第一篇：華為公司治理報(bào)告

公司治理架構(gòu)

公司堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本的核心價(jià)值觀，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。

2014年，公司將逐步對(duì)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立在ICT融合時(shí)代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)；在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的同時(shí)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)華為自身健康、可持續(xù)的有效增長(zhǎng)。

股東

華為投資控股有限公司（下稱“公司”或“華為”）是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（下稱“工會(huì)”）和任正非。

公司通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為84,187人（截至2013年12月31日），參與人均為公司員工。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

任正非作為公司個(gè)人股東持有公司股份，同時(shí)，任正非也參與了員工持股計(jì)劃。截至2013年12月31日，任正非的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。

股東會(huì)和持股員工代表會(huì)

股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會(huì)和任正非兩名股東組成。

工會(huì)作為公司股東參與決策的公司重大事項(xiàng)，由持股員工代表會(huì)審議并決策。持股員工代表會(huì)由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。2013年，持股員工代表會(huì)舉行了3次會(huì)議，聽取了2012年度公司經(jīng)營(yíng)情況、公司合并財(cái)務(wù)情況、監(jiān)事會(huì)工作情況等報(bào)告，審議通過了利潤(rùn)分配、增資、公司董事監(jiān)事補(bǔ)選辦法等議案，并投票補(bǔ)選了公司董事。

持股員工代表51人和候補(bǔ)持股員工代表9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。持股員工代表缺位時(shí)，由候補(bǔ)持股員工代表依次遞補(bǔ)。本屆持股員工代表會(huì)于2010年12月選舉產(chǎn)生，目前成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、梁華、彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹緒全、姚福海、查鈞、李英濤、紀(jì)平、陶景文、張順茂、丁少華、李今歌、王勝利、王克祥、呂克、楊凱軍、蔣亞非、何庭波、孫銘、吳昆紅、趙勇、顏偉敏、唐曉明、王家定、魏承敏、熊樂寧、李山林、徐赤、楊蜀、宋柳平、周紅、陳軍、惠椿。

董事會(huì)及其專業(yè)委員會(huì)

董事會(huì)是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)公司在戰(zhàn)略和運(yùn)作過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。董事會(huì)下設(shè)人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，協(xié)助和支持董事會(huì)運(yùn)作。

董事會(huì)的主要職責(zé)為：

? ? ? ? ? ? ? ? ? 對(duì)公司重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，審批公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實(shí)施；

對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場(chǎng)變化、重大危機(jī)，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見； 審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的舉措； 審批重大的財(cái)經(jīng)政策、財(cái)務(wù)決策與商業(yè)交易活動(dòng)； 審批公司的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告； 建立公司的監(jiān)控機(jī)制并進(jìn)行監(jiān)督； 建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實(shí)施；

首席執(zhí)行官的選拔、考評(píng)和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬； 審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。

2013年，董事會(huì)共舉行了12次現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，就中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、公司章程修改、各專業(yè)委員會(huì)運(yùn)作情況、組織建設(shè)與問責(zé)及其它人力資源、財(cái)經(jīng)重要政策與活動(dòng)等進(jìn)行了審議和決策；組織了1次董事培訓(xùn)，董事與外部專家就培訓(xùn)主題進(jìn)行了深入研討。

2013年12月27日，由持股員工代表投票選舉增加4名董事，公司董事會(huì)成員從13人增至17人。目前，董事會(huì)成員為董事長(zhǎng)孫亞芳，副董事長(zhǎng)郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、李英濤、李今歌、何庭波、王勝利。

2013年，各董事出席董事會(huì)會(huì)議情況如下：

董事會(huì)內(nèi)設(shè)常務(wù)委員會(huì)，常務(wù)委員會(huì)是董事會(huì)休會(huì)期間的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)成員包括：郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)共舉行了21次會(huì)議。

人力資源委員會(huì)

人力資源委員會(huì)是華為組織、人才、激勵(lì)和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者。在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，進(jìn)行人力資源管理關(guān)鍵政策和重大變革的制定、決策以及執(zhí)行監(jiān)管，既體現(xiàn)公司統(tǒng)一的人力資源管理哲學(xué)和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應(yīng)公司各類各級(jí)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式，體現(xiàn)針對(duì)性，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

人力資源委員會(huì)主要職責(zé)包括：

? ? ? ? ? 在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的關(guān)鍵管理者與人才的繼任計(jì)劃、調(diào)配、任免、考核和薪酬激勵(lì)的管理； 整體激勵(lì)政策、福利保障政策、薪酬框架與結(jié)構(gòu)及人崗匹配的管理； 組織的建設(shè)與優(yōu)化政策，及各預(yù)算單元人力資源預(yù)算與人員編制管理； 各層各類員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的政策管理和工作指導(dǎo)； 員工紀(jì)律遵從管理的政策和重大違規(guī)管理； ? ? 員工健康與安全的政策和日常管理指導(dǎo)；

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源重大變革管理。

人力資源委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，根據(jù)需要召開特別會(huì)議，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢?013年，人力資源委員會(huì)共舉行了12次會(huì)議，根據(jù)公司多業(yè)務(wù)、全球化業(yè)務(wù)發(fā)展和多元人員結(jié)構(gòu)的管理需求以及董事會(huì)相關(guān)要求，持續(xù)進(jìn)行人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃工作；圍繞基于人才金字塔和解決方案的架構(gòu)，開展管理崗位及專業(yè)崗位管理體系建設(shè)；針對(duì)激勵(lì)管理的實(shí)際問題和需求，優(yōu)化了薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)并落實(shí)執(zhí)行；適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，優(yōu)化和調(diào)整了相關(guān)組織，持續(xù)夯實(shí)與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的人力預(yù)算彈性管控機(jī)制；繼續(xù)開展員工紀(jì)律遵從規(guī)范管理等重點(diǎn)工作；在人力資源管理要素的框架建設(shè)、政策制定、重大決策和政策執(zhí)行監(jiān)管方面取得了預(yù)期的進(jìn)展。為促進(jìn)各層級(jí)主管對(duì)公司近年來人力資源重大政策的理解，組織召開2013年度公司干部工作會(huì)議，就公司發(fā)展愿景、人才管理、激勵(lì)管理方面的重大導(dǎo)向和政策進(jìn)行深入研討，達(dá)成重要共識(shí)，有力地促使了后續(xù)政策在公司各級(jí)組織中的有效落實(shí)。

人力資源委員會(huì)成員共15名，由董事、高級(jí)業(yè)務(wù)主管和資深人力資源專家組成，主任為胡厚崑，成員為郭平、徐直軍、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、李英濤、萬飚、何庭波、張平安、查鈞、田峰、彭博、李山林。

財(cái)經(jīng)委員會(huì)

財(cái)經(jīng)委員會(huì)是華為企業(yè)價(jià)值的綜合管理者，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行宏觀管控，使公司在機(jī)會(huì)牽引與資源驅(qū)動(dòng)之間達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。

財(cái)經(jīng)委員會(huì)主要職責(zé)包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 對(duì)公司資源總包和資源獲取能力進(jìn)行總量平衡和主動(dòng)匹配；

對(duì)公司和各責(zé)任中心的增長(zhǎng)和投資項(xiàng)目提出財(cái)務(wù)目標(biāo)，確定公司資源投入的標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)和節(jié)奏； 對(duì)重大戰(zhàn)略進(jìn)行貨幣化價(jià)值衡量，進(jìn)行前瞻性預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出建議；

評(píng)審公司年度全面預(yù)算方案，審批各責(zé)任中心年度預(yù)算，實(shí)現(xiàn)公司級(jí)計(jì)劃、預(yù)算、核算、考核的閉環(huán)管理； 審議資本架構(gòu)規(guī)劃，對(duì)重大融資活動(dòng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)分布提出決策建議； 審議公司關(guān)鍵財(cái)經(jīng)政策、年度財(cái)務(wù)報(bào)表和對(duì)外披露事宜；

審議資本運(yùn)作與戰(zhàn)略合作項(xiàng)目，向董事會(huì)提出建議，定期評(píng)價(jià)執(zhí)行結(jié)果； 審議企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架與政策，指導(dǎo)合規(guī)遵從和業(yè)務(wù)連續(xù)性體系建設(shè)。

財(cái)經(jīng)委員會(huì)按月度舉行例會(huì)，根據(jù)需要召開特別會(huì)議。2013年，財(cái)經(jīng)委員會(huì)共舉行了13次會(huì)議，根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和董事會(huì)的相關(guān)要求，圍繞中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算審視、經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)作項(xiàng)目、資本架構(gòu)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、子公司和合資公司管理等工作重點(diǎn)，討論并制定相關(guān)的財(cái)經(jīng)政策、制度，對(duì)相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行審議、決策和執(zhí)行監(jiān)管。

財(cái)經(jīng)委員會(huì)由15名成員組成，采用董事加專家的結(jié)構(gòu)任命，主任為郭平，成員為徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、梁華、易翔、方惟

一、鄒志磊、CT Johnson、譙能東、姚福海、熊樂寧。

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)是公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的思考者、建議者和執(zhí)行的推動(dòng)者，通過洞察行業(yè)、技術(shù)及客戶需求的變化趨勢(shì)，尋找公司的發(fā)展機(jī)會(huì)和路徑；通過對(duì)產(chǎn)業(yè)投資、技術(shù)、商業(yè)模式和變革的宏觀管理，實(shí)現(xiàn)公司的力出一孔和持續(xù)有效增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)主要職責(zé)包括：

? ? ? ? ? ? ? ? 公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)、關(guān)鍵舉措和年度重要目標(biāo)的管理； 公司品牌戰(zhàn)略、品牌架構(gòu)、品牌特性及宣傳戰(zhàn)略和方向的管理； 公司戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟戰(zhàn)略及戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟選擇的管理； 公司業(yè)務(wù)組合管理和范圍管理；

公司定價(jià)政策、商務(wù)授權(quán)原則、重點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)品定價(jià)的管理；

公司中長(zhǎng)期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)和專利策略、重大技術(shù)投資的管理； 公司中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)變革戰(zhàn)略、流程及管理體系架構(gòu)、質(zhì)量政策等的管理； 對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行經(jīng)常性審視，確保投資的戰(zhàn)略集中。

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)2013年共舉行了12次例行會(huì)議，并于9月份召開了為期4天的公司戰(zhàn)略研討會(huì)議，圍繞業(yè)務(wù)方向、定位的明確和投資聚焦形成了28個(gè)決議。在董事會(huì)確定的定位和職責(zé)指導(dǎo)下，戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)聚焦公司戰(zhàn)略制定和方向牽引，基于管道戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，指引各業(yè)務(wù)單元繼續(xù)沿著“聚焦、創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先”的發(fā)展道路面向未來構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，并管理業(yè)務(wù)布局和產(chǎn)業(yè)投資組合的聚焦。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善和固化戰(zhàn)略管理的流程和方法論，系統(tǒng)分析ICT產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展諸多不確定性的情景，持續(xù)推進(jìn)全球化、SoftCOM、5G等關(guān)鍵戰(zhàn)略專題，支撐公司面向未來的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)成員共15名，由董事、高級(jí)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域資深專家組成，主任為徐直軍，成員為郭平、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、余承東、李英濤、梁華、張平安、査鈞、鄧飚、王盛青、張順茂。

審計(jì)委員會(huì)

審計(jì)委員會(huì)在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)履行內(nèi)部控制的監(jiān)督職責(zé)，包括對(duì)內(nèi)控體系、內(nèi)外部審計(jì)、公司流程以及法律法規(guī)和商業(yè)行為準(zhǔn)則遵從的監(jiān)督。

審計(jì)委員會(huì)主要職責(zé)包括：

? ? ? ? 審批本年度內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃，審視審計(jì)范圍和審計(jì)活動(dòng)執(zhí)行所需的資源以及執(zhí)行結(jié)果； 審批內(nèi)控管理的相關(guān)政策、內(nèi)控體系建設(shè)方案及關(guān)鍵里程碑，定期評(píng)估公司整體內(nèi)控狀況； 審視誠(chéng)信與遵從職能的有效性、法律法規(guī)及公司制度的遵從性；

審批外部審計(jì)師的選擇，對(duì)外部審計(jì)師發(fā)生變更的需向董事會(huì)報(bào)告，并批準(zhǔn)相關(guān)費(fèi)用預(yù)算，評(píng)估外部審計(jì)工作的有效性； ? ? 監(jiān)督公司財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整和法律遵從，審視會(huì)計(jì)政策遵從、應(yīng)用和財(cái)務(wù)信息的披露；

審計(jì)委員會(huì)每年年初批準(zhǔn)內(nèi)控評(píng)估的考核目標(biāo)，有權(quán)要求相關(guān)全球流程責(zé)任人、業(yè)務(wù)管理者進(jìn)行內(nèi)控述職。

審計(jì)委員會(huì)按季度舉行例會(huì)，根據(jù)需要召開特別會(huì)議，并邀請(qǐng)相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢?013年審計(jì)委員會(huì)共舉行5次會(huì)議，圍繞公司風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)控建設(shè)推動(dòng)相關(guān)主題，審議并批準(zhǔn)了年度內(nèi)審計(jì)劃、全球流程內(nèi)控建設(shè)年度規(guī)劃，聽取了內(nèi)控成熟度趨勢(shì)、半年度控制評(píng)估、全球流程責(zé)任人內(nèi)控改進(jìn)、內(nèi)控框架與責(zé)任體系評(píng)估等專題報(bào)告，通過重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)與案例宣傳，促進(jìn)了員工對(duì)華為商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從。此外，審計(jì)委員會(huì)主任單獨(dú)與外部審計(jì)師就管理改進(jìn)建議書進(jìn)行了專題討論。

審計(jì)委員會(huì)成員共8名，由監(jiān)事、董事和相關(guān)專家組成，主任為梁華，成員為彭智平、任樹錄、田峰、李杰、彭志軍、惠椿、周代琪。

監(jiān)事會(huì)

按照中國(guó)公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)主要職責(zé)包括檢查公司財(cái)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會(huì)會(huì)議。

2013年，監(jiān)事會(huì)共舉行了4次會(huì)議，審議通過了監(jiān)事會(huì)運(yùn)作相關(guān)規(guī)定，并制定了未來三年工作規(guī)劃，從董事和高管履職監(jiān)督、公司財(cái)務(wù)監(jiān)督、監(jiān)事會(huì)自身建設(shè)等三個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)運(yùn)作；審視和評(píng)估公司財(cái)務(wù)狀況，并聽取了公司相關(guān)監(jiān)督平臺(tái)部門的匯報(bào)。監(jiān)事會(huì)成員列席了12次董事會(huì)會(huì)議，對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況、董事高管履職情況、董事會(huì)運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。自2013年起，監(jiān)事會(huì)開始對(duì)董事進(jìn)行年度履職評(píng)價(jià)。獨(dú)立審計(jì)師

審計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序，評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性和完整性，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告發(fā)表審計(jì)意見。

