動一體化，進而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。這正為當(dāng)前急于在管理方法和手段上尋找突破口，從而實現(xiàn)模式創(chuàng)新的司法管理工作提供了最為豐富的理論資源。

4、在管理目的上，權(quán)變理論追求的不是最大，而是滿意或適宜，并且是生產(chǎn)率與滿意并重，或利潤與人的滿意并重，不存在誰先誰后的問題。而司法工作的終極目標(biāo)，是實現(xiàn)公正與效率，司法所追求的，是有效率的正義，而非遲到的或過于昂貴的正義，更非喪失公正的片面的高效率，作為實現(xiàn)司法目標(biāo)的手段，司法管理工作也必然始終圍繞這一目標(biāo)。因此，從對管理目標(biāo)的理解上看，權(quán)變理論與司法管理工作似乎有著某種天然的契合性。

四、權(quán)變理論在基層法院管理模式創(chuàng)新中的運用設(shè)想

綜上所述，筆者認(rèn)為權(quán)變理論對基層法院司法管理模式的創(chuàng)新具有現(xiàn)實意義。當(dāng)然，任何管理學(xué)理論都需要實踐來檢驗和支撐。下面，筆者將就基層法院的管理路徑談一談初步設(shè)想。

1、制度建院

將制度作為實現(xiàn)子目標(biāo)的基本途徑，圍繞審判管理這一中心目標(biāo)，構(gòu)建一個主要由目標(biāo)機制、激勵機制、監(jiān)控機制、評價機制等四大機制組成的制度體系，并由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)設(shè)計各項規(guī)章制度的雛形。在此基礎(chǔ)上，發(fā)揚民主，集中全院工作人員的智慧，修訂和完善規(guī)章制度。完成建章立制工程后，通過強化監(jiān)督，嚴(yán)格考核，獎優(yōu)懲劣等措施，進一步抓好制度的落實。在制度的實施過程中，既切實維護其剛性，又注重保持適度彈性，使制度真正發(fā)揮效用，逐漸以“制度管人”代替“人管人”。同時，不斷對制度加以完善，通過較短時間的努力，初步實現(xiàn)制度建院的目標(biāo)。

2、質(zhì)量立院

為確保中心管理目標(biāo)的實現(xiàn)，提高審判、執(zhí)行工作的質(zhì)量，在基層法院構(gòu)建四大管理系統(tǒng)：崗位目標(biāo)管理系統(tǒng)、審判流程管理系統(tǒng)、案件質(zhì)量評查系統(tǒng)和紀(jì)檢監(jiān)察系統(tǒng)，并在經(jīng)費普遍比較緊張的條件下，撥出資金，建立以計算機網(wǎng)絡(luò)運用為技術(shù)支撐的案件流程管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對案件審判流程的信息化管理。通過這四大系統(tǒng)的運作，有效落實審判、執(zhí)行流程管理制度，真正強化“四個規(guī)范”：規(guī)范案件審判、規(guī)范審判監(jiān)督、規(guī)范執(zhí)行工作、規(guī)范裁判文書。

3、人才強院

實施人才戰(zhàn)略，確立“人人是人才”的人才觀，營造一種尊重人、信任人、理解人、關(guān)愛人的文化氛圍，充分調(diào)動和挖掘人的積極性和創(chuàng)造性。根據(jù)“只有無能的管理，沒有無用的人才”的管理學(xué)名言，逐漸扭轉(zhuǎn)由人適應(yīng)崗位的傳統(tǒng)觀念，代之以“把合適的人放在合適的崗位上”和“對不同的人采取不同的管理方法”的理念，加強對工作人員的素質(zhì)管理、崗位管理、績效管理。關(guān)愛工作人員，實施送溫暖工程，將從優(yōu)待警制度化，主動聽取工作人員意見，了解工作人員的現(xiàn)實困難，并開展了一系列文化、體育活動，增強隊伍凝聚力。

4、改革興院

積極倡導(dǎo)現(xiàn)代司法理念，努力推進審判方式、管理方式的改革。在民商事審判中，積極探索以案件類型分類的專業(yè)合議庭審判、庭前調(diào)解等方式；在刑事審判中，努力探索被告人認(rèn)罪案件的簡化審理；在執(zhí)行工作中，實施“陽光執(zhí)行”、執(zhí)行手段窮盡告知制度等舉措。

