第一篇：全面預(yù)算管理培訓(xùn)——全過(guò)程案例的實(shí)戰(zhàn)圖書(shū)

全面預(yù)算管理培訓(xùn)————全過(guò)程案例實(shí)戰(zhàn)圖書(shū)

近日來(lái)，一直在認(rèn)真研讀張熙庭先生編著的《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》一書(shū)，閱讀之后，心潮澎湃，喜悅之情溢于言表。

預(yù)算管理引入到國(guó)內(nèi)已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間了，一直實(shí)踐的不理想，到底是人員上有問(wèn)題，還是機(jī)制上有問(wèn)題，其實(shí)都有問(wèn)題，但最關(guān)鍵的問(wèn)題并不是這些，而是我們的預(yù)算管理沒(méi)有很好的方法論進(jìn)行指導(dǎo)，這是我國(guó)預(yù)算管理這么多年來(lái)最大的敗筆。

預(yù)算管理最大的難點(diǎn)在哪里？

滾動(dòng)預(yù)算就是其一。很多傳統(tǒng)的預(yù)算書(shū)籍都把滾動(dòng)預(yù)算描述得非常簡(jiǎn)單，實(shí)質(zhì)上就是在

重復(fù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老路子。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，產(chǎn)品單

一、市場(chǎng)需求量大，如果能把生產(chǎn)抓好，基本上年度預(yù)算的總目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)。但問(wèn)題是現(xiàn)在不再是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品品種多、批次多、每批數(shù)量極少、產(chǎn)品變化非常快、個(gè)性化的要求越來(lái)越多，等等，如果我們還是在重復(fù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老路子，不去做好每個(gè)分期的滾動(dòng)預(yù)算，那預(yù)算的價(jià)值何在？很多企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理后，都能意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)始編制滾動(dòng)預(yù)算，但滾動(dòng)預(yù)算又暴露出新的問(wèn)題，很多企業(yè)都把滾動(dòng)預(yù)算當(dāng)成是一個(gè)參考值，無(wú)法與年度預(yù)算相銜接，那年度預(yù)算的總目標(biāo)該如何保證得以實(shí)現(xiàn)呢？如果要銜接，又該怎么銜接呢？滾動(dòng)期內(nèi)，市場(chǎng)不同、產(chǎn)品不同、資金的需求、人力的配置等等都與當(dāng)初預(yù)計(jì)的不同，這就是很多企業(yè)在實(shí)施預(yù)算以及滾動(dòng)預(yù)算后執(zhí)行不下去的關(guān)鍵問(wèn)題。