審計(jì)范圍和年度審計(jì)報(bào)告需由審計(jì)委員會(huì)審視。任何潛在影響外部審計(jì)師客觀性和獨(dú)立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計(jì)委員會(huì)討論。此外，獨(dú)立審計(jì)師就審計(jì)中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計(jì)委員會(huì)共同商討。

自2000年起，華為聘用KPMG作為獨(dú)立審計(jì)師。

業(yè)務(wù)構(gòu)架

公司劃分為三大運(yùn)營(yíng)中心(BG)進(jìn)行運(yùn)作。各BG是面向客戶的端到端的運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心，是公司的主力作戰(zhàn)部隊(duì)，對(duì)公司的有效增長(zhǎng)和效益提升承擔(dān)責(zé)任，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成和本BG的客戶滿意負(fù)責(zé)。服務(wù)型BG(SBG)是為BG提供支撐和服務(wù)的端到端責(zé)任中心，要持續(xù)提高效率，降低運(yùn)作成本。集團(tuán)職能平臺(tái)是聚焦BG的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺(tái)，向前方提供及時(shí)準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分向前方授權(quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管。

2014年，公司將逐步對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

公司管理體系建設(shè)

華為建立了全球管理體系，確保企業(yè)文化的傳承和業(yè)務(wù)的有效管理，以實(shí)現(xiàn)：

? ? ? 以客戶為中心，成就客戶 風(fēng)險(xiǎn)可控，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性

承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展

華為基于ISO9001（質(zhì)量管理體系國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）和TL9000（電信業(yè)質(zhì)量管理體系國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）構(gòu)建管理體系，并以此為基礎(chǔ)，不斷演進(jìn)，使得公司能夠不斷進(jìn)行自我評(píng)估和改進(jìn)，持續(xù)滿足客戶和利益相關(guān)方的需求和期望。

在公司戰(zhàn)略指引下，華為在公司范圍內(nèi)推行并有效落實(shí)管理體系要求，不斷強(qiáng)化以客戶為中心、基于業(yè)務(wù)流程集成的管理體系建設(shè)，有效支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)；同時(shí)，基于各業(yè)務(wù)的優(yōu)秀實(shí)踐，華為構(gòu)建了包括運(yùn)營(yíng)流程、使能流程和支撐流程在內(nèi)的完整流程體系，通過流程確保質(zhì)量、內(nèi)控、環(huán)境、健康、員工安全、網(wǎng)絡(luò)安全、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等要求融入到市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、采購(gòu)、交付和服務(wù)等各領(lǐng)域業(yè)務(wù)中，并實(shí)現(xiàn)全流程端到端貫通；推行六西格瑪，提升全員改進(jìn)能力，通過質(zhì)量度量、審核評(píng)估，參照行業(yè)最佳實(shí)踐，推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)。

華為的管理體系通過了一系列獨(dú)立的第三方認(rèn)證，確保為客戶提供有效的、可靠的產(chǎn)品和服務(wù)。公司目前獲得了ISO 9001/TL 9000（質(zhì)量）認(rèn)證，ISO14001（環(huán)境）認(rèn)證，OHSAS 18001（健康與安全）認(rèn)證，ISO 27001（信息安全）認(rèn)證，并在終端領(lǐng)域獲得了SA8000（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）認(rèn)證。

華為成功地通過全球Top50運(yùn)營(yíng)商中的33家以及企業(yè)、行業(yè)客戶的全面認(rèn)證和持續(xù)的例行評(píng)估、審核，范圍覆蓋了如財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、質(zhì)量管理、交付、供應(yīng)鏈管理、知識(shí)管理、項(xiàng)目管理、信息安全和網(wǎng)絡(luò)安全、風(fēng)險(xiǎn)管理、環(huán)境健康安全(EHS)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理等方面。華為在這些核心領(lǐng)域均贏得客戶廣泛充分的認(rèn)可，并被客戶視為戰(zhàn)略合作伙伴。

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實(shí)施客戶滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識(shí)別TOP問題并進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

戰(zhàn)略到執(zhí)行

華為建設(shè)了“開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE)”的戰(zhàn)略管理體系，以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算和績(jī)效考核，保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)在年度計(jì)劃預(yù)算的落地，使各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)公司投資的有效管理，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在公司年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算過程中，以平衡記分卡為組織績(jī)效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。管理變革

2013年，華為致力于強(qiáng)化流程架構(gòu)集成、保障主業(yè)務(wù)流暢通、加大一線流程授權(quán)、推動(dòng)組織和流程匹配、完善流程績(jī)效運(yùn)營(yíng)等方面的工作，并在流程管理體系中融入內(nèi)控要素設(shè)計(jì)。通過一系列的變革項(xiàng)目落地，確?？蛻粜枨蟮目焖夙憫?yīng)和端到端閉環(huán)，不斷降低內(nèi)部運(yùn)作成本，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，有效支撐公司全球化戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。

? 深化落實(shí)客戶關(guān)系管理(CRM)變革，構(gòu)建以客戶為中心的營(yíng)銷、銷售及服務(wù)的流程化組織運(yùn)作，確保華為聚焦客戶期望與需求，提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，成就客戶，從而成就華為；現(xiàn)已經(jīng)完成線索到回款(LTC)流程建設(shè)和IT系統(tǒng)建設(shè)，并根據(jù)區(qū)域?qū)嶋H情況進(jìn)一步優(yōu)化。管理客戶關(guān)系(MCR)流程在全球14個(gè)地區(qū)部和10個(gè)大T實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理和客戶滿意度管理的有效運(yùn)營(yíng)。

? 持續(xù)進(jìn)行管理客戶問題變革，問題到解決(ITR)流程體系的完整發(fā)布及使用，使得流程在覆蓋原客戶技術(shù)問題基礎(chǔ)上，擴(kuò)展到非技術(shù)、投訴等客戶所有問題，確保按照契約及時(shí)、高效地解決問題，支撐客戶設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)連續(xù)性和網(wǎng)絡(luò)安全，驅(qū)動(dòng)公司產(chǎn)品和管理改進(jìn)，提升客戶滿意度。

? 繼續(xù)推行集成財(cái)經(jīng)服務(wù)(IFS)變革，構(gòu)建全球化財(cái)經(jīng)管理體系，對(duì)公司增長(zhǎng)進(jìn)行精細(xì)化管理，促進(jìn)公司可持續(xù)、可盈利增長(zhǎng)；在已基本實(shí)現(xiàn)了交易層面財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的流程和數(shù)據(jù)拉通的基礎(chǔ)上，致力于開展面向經(jīng)營(yíng)、面向決策的財(cái)經(jīng)綜合能力建設(shè)。

? 持續(xù)優(yōu)化集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)流程，部署One Track開發(fā)模式，通過產(chǎn)品全生命周期管理(PLM)作業(yè)系統(tǒng)部署，實(shí)現(xiàn)流程集成、數(shù)據(jù)貫通，集成了從產(chǎn)品需求、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證、版本構(gòu)建到發(fā)布的研發(fā)全流程作業(yè)系統(tǒng)和自動(dòng)化的工業(yè)體系基本建成，提升了研發(fā)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，并在產(chǎn)品研發(fā)過程中構(gòu)建起網(wǎng)絡(luò)安全及產(chǎn)品合規(guī)要求。在流程架構(gòu)上完善創(chuàng)新管理，在流程和管理體系中構(gòu)筑華為創(chuàng)新的DNA，持續(xù)進(jìn)行服務(wù)IPD和終端IPD建設(shè)，支撐新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

? 持續(xù)開展項(xiàng)目管理和知識(shí)管理。推動(dòng)建立以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)的管理文化，繼續(xù)對(duì)相關(guān)流程、組織、資源分配機(jī)制、考核機(jī)制等進(jìn)行調(diào)整，使每個(gè)項(xiàng)目成為自主經(jīng)營(yíng)的個(gè)體，推行功能部門和項(xiàng)目間的資源“買賣機(jī)制”，提升組織效率；加大知識(shí)管理、文檔管理和知識(shí)社區(qū)推行，加強(qiáng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分享，提升員工效率。

組織能力

財(cái)經(jīng)、人力資源、流程與IT、銷售支持、服務(wù)交付、行政等職能部門已廣泛應(yīng)用共享服務(wù)模式來整合資源，支撐公司業(yè)務(wù)能力和運(yùn)營(yíng)效率提升。在全球16個(gè)國(guó)家設(shè)立40多個(gè)能力中心，側(cè)重能力補(bǔ)齊與共享，通過整合全球?qū)I(yè)人才，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)的突破和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)共享，提升業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，在全球設(shè)立了30多個(gè)共享服務(wù)中心，其中財(cái)經(jīng)、合同履行等成熟共享中心正從區(qū)域整合向全球整合演進(jìn)，投標(biāo)、IT、HR和供應(yīng)鏈物流等共享中心已逐步建成并轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)。能力中心和共享中心的運(yùn)作，更好地為3個(gè)BG和區(qū)域組織提供優(yōu)質(zhì)、高效的支持服務(wù)，使他們更加聚焦于客戶。

內(nèi)部控制體系建設(shè)

華為基于組織架構(gòu)和運(yùn)作模式設(shè)計(jì)并實(shí)施了內(nèi)部控制（簡(jiǎn)稱“內(nèi)控”)體系，發(fā)布的內(nèi)控框架及內(nèi)控管理制度適用于公司所有業(yè)務(wù)流程及財(cái)務(wù)流程和子公司及業(yè)務(wù)單元。該內(nèi)控體系基于COSO模型，分為控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)督五大部分，同時(shí)涵蓋了對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)控，以確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。

控制環(huán)境

控制環(huán)境是內(nèi)控體系的基礎(chǔ)。華為致力于倡導(dǎo)及維護(hù)公司誠(chéng)信文化，高度重視職業(yè)道德，嚴(yán)格遵守企業(yè)公民道德相關(guān)的法律法規(guī)。公司制定了員工商業(yè)行為準(zhǔn)則，對(duì)員工行為和公司行為進(jìn)行規(guī)范，并例行組織全員培訓(xùn)與簽署，使每位華為員工均掌握并承諾遵守有關(guān)行為準(zhǔn)則。華為建立了完善的治理架構(gòu)，包括董事會(huì)、董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)、職能部門以及各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)等，各機(jī)構(gòu)均有清晰的授權(quán)與明確的問責(zé)。在組織架構(gòu)方面，華為對(duì)各組織明確了其權(quán)力和職責(zé)的分離，以互相監(jiān)控和制衡。公司CFO負(fù)責(zé)全公司內(nèi)控管理，業(yè)務(wù)控制部門向公司CFO匯報(bào)內(nèi)控缺陷和改進(jìn)情況，協(xié)助CFO建設(shè)內(nèi)控環(huán)境。內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)公司所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制狀況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

華為設(shè)立了專門的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理部門，定期開展針對(duì)全球所有業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)公司面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、管理、監(jiān)控，預(yù)測(cè)外部和內(nèi)部環(huán)境變化對(duì)公司造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并就公司整體的風(fēng)險(xiǎn)管理策略及應(yīng)對(duì)方案提交公司決策。各流程責(zé)任人負(fù)責(zé)識(shí)別、評(píng)估與管理相關(guān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并采取相應(yīng)的內(nèi)控措施。公司已建立內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)問題的改進(jìn)機(jī)制，能有效管理重大風(fēng)險(xiǎn)。

控制活動(dòng)

華為建立了全球流程與業(yè)務(wù)變革管理體系，發(fā)布了全球統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，并基于業(yè)務(wù)流程架構(gòu)任命了全球流程責(zé)任人負(fù)責(zé)流程和內(nèi)控的建設(shè)。全球流程責(zé)任人針對(duì)每個(gè)流程識(shí)別業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)和職責(zé)分離矩陣，并應(yīng)用于所有區(qū)域、子公司和業(yè)務(wù)單元；例行組織及實(shí)施針對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的月度遵從性測(cè)試以持續(xù)監(jiān)督內(nèi)控的有效性，并發(fā)布測(cè)試報(bào)告；圍繞經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)，通過流程和內(nèi)控優(yōu)化，提升運(yùn)營(yíng)效率和效益，幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。全球流程責(zé)任人每半年均會(huì)進(jìn)行半年度控制評(píng)估，對(duì)流程整體設(shè)計(jì)和各業(yè)務(wù)單元流程執(zhí)行的有效性進(jìn)行全面評(píng)估，向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告評(píng)估結(jié)果。

信息與溝通

公司設(shè)立多維度的信息與溝通渠道，及時(shí)獲取來自客戶、供應(yīng)商等的外部信息，并建立公司內(nèi)部信息的正式傳遞渠道，同時(shí)在內(nèi)部網(wǎng)站上建立了所有員工可以自由溝通的心聲社區(qū)。公司管理層通過日常會(huì)議與各級(jí)部門定期溝通，以有效傳遞管理導(dǎo)向，保證管理層的決策能有效落實(shí)。同時(shí)，公司在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)布所有業(yè)務(wù)政策和流程，并定期由各級(jí)管理者/流程責(zé)任人組織業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控培訓(xùn)，確保所有員工能及時(shí)掌握信息。公司亦建立了各級(jí)流程責(zé)任人之間的定期溝通機(jī)制，回顧內(nèi)控執(zhí)行狀況，跟進(jìn)和落實(shí)內(nèi)控問題改進(jìn)計(jì)劃。

監(jiān)督

公司設(shè)立了內(nèi)部投訴渠道、調(diào)查機(jī)制與問責(zé)制度，并在與供應(yīng)商簽訂的《誠(chéng)信廉潔合作協(xié)議》中明確相關(guān)規(guī)則，供應(yīng)商能根據(jù)協(xié)議內(nèi)提供的渠道，舉報(bào)員工的不當(dāng)行為，以協(xié)助公司對(duì)員工的誠(chéng)信廉潔進(jìn)行監(jiān)查。內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)公司整體控制狀況進(jìn)行獨(dú)立和客觀的評(píng)價(jià)，并對(duì)違反商業(yè)行為準(zhǔn)則的經(jīng)濟(jì)責(zé)任行為進(jìn)行調(diào)查，審計(jì)和調(diào)查結(jié)果報(bào)告給公司高級(jí)管理層和審計(jì)委員會(huì)。華為建立了對(duì)全球流程責(zé)任人、區(qū)域管理者的內(nèi)控考核、問責(zé)及彈劾機(jī)制，并實(shí)際運(yùn)作。審計(jì)委員會(huì)和公司CFO定期審視公司內(nèi)控狀況，聽取內(nèi)控問題改進(jìn)計(jì)劃與執(zhí)行進(jìn)展的匯報(bào)。審計(jì)委員會(huì)和公司CFO有權(quán)要求內(nèi)控狀況不滿意的全球流程責(zé)任人和業(yè)務(wù)單元最高管理者說明原因并提出改進(jìn)計(jì)劃，或向人力資源委員會(huì)提出問責(zé)建議或彈劾動(dòng)議。

