第一篇：探防隊09年二季度成本控制情況分析

探防隊第二季度成本控制情況分析

2009年二季度，探防隊按照礦下達(dá)的各項任務(wù)指標(biāo)，認(rèn)真組織，精密布置，在全隊職工的共同努力下，超額完成了礦下達(dá)的各項任務(wù)，為回采工作面的安全順利回采奠定了堅實的基礎(chǔ)?，F(xiàn)根據(jù)二季度各項任務(wù)及成本控制完成情況作以簡要分析：

一、生產(chǎn)任務(wù)完成情況：

二季度施工完成鉆孔159個，進(jìn)尺21704.5米，復(fù)鉆34316米，完成年計劃任務(wù)的34.4%。并完成鉆機、注漿泵等設(shè)備搬家任務(wù)。地面注漿13310.61噸，井下注漿606噸，同時完成了敷設(shè)安裝注漿管路及注漿管路拆除回撤工作，4至6月份探防隊在鉆探進(jìn)尺及注漿量連續(xù)三個月超額完成目標(biāo)計劃，為城郊礦防治水工作的順利進(jìn)行及安全回采打下了堅實的基礎(chǔ)，同時在集團(tuán)公司樹立了良好典范。

三、主要成本分析：

1、本季度材料費用節(jié)約12528萬余元。超額完成了礦下達(dá)的成本降低率。達(dá)到的節(jié)支降耗的目的。

二、生產(chǎn)成本控制中好的做法和建議

1、年初以來探防隊集中隊班子成員和生產(chǎn)骨干，集體研究制定出了《探防隊臺階式勞動競賽獎勵制度》，此制度通過二季度以來的實施，我隊97%以上職工對該制度比較認(rèn)可，二季度探防隊的鉆探工作量得到了大幅度的攀升。

2、經(jīng)常利用學(xué)習(xí)日及班前會對職工進(jìn)行材料成本教育，讓廣大職工知道節(jié)約材料費就是給自己增加工資，超支材料 費就是給自己減資，使職工真正在心目中樹立了節(jié)約意識。

3、鉆頭、高壓球閥、耐震壓力表若是以舊換新，不計算材料費，若是由于碰壞等相關(guān)原因造成的消耗，將按原價的50%罰承包班組當(dāng)月的工資，所扣部分獎給其他承包班組。

4、深化對施工工藝的認(rèn)識，精確掌握地面注漿水泥漿液的凝固時間，在漿液初凝固后開始掃孔，提高掃孔速度，減少了鉆頭的磨塤。

四、后要采取的措施

1、在以后工作中重點采取以下措施，在材料領(lǐng)取和使用方面，嚴(yán)把領(lǐng)取關(guān)，大型材料堅決做到以舊換新，舊的能利用的盡量修復(fù)利用。材料計劃貼合實際，做到節(jié)支平衡，真正把區(qū)隊的內(nèi)部市場化管理工作努力在上一個新臺階。

2、嚴(yán)格控制材料的領(lǐng)用，對未用完的材料或配件做到了及時入箱和退庫，避免了材料配件有可能發(fā)生的丟失和浪費現(xiàn)象。

探防隊成本控制

情況分析

(二季度)

探防隊 2009年7月18日

第二篇：探防隊8月份工作總結(jié)

探防隊2011年8月份工作總結(jié)

探防隊 2011年8月31日 1

8月份工作總結(jié)

一、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況

1、生產(chǎn)指標(biāo)完成情況

2011年8月份我隊鉆探總進(jìn)尺2800.5m，總注漿量150.7t，總進(jìn)尺順利完成了月度奮斗目標(biāo)（2569m）。

施工了臨時安排的工作包括：2402工作面鉆探設(shè)備搬家、2604工作面聯(lián)絡(luò)巷探煤、2402皮順15號鉆場探F131斷層、2402工作面兩順槽注漿管、輸漿管回撤工作。