預(yù)算績(jī)效是預(yù)算管理的第二大難點(diǎn)。為什么要實(shí)行預(yù)算績(jī)效？為什么不是平衡計(jì)分卡、KPI、360度？難道人力資源的核心模塊要出讓給預(yù)算管理？《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》一書(shū)給我們找到了答案。之所以要以預(yù)算績(jī)效來(lái)盤(pán)活整個(gè)體系，是因?yàn)轭A(yù)算績(jī)效把體系內(nèi)所有人的利益都放在同一個(gè)操作平臺(tái)上，相互促進(jìn)，更能相互博弈、相互制約，尤其是全過(guò)程在實(shí)施績(jī)效管理。這一點(diǎn)是傳統(tǒng)績(jī)效實(shí)施不成功、不理想的根本原因。因?yàn)橄到y(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)模塊都不是孤立存在的，光強(qiáng)調(diào)一個(gè)模塊的績(jī)效發(fā)揮到極致，實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致其他模塊無(wú)法發(fā)揮績(jī)效，那么整體績(jī)效就會(huì)削弱。如，企業(yè)刻意強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售績(jī)效，銷(xiāo)售部門(mén)通過(guò)賒銷(xiāo)、低價(jià)等方式把業(yè)績(jī)做起來(lái)了，別的部門(mén)可能會(huì)很難生存，所以，必須通過(guò)體系內(nèi)的其他利益群體來(lái)博弈，才能使得各個(gè)利益群體趨于平穩(wěn)，始終處于整體利益最佳的一個(gè)分界點(diǎn)上，這就是預(yù)算績(jī)效最大的魅力所在?！稇?zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》一書(shū)說(shuō)道：傳統(tǒng)績(jī)效考核側(cè)重結(jié)果，卻沒(méi)有告訴我們?nèi)绻?shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，傳統(tǒng)績(jī)效的制定者本身也不清楚為什么要定這個(gè)結(jié)果，因?yàn)槠錄](méi)有結(jié)合整個(gè)系統(tǒng)和戰(zhàn)略，即使結(jié)合了企業(yè)的戰(zhàn)略，卻又沒(méi)有切入到系統(tǒng)內(nèi)的每個(gè)過(guò)程、每個(gè)細(xì)節(jié)。而預(yù)算績(jī)效不同，第一，它保證了企業(yè)有相互制約又相互促進(jìn)的機(jī)制；第二，它平衡了所有人員的利益關(guān)系；第三，它告訴了目標(biāo)結(jié)果的制定過(guò)程以及實(shí)施路線(xiàn)，它保證了企業(yè)與員工能夠共贏；最后，它將企業(yè)的戰(zhàn)略完美地與預(yù)算結(jié)果對(duì)接，并且絕大部分都滲入到預(yù)算體系當(dāng)中。而傳統(tǒng)的預(yù)算書(shū)籍并沒(méi)有做到這一點(diǎn)，傳統(tǒng)的人力資源管理也沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，所以，最后的結(jié)果是人力資源只能淪為搞搞招聘、培訓(xùn)、行政、收收?qǐng)?bào)表之類(lèi)的工作。

內(nèi)部銀行是預(yù)算管理的第三個(gè)難點(diǎn)。為什么要把內(nèi)部銀行牽扯進(jìn)預(yù)算管理系統(tǒng)呢？因?yàn)閮?nèi)部銀行能夠銜接整個(gè)預(yù)算管理體系，在資金的收支控制方面有著無(wú)與倫比的優(yōu)越性。內(nèi)部銀行是模擬銀行的操作，對(duì)資金的額度進(jìn)行控制的，它與傳統(tǒng)的預(yù)算控制在操作手法上完全不同，是一種非常主動(dòng)、積極地控制手段，體現(xiàn)了現(xiàn)金為王的控制原則。其次，它可以集中各種分散資金，統(tǒng)一調(diào)度，保證極好的資金利用效率。而傳統(tǒng)預(yù)算書(shū)籍并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)到這一點(diǎn)，所以，很多企業(yè)在資金的控制上非常薄弱。也有些企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為，只有大的集團(tuán)公司才使用內(nèi)部銀行這一高招，《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》一書(shū)告訴我們，內(nèi)部銀行是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該實(shí)行的資金控制方法。

《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》一書(shū)為我們解決了上述難題，提供了很好的方法論，而且從書(shū)中的走直線(xiàn)、全過(guò)程的案例來(lái)看，該書(shū)非常務(wù)實(shí)，完全具有可操作性，該書(shū)從系統(tǒng)上把握了每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的銜接，而且通過(guò)一種輕松活潑的語(yǔ)言講述，讓每一個(gè)讀者都能看得懂、看了有作用、看了能夠形成一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。更加可喜可賀的是，該書(shū)的作者一再?gòu)?qiáng)調(diào)要絕對(duì)保證讀者能夠全過(guò)程實(shí)戰(zhàn)，非常難能可貴！