第二篇：華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導(dǎo)師：顧雷雷

系別年級(jí)：信息學(xué)院電子商務(wù)16班 學(xué)科專業(yè)：電子商務(wù)

完成日期：2016年11月23日

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)信息學(xué)院

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

目錄

一、公司簡(jiǎn)介...........................................................................................................................4

二、企業(yè)使命...........................................................................................................................4

三、企業(yè)外部環(huán)境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環(huán)境.....................................................5

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境.....................................................5

3、社會(huì)文化環(huán)境..................................................6

4、科技環(huán)境.....................................................6

5、環(huán)保因素.....................................................6

6、法律環(huán)境.....................................................6

（二）微觀環(huán)境分析.......................................................................................................6

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期................................................6

2、行業(yè)分析——波特五力模型......................................7

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析...........................................................................................................8

(一)企業(yè)資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財(cái)力資源分析.................................................10

4、技術(shù)資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優(yōu)勢(shì).....................................................13

2、W—劣勢(shì).....................................................14

3、O-機(jī)會(huì)......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰(zhàn)略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略.............................................................................15

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略.....................................................................................15

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略.................................................................................15

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略.....................................................................16

七、參考文獻(xiàn).........................................................................................................................16 / 16

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

摘要

通過對(duì)華為技術(shù)有限公司進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析，為華為公司制定戰(zhàn)略提出幾點(diǎn)建議。

華為目前處于企業(yè)的成熟階段，擁有一般大企業(yè)具有的資金、渠道、市場(chǎng)、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，而且在華為所在的信息與通信技術(shù)(ICT)領(lǐng)域，無法在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，目前公司發(fā)展處于樂觀狀態(tài)，企業(yè)可采取樂觀戰(zhàn)略。

首先，采取多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢(shì)。

第二，采取差別化戰(zhàn)略。大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。同時(shí)開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。

最后，人才方面，繼續(xù)沿用公司現(xiàn)有的管理戰(zhàn)略和引入戰(zhàn)略，同時(shí)不斷在公司發(fā)展過程中不斷完善。

關(guān)鍵詞: 華為 優(yōu)勢(shì)環(huán)境 樂觀戰(zhàn)略 / 16

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

一、公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。它是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)使命

為客戶創(chuàng)造價(jià)值。華為和運(yùn)營(yíng)商一起，在全球建設(shè)了1,500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過三分之一的人口實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計(jì)算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，助力平安城市、金融、交通、能源等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)和 敏捷創(chuàng)新。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗(yàn)。

推動(dòng)行業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為加入300多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計(jì)提案4.3萬篇。華為的面向云計(jì)算、NFV/SDN、5G等新興熱點(diǎn)領(lǐng)域，與產(chǎn)業(yè)伙伴分工協(xié)作，推動(dòng)行業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。

促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。華為為所在國(guó)家不僅帶來直接的納稅、就業(yè)促進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈帶動(dòng)效應(yīng)，更重要的是通過創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動(dòng)各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提升人們的生活質(zhì)量 11引自華為2014年報(bào)表 / 16

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與福祉。

促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，華為致力于消除全球數(shù)字鴻溝；在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國(guó)汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)，華為深知災(zāi)難面前通信的重要性，他們選擇了堅(jiān)守；他們?cè)谌蜷_展“未來種子”項(xiàng)目，為各國(guó)青年學(xué)生提供來中國(guó)培訓(xùn)實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)。

為奮斗者提供舞臺(tái)。華為堅(jiān)持“以?shī)^斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺(tái)、與世界對(duì)話的機(jī)會(huì)，使大量年輕人有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)重任，快速成長(zhǎng)，也使得十幾萬員工通過個(gè)人的努力，收獲了合理的回報(bào)與值得回味的人生經(jīng)歷。

三、企業(yè)外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL

1、政治環(huán)境

國(guó)家政策支持民族企業(yè)的發(fā)展，并且對(duì)出口企業(yè)也有不少的優(yōu)惠，這對(duì)于華為與外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來說是不小的優(yōu)勢(shì)。但是國(guó)家也大力鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，并積極扶持中小微型企業(yè)的發(fā)展，這對(duì)于行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者來說也是有力的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于華為的發(fā)展有所威脅。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

我國(guó)經(jīng)濟(jì)近年來得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為核心一直是我們的基本國(guó)策，國(guó)家也已定下目標(biāo)在2020年實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會(huì)。國(guó)民收入普遍增長(zhǎng)，人們的購(gòu)買力增強(qiáng)，有利于華為的發(fā)展。/ 16

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3、社會(huì)文化環(huán)境

隨著中國(guó)國(guó)力的逐漸增強(qiáng)，人民的愛國(guó)情感日益高漲，這對(duì)國(guó)貨來說是一種優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，人們的審美也開始追求簡(jiǎn)潔，并且高技術(shù)的產(chǎn)品。而華為一直在這些方面做得不錯(cuò)。

4、科技環(huán)境

在電子行業(yè)科技發(fā)展的速度一直很快，各種新材料和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，華為在科技這一方面一直處于領(lǐng)頭羊的地位，還需要繼續(xù)保持。

5、環(huán)保因素

華為的產(chǎn)品中部分有毒物質(zhì)的含量超過了國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)廢棄物妥善地處理。

6、法律環(huán)境

我國(guó)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有較為悠久的歷史，有關(guān)企業(yè)的法律法規(guī)也已經(jīng)較為完善，所以在我國(guó)華為的發(fā)展是較為有力的。但是在外國(guó)由于政策的不透明，許多的法律法規(guī)存在著不公正的現(xiàn)象，這對(duì)于華為的發(fā)展來說又是一種挑戰(zhàn)。

（二）微觀環(huán)境分析

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期

目前智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)壽命周期所處的階段是處于成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)發(fā)展迅速，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，產(chǎn)品種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)上能夠帶來巨額利潤(rùn)，再投資減少，形成現(xiàn)金來源。

智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)是華為的重要現(xiàn)金來源。在技術(shù)研發(fā)方面，華為相比其/ 16

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他智能手機(jī)公司，更加注重技術(shù)的創(chuàng)新，并在這上面投入大量精力。重復(fù)購(gòu)買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風(fēng)險(xiǎn)較小。

2、行業(yè)分析——波特五力模型(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小

a．進(jìn)入障礙非常大

結(jié)構(gòu)障礙非常大，第一智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著，華為企業(yè)相對(duì)于新的進(jìn)入者而言有成本優(yōu)勢(shì)。華為企業(yè)擁有眾多的專利和專有技術(shù)，并且在2015年國(guó)際專利注冊(cè)數(shù)量蟬聯(lián)第一。在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)方面，華為的品牌優(yōu)勢(shì)非常明顯。這是華為智能手機(jī)產(chǎn)品差異化的結(jié)果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機(jī)普遍價(jià)位比較高，但小米的智能手機(jī)價(jià)位比較低。相比于小米，在沒有產(chǎn)品差異化的情況下，進(jìn)入者的利潤(rùn)非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產(chǎn)的專用性程度較高，退出產(chǎn)本較高，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系小，情感障礙一般，政府和社會(huì)約束小等因素導(dǎo)致智能機(jī)產(chǎn)業(yè)退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產(chǎn)品替代和其他品牌的產(chǎn)品替代能力較小，間接產(chǎn)品替代基本上不存在。

（3）購(gòu)買者的議價(jià)能力較弱。

購(gòu)買者的議價(jià)能力一般。智能手機(jī)行業(yè)的一級(jí)購(gòu)買者是手機(jī)經(jīng)銷商，分布在全世界的有眾多經(jīng)銷商，大部分的單體經(jīng)銷商對(duì)于智能手/ 16

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機(jī)行業(yè)而言其進(jìn)貨量很小，經(jīng)銷商基本上無向后一體化。智能手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，差異性明顯。購(gòu)買者對(duì)智能手機(jī)的市場(chǎng)價(jià)格和需求了解較多，但對(duì)手機(jī)成本了解較少。

（4）供應(yīng)者的議價(jià)能力一般。

智能手機(jī)部件分為核心和非核心部分。前者供應(yīng)商數(shù)量較多，議價(jià)能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴(yán)重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應(yīng)商的壟斷優(yōu)勢(shì)。并且在最新發(fā)布的華為Mate9使用的是自己生產(chǎn)的麒麟960芯片，使得供應(yīng)商的議價(jià)能力進(jìn)一步減低。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數(shù)量眾多且實(shí)力比較均衡，但華為相比其他公司實(shí)力上升比較明顯。智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，2015年中國(guó)智能手機(jī)出貨量達(dá)到4.3億，而全球的手機(jī)出貨量達(dá)到14.3億。大部分手機(jī)在產(chǎn)品差異化方面很成功，在質(zhì)量,功能等方面各有側(cè)重，購(gòu)買者具有相當(dāng)?shù)钠放浦С侄?。而且智能手機(jī)偏高，轉(zhuǎn)換成本比較高。在庫(kù)存成本方面，因?yàn)楦滤俣瓤欤a(chǎn)品降價(jià)快，因此庫(kù)存成本高。

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地

22數(shù)據(jù)來自華為2015年報(bào)表 / 16

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區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場(chǎng)銷售等等。同時(shí)，華為用開放的心胸，引進(jìn)各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團(tuán)隊(duì)，他們通過科學(xué)的管理，保證了公司戰(zhàn)略的正確性和有效性。華為堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長(zhǎng)期保持有效增長(zhǎng)。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進(jìn)自動(dòng)化生產(chǎn)線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產(chǎn)品高質(zhì)量、高品質(zhì)，支撐華為制造過程達(dá)到了 5.99西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制水平。

華為目前已在全球設(shè)立大量的研發(fā)中心及聯(lián)合創(chuàng)新中心，她在全球范圍內(nèi)部署了大量的基礎(chǔ)設(shè)施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個(gè)研究院/所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，通過共享對(duì)ICT技術(shù)發(fā)展的洞察，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步以更好地建設(shè)全聯(lián)接世界。

3、財(cái)力資源分析

（圖2-華為五年財(cái)務(wù)概要）

華為五年銷售收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)和總資產(chǎn)表明華為公司不斷增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，充裕的現(xiàn)金流保證了公司的正常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，同時(shí)也為其加大研發(fā)投入，實(shí)施差異化戰(zhàn)略提供經(jīng)濟(jì)保障。/ 16

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（圖3-華為合并財(cái)務(wù)狀況表）

4、技術(shù)資源分析

華為智能手機(jī)市場(chǎng)占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務(wù)遍布全球。/ 16

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在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過實(shí)施產(chǎn)品與服務(wù)雙驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，支撐著全球1,500多張網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)，覆蓋了170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業(yè)務(wù)分布情況）在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為踐行業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)ICT基礎(chǔ)架構(gòu)(BDII)行動(dòng)綱領(lǐng)，引領(lǐng)企業(yè)IT向云架構(gòu)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向SDN轉(zhuǎn)型。

(圖3-華為業(yè)務(wù)的地域分布情況)

2008年，華為的國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)超過了西門子和豐田，成為全球第一大國(guó)際專利申請(qǐng)公司.另外，華為在無線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、核心網(wǎng)領(lǐng)域、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)能源領(lǐng)域、電信軟件領(lǐng)域、云計(jì)算領(lǐng)域、服務(wù) 器領(lǐng)域、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域、存儲(chǔ)領(lǐng)域、下一代移動(dòng)通信領(lǐng)域、未來數(shù)據(jù)中心領(lǐng)/ 16

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域、人工智能領(lǐng)域、電池領(lǐng)域、視頻領(lǐng)域等高新技術(shù)領(lǐng)域均有重大技術(shù)創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)幫助華為實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

5、信息資源分析

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實(shí)施了對(duì)運(yùn)營(yíng)商客戶、行業(yè)客戶、消費(fèi)者的滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識(shí)別Top問題并進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

在公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算過程中，以平衡記分卡為組織績(jī)效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo) 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn) 用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。為公司財(cái)務(wù)審計(jì)提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識(shí)力密集型企業(yè)，知識(shí)力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。

高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢(shì)。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級(jí)科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實(shí)現(xiàn)本土化的/ 16

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服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢(shì)

財(cái)力資源相對(duì)薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對(duì)其他財(cái)力比較雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。

3、O-機(jī)會(huì)

過硬的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為很早就開始WCDMA測(cè)試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。

4、T-威脅

a.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速且復(fù)雜多變，電信業(yè)新技術(shù)概念層出不窮IT產(chǎn)業(yè)云服 務(wù)的商業(yè)模式正在飛速發(fā)展，跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在發(fā)生。在ICT產(chǎn)業(yè)的變革中，技術(shù)、商業(yè)、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風(fēng)險(xiǎn)

宏觀環(huán)境：全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路依然挑戰(zhàn)重重，金融和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)在加劇,華為所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)將可能增加。

法律風(fēng)險(xiǎn)：在一些業(yè)務(wù)所在地區(qū)，由于法律環(huán)境的復(fù)雜性，可能存在各種難以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。

貿(mào)易壁壘：全球貿(mào)易增速放緩，發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)就業(yè)為各國(guó)政策首選。隨著華為業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，面臨更多更復(fù)雜的貿(mào)易方面的挑戰(zhàn)。/ 16

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自然災(zāi)害：地震、水災(zāi)、疫病等自然災(zāi)害可能影響華為某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的正常運(yùn)作。

特定國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)：華為目前在世界上170多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)及政治形勢(shì)紛繁復(fù)雜，在不同國(guó)家開展業(yè)務(wù)會(huì)涉及一定的特有風(fēng)險(xiǎn)，例如內(nèi)亂、經(jīng)濟(jì)和政治不穩(wěn)定、貨幣匯率急劇波動(dòng)、外匯管制、主權(quán)債務(wù)危機(jī)、經(jīng) 營(yíng)權(quán)監(jiān)管、勞工問題等。

業(yè)務(wù)連續(xù)性：在當(dāng)今高度國(guó)際化的社會(huì)分工背景下，華為的制造、物流及服務(wù)等業(yè)務(wù)都不可避免地依賴于第三方廠商或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)，他們的業(yè)務(wù)中斷將直接或間接對(duì)華為的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)結(jié)果造成不利影響。C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

包括流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和銷售融資風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)是公司運(yùn)營(yíng)過程中時(shí)刻可能出現(xiàn)的。

六、公司戰(zhàn)略建議

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢(shì)。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略

大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略

沿用用華為倒三角人才結(jié)構(gòu)。如2013年華為人才結(jié)構(gòu)：研究和開發(fā)人員占46%，營(yíng)銷、市場(chǎng)和服務(wù)人員占 33%，生產(chǎn)人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時(shí)，繼續(xù)使用全員利益共同體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的1.24% 左右。由此形成了一個(gè)全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

七、參考文獻(xiàn)

1.趙麗芬.管理理論與實(shí)務(wù).北京:清華大學(xué)出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學(xué)教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業(yè)戰(zhàn)略----謀取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析”，《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2013年15期 / 16