2、經(jīng)濟指標(biāo)完成情況及材料費用分析

8月份我隊市場化工作運行狀況良好，各項經(jīng)濟指標(biāo)完成較好。材料費、設(shè)備租賃費等各種費用沒有超支現(xiàn)象，各種單項工程各種費用結(jié)算均按照企管科定額計算、程序、流程結(jié)算，材料無浪費現(xiàn)象。二級庫房內(nèi)各種物件碼放整齊，帳、卡、物一致，企管科組織檢查二級庫效果較好。

二、工作亮點

1、制定 “4321班組”績效考核獎勵機制

作為三自管理重要一環(huán)的班組管理，探防隊主要依托兩種激勵手段強化班組自治管理，一是主要以安全效果為考核導(dǎo)向的“星級班組”評比考核機制，著重對安全效果好的三星級班組進(jìn)行獎勵。二是主要以鉆探進(jìn)尺為考核導(dǎo)向的“4321班組”績效考核獎勵機制。

“星級班組”評比主要倚重于安全效果，在一定程度上忽視了生產(chǎn)的重要性，探防隊為了一手抓好安全，一手抓好生產(chǎn)，除原有的“星級

班組”評比考核機制外，另外制定了以生產(chǎn)為主要考核導(dǎo)向的“4321班組”績效考核評比獎勵機制，調(diào)動了鉆場職工的積極性，解放了生產(chǎn)潛能。

“4321班組”績效考核評比獎勵機制：每月對參與鉆場施工的機組鉆探進(jìn)尺完成情況進(jìn)行評比，對取得第一、第二、第三、第四名的機組分別獎勵4000元、3000元、2000元、1000元，機組成員根據(jù)個人生產(chǎn)得分及系數(shù)進(jìn)行分配。

“4321班組”績效考核評比獎勵否決條件：對于當(dāng)月出現(xiàn)“三違”、工程質(zhì)量事故、工傷的機組，取消評比資格。

2、標(biāo)號區(qū)分軌皮大巷注漿管路

為區(qū)分南皮大巷雙趟不同的注漿管路，避免生產(chǎn)中引起誤連接操作，探防隊8月份對南皮雙趟注漿管路進(jìn)行了標(biāo)號區(qū)分：“G”代表南翼軌道大巷注漿管路，“P”代表皮帶大巷注漿管路，如南翼軌道大巷的第一根注漿管路標(biāo)號為“注漿管Φ57→G001”，皮帶大巷的第一根注漿管路標(biāo)號為“注漿管Φ57→P001”。通過標(biāo)號區(qū)分，解決了南皮雙趟注漿管路容易混淆的問題，避免了生產(chǎn)過程中的誤連接。

3、加工特定尺寸注漿軟管，解決注漿軟硬管連接處打彎的現(xiàn)象 8月份，探防隊對井下所有大巷注漿軟硬管連接地點進(jìn)行了排查，現(xiàn)場量取了軟硬管連接的合理尺寸，專門加工了一批特定尺寸的注漿軟管，對井下所有大巷注漿軟硬管連接地點軟管進(jìn)行了更換，更換后軟管與硬管連接順直流暢，無折彎現(xiàn)象。

三、安全管理

8月份探防隊鉆場搬家頻繁，共進(jìn)行了7次搬家，特別是皮順鉆場三次搬家均要運設(shè)備過700m-800m大上坡，安全管理難度較大。通過隊內(nèi)合理有序的生產(chǎn)組織，以現(xiàn)場安全管理為重點抓手，克服了天氣炎熱、鉆場設(shè)備搬家搬運距離遠(yuǎn)等困難，全月杜絕了“三違”、事故，無重大隱患和A類一般隱患，安全效果較好。

四、8月份工作不足

現(xiàn)場文明施工有所下降，職工勞動紀(jì)律有所松懈。

五、9月份工作計劃和思路

1、按照礦文件要求規(guī)范安全考核，強化對副職、班組、個人的安全效果考核，進(jìn)一步規(guī)范細(xì)化安全結(jié)構(gòu)工資的分配，安全結(jié)構(gòu)工資分配與生產(chǎn)脫鉤，只與安全效果、出勤、隱患掛鉤。