人事管理上，探索因人制宜，分類管理的方式。在橫向上將工作人員分為審判、執(zhí)行人員，書記員，法警和行政管理人員三個類別，在縱向上將其分為班子成員、中層干部、普通工作人員三個層級。從司法工作的特點出發(fā)，側(cè)重向以審判為中心的管理發(fā)展，減弱行政權(quán)對審判權(quán)的影響，將橫向分類管理，尤其是對法官隊伍的管理作為管理工作的重點。從目標(biāo)機制入手，將工作目標(biāo)分解到人，根據(jù)管理對象的不同，確定其工作目標(biāo)，采取不同的管理方式。在對法官的管理上，以柔性管理為主，注重將保證其獨立審判和實行必要的有效監(jiān)督結(jié)合起來；在對法警、書記員的管理上，則以剛性管理為主，著重強調(diào)其工作的組織性、紀(jì)律性；對行政人員的管理，則采取剛?cè)岵⒅氐姆绞?，要求既其要充分發(fā)揮能動性，又要堅持對規(guī)章制度和中心任務(wù)的服從性。

五、圍繞管理目標(biāo)，優(yōu)化司法資源配置

1、以人為本，激發(fā)隊伍整體活力

（1）更新理念，構(gòu)建法院文化。積極推行文化建院，根據(jù)工作人員能力特點和崗位職責(zé)的不同，有針對性地開展教育培訓(xùn)工作，倡導(dǎo)工作人員樹立現(xiàn)代司法理念，著力構(gòu)建法院文化。針對目前法院管理工作中存在的問題，著力更新領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念，強化其自律、帶頭、角色、責(zé)任意識，更新和優(yōu)化其知識結(jié)構(gòu)，努力提高其管理能力。

（2）積極倡導(dǎo)創(chuàng)新、拼搏、協(xié)作精神。開展競爭上崗，優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)，增強隊伍活力。在干部選拔中引入競爭機制，破除排資論輩的舊觀念，增強工作人員的緊迫感、危機感，促使其不斷加強自身素質(zhì)能力建設(shè)，有效提高了工作人員的整體素質(zhì)。

（3）更新工作人員知識結(jié)構(gòu)，提高法官隊伍活力。強化教育培訓(xùn)工作，更新工作人員的業(yè)

務(wù)知識；邀請專家學(xué)者來院講課，提高工作人員理論水平；舉辦各類法律學(xué)術(shù)研討會，開闊干警的法律視野；開展崗位練兵，開辟理論陣地，創(chuàng)辦內(nèi)部理論性刊物，為工作人員進行學(xué)術(shù)交流，提高理論水平搭建平臺。

2、圍繞中心目標(biāo)，優(yōu)化資源配置

在人力、財力、物力資源的配置上，實行向?qū)徟?、?zhí)行等一線部門傾斜的政策：將近年公招的優(yōu)大生、研究生充實到審判、執(zhí)行部門；追加投入辦公、辦案現(xiàn)代化的資金，完善案件流程管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對案件審判流程的信息化管理；新購和更新了部分辦案用車，解決案件多和公務(wù)用車不足的局面；加強規(guī)范化法庭建設(shè)等建設(shè)工作。

結(jié) 語

他山之石，可以攻玉。權(quán)變理論雖然產(chǎn)生于其他領(lǐng)域，但對于適逢司法轉(zhuǎn)型期，在模式創(chuàng)新上正處于理論沙漠之中的司法管理工作，適當(dāng)借鑒該管理理論，應(yīng)該是不無裨益的。同時也應(yīng)當(dāng)看到，權(quán)變理論并不能為我們提供一種即時可用的現(xiàn)成管理模式，在具體運用上，主要取決于法院自身的實際情況與管理者對該理論的理解與運用能力；而且，權(quán)變管理畢竟只是一種基礎(chǔ)管理，其效用的發(fā)揮，還取決于實際管理工作中具體管理方式和手段的選擇與運用。