第三篇：公關(guān)**與華為公司治理迷局

華為公司的“接班**”最終以媒體“道歉”而告一段落，但其股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理機(jī)制，卻給公眾留下了巨大的想象空間。針對(duì)任正非“父?jìng)髯印钡目赡苄?，有人?dān)憂華為會(huì)重蹈王安公司的覆轍，也有人認(rèn)為華為能夠重復(fù)IBM的輝煌。但以上討論并不應(yīng)該是重點(diǎn)。

本質(zhì)上，此次“接班**”可以看作是華為的一次“公共關(guān)系**”。

公關(guān)**與華為公司治理迷局

作者：特約記者 張 鯤來源：南風(fēng)窗日期：2010-11-20

華為公司的“接班**”最終以媒體“道歉”而告一段落，但其股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理機(jī)制，卻給公眾留下了巨大的想象空間。針對(duì)任正非“父?jìng)髯印钡目赡苄?，有人?dān)憂華為會(huì)重蹈王安公司的覆轍，也有人認(rèn)為華為能夠重復(fù)IBM的輝煌。但以上討論并不應(yīng)該是重點(diǎn)。

本質(zhì)上，此次“接班**”可以看作是華為的一次“公共關(guān)系**”。事件折射了華為和媒體與公眾之間存在著的巨大溝通屏障，這個(gè)屏障之所以形成，和華為獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理模式都有千絲萬縷的關(guān)系。這個(gè)屏障還可能將華為阻隔在向世界市場(chǎng)縱深擴(kuò)張的道路上，讓華為和真正意義的跨國(guó)企業(yè)之間永遠(yuǎn)存在距離。

尚未褪色的“華為夢(mèng)”

在今年的招聘季中，如果能拿到華為公司的面試機(jī)會(huì)，華南理工大學(xué)大四學(xué)生小輝可能會(huì)拋出一個(gè)“很實(shí)際”的問題，他想問問華為的招聘人員，外界傳言的“接班**”是否會(huì)影響今年的招聘計(jì)劃。小輝說，自己其實(shí)一點(diǎn)也不關(guān)心公司高層的事情，只是希望借問個(gè)有“技術(shù)含量”的問題給招聘人員留下良好印象。小輝來自廣西農(nóng)村，他非常希望能加入華為。他談到自己對(duì)華為的“理解”：華為是一家任人唯賢的公司，“華為給人平等的機(jī)會(huì)”。對(duì)畢業(yè)生來說，任正非具有偶像價(jià)值，華為有關(guān)的那些“青年才俊”、“技術(shù)天才”的故事一直激勵(lì)他們。從之前火爆的宣講會(huì)來看，“接班**”并未影響這些平民子弟對(duì)華為的向往。

應(yīng)屆生進(jìn)入華為將得到可觀的首月工資，還有嚴(yán)格的崗前培訓(xùn)。除了技術(shù)培訓(xùn)等常規(guī)項(xiàng)目之外，亦有保密培訓(xùn)，要求員工必須嚴(yán)守華為技術(shù)秘密，同時(shí)，對(duì)于華為內(nèi)部事務(wù)亦要對(duì)外界，尤其是新聞媒體保持沉默。一些深圳媒體圈內(nèi)的記者發(fā)覺一個(gè)現(xiàn)象，在任何一場(chǎng)華為公司參加的展覽上，記者都很難直接采訪華為的銷售人員。他們都會(huì)異口同聲說，“員工不能接受記者采訪，需要找公司總部。”而華為的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其銷售人員還會(huì)主動(dòng)找銷售高層和記者聯(lián)系。

華為曾經(jīng)一度和傳媒打得“火熱”。為樹立企業(yè)形象，推廣終端產(chǎn)品，華為公司曾設(shè)立過專門的“新聞發(fā)言人”職務(wù)，但這位新聞發(fā)言人做了一段時(shí)間便離職創(chuàng)辦了一家公關(guān)公司。之后，華為多年沒有新聞發(fā)言人。目前，華為將媒體聯(lián)絡(luò)功能分散在兩個(gè)板塊，一個(gè)是終端產(chǎn)品板塊，一個(gè)是通訊設(shè)備。當(dāng)媒體記者聯(lián)系，工作人員一般會(huì)讓記者先發(fā)采訪提綱，但很少正面回應(yīng)。工作人員說得較多的一句話便是“由于沒有新聞發(fā)言人權(quán)限，所以不便評(píng)論”。近年來，任正非也很少和媒體打交道，媒體記者要見到任正非唯一的機(jī)會(huì)是“兩會(huì)”。但要讓他發(fā)言，和約訪他的難度并無區(qū)別。任正非本人對(duì)媒體的態(tài)度，是很多跑產(chǎn)經(jīng)線的記者熱議的話題，但討論結(jié)果只有一個(gè)，那就是沒有任何辦法能真正深入華為去做新聞。很多時(shí)候，華為新聞的“推測(cè)”味道很重，消息來源也經(jīng)常因?yàn)椤案鞣N原因”而隱去。

對(duì)媒體“敬而遠(yuǎn)之”，對(duì)消費(fèi)品公司來說并不是明智選擇。但對(duì)于華為來說，卻有自己的考慮。目前，華為在國(guó)內(nèi)銷售的產(chǎn)品大致可分為兩大類，一是通訊設(shè)備，需運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)，和普通消費(fèi)者無直接聯(lián)系。然后是終端產(chǎn)品，包括手機(jī)、上網(wǎng)卡等，但隨著國(guó)內(nèi)幾大運(yùn)營(yíng)商

市場(chǎng)爭(zhēng)奪越發(fā)激烈，手機(jī)定制比重越來越大。對(duì)此有人還分析，華為取消新聞發(fā)言人和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整有關(guān)，華為終端產(chǎn)品由運(yùn)營(yíng)商定制的情況越來越多，因此沒有必要再如此“高調(diào)”。熟悉華為的深圳傳媒人士分析，寶潔公司和華為公司是兩種完全不同的類型，寶潔幾乎是靠媒體撐起來的，但華為則不需要把產(chǎn)品直接賣給每一個(gè)中國(guó)人，這是其一直保持“神秘”的主要原因。華為是很多來自中西部毫無背景的平民子弟實(shí)現(xiàn)“中國(guó)夢(mèng)”的地方，是中國(guó)少有的具有偶像意義的公司。

不上市之問

就研發(fā)和供應(yīng)鏈而言，華為在和國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中并不居下風(fēng)，但最關(guān)鍵的問題是華為的“身份”問題。拋開國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所謂“軍方背景”來看，華為的非上市公司身份也是其在北美擴(kuò)張的過程中頻頻碰壁的主要原因。華為最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾西、愛立信都是上市企業(yè)，同樣，同類企業(yè)中興也上市多年，但華為為何不為所動(dòng)？

早在2004年，就有消息傳出香港投行進(jìn)駐華為深圳總部，但直到現(xiàn)在，華為IPO依舊遙遙無期。熟悉華為的人士分析，華為遲遲不上市，主要是由于其股權(quán)結(jié)構(gòu)一直是一個(gè)難題。截至2009年12月31日，華為的股東由深圳市華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)和任正非共同組成，沒有第三方股份，前者持股比例為98.58%，任正非持股只有1.42%。

職工持股的融資模式，對(duì)華為最初的發(fā)展功不可沒。1987年，任正非以2萬元注冊(cè)資本在深圳創(chuàng)立華為后開始實(shí)行該模式，上世紀(jì)90年代，華為年銷售額不斷翻番，員工股權(quán)回報(bào)率最高時(shí)達(dá)到100%。從1994年開始，員工每年固定分紅高達(dá)每股0.7元，投資回報(bào)率達(dá)70%。但這種股權(quán)模式也造成了股權(quán)分散和股權(quán)分布不透明的問題，根據(jù)華為最新統(tǒng)計(jì)資料，華為全球員工一共9.5萬余人，持股人數(shù)則多達(dá)6萬多人，職工個(gè)人持股比例高達(dá)60%以上。同時(shí)，工會(huì)委員會(huì)內(nèi)部的股權(quán)分布則一直是一個(gè)謎，這也為外人的“猜測(cè)”埋下了伏筆。

現(xiàn)代公司決策機(jī)制都以股份及其所代表的投票權(quán)為基礎(chǔ)而建立，但華為由于其股權(quán)的“特色”而使得其決策機(jī)構(gòu)顯得有些另類。目前，華為的最高決策層被稱為EMT，“接班**”也是因?yàn)槿握羌芸誆MT“元老”逼走孫亞芳的傳言而起。這個(gè)機(jī)構(gòu)究竟以何種形式產(chǎn)生一直是個(gè)謎，是任正非任命，還是股東選舉？分析稱，股權(quán)結(jié)構(gòu)一直是華為的“心病”，延緩了公司的上市步伐，因?yàn)槿A為并不愿意別人看到這個(gè)工會(huì)委員會(huì)的“真面目”。

長(zhǎng)期關(guān)注中美貿(mào)易訴訟的上海大邦律師事務(wù)所合伙人斯偉江對(duì)本刊記者分析，華為非上市的地位對(duì)其在美國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展非常不利。在美國(guó)法律體系中，陪審團(tuán)對(duì)案件的最終判決往往會(huì)起到?jīng)Q定性作用，陪審團(tuán)是為了以“常理”確?！肮健?，如果一家公司給人造成“神秘”的印象，可能會(huì)影響陪審團(tuán)的判斷，在訴訟中面臨不利。作為電信這樣的敏感行業(yè)，采取上市的手段是打破“神秘”的有效途徑。“但華為遲遲沒有上市，這其中的原因值得思考?！?跨國(guó)企業(yè)需要“世界標(biāo)準(zhǔn)”

盡管沒有上市，但華為出于一些來自各方面的壓力，從2005年開始每年堅(jiān)持公布年報(bào)。但華為的年報(bào)發(fā)布時(shí)間缺乏規(guī)律和連貫性，每年公布的時(shí)間都不一樣，比如2010年華為3月31日公布年報(bào)，但2007年則是年中7月10日公布，已經(jīng)是其它公司公布中報(bào)的時(shí)候。毫無疑問，華為的這種“公開”距離監(jiān)管者和未來投資者的要求還相當(dāng)遙遠(yuǎn)。

2009年，沃頓商學(xué)院的研究小組以《華為：中國(guó)在非洲的開路人》為題發(fā)表了對(duì)華為經(jīng)營(yíng)模式的考察報(bào)告，報(bào)告稱任正非是毛澤東思想的信奉者。華為的開拓市場(chǎng)的路數(shù)和“農(nóng)村包圍城市”并無二致，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華為在1993年兇猛大膽地在小城鎮(zhèn)市場(chǎng)上推出數(shù)字電話交換機(jī)，然后再將其推向全中國(guó)。在國(guó)際市場(chǎng)，華為利用同一策略先向俄羅斯市場(chǎng)和非洲市場(chǎng)進(jìn)軍，然后再進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。

但華為的全球戰(zhàn)略卻始終啃不下美國(guó)這塊骨頭。最近，美國(guó)運(yùn)營(yíng)商Sprint Nextel以“國(guó)

家安全”為由，將華為排除在一項(xiàng)價(jià)值數(shù)十億美元的訂單之外，而華為的出價(jià)遠(yuǎn)比阿朗、愛立信和三星要低。聯(lián)想到之前的思科訴案、收購(gòu)3Com遇阻、印度市場(chǎng)“封殺”**和最近的摩托羅拉訴案，華為的國(guó)際化擴(kuò)張已經(jīng)進(jìn)入了減速期，更多的困難和障礙可能還會(huì)不斷浮現(xiàn)。

這幾天，華為開始主動(dòng)和媒體“熱絡(luò)”起來，先是有媒體主動(dòng)向華為“道歉”，說是新聞失實(shí)。然后，任正非講話又被媒體轉(zhuǎn)載，以作“辟謠”之用?，F(xiàn)在，孫亞芳的行程也開始被主動(dòng)公布。顯然，華為認(rèn)識(shí)到在公關(guān)**發(fā)生之時(shí)和媒體以及公眾溝通的必要。國(guó)內(nèi)媒體和公眾關(guān)注的“接班**”給華為帶來的損失并不是直接的經(jīng)濟(jì)利益，但華為的“神秘”身份在國(guó)外則會(huì)造成難以估量的經(jīng)濟(jì)損失。

深圳一位資深的業(yè)內(nèi)專家對(duì)本刊記者分析，華為效法IBM，從流程上改造了公司，但華為在公眾性問題上亦和IBM存在明顯差距。華為的融資模式本質(zhì)上和集資并無區(qū)別，這延緩了華為的上市進(jìn)程，也間接地增加了華為公司的“神秘色彩”，最終導(dǎo)致國(guó)外兼并和拿項(xiàng)目阻力重重。

“像很多其它的東亞公司一樣，華為的企業(yè)文化很強(qiáng)地依賴于美麗的話語和鼓吹式的宣傳。”沃頓商學(xué)院的研究報(bào)告也指出，任正非把軍隊(duì)文化也帶入了公司，集中體現(xiàn)在華為僵硬的層級(jí)組織體系上，強(qiáng)調(diào)分級(jí)管理而不是強(qiáng)調(diào)個(gè)體員工，個(gè)體員工被看作是易于更換的步兵。在外國(guó)人眼中，華為身上有太多“東方色彩”，其中的猜忌不言而喻，分析也表明，阻礙美國(guó)政府接受華為的主要障礙是對(duì)華為“神秘”背景的猜疑。

“接受世界上最嚴(yán)格資本市場(chǎng)監(jiān)管，向全球投資者詳盡披露財(cái)務(wù)情況，你只要這樣做了，情況肯定不一樣?！币陨仙钲谫Y深業(yè)內(nèi)專家分析說，跨國(guó)企業(yè)都是采取“世界標(biāo)準(zhǔn)”，沒有所謂的“中國(guó)模式”，華為作為中國(guó)最杰出的企業(yè)之一不容否認(rèn)，但公司一直以來的“神秘”身份顯然不符合“世界標(biāo)準(zhǔn)”，保持“神秘”固然可以在新興市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)，但在容量更大的成熟市場(chǎng)，恐怕難以得到認(rèn)同。“無法攻克北美市場(chǎng)，就很難說你是一家真正意義上的跨國(guó)企業(yè)?！?/p>

第四篇：華為公司調(diào)查報(bào)告

公司介紹

簡(jiǎn)要概況

華為公司是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。多年來圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)。致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口。

該公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。此外，為應(yīng)對(duì)全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

公司戰(zhàn)略

電信網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)支持、敏捷、云計(jì)算

經(jīng)過多年積累，華為在有線、無線寬帶接入、數(shù)據(jù)通信和光傳輸?shù)群诵念I(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢(shì)，是全I(xiàn)P融合時(shí)代運(yùn)營(yíng)商的最佳伙伴；并致力于向全球電信運(yùn)營(yíng)商提供開放的應(yīng)用環(huán)境、智慧的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和快速服務(wù)，以幫助運(yùn)營(yíng)商增加運(yùn)營(yíng)收入、提高運(yùn)營(yíng)效率；通過敏捷開發(fā)，快速滿足客戶需求。通過幫助運(yùn)營(yíng)商建立云計(jì)算平臺(tái)，有效提高其在IDC等IT平臺(tái)方面的投資效率。