2、按照礦“五自”管理和精細(xì)化管理的要求，完善探防隊“三自”管理體系和精細(xì)化管理。

3、完成礦下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，做好副井筒兩出水點注漿封堵工作。

4、嚴(yán)格執(zhí)行隊內(nèi)及礦上井下各種現(xiàn)場安全管理制度、隊內(nèi)“三違”考核標(biāo)準(zhǔn)，狠抓現(xiàn)場交接班，嚴(yán)肅勞動紀(jì)律。杜絕“三違”、事故、A類一般隱患和重大隱患，創(chuàng)建安全管理“三星級”。

探防隊

2011年8月31日

第三篇：探防隊7月份工作總結(jié)

探防隊2011年7月份工作總結(jié)

探防隊 2011年7月31日 1

7月份工作總結(jié)

一、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況

1、生產(chǎn)指標(biāo)完成情況

2011年7月份我隊鉆探總進(jìn)尺2302m（截止到7月30日中班），總注漿量75.1m，總進(jìn)尺順利完成了月度奮斗目標(biāo)（2280m）。

施工了臨時安排的工作包括：2402工作面鉆探設(shè)備搬家、2402工作面兩條順槽內(nèi)鋪設(shè)注漿管路、輸漿管路、防治水專用材料庫工程亮化和南軌大巷拆運注漿管路、南皮大巷鋪設(shè)注漿管路。

2、經(jīng)濟指標(biāo)完成情況及材料費用分析

7月份我隊市場化工作運行狀況良好，各項經(jīng)濟指標(biāo)完成較好。材料費、設(shè)備租賃費等各種費用沒有超支現(xiàn)象，各種單項工程各種費用結(jié)算均按照企管科定額計算、程序、流程結(jié)算，材料無浪費現(xiàn)象。二級庫房內(nèi)各種物件碼放整齊，帳、卡、物一致，企管科組織檢查二級庫效果較好。

二、工作亮點

1、擬定“3?15工程質(zhì)量管理體系”

為進(jìn)一步加強我隊工程質(zhì)量管理，提高工程質(zhì)量管理水平，以過程管理為抓手，著手落實各級管理人員責(zé)任，按照“重點抓、抓重點”的原則，制定了防治水“3?15工程質(zhì)量管理體系”。

“3”即三個責(zé)任主體：包機跟班隊干、機組、施工責(zé)任人?！?”即依托《工程質(zhì)量事故及責(zé)任追究制度》這個抓手，不放過任何一起工程質(zhì)量事故，追究責(zé)任人責(zé)任。

“5”即工程質(zhì)量事故管理的五個重點環(huán)節(jié)：開孔、試壓、落底驗孔、終孔注漿、封孔。

通過制定“3?15工程質(zhì)量管理體系”，強化了重點關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，增強了各級管理主體的責(zé)任，加大了對工程質(zhì)量事故的考核力度，提高了工程質(zhì)量管理水平。

2、建成防治水專用材料庫

以往井下部分防治水大型材料存放于礦2601大型材料庫，由于與礦其他區(qū)隊大型材料攪合在一起，使用及管理很不方便，且非常凌亂。

為徹底改變這一現(xiàn)象，本著防治水材料能備用在井下的，均在井下備用這一原則，我隊利用2602軌順廢舊車場，通過地坪硬化、按標(biāo)準(zhǔn)重新鋪設(shè)軌道、水溝蓋板等一系列標(biāo)準(zhǔn)化亮化施工，建成了新橋礦防治水專用材料庫房，專門用于存放防治水周轉(zhuǎn)性材料。下一步將逐步開發(fā)成集存放材料、維修設(shè)備為一體的專用場所。

3、規(guī)范雜活考核管理

針對以前隊內(nèi)部雜活考核不細(xì)的情況，7月上旬制訂了《探防隊雜活記錄與打分臺賬》，雜活內(nèi)容完成情況要有記錄，便于責(zé)任的落實；班組長對本班組人員打分，有利于班組長的管理；跟班隊干對各雜活完成情況進(jìn)行打分，要求隊干對當(dāng)班工作完成情況要清楚的掌握，提高了隊干的責(zé)任意識。該辦法在8月份將具體實施。

4、亮化注漿軟管吊掛

為提高注漿軟管的吊掛效果，加工制作了專用的歐姆卡，將主井底清撒煤巷注漿軟管每500mm用歐姆卡固定在巷幫上，與注漿鋼管保持

同一水平，并將歐姆卡和軟管統(tǒng)一刷成黑漆，成色一致，整體美觀大方。

三、7月份工作不足

對各級管理人員安全管理責(zé)任的考核還不夠細(xì)化，部分管理人員管理責(zé)任心不強，管理主動性還不夠。

四、8月份工作計劃和思路

1、強化安全管理，加大對包機隊干、跟班隊干和班組長的安全管理責(zé)任考核，嚴(yán)格執(zhí)行隊內(nèi)及礦上井下各種現(xiàn)場安全管理制度、隊內(nèi)“三違”考核標(biāo)準(zhǔn)，狠抓職工、干部行為規(guī)范、操作規(guī)范。杜絕“三違”、事故、A類一般隱患和重大隱患，創(chuàng)建安全管理“三星級”。

2、超前考慮，提前計劃，鋪設(shè)好南一聯(lián)至2101工作面皮順段的雙趟注漿管路，并嚴(yán)格按永久管路標(biāo)準(zhǔn)鋪設(shè)。

3、完成礦下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，做好副井筒兩出水點注漿封堵工作。

探防隊

2011年7月31日

第四篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。

零庫存夢想

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。

對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。

實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯?。供?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。

庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本直線下降。

消解分銷鏈存貨

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實時對帳和審核。

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。

2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。

目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002，美的銷售量同比2001增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋?/p>

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2萬～1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬～2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬～4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。

與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。

正泰卻逆市飚揚，質(zhì)量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”

“混合型”生產(chǎn)

正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時人機交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。

同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去?！?/p>

雖然自動化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產(chǎn)線，一條要500多萬元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸?，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本。

“人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有12條全自動生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。

在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。

另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產(chǎn)線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經(jīng)都由機器來完成。

正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到24萬臺。

拆分流水線

“不要迷信自動化?！痹趯θ肆Φ膽?yīng)用上，正泰仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動力要素配置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進(jìn)行重新整合。

“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動線。” 鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品，我們需要在生產(chǎn)線中間加工序，如果是自動線就無法加工序?！?/p>

正泰對處理不同型號訂單的生產(chǎn)方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟，而采用人機混合的方式就可以合理調(diào)度這種變動。

另外，對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動線，這似乎不能被簡單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級的保守。

在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上。

“機器對標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力?！闭⒃牧线M(jìn)行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現(xiàn)原料的最大利用。

在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達(dá)到最佳。對于工序的設(shè)計，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗，一個人負(fù)責(zé)的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。

人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質(zhì)，一切都白搭。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。

為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹！白寛D形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。

此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。同時建立了內(nèi)部計算機網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業(yè)之

一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)——英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達(dá)7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。

客戶不會為你的奢侈買單

北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。辦公用品適用而不奢華

華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。

總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

價值分析的全球坐標(biāo)

價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。

以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。

２萬多平方米的賣場，只有２３０多名員工，平均１００平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。

此外，臨時工占員工總數(shù)的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。

在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描述為主。

精細(xì)化管理的立體行動

有了價值分析，有了全球 數(shù)據(jù)庫對比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。

對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說。

“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物??”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費用不及100元。

每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識，管理者會對報告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。

預(yù)算只能對金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億———“其實在看來100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風(fēng)險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！

夏明憲向采購部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

聯(lián)合采購，分別加工

針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。

原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴

針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。

隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價格每噸可節(jié)約600元??”