全球服務(wù)：協(xié)同、快速、專業(yè)

在全球服務(wù)方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務(wù)解決方案并提升運(yùn)作效率，幫助客戶進(jìn)一步提高總擁有價(jià)值(TVO)。

終端：伙伴、定制、價(jià)值

華為公司聚焦運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng)，幫助客戶滿足用戶對(duì)多樣化終端的需求，通過提供種類豐富的網(wǎng)絡(luò)終端，為消費(fèi)者帶來豐富便捷的通信體驗(yàn)?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新、合作共贏

為了更好地滿足客戶需求，華為公司堅(jiān)持開放合作。以客戶需求驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。

至今已投入51,000多名員工(占公司總?cè)藬?shù)的46%)進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了20個(gè)研究所。還與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。

未來華為預(yù)計(jì)將在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域，以及新進(jìn)入的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域繼續(xù)展開合作，擴(kuò)大聯(lián)盟范圍，以形成健康、和諧和共贏的生態(tài)環(huán)境。發(fā)展歷程

2010年

? 全球部署超過80個(gè)SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)，其中28個(gè)已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。

? 在英國(guó)成立安全認(rèn)證中心。

? 與中國(guó)工業(yè)和信息化部簽署節(jié)能自愿協(xié)議。? 加入聯(lián)合國(guó)世界寬帶委員會(huì)。

? 獲英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010公司創(chuàng)新大獎(jiǎng)。

2009年

? 無線接入市場(chǎng)份額躋身全球第二。

? 成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。? 率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。? 獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

? 獲英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎(jiǎng)”，并入選美國(guó)Fast Company雜志評(píng)選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。? 主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。

2008年

? 被商業(yè)周刊評(píng)為全球十大最有影響力的公司。

? 根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。

? 首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

? 移動(dòng)寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場(chǎng)份額位列全球第一。

? 全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。

2007年

? 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。? 與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。

? 在2007年底成為歐洲所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。

? 被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)”，是唯一獲此獎(jiǎng)項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。? 推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營(yíng)商節(jié)省運(yùn)作總成本，減少能源消耗。

2004年~2006年

? 以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。

? 與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。

? 推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。? 海外合同銷售額首次超過國(guó)內(nèi)合同銷售額。

? 與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。

? 成為英國(guó)電信（簡(jiǎn)稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

? 與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

? 獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過2500萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2001年~2003年

? 與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。? 海外市場(chǎng)銷售額達(dá)5.52億美元。

? 以7.5億美元的價(jià)格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。? 在美國(guó)設(shè)立四個(gè)研發(fā)中心。? 加入國(guó)際電信聯(lián)盟（ITU）。

1997年 ~2000年

? 在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。? 海外市場(chǎng)銷售額達(dá)1億美元。

? 在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級(jí)認(rèn)證、CMM5級(jí)認(rèn)證。? 推出無線GSM解決方案。

? 于1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。1987年~1995年

? ? ? ? 銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。

開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。

發(fā)展與管理

概況介紹

公司在研發(fā)領(lǐng)域廣泛推行集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD），在充分理解客戶需求的情況下，大大縮短了產(chǎn)品的上市時(shí)間，幫助市場(chǎng)和客戶成功。

2010年，華為繼續(xù)加大研發(fā)投入，研發(fā)費(fèi)用達(dá)到人民幣16,556百萬元，同比增加24.1%。我們投入51,000多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了20個(gè)研究所。我們還與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。

截至2010年12月31日，華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利31,869件，PCT國(guó)際專利申請(qǐng)8,892件，海外專利8,279件。已獲授權(quán)專利17,765件，其中海外授權(quán)3,060件。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本(核心)專利數(shù)全球領(lǐng)先。

華為融入和支持主流國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)并做出了積極貢獻(xiàn)。截至2010年年底，華為加入全球123個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計(jì)超過23,000件。我們擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI、ATIS和WiMAX論壇等權(quán)威組織的董事會(huì)成員，在任180多個(gè)職位。我們累計(jì)向3GPP提交超過6400篇LTE/EPC提案，2010年華為在該組織通過的LTE無線通信核心標(biāo)準(zhǔn)方面的提案數(shù)，占全球通過提案總數(shù)的近20%。

2010年，華為榮獲TMF“ 最佳解決方案” 獎(jiǎng)及OMA“杰出貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力大獎(jiǎng)”，T比特級(jí)多業(yè)務(wù)路由平臺(tái)技術(shù)創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)化獲得“國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)”，新一代基于同步數(shù)字體系(SDH)多業(yè)務(wù)傳送平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備研制及應(yīng)用獲“國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)”，無線標(biāo)準(zhǔn)獲得了WWRF Fellow榮譽(yù)。

依靠強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，華為在2010年通過競(jìng)爭(zhēng)獲得了中國(guó)政府新一代寬帶無線通信網(wǎng)項(xiàng)目、高可信網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目、新一代存儲(chǔ)技術(shù)項(xiàng)目、歐盟FP項(xiàng)目以及德國(guó)柏林政府BESTSELECT項(xiàng)目等創(chuàng)新與研究項(xiàng)目補(bǔ)助。主要成果 運(yùn)營(yíng)支撐

運(yùn)營(yíng)支撐解決方案以TM Forum Frameworx標(biāo)準(zhǔn)和華為最佳實(shí)踐為基礎(chǔ)，基于“簡(jiǎn)單、開放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，為運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建了包括收入管理、客戶管理、產(chǎn)品管理、客戶洞察、客戶價(jià)值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGBSS NGBSS以TM Forum Frameworx標(biāo)準(zhǔn)和華為最佳實(shí)踐為基礎(chǔ)，基于“簡(jiǎn)單、開放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，整合提供了計(jì)費(fèi)與收入管理、客戶與產(chǎn)品管理、客戶洞察與客戶價(jià)值提升、客戶服務(wù)提升、其他相關(guān)IT/CT部件，以及系統(tǒng)集成、管理服務(wù)和專業(yè)服務(wù)，為運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建了包括收入管理、客戶管理、產(chǎn)品管理、客戶洞察、客戶價(jià)值提升等方面的端到端一站式解決方案。NGCRM NGCRM集成BI、IPCC和其他相關(guān)IT/CT部件，以360度客戶視圖為基礎(chǔ)，構(gòu)建客戶管理及產(chǎn)品管理、客戶洞察及客戶價(jià)值提升、客戶服務(wù)和客戶忠誠(chéng)度提升等的端到端解決方案。NGRM NGRM幫助運(yùn)營(yíng)商對(duì)自身資源、產(chǎn)品、客戶進(jìn)行深入的挖掘，通過提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用率，推出更加符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品以及最大的提升客戶的滿意度來提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得收入的增長(zhǎng)。管理服務(wù)

BSS&OSS管理服務(wù)擁有端到端的服務(wù)產(chǎn)品，包括ITO(IT外包服務(wù))、BPO(業(yè)務(wù)流程外包服務(wù))和轉(zhuǎn)型服務(wù)，這些服務(wù)產(chǎn)品可根據(jù)運(yùn)營(yíng)商實(shí)際需要，通過定制和組合，形成相應(yīng)的服務(wù)解決方案，滿足客戶個(gè)性化的需求。所有服務(wù)解決方案都通過專業(yè)的服務(wù)交付平臺(tái)（SDM）進(jìn)行交付。個(gè)人與家庭

在個(gè)人/家庭業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為SDP、融合信息、數(shù)字家庭、創(chuàng)新業(yè)務(wù)等解決方案為人們提供了無處不在的娛樂和信息，讓生活更豐富多彩、舒適隨意。SDP 華為業(yè)務(wù)交付平臺(tái)是一個(gè)端到端的商業(yè)解決方案，支持電信、多媒體和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部署和運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)在移動(dòng)寬帶和跨行業(yè)應(yīng)用等領(lǐng)域新的價(jià)值增長(zhǎng)。該方案可以有效降低業(yè)務(wù)上線成本（TCO），縮短業(yè)務(wù)上市時(shí)間（TTM），加速運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。數(shù)字家庭

集成了數(shù)據(jù)、語音和視頻等多種業(yè)務(wù)的Multi-Play，已成為電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要選擇，而IPTV則為Multi-Play提供了主要的支持。IPTV通過IP網(wǎng)絡(luò)傳輸電視業(yè)務(wù)，提高運(yùn)營(yíng)商的用戶基數(shù)；通過電視終端支持的IP業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)有寬帶服務(wù)從PC到電視的擴(kuò)展。因此，IPTV降低了用戶的使用限制，并增加了運(yùn)營(yíng)商的用戶基數(shù)和ARPU值。融合通信

融合通信解決方案是面向互聯(lián)網(wǎng)的ICT融合通信業(yè)務(wù)，它區(qū)別于網(wǎng)絡(luò)層面的互聯(lián)互通，是以人為本的應(yīng)用層面融合與協(xié)同，是更高層次的理念和新一代通信與IT融合的業(yè)務(wù)。創(chuàng)新業(yè)務(wù)－eReading電子閱讀平臺(tái)

eReading電子閱讀平臺(tái)解決方案，以及eReader手持閱讀終端產(chǎn)品，為運(yùn)營(yíng)商提供從出版商接入，到作品上傳、審核、定價(jià)、發(fā)布等端到端的管理平臺(tái)，和從手機(jī)、閱讀器終端到wap網(wǎng)站等閱讀通道的支撐。企業(yè)業(yè)務(wù)

企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案以“云 管 端”的系統(tǒng)架構(gòu)，為各類型企業(yè)通信和跨區(qū)域協(xié)作提供端到端服務(wù)，IP語音、多媒體會(huì)議等業(yè)務(wù)與企業(yè)流程緊密結(jié)合，良好的開放性，卓越的安全保障，平滑的業(yè)務(wù)演進(jìn)，助力效率與成本的均衡。eCity eCity解決方案采用“云”技術(shù)架構(gòu)，通過“云 管 端”的承載方式，構(gòu)建面向未來的城市信息化制高點(diǎn)；基于全新理念打造的城市信息化集成框架，實(shí)現(xiàn)與城市的共同創(chuàng)新；聚合各種產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的豐富的行業(yè)解決方案；聚焦客戶，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升政府以及各行業(yè)的影響力。綠色數(shù)據(jù)中心

“面向服務(wù)的下一代綠色數(shù)據(jù)中心”是華為公司全面整合自身優(yōu)勢(shì)資源，貼身客戶需求，基于運(yùn)營(yíng)視角開發(fā)的端到端數(shù)據(jù)中心綜合解決方案。方案遵循模塊化設(shè)計(jì)理念，以綠色節(jié)能為核心，綜合運(yùn)用機(jī)房熱管理和IT虛擬化技術(shù)，應(yīng)用自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，全面助力客戶構(gòu)建可運(yùn)營(yíng)、可維護(hù)、可擴(kuò)展的企業(yè)增值與創(chuàng)新中心。聯(lián)絡(luò)中心

聯(lián)絡(luò)中心解決方案（IPCC：IP Contact center）是面向外包、金融、政府、電力、鐵路、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)推出的一體化多媒體聯(lián)絡(luò)中心解決方案，幫助客戶快速建立穩(wěn)定可靠、高集成度、低運(yùn)維成本的多媒體營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)。統(tǒng)一通信

統(tǒng)一通信解決方案以“云 管 端”的系統(tǒng)架構(gòu)，為各類型企業(yè)通信和跨區(qū)域協(xié)作提供端到端服務(wù)，IP語音、多媒體會(huì)議等業(yè)務(wù)與企業(yè)流程緊密結(jié)合，良好的開放性，卓越的安全保障，平滑的業(yè)務(wù)演進(jìn)，助力效率與成本的均衡。經(jīng)營(yíng)情況

市場(chǎng)環(huán)境

展望未來十年，網(wǎng)絡(luò)將不僅更加深入人們的生活，更將融入到各個(gè)行業(yè)，推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。

1.數(shù)字化生存真正來臨，溝通更豐富、生活更美好

Web 2.0僅僅是開始，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個(gè)人的社會(huì)化屬性進(jìn)一步放大，世界更加扁平化。在授權(quán)范圍內(nèi)，任何人均可隨時(shí)隨地平等獲得需要的信息，不為信息海洋與壁壘困擾，使娛樂享受更為個(gè)性化；能夠隨時(shí)找到新朋友、與朋友家人取得聯(lián)系及被聯(lián)系，以及時(shí)分享歡樂及獲取幫助；能夠聽到來自世界上任何角落的聲音，同時(shí)也會(huì)在不知不覺中影響到某個(gè)角落，真正天涯若比鄰； 通過網(wǎng)絡(luò)將成為學(xué)習(xí)、工作的主要形式，超越地理意義上的學(xué)校與辦公室概念；基于網(wǎng)絡(luò)將成為商業(yè)交易活動(dòng)的主要方式，全面超越傳統(tǒng)的交易行為；醫(yī)療診斷將更為及時(shí)和準(zhǔn)確，人類平均壽命將進(jìn)一步延長(zhǎng)……網(wǎng)絡(luò)虛擬世界與現(xiàn)實(shí)世界的有機(jī)結(jié)合，十多年來，人們對(duì)互聯(lián)的期待終將成為現(xiàn)實(shí)。2.互動(dòng)視頻成為信息的主導(dǎo)表現(xiàn)形式

信息載體的發(fā)展歷經(jīng)“文字、圖片、聲音、視頻”過程，視頻是信息表達(dá)最直觀的形式，ICT基礎(chǔ)設(shè)施的完善、寬帶的普及和服務(wù)的云化，將促進(jìn)人們從使用“語音+ 文字”向使用“視頻與圖像”轉(zhuǎn)變。不僅僅是今天熟悉的視頻娛樂與新聞媒體，作為一種主要的信息承載，視頻將廣泛滲透到所有的應(yīng)用中：客戶服務(wù)、電子商務(wù)、會(huì)議、產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品使用說明…… 展望未來，人人享受高清視頻通信將像今天使用電話一樣便捷。3.手機(jī)替代個(gè)人電腦成為信息中心，開啟“我時(shí)代”

據(jù)美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)公司（IDC）統(tǒng)計(jì)，2010年第四季度，全球智能手機(jī)出貨量首次超越個(gè)人電腦出貨量，標(biāo)志著行業(yè)已經(jīng)全面進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，亦標(biāo)志了個(gè)人信息消費(fèi)平臺(tái)從個(gè)人電腦向手機(jī)的轉(zhuǎn)變，全面開啟張揚(yáng)“個(gè)性化”主旋律的“我時(shí)代”。通過手機(jī)的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行模瑥拿嫦蚪K端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)，使用戶個(gè)性化得以充分展現(xiàn)。在今天，智能手機(jī)同時(shí)也意味著昂貴，全球范圍看還只是少數(shù)人的選擇，但我們也注意到在領(lǐng)先國(guó)家，運(yùn)營(yíng)商紛紛制定戰(zhàn)略，力圖使智能手機(jī)用戶占總用戶的比例在2015年超過50％，運(yùn)營(yíng)商的支持以及快速的低成本化將是智能手機(jī)大眾化的先決條件。手機(jī)的普遍智能化帶來的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增長(zhǎng)將促進(jìn)移動(dòng)寬帶產(chǎn)業(yè)進(jìn)入良性可持續(xù)發(fā)展。4.LTE&全I(xiàn)P，從泛在語音向泛在寬帶的飛躍

歷經(jīng)30年移動(dòng)通信發(fā)展，LTE終于有望在未來成為移動(dòng)寬帶的統(tǒng)一技術(shù)，并將以比以往任何移動(dòng)技術(shù)都更快的速度發(fā)展。預(yù)計(jì)未來5年，全球LTE用戶數(shù)將以400%的年復(fù)合增長(zhǎng)率(CAGR)增長(zhǎng)，2015年將達(dá)到6億，由此實(shí)現(xiàn)從泛在語音向泛在寬帶的飛躍。為了加快這一愿景的實(shí)現(xiàn)、更好促進(jìn)移動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我們也期望政府及頻譜管制機(jī)構(gòu)開放更多的頻譜資源用于移動(dòng)寬帶，并由高價(jià)拍賣頻譜資源向積極投資移動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，以充分發(fā)揮移動(dòng)產(chǎn)業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的積極拉動(dòng)作用。伴隨用戶需求的多樣化、個(gè)性化，網(wǎng)絡(luò)流量快速增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)持續(xù)的成本壓力。如果說過去電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是以不斷的技術(shù)領(lǐng)先激發(fā)用戶需求，今天的局面是網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展正面臨能否在保證運(yùn)營(yíng)可盈利的前提下滿足用戶需求的巨大挑戰(zhàn)。加速面向IPv6的全I(xiàn)P的網(wǎng)絡(luò)融合，通過架構(gòu)性變革，構(gòu)建簡(jiǎn)單、高效、智能、低成本、綠色、并且靈活適應(yīng)運(yùn)營(yíng)商演進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和開放、協(xié)同、快速的業(yè)務(wù)創(chuàng)新平臺(tái)，將成為支承ICT產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然。5.云計(jì)算促進(jìn)IT二次變革，行業(yè)格局將重新構(gòu)建

在以個(gè)人電腦取代大型機(jī)為代表的第一次IT產(chǎn)業(yè)革命之后，云計(jì)算已經(jīng)引發(fā)第二次IT產(chǎn)業(yè)革命，從以個(gè)人電腦為中心的計(jì)算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算模式。支撐這一變革的是IT技術(shù)與CT技術(shù)的深度融合以及從“購(gòu)買產(chǎn)品”向“購(gòu)買服務(wù)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。通過基于云計(jì)算的IT化的業(yè)務(wù)創(chuàng)新與運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化，電信運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)效率得以大幅度提升，CT資產(chǎn)的價(jià)值將得以充分發(fā)揮；商業(yè)模式的變革帶給信息通信產(chǎn)業(yè)的是新的以萬億美元計(jì)的內(nèi)容和信息服務(wù)市場(chǎng)。云計(jì)算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使各個(gè)領(lǐng)域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。6.人人有寬帶成為基本人權(quán)，ICT驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

2010年9月，聯(lián)合國(guó)寬帶委員會(huì)成立，來自政府、運(yùn)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商、IT及CT解決方案提供商等廣泛領(lǐng)域的委員共同簽署《基于寬帶的未來》的宣言，接入寬帶被視為公民的基本法律權(quán)利。已經(jīng)有20多個(gè)國(guó)家相繼啟動(dòng)了國(guó)家寬帶計(jì)劃，在更多國(guó)家政府的積極支持下，寬帶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將進(jìn)入更加快速和健康的發(fā)展軌道, 實(shí)現(xiàn)人人有寬帶。ICT技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使得ICT不再局限于獨(dú)立的信息通信產(chǎn)業(yè)，ICT技術(shù)在推動(dòng)低碳經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的重要性正在日益增加，提高各行各業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)社會(huì)和諧發(fā)展。ICT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將同時(shí)帶動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)步入更加高效的發(fā)展，如遠(yuǎn)程教育、智能電網(wǎng)、智能交通、遠(yuǎn)程醫(yī)療、智慧建筑、智慧家庭等等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ICT技術(shù)的普遍應(yīng)用對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率為30~40%，發(fā)達(dá)國(guó)家通過投資ICT基礎(chǔ)設(shè)施來提高生產(chǎn)力，每1美元的投入每年可創(chuàng)造約1.4美元的附加值；寬帶滲透率每提高10％，GDP提升1.3%。預(yù)計(jì)到2020年，寬帶將無處不在，全球?qū)⒂?0億智能手機(jī)用戶并將有500億部終端通過網(wǎng)絡(luò)連接在一起，實(shí)現(xiàn)人與人相連、人與物相連、物與物相連。未來的十年，將是ICT深度融入人們生活和各行各業(yè)的十年，也將是信息通信產(chǎn)業(yè)更加精彩的十年。

附：華為公司2011新年賀詞

律回春暉漸，萬象始更新。2010年攜著輝煌、載著收獲即將與我們作別，2011年，正攜著新的勃勃生機(jī)向我們走來。在這辭舊迎新、吉祥喜慶的時(shí)刻，華為公司采購(gòu)認(rèn)證管理團(tuán)隊(duì)向多年來支持和關(guān)心華為公司的各位合作伙伴致以親切的問候和新年的祝福，也通過你們，向所有在新春假期仍為了華為業(yè)務(wù)而堅(jiān)持在崗位辛勤工作的同仁及他們的家屬們致以衷心的感謝和崇高的敬意！祝愿大家新春愉快，身體健康，合家歡樂，萬事如意！

2010年，華為銷售收入實(shí)現(xiàn)1,852 億人民幣，同比增長(zhǎng)24.2%，持續(xù)了多年來在全球市場(chǎng)上均衡、穩(wěn)健的增長(zhǎng)勢(shì)頭。所有這些成績(jī)的取得，離不開你們提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，離不開你們的辛勤勞動(dòng)和緊密配合，謝謝你們！

2011年，對(duì)于華為來說，是非常重要的一年。市場(chǎng)將給予我們更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，華為將進(jìn)一步深化與伙伴的合作，探討更加有效的合作模式，充分利用雙方優(yōu)勢(shì)資源，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，TCO總體成本降低，通過客戶-華為-合作伙伴供應(yīng)鏈的有效聯(lián)接和協(xié)同，保障交付，共同創(chuàng)造并共享收益。我們滿懷信心地迎接2011年更加挑戰(zhàn)的新目標(biāo)，同時(shí)，我們衷心希望你們能跟華為一起，共享價(jià)值，共享未來。

第五篇：華為公司分析報(bào)告

華 為 技 術(shù) 有 限 公 司 分 析 報(bào) 告

CONTENTS 一．公司概況............................................................................................................3 二．企業(yè)文化............................................................................................................3

1】核心價(jià)值觀........................................................................................................3

2】品牌標(biāo)志............................................................................................................4

3】愿景使命............................................................................................................5 三．組織管理............................................................................................................5

1】基本政策............................................................................................................5

2】組織結(jié)構(gòu)............................................................................................................5

3】組織創(chuàng)新............................................................................................................6 四．人力資源管理...................................................................................................7

1】管理體系............................................................................................................7

2】管理特色............................................................................................................9

3】管理評(píng)價(jià)..........................................................................................................11 五．公司戰(zhàn)略..........................................................................................................11

1】客戶中心戰(zhàn)略..................................................................................................11

2】全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略..............................................................................................12

3】研究開發(fā)戰(zhàn)略..................................................................................................12

4】公司體系戰(zhàn)略..................................................................................................12 六．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格..........................................................................................................13

1】任正非眼中扁平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力......................................................................13

2】任正非在華為的狼威信..................................................................................14 七．華為之困..........................................................................................................15

1】接班人之困......................................................................................................15

2】文化之困..........................................................................................................16

3】激勵(lì)之困..........................................................................................................17

一．公司概況

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長(zhǎng)孫亞芳。

華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

華為在全球建立了30多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在美國(guó)達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國(guó)北京、上海等地建立了研究所。華為產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入德國(guó)、西班牙、法國(guó)、英國(guó)、日本、巴西、俄羅斯、埃及、泰國(guó)、新加坡、韓國(guó)等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)。華為在堅(jiān)持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與TI、摩托羅拉、英特爾、AT&T、ALTERA、SUN、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術(shù)與市場(chǎng)方面的合作。從 1997 年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國(guó)際接軌的基于 IT 的管理體系。在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 Hay Group、PWC、FHG 等公司展開了深入合作。經(jīng)過五年多的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長(zhǎng) 19%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%，凈利潤(rùn)183億元人民幣，凈利潤(rùn)率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。

根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

二．企業(yè)文化

1】核心價(jià)值觀

華為不僅在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企 3

業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，如下所述：

成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為 發(fā)展的原動(dòng)力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。

自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。

至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。

團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

2】品牌標(biāo)志

（新）（舊）

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸：

* 聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念；

* 創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；

* 穩(wěn)健：新標(biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化；

* 和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。

3】愿景使命

愿景：豐富人們的溝通和生活。

使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

追求：華為在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

三．組織管理

1】基本政策

華為的組織的建立和健全，必須有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；有利于簡(jiǎn)化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化；有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。

2】組織結(jié)構(gòu)

華為的基本組織結(jié)構(gòu)是一種二維結(jié)構(gòu):按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé);地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任。實(shí)際是前后臺(tái)型主體結(jié)構(gòu)。

（1）華為對(duì)于以提高效率和加強(qiáng)控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，一般按職能專業(yè)化原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場(chǎng)資源、財(cái)政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進(jìn)行審計(jì)。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。事業(yè)部的劃分原則采用以下兩種原則之一：即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴(kuò)張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。擴(kuò)張型事業(yè)部是利潤(rùn)中心，實(shí)行集中政策，分權(quán)經(jīng)營(yíng)。應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨(dú)立經(jīng)營(yíng)所需的必要職能，既充分授權(quán)，又加強(qiáng)監(jiān)督。對(duì)于具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)已達(dá)到一定規(guī)模，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時(shí)選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。

（2）地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對(duì)利潤(rùn)承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市揚(yáng)，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì)同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。

3】組織創(chuàng)新

華為在1996年就開始建立內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)如下：

（1）先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高。以傳達(dá)一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標(biāo)，就可以完成文件的傳遞，文件在數(shù)分鐘內(nèi)傳遍所有的送達(dá)目標(biāo)，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時(shí)收到文件，決無錯(cuò)漏的可能。還可以有聲音、圖像、動(dòng)畫、幻燈片、甚至是一段可執(zhí)行程序，內(nèi)容可以非常豐富，而且節(jié)約了紙張、信封及文件分發(fā)的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對(duì)方的數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)頁(yè)、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息在組織內(nèi)的流動(dòng)通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常高效、豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。

（2）便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)能力。

企業(yè)要貼近市場(chǎng)，捕捉市場(chǎng)信息，網(wǎng)絡(luò)的使用使企業(yè)的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠(yuǎn)的印度，獲取信息都同樣的速度。通過適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析工具，數(shù)據(jù)可以及時(shí)自動(dòng)處理，從而能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)警功能。在有異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時(shí)，警報(bào)及時(shí)發(fā)出，而不是要等到月報(bào)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。其次，有關(guān)的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時(shí)了解企業(yè)的狀況，這也非常重要。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)需要作為一個(gè)整體來運(yùn)作，員工需要從系統(tǒng)的角度出發(fā)來考慮問題。員工能自由快速獲取企業(yè)的相關(guān)信息，就能夠把握企業(yè)的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據(jù)。這樣企業(yè)才能變得更加智慧。再次，企業(yè)的中間層作用變?yōu)槌洚?dāng)信息的中轉(zhuǎn)站。在信息能夠自由流動(dòng)之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

（3）中央數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。

以華為公司的客戶檔案管理為例?？蛻舻馁Y料對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)、維修服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷，戰(zhàn)略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時(shí)候通過網(wǎng)絡(luò)直接訪問數(shù)據(jù)庫(kù)，與真實(shí)、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)，如一個(gè)工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)錄入有關(guān)的信息，數(shù)據(jù)的錄入者由于對(duì)數(shù)據(jù)非常了解，其出錯(cuò)的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，數(shù)據(jù)的可靠性得到提高。網(wǎng)絡(luò)的使用，可以使員工在需要信息時(shí)能夠上網(wǎng)檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級(jí))來提供。也就是說，信息、知識(shí)的獲得是主動(dòng)性的，而不再是被動(dòng)接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。

（4）網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)虛擬的空間，在華為的內(nèi)部提供了一個(gè)廣泛而有效的交流空間。

在網(wǎng)絡(luò)上人們可以根據(jù)自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發(fā)表自己的觀點(diǎn)、看法、相互啟發(fā)。討論組的參加者是自發(fā)的，不需要正式的組織者，人們?cè)谶@里可以發(fā)表在一般情況下甚至可能被認(rèn)為是最大膽、荒誕不經(jīng)的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態(tài)。在這個(gè)空間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發(fā)表自己的真實(shí)想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時(shí)間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標(biāo)就可以進(jìn)入這里。在網(wǎng)上的空間里，無論是來自哪個(gè)部門、那個(gè)領(lǐng)域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思

考潛能被激活，其中不乏有價(jià)值的創(chuàng)意的產(chǎn)生。思想的活躍對(duì)于一個(gè)需要不斷創(chuàng)新的組織是非常重要的。傳統(tǒng)的交流如正式的會(huì)議雖然有其不可替代的優(yōu)點(diǎn)，卻受到諸多條件的限制，如時(shí)間、地點(diǎn)、參與人員的范圍等條件的限制，它的應(yīng)用遠(yuǎn)沒有網(wǎng)絡(luò)來的方便廣泛、可以隨時(shí)隨地進(jìn)行。網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。