新品配套，合作共贏

對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜??

循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂

案例五:格蘭仕的成本控制

規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價成長的優(yōu)美曲線

“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。

當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40％。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價格殺手”。

規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降??這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達(dá)70％，國際市場占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。

價格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的下滑。

與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。

本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價為23美元，從歐洲的進(jìn)口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要４美元。

與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。“我們拼進(jìn)去的是工與費，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。扣除為別人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。

緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國家，在磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國際一流水準(zhǔn)。

虛擬擴張的整合思維

格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運往世界各地。

這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等“三大風(fēng)險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

經(jīng)濟師梁慶德對價格戰(zhàn)有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。”利用類似辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。

案例六: 邯鋼的成本控制

鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎罰掛鉤，強制實現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

“倒”出來的利潤

對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。

如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時每噸成本高達(dá)1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經(jīng)過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭虧為盈。

當(dāng)時，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標(biāo)，只能扎實工作，努力實現(xiàn)。

三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標(biāo)等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

為促使模擬市場核算這一機制的高效運轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎懲機制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據(jù)，反之則“否決”獎金。實際內(nèi)部利潤大于目標(biāo)利潤的差額，通常也被當(dāng)作計獎的依據(jù)。在現(xiàn)實中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤為主。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素，有的公司為了避免重復(fù)計獎，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤的計獎基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發(fā)放了3800萬元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤82.67萬元。

協(xié)同的正向循環(huán)

這種用以市價為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段?？梢允狗謴S了解假如自己是一個獨立企業(yè)時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時遇到的阻力比較??；由于實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的定價原則，可鼓勵分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個人將自己對總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內(nèi)鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現(xiàn)利潤在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名。1999年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國鋼產(chǎn)量的2.43％，而實現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的13.67％。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國民經(jīng)濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。

事實上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點，由于邯鋼成功地實施“模擬市場核算、倒推單元成本、實行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。

第五篇：成本控制和分析制度.

為確保工程目標(biāo)實現(xiàn)，提高員工成本管理意識，根據(jù)目標(biāo)成本計劃按照施工部位、工種及成本內(nèi)容，對目標(biāo)成本進(jìn)行指標(biāo)分解確保成本管理，通過成本控制完成情況進(jìn)行分析，制定此項成本控制和分析制度。

（一）環(huán)境因素的影響

1、根據(jù)施工地域的特點分析施工難度，制定相應(yīng)的成本控制計劃，并通過預(yù)算對比合同單價。

（二）科學(xué)的施工方法

1、根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，項目部技術(shù)人員進(jìn)行討論制定切實可行的施工方案，并上報公司技術(shù)負(fù)責(zé)人及總工程師進(jìn)行審核把關(guān)，做到一切從實際出發(fā)，時其方案得到最大優(yōu)化。

2、施工過程中以質(zhì)量安全為目標(biāo)，在合格基礎(chǔ)上加強成本控制，實現(xiàn)利潤最大化。

3、項目部每日下班之前組織技術(shù)人員匯報當(dāng)日工程進(jìn)展情況，以及現(xiàn)場存在的問題，共同分析找出原因立即解決，不讓影響工程的事件拖延。

4、對施工過程中的技術(shù)性問題及時上報項目經(jīng)理做出調(diào)整。

（三）安全、質(zhì)量、工期保障

施工過程中的安全、質(zhì)量、工期都是影響工程成本的重要因素，施工過程中要重點控制。

1、安全的保障

項目部以“安全第一，預(yù)防為主”為原則，大力組織宣傳工作，對進(jìn)場工人進(jìn)行安全生產(chǎn)三級教育，針對可能發(fā)生的安全隱患部位進(jìn)行安全技術(shù)交底，并組織相關(guān)的學(xué)習(xí)。進(jìn)入施工現(xiàn)場人員必須佩戴安全帽，特殊工種依照操作規(guī)程配備相應(yīng)的防護(hù)用具，為施工的順利進(jìn)行提供安全的保障。