（5）網(wǎng)絡(luò)的使用還使組織內(nèi)采用許多新型的工作方式成為可能。

a．員工培訓(xùn)工作可以更加靈活有效。

網(wǎng)絡(luò)提供了非常靈活有效的培訓(xùn)的方式。一個(gè)成功的開發(fā)案例，一項(xiàng)工程的失敗教訓(xùn)，可以及時(shí)在網(wǎng)上傳播，相關(guān)的人員在不同的崗位工作的時(shí)候，就可以加以學(xué)習(xí)，并可以通過網(wǎng)絡(luò)與當(dāng)事人進(jìn)行互動(dòng)交流。學(xué)習(xí)、評(píng)價(jià)、考核都可以在線上進(jìn)行，學(xué)習(xí)的時(shí)間可以靈活地安排，比較傳統(tǒng)的集中培訓(xùn)，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓(xùn)所消耗的時(shí)間、精力、金錢。

b．可以有效地調(diào)動(dòng)全體員工的智慧來解決問題。

例如，一個(gè)開發(fā)上遇到的難題，可以通過求助網(wǎng)絡(luò)公開尋求幫助，全企業(yè)的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術(shù)上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發(fā)而使問題的解決茅塞頓開。一個(gè)維護(hù)人員在遇上的疑難雜癥時(shí)公司不必象先前那樣組織一個(gè)專家小組來解決，因?yàn)橥ㄟ^網(wǎng)絡(luò)，處在異地的專家也可以及時(shí)提供幫助，而且，參與貢獻(xiàn)智力的人員不再限定在專家小組之內(nèi)，其參加者可以遍及整個(gè)組織。

c．并行地進(jìn)行工作、虛擬團(tuán)隊(duì)的工作成為可能。

圍繞一個(gè)項(xiàng)目，有關(guān)人員不必要集中在一起來工作，通過網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個(gè)地方也可以同時(shí)開展工作。總之，網(wǎng)絡(luò)的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運(yùn)作，而且對(duì)于改變員工的觀念也起著很大的作用。在一個(gè)高效創(chuàng)新的組織之內(nèi)，員工的關(guān)系要重新定義，要強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工在貢獻(xiàn)智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關(guān)系必須改變。員工不僅僅是等級(jí)鏈條中的上下級(jí)關(guān)系，每一個(gè)員工都應(yīng)該是一個(gè)資源中心，類似于網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，可以和其他節(jié)點(diǎn)自由地發(fā)生交流，網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用則使這種關(guān)系得以具體化。

四．人力資源管理

華為人才濟(jì)濟(jì)的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來了優(yōu)秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內(nèi)部，華為鼓勵(lì)每位員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競(jìng)爭(zhēng)；并為其發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)與條件。那么華為是如何對(duì)一群具有高學(xué)歷的知識(shí)型人才進(jìn)行有效的管理？

1】管理體系

1）選才：

a.多地點(diǎn)選擇：北京、上海、南京、深圳。

b.多崗位選擇：生產(chǎn)、研發(fā)、中試、營(yíng)銷、管理。c.廣闊的國(guó)內(nèi)、外市場(chǎng)發(fā)展前景提供個(gè)人機(jī)會(huì)。d.以人為本，尊重個(gè)人興趣與個(gè)性特點(diǎn)。e.尊重知識(shí)、尊重人才但不遷就有功者。

f.機(jī)會(huì)牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品、產(chǎn)品再牽引機(jī)會(huì)，良性循環(huán)！

g.以科學(xué)的招聘程序與工具：“慧眼識(shí)英雄，廣招天下才”。

2）育才：

a.人才為第一資源，推行集體奮斗。

b.聯(lián)合培養(yǎng)博士生、碩士生，建立博士后流動(dòng)站。

c.與TI（美國(guó)德州儀器公司）和Motorola 分別聯(lián)合成立實(shí)驗(yàn)室。d.與著名國(guó)際國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期廣泛的交流與合作。

e.國(guó)外顧問與國(guó)內(nèi)專家不間斷對(duì)公司員工進(jìn)行相關(guān)輔導(dǎo)與培訓(xùn)。

f.向國(guó)家教委捐資2500萬設(shè)“華為寒窗學(xué)子基金”。

g.崗前培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、任職資格提升培訓(xùn)，培訓(xùn)伴隨職業(yè)資格提升用才。h.根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)、合理選擇工作、發(fā)展個(gè)人職業(yè)技能。

i.倡導(dǎo)內(nèi)部流動(dòng)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人企業(yè)雙增值，內(nèi)部人員流動(dòng)率15%（注：15%為公開數(shù)據(jù)，實(shí)際流動(dòng)率接近20%）。j.內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的建立。

3）留才：

a.奉行“知本主義”，知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本。

b.確認(rèn)勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司價(jià)值。

c.倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。

d.機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式。

e.員工與公司之間建立命運(yùn)共同體。

f.報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度。

g.堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才：

--對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力。--對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策。--員工公平：同性質(zhì)員工依據(jù)績(jī)效考核與資格認(rèn)證確定合理差別化。

4）績(jī)效管理：

a.績(jī)效管理促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)。

b.績(jī)效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理。

c.工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通。

d.目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)。

e.資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績(jī)效完成的支撐體系。

f.鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施。

g.倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事；小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步。

h.績(jī)效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高。

i.營(yíng)造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績(jī)效。

2】管理特色

1）公正、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配體系

《華為基本法》貫穿著一條“價(jià)值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價(jià)值是如何創(chuàng)造的，哪些要素參與了價(jià)值創(chuàng)造（勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本），華為公司為誰創(chuàng)造價(jià)值，誰是華為公司價(jià)值的受益者；在公司內(nèi)部如何進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即確定每個(gè)人、每個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度；在公司內(nèi)部，創(chuàng)造的價(jià)值應(yīng)如何進(jìn)行分配，即價(jià)值分配的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？這些問題又可以歸結(jié)為價(jià)值創(chuàng)造觀、價(jià)值評(píng)價(jià)理念和價(jià)值分配理念。這一全新的企業(yè)價(jià)值觀的形成和統(tǒng)一，使華為公司能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值，合理地分配價(jià)值，為公司內(nèi)部尊重知識(shí)與個(gè)性提供了一個(gè)良好的大環(huán)境。

華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系的核心是人事考核。其內(nèi)容包括：工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)、個(gè)人適應(yīng)性和潛能、管理能力等五大塊考核?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)：共同的價(jià)值觀（評(píng)價(jià)工作態(tài)度的依據(jù)）、挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)（評(píng)價(jià)工作成果的依據(jù)）、現(xiàn)有的能力和工作潛力（評(píng)價(jià)工作能力的依據(jù)）。華為對(duì)人事考核有明確的認(rèn)識(shí)，在其看來：考核評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競(jìng)爭(zhēng)和淘汰機(jī)制。2）有效的激勵(lì)機(jī)制

在華為這樣一個(gè)高技術(shù)的企業(yè)里，人超越其他資源成為公司最重要的財(cái)富。充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵(lì)的狀態(tài)之下是公司實(shí)現(xiàn)高效的、持續(xù)的創(chuàng)新的重要方面。公司面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、快速變化的復(fù)雜的環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下，強(qiáng)高度，工作艱苦。員工只有在高度激勵(lì)的狀態(tài)之下，才能夠有效地應(yīng)付這種超強(qiáng)的工作要求，這是短期的激勵(lì)；要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望、有強(qiáng)烈進(jìn)取心、思想保持活躍，企業(yè)才能保持其競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)成長(zhǎng)，這需要員工受到長(zhǎng)期的激勵(lì)。在華為公司里，其員工85％以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識(shí)型的員工。華為公司不斷追求和探索針對(duì)知識(shí)型員工采取合適的激勵(lì)措施，并取得了許多華為特色的有效的成果，成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。

激烈措施有物質(zhì)和精神兩個(gè)方面: 在物質(zhì)方面，華為提出“不讓雷鋒吃虧”。誰做了貢獻(xiàn)，誰就會(huì)得到嘉獎(jiǎng)，會(huì)得到合理的回報(bào)，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質(zhì)利益的回報(bào)。公司實(shí)行職能工資制，各類人員的工資不僅與其業(yè)績(jī)掛鉤，還和其工作態(tài)度、責(zé)任心和能力掛鉤。他提出“部門和員工的績(jī)效考核的重點(diǎn)是績(jī)效的改進(jìn)”，這使員工受到長(zhǎng)期的激勵(lì)，促使員工在做好分內(nèi)工作的同時(shí)，還努力尋求自己能力的成長(zhǎng)。員工持股制是華為公司價(jià)值分配體制中最核心、最有激勵(lì)作用的制度。華為的員工普遍有持股的機(jī)會(huì)。每一個(gè)，員工可根據(jù)對(duì)其評(píng)定的結(jié)果，認(rèn)購(gòu)一定數(shù)量公司的股份。股數(shù)的評(píng)定以責(zé)任心，敬業(yè)精神，發(fā)展?jié)摿?，做出的貢獻(xiàn)為主要的標(biāo)準(zhǔn)。通過股權(quán)的安排，使最有能力和責(zé)任心的人成為公司的剩余價(jià)值的索取權(quán)控制者。知識(shí)被轉(zhuǎn)化為資本，成為華為這個(gè)以知識(shí)為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。員工持股的激勵(lì)作用既是短期的也是長(zhǎng)期的。一方面，他根本改變了企業(yè)和員工的關(guān)系，員工成為真正的主人，對(duì)公司有了歸屬感，工作就更有責(zé)任心、有熱情，工作的態(tài)度由被動(dòng)的“為人打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ?，效果不可同日而語。另一方面，華為公司所面對(duì)的市場(chǎng)的特點(diǎn)，需要公司充滿危機(jī)感，勇于自我超越，銳意創(chuàng)新，員工的持股，則使公司的危機(jī)感傳遞到每一個(gè)持股者，員工會(huì)更加注重公司的長(zhǎng)期利益，行為會(huì)更有長(zhǎng)期性的特征，達(dá)到一個(gè)創(chuàng)新型的企業(yè)需要員工不斷學(xué)習(xí)和積累知識(shí)的要求。

在精神方面，華為強(qiáng)調(diào)“人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，并努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如：公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對(duì)象，而是公司的主人，隨公司的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司釋放的資源。這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。以人為本，充分尊重人是華為基本的價(jià)值觀，也是員工受到激勵(lì)的最為基本的出發(fā)點(diǎn)。華為公司規(guī)定：“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的?！痹谶@種思想的指導(dǎo)下，華為公司內(nèi)的每一個(gè)人都得到尊重。對(duì)于知識(shí)型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻(xiàn)自己的才智。相互尊重還使員工之間形成了良好的工作關(guān)系和私人關(guān)系，同伴的期望、贊許、認(rèn)可成了員工認(rèn)真干好工作的重要?jiǎng)恿碓础Ｔ谂c華為的員工的接觸中我發(fā)現(xiàn)，在員工為了一件緊要的任務(wù)而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關(guān)。特別是在一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，大家的工作更是息息相關(guān)，自己應(yīng)該在這關(guān)鍵的時(shí)候給同伴以支持。在任務(wù)完成時(shí)與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會(huì)心地一笑則是對(duì)他們最大的獎(jiǎng)勵(lì)。

其實(shí)在這種環(huán)境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關(guān)時(shí)，自己也不是孤獨(dú)的，能夠得到相關(guān)的支持；他們也容易通過共同完成一項(xiàng)工作獲得成就感和價(jià)值實(shí)現(xiàn)感。這些為員工的工作提供了充分的動(dòng)力。增加工作的滿意程度，也是對(duì)知識(shí)工作者高效、努力工作的激勵(lì)因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財(cái)富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權(quán)、目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)工作的過多加以干涉，只在需要時(shí)給予必要的指導(dǎo)和幫助，員工有充分的自由去運(yùn)用他們的創(chuàng)造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在成果出來之后，他們也會(huì)容易覺得那里充滿自己的智力貢獻(xiàn)，自己已不再是上級(jí)操縱之下的“流水線”上的作業(yè)者，因此也容易獲得成就感。

3）實(shí)行導(dǎo)師制

華為認(rèn)為，最大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。為了使經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚍e累下來，華為開發(fā)了一種有效的方式：導(dǎo)師制就是讓一個(gè)員工在有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師的帶領(lǐng)下迅速成長(zhǎng)。該員工的成長(zhǎng)情況也是導(dǎo)師重要的考核指標(biāo)。導(dǎo)師和其學(xué)員一起制定培訓(xùn)計(jì)劃，主動(dòng)詢問學(xué)員的情況，定期一起溝通；導(dǎo)師在公司文化、技術(shù)、技能、甚至生活方面都要對(duì)他進(jìn)行幫助；在工作的流程和方法、經(jīng)驗(yàn)等方面加以引導(dǎo)。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動(dòng)等來建立彼此良好的關(guān)系，因而收到非常好的效果。

實(shí)踐證明，導(dǎo)師制達(dá)到了意想中的作用。員工在導(dǎo)師的傳、幫、帶下迅速成長(zhǎng)，寶貴的經(jīng)驗(yàn)，特別是一些難以言傳的知識(shí)得以擴(kuò)散和利用。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的新手在其導(dǎo)師的帶領(lǐng)下工作幾個(gè)月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對(duì)于公司的行事風(fēng)格應(yīng)如何才能有效地進(jìn)行工作交往，如何影響、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等微妙 的知識(shí)也掌握得得心應(yīng)手，他們以后迅速成為其他工作團(tuán)隊(duì)的骨干。這樣，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)就衍生出了大面積的成功。

3】管理評(píng)價(jià)

華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動(dòng)率過大（達(dá)20%），隊(duì)伍不穩(wěn)定；效率低，員工招聘、調(diào)動(dòng)時(shí)手續(xù)過多的問題。我們認(rèn)為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應(yīng)有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：與應(yīng)聘人溝通交流少，談理想和抱負(fù)的則更少，不論是應(yīng)屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應(yīng)聘人員的面試時(shí)間不會(huì)超過半個(gè)小時(shí)，甚至只有十幾分鐘，這短短的時(shí)間里，招聘人與應(yīng)聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時(shí)間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了?！皝砣A為應(yīng)聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業(yè)的雄心壯志?！爆F(xiàn)在，這一點(diǎn)已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?其中當(dāng)然有社會(huì)大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。

我們認(rèn)為:華為公司招聘人員目的性太強(qiáng)，平時(shí)很少會(huì)來學(xué)校和學(xué)生進(jìn)行形式輕松的交流，只是臨近畢業(yè)時(shí)才來學(xué)校招聘;而且在短短的交流時(shí)間中，與學(xué)生強(qiáng)調(diào)的也是華為能為他們提供與國(guó)外大公司一樣的高薪，與學(xué)生很少談理想和抱負(fù)，很少談為民族電信業(yè)中國(guó)人應(yīng)該聯(lián)合起來，把外國(guó)公司趕出中國(guó)的奮斗目標(biāo)。招聘人員況且如此，又怎能要求應(yīng)聘人員胸懷“干事業(yè)”之志呢? 招聘流程與目前應(yīng)聘人員數(shù)量的矛盾。對(duì)于社招人員，目前招聘流程是應(yīng)聘人員先在人力資源部進(jìn)行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對(duì)于日聘量較少時(shí)比較適用，但目前應(yīng)聘人員日平均量50人左右。應(yīng)聘者時(shí)常等待多時(shí)才能給予面試。5月份最高一天就有140名應(yīng)聘者，人力資源部幾乎傾巢出動(dòng)，也疲于奔命。如果與一個(gè)面試者平均交談15分鐘，一天按8小時(shí)工作時(shí)計(jì)算，一個(gè)資格審查人接連不斷地工作一天也只能面試32人，一方面15分鐘時(shí)間能否真正發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的真實(shí)素質(zhì)呢?另一方面判斷力在連續(xù)面試的強(qiáng)度下能否準(zhǔn)確也是值得懷疑。對(duì)于應(yīng)屆生，在學(xué)校招聘時(shí)，大都已經(jīng)確定用人部門;但是在新員工培訓(xùn)過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓(xùn)學(xué)員來本部門。這樣造成在培訓(xùn)大隊(duì)各部門展開人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，把本來有序的人員分配又重新調(diào)配，我們認(rèn)為這是一種重復(fù)勞動(dòng)、資源耗費(fèi)，也影響用人部門的人力資源計(jì)劃。對(duì)新員工來說，剛進(jìn)入公司就告訴他們可以在公司內(nèi)部跳槽并可能立即得以實(shí)現(xiàn)，對(duì)他們也不是一個(gè)正確的引導(dǎo)。

五．公司戰(zhàn)略

1】客戶中心戰(zhàn)略

* 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

* 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。

* 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

* 與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

2】全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略

產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超過10億用戶。國(guó)際市場(chǎng)已成為華為銷售的主要來源。2006年，65%的銷售額都來自海外市場(chǎng)。

華為目前在海外設(shè)立了8個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級(jí)國(guó)際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

3】研究開發(fā)戰(zhàn)略

華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為主動(dòng)應(yīng)對(duì)未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

40000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截至2005年年底已累計(jì)申請(qǐng)專利超過12500件，連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來技術(shù)的制高點(diǎn)。在3GPP 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。

華為技術(shù)有限公司還加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔(dān)任ITU-T SG11組副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技術(shù)組主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CAG Board成員等職位。

4】公司體系戰(zhàn)略

同IBM、Hay Group、PwC和FHG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。

（1）流程重整

華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。

（2）組織變革

從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化 Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)

務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，通過投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。

（3）質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝

華為聘請(qǐng)德國(guó)FHG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

（4）財(cái)務(wù)管理

建立了與公司業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財(cái)經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系,實(shí)施統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、流程、編碼，實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)控,開始實(shí)現(xiàn)公司全球化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理。

（5）供應(yīng)鏈

華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場(chǎng)要貨需求。認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購(gòu)績(jī)效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。

（6）合作

與客戶和供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強(qiáng)與國(guó)際、中國(guó)主流運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。另一方面擴(kuò)大與友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來的、多贏的、共同生存的安全發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)分工合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地為全球客戶創(chuàng)造價(jià)值。

在過去的幾年中，啟動(dòng)了與友商在技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)等方面多領(lǐng)域多層面的合作，以互相依存，共同抗御風(fēng)險(xiǎn)。與西門子成立了合資公司，專注于TD －SCDMA的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，共同推動(dòng)TD－SCDMA的進(jìn)一步發(fā)展。與摩托羅拉在上海成立了UMTS聯(lián)合研發(fā)中心，旨在為全球客戶提供功能更強(qiáng)大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）。

六．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1】任正非眼中扁平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力

? 在新時(shí)代下，華為要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一系列的能力與素質(zhì)

包括建立客戶伙伴關(guān)系與擁抱挑戰(zhàn)、協(xié)同合作、橫向思維、明智決斷、承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、贏得信任、促進(jìn)成長(zhǎng)和績(jī)效、培育人才、發(fā)展社團(tuán)、對(duì)未來充滿熱忱等。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要做的事情，是要對(duì)在組織中所扮演的角色負(fù)責(zé)，要作為榜樣，幫助公司改變。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是不是好的領(lǐng)導(dǎo)者，核心的部分在于他的行為中有沒有顯示出公司的價(jià)值觀，因?yàn)橐患夜镜膬r(jià)值觀到最后并不是大家怎樣講，而是看他

們領(lǐng)導(dǎo)的行為和他們做決定的方式和思維就可以知道了。? 對(duì)于跨國(guó)公司來講，需要成功地對(duì)四種領(lǐng)導(dǎo)角色進(jìn)行管理。

業(yè)務(wù)主管要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，合理分配資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模的高效率和競(jìng)爭(zhēng)力；國(guó)家和區(qū)域主管要與業(yè)務(wù)主管合作，根據(jù)區(qū)域特性制定區(qū)域戰(zhàn)略，整合資源，貼近客戶與市場(chǎng)、快速反應(yīng)；職能主管要成為公司專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)中心，發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)跨地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)積累與共享；總部主管要成為伯樂與教練，發(fā)掘和培養(yǎng)業(yè)務(wù)主管、區(qū)域主管、職能主管，并協(xié)調(diào)各個(gè)角色間的互動(dòng)。? 作為跨國(guó)公司，我們面臨的挑戰(zhàn)都很大。

華為要做的是在全球一盤棋的思想下，實(shí)行更高效率的、更有競(jìng)爭(zhēng)力的管理，但同時(shí)還要考慮怎樣才能在每一個(gè)國(guó)家、每一個(gè)地區(qū)有更靈活、更快速的反應(yīng)。另外，怎么建立跨地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)分享與積累的能力，如何利用現(xiàn)有資源、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)做到與貼近各地區(qū)客戶/市場(chǎng)的創(chuàng)新和快速反映之間的平衡與最優(yōu)化，也是全球化背景下領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的課題。

2】任正非的在華為的狼威信

? 華為以狼性文化著稱，他屬于有“狼威”的領(lǐng)導(dǎo)。

任正非最強(qiáng)勢(shì)的是他的商業(yè)狼性嗅覺，這是一種對(duì)環(huán)境變化的認(rèn)知能力。他在戰(zhàn)略上真的是軍事家的眼光，在大的戰(zhàn)略上，比如對(duì)行業(yè)形勢(shì)的判斷，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷，任正非具有強(qiáng)的戰(zhàn)略性眼光。華為原來的主要客戶是電信客戶，后來轉(zhuǎn)向企業(yè)市場(chǎng)客戶，這個(gè)戰(zhàn)略判斷很及時(shí)。任正非的國(guó)際化是兩種走法：一種是有點(diǎn)兒像海爾的直營(yíng)模式；另一種是靠收購(gòu)，但是他的收購(gòu)模式不一樣，是先賣后買，基本上賺了大概50%，而且是跟基金合作。顯然他已經(jīng)吸收了其他公司的教訓(xùn)，比如中海油的教訓(xùn)，這也是一種戰(zhàn)略性的舉措。

? 視野即價(jià)值。超乎常人的狼性視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。

動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)學(xué)創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會(huì)上說，“凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是堅(jiān)持。”任正非對(duì)此心有靈犀，專注是華為的一種強(qiáng)大力量。任正非有自知之明。他善于區(qū)分偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱和裝扮成陷阱的機(jī)會(huì) ? 任正非肯定是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略家，但是局部戰(zhàn)略上也存在失誤。

任正非是成也戰(zhàn)略，誤也戰(zhàn)略。華為在2000年之后，有兩次徘徊期，就是營(yíng)業(yè)額持平或者略有下降，主要的問題就是這兩個(gè)戰(zhàn)略失誤。最近，華為又出現(xiàn)廣受關(guān)注的“辭職門”，任正非作為一個(gè)企業(yè)家，當(dāng)外部的法律環(huán)境發(fā)生變化以后，他會(huì)快速反應(yīng)以保護(hù)企業(yè)的利益這是正確的。只不過他的做法不夠高明而已。不 14

高明在哪里呢？他做得比較強(qiáng)勢(shì)，這跟他的文化有關(guān)系，如果這個(gè)事情放在柳傳志那里，肯定比他做得更加溫和一些。

? 任正非的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)是在內(nèi)部貫徹客戶導(dǎo)向型的價(jià)值觀和理念。

從市場(chǎng)營(yíng)銷能力、產(chǎn)品生產(chǎn)能力、技術(shù)研發(fā)能力和資本運(yùn)營(yíng)能力這四個(gè)層面來看，拿圍棋的段位來做比喻，華位現(xiàn)在的營(yíng)銷能力是九段水平、產(chǎn)品生產(chǎn)能力是八段水平、技術(shù)研發(fā)能力是七段水平、資本運(yùn)營(yíng)能力是六段水平。

七．華為之困

任正非與狼文化為華為注入了不可思議的力量，使之迅速崛起，創(chuàng)下了一個(gè)個(gè)神話。無論是看營(yíng)業(yè)規(guī)模、成長(zhǎng)速度，還是創(chuàng)新能力、國(guó)際化程度，華為都堪稱改革開放之后發(fā)展起來的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)甚至中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)袖。但由于狼文化作為華為的企業(yè)文化本身具有自己的局限性，在發(fā)展的過程中遇到了許多迫切解決的問題與危機(jī)，華為在這些困境中舉步艱難。總結(jié)起來有接班人的困境，文化的困境，激勵(lì)制度的困境等三個(gè)困境。

1】接班人之困

早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻，接班人的問題深深困擾著華為。

按照《華為基本法》中有規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和

各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖?！彼匀A為的每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為接班人。但問題在于，其一，華為受“集體奮斗”的文化影響，創(chuàng)業(yè)者很難接納外界坐享其成的“空降兵”，華為未來的接班人最終將產(chǎn)生于華為內(nèi)部。其二，盡管華為目前擁有1500多名博士、本科碩士學(xué)位的員工，占全員70%以上，但是大部分是技術(shù)市場(chǎng)人員，具有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略眼光和出色管理能力的管理人才卻不多見。

最重要的問題是，華為既沒有高于利潤(rùn)之上的目標(biāo)和價(jià)值理念可以感召員工，又無法從管理和文化上凝聚員工，所以員工的歸屬感非常低，很多人都把華為當(dāng)成跳板，干一段時(shí)間學(xué)足了本領(lǐng)，就跳槽走了。頻繁的人員流動(dòng)與缺乏歸屬感的員工，很難深深地接受與發(fā)揚(yáng)華為的信念。只要任正非在，華為還可以繼續(xù)采用狼文化去取得勝利；但是將來任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個(gè)人經(jīng)歷無法傳遞給別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認(rèn)同和接受就是另外一回事了。任正非之后，華為還會(huì)面臨一種新的焦慮：我是誰？我為何而生存 ？生存之后又為了什么？接班人的問題是華為急需要解決的問題。

2】文化之困

其實(shí)華為的接班人困惑，最深層的原因是華為獨(dú)特的企業(yè)文化所為。

華為文化的真正核心，其實(shí)就是任正非的意志。在《華為基本法》中，字里行間都滲透著任正非極具侵略性的兇悍性格。在華為內(nèi)部，任正非還有一篇叫《企業(yè)不能穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實(shí)實(shí)的“莊稼漢”。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里”的“賢人治理”原則。實(shí)際上，華為這些著名的“土狼文化”、“不穿紅舞鞋”、“墊子文化”，仍可追溯到軍隊(duì)的管理制度上，華為的“真理”就是軍隊(duì)出生的任正非的決策。華為的文化，權(quán)力獨(dú)裁、封閉管理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期十分有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，這種關(guān)于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。

正是在群狼緊逼之下，華為員工精神高度緊張，華為更像一個(gè)軍事化組織，是一個(gè)充滿危機(jī)感和防范心理的企業(yè)，各個(gè)員工小心翼翼地維護(hù)自己僅有的那點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，好像任何一點(diǎn)口風(fēng)都會(huì)引來殺身之禍。高度緊張的環(huán)境，脆弱的神經(jīng)一旦崩潰，“張立國(guó)跳樓事件”也自然而然地發(fā)生。

任正非的“賢人治理”的做法也已經(jīng)成為了華為發(fā)展的一個(gè)困擾。華為的文化形成很大程度上就是老板權(quán)力獨(dú)裁的結(jié)果，對(duì)于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，顯然華為的文化是令人困惑的，這也是任正非接班人最大的困惑。華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。1999年，被華為無視的無線市話技術(shù)，后來被電信發(fā)展成小靈通網(wǎng)高速發(fā)展，同城對(duì)手中興通訊也在這個(gè)市場(chǎng)分了一杯羹。顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。

華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。任正非認(rèn)為，每年招進(jìn)的人都受過高等教育，都有獨(dú)自的思考能力，最后難免進(jìn)入分歧。所以華為會(huì)對(duì)新人進(jìn)行“洗腦”，用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場(chǎng)銷售額的增長(zhǎng)所做的一切事情都是正常的，包括對(duì)對(duì)手的“不擇手段”。但部分離開華為的員工則認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度實(shí)質(zhì)上抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。

3】激勵(lì)之困

“華為基本法”的出現(xiàn)奠定了華為“狼”文化的企業(yè)基礎(chǔ)，也確立了華為引以為豪的激勵(lì)制度。在精神激勵(lì)方面，洗腦式的精神激勵(lì)讓他們相信華為總有一天會(huì)成為一個(gè)世界一流的企業(yè)，所以員工們都為此堅(jiān)持不懈激情洋溢地工作，經(jīng)常加班，也沒有時(shí)間去多想什么。在物質(zhì)激勵(lì)方面，員工持股是華為最為關(guān)鍵的物質(zhì)激勵(lì)辦法。當(dāng)時(shí)公司本身沒有上市，企業(yè)向員工許諾三年內(nèi)上市，當(dāng)時(shí)的企業(yè)已經(jīng)在飛速發(fā)展了，這些企業(yè)內(nèi)股票一旦上市對(duì)于員工的好處自然不言而喻，每個(gè)員工都在攢足了勁地為公司發(fā)展作貢獻(xiàn)。

這些激勵(lì)制度隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，逐漸褪色，露出它的弊端。如果沒有高于利潤(rùn)之上的追求，就難以產(chǎn)生長(zhǎng)久的熱情和動(dòng)力。狂熱總有冷卻的時(shí)候，只有理性而崇高的目標(biāo)可以長(zhǎng)久地鼓舞人心。所以員工逐漸失去了原本的主動(dòng)性，陷入了被動(dòng)的，被驅(qū)動(dòng)著覓食的惡性循環(huán)中，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)制度中苦苦掙扎。

大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工都相信自己每一年都累積購(gòu)買的股權(quán)，最終會(huì)隨著公司的發(fā)展變成一筆可觀的財(cái)富，直到最后離開時(shí)這個(gè)夢(mèng)想才被打碎了。劉平，一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的時(shí)候，公司以令他不可接受的結(jié)算方案分配資產(chǎn)給他。這種兌現(xiàn)方式不僅傷害了劉平，也傷害了很多創(chuàng)業(yè)元老，其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。他們開始質(zhì)疑與不信任，嚴(yán)重影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的效率，降低了效益。為了留 17

住骨干，抵抗受到強(qiáng)烈沖擊的激勵(lì)機(jī)制，華為又醞釀了一個(gè)新員工持股計(jì)劃。但這個(gè)新的計(jì)劃似乎也遇到了嚴(yán)重的阻滯。如何建立一個(gè)新的激勵(lì)制度，重新挽回員工的激情與主動(dòng)性，是華為急需要解決的問題。