2、質(zhì)量保障

項目部對工程質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，建立健全質(zhì)量管理體系，制定切實可行的施工方案，一切從實際出發(fā)，并對各道工序制定技術(shù)交底組織施工人員學(xué)習(xí)。在成本控制的各個環(huán)節(jié)實行崗位責(zé)任制，根據(jù)工程的具體情況，采取定崗、定責(zé)的專人控制，確保各崗位的職責(zé)，提高項目部人員的責(zé)任心。將質(zhì)量隱患消除在萌芽，嚴(yán)格執(zhí)行三檢制，實施過程控制，確保工程質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)，為節(jié)約成本提供質(zhì)量保障。

3、工期保障

在安全、質(zhì)量得到保障的同時要合理布置現(xiàn)場，調(diào)整各個工序穿插作業(yè)，合理制定施工計劃，將人員、機械發(fā)揮最大工作效益，縮短工期，為節(jié)約成本提供工期保障確保目標(biāo)成本計劃的完成。

（四）材料成本控制

1、項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況合理制定物資需用計劃上報分公司進(jìn)行采購，經(jīng)公司采購人員進(jìn)行充分的市場調(diào)查，按照項目部計劃使用時間提前為項目部采購材料，既要保證工程質(zhì)量，又要盡量降低采購成本，充分體現(xiàn)成本控制意識。

2、驗收材料時，現(xiàn)場材料員應(yīng)準(zhǔn)確計數(shù)，及時填寫驗收入庫單，登記材料賬簿。對于存放入庫的材料應(yīng)妥善保管，以防損失。對于隨購隨發(fā)的材料應(yīng)及時完整地登記材料賬和出入庫單。

3、材料的發(fā)出必須詳細(xì)填寫出庫單，領(lǐng)料人和倉庫保管人分別簽字并注明日期。對于施工過程中臨時使用的工具,應(yīng)要求領(lǐng)用者出具借條,并經(jīng)本人和倉庫保管簽字后方可領(lǐng)用,待工程結(jié)束后及時歸還。

（五）機械控制

1、根據(jù)工程需要合理選用適當(dāng)規(guī)格、種類設(shè)備，對于現(xiàn)場所使用的機械應(yīng)由專人負(fù)責(zé),并設(shè)置機械臺賬進(jìn)行控制。

2、加強機械管理，根據(jù)現(xiàn)場需要合理調(diào)配機械，提高機械的使用效率。一旦施工不再需要,應(yīng)及時停止機械租用并退還，避免機械閑置造成浪費。

（六）成本分析

1、成本分析以誰主管，誰負(fù)責(zé)為基本原則。在確保責(zé)任成本完成的情況下制定工程項目的目標(biāo)成本。

2、根據(jù)目標(biāo)成本和施工項目的特點，將目標(biāo)成本按照工種和工程崗位逐級分解，確定各工種、崗位的目標(biāo)成本，細(xì)化到人。

3、根據(jù)以往的經(jīng)驗和項目的特點，明確各個環(huán)節(jié)成本的構(gòu)成情況，確定成本構(gòu)成中的重點項目。分析對于工程項目產(chǎn)值的影響程度，從而進(jìn)一步確定控制的重點。

4、在工程項目施工過程中,對成本構(gòu)成中的重點項目和成本控制的重點環(huán)節(jié),采取切實可行的控制措施,加強關(guān)鍵項目的成本控制。針對工程施工中發(fā)生的實際情況，及時采取有效措施控制成本發(fā)生額,確保責(zé)任成本和目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

5、在工程施工結(jié)束以后，將目標(biāo)成本與實際成本相比較,確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況,采取標(biāo)準(zhǔn)成本分析法,自頂向下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的深層原因,直至分析到每一個人，以便及時整改。