現(xiàn)在再來(lái)回顧一下我國(guó)預(yù)算管理的現(xiàn)狀。

在我國(guó)，預(yù)算管理體現(xiàn)的形式更多的只是理論，就理論論理論。雖然，近些年預(yù)算管理的書(shū)籍出版了不少，但真正能指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)用的幾乎沒(méi)有，預(yù)算專(zhuān)著始終還在重復(fù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老路子，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)。國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)預(yù)算管理也有一些研究，但理論性太強(qiáng)，結(jié)合現(xiàn)實(shí)的并不多。國(guó)內(nèi)也有一些專(zhuān)家，確實(shí)在預(yù)算管理方面有獨(dú)到見(jiàn)解，但教給大家的都是些零散的概念。下面，簡(jiǎn)單列舉幾個(gè)問(wèn)題就能說(shuō)明現(xiàn)在的實(shí)際情況：

1．預(yù)算書(shū)籍不管作者是誰(shuí)，是不是內(nèi)容都差不多？

2．預(yù)算書(shū)籍是不是理論特多，案例特少？即使有案例，是不是簡(jiǎn)單提起，然后又匆匆結(jié)尾？案例是不是大多只告訴我們某某大公司實(shí)施了預(yù)算以及預(yù)算后取得的成果，卻沒(méi)有告訴我們?cè)摴臼侨绾巫鲱A(yù)算，一、二、三、四步是什么？每一步是怎么銜接的？為什么要這么做？案例是不是只告訴我們一個(gè)又一個(gè)新鮮的名詞，然后就結(jié)束了？

3．預(yù)算書(shū)籍是不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)成分多，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成分少？是不是年度預(yù)算多，月份滾動(dòng)預(yù)算少？既然年度預(yù)算因?yàn)榭缍绕陂L(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)確，每月的滾動(dòng)預(yù)算才具有最強(qiáng)的指導(dǎo)意義，那么，預(yù)算書(shū)籍有沒(méi)有告訴我們滾動(dòng)預(yù)算如何與年度預(yù)算完美銜接呢？

4．既然預(yù)算是一個(gè)高績(jī)效的管理工具，那么，預(yù)算書(shū)籍有沒(méi)有告訴我們?nèi)绾螢楦魅藛T設(shè)計(jì)績(jī)效，使各人員在預(yù)算體系這樣同一個(gè)操作平臺(tái)上相互博弈、相互促進(jìn)呢？

5．很多的培訓(xùn)、講座、論壇都有預(yù)算專(zhuān)家在講解，那么，預(yù)算專(zhuān)家有沒(méi)有讓我們聽(tīng)了他們的課程后就能對(duì)預(yù)算形成一個(gè)系統(tǒng)？既然預(yù)算管理是一個(gè)工具，那么，為什么聽(tīng)課后還是無(wú)法操作？預(yù)算專(zhuān)家是不是只是將深?yuàn)W復(fù)雜的預(yù)算書(shū)籍作了簡(jiǎn)單的口語(yǔ)化處理？所講述的內(nèi)容是不是跟預(yù)算書(shū)籍差不多？既然預(yù)算書(shū)籍是在重復(fù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老路子，那么，作為走在時(shí)代前沿的預(yù)算專(zhuān)家是不是對(duì)先進(jìn)的預(yù)算理念與方法保留得太多，而教給我們的太少？聽(tīng)了專(zhuān)家的課，你是不是還是不知道核心的技術(shù)，還是無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化？

仔細(xì)分析上述5大類(lèi)問(wèn)題，就可以知道我國(guó)預(yù)算管理的實(shí)際情況。先進(jìn)的預(yù)算方法想學(xué)學(xué)不到，自然會(huì)制約我國(guó)預(yù)算管理的發(fā)展。自行摸索的方法可以有一定的實(shí)用性，但不一定先進(jìn)，既然不先進(jìn)，也就無(wú)法再次促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，必然缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

預(yù)算是高績(jī)效的管理工具，而我們卻運(yùn)用得這么少，原因就在于我們沒(méi)有很好的方法論來(lái)指導(dǎo)預(yù)算管理的實(shí)施，所以，行動(dòng)必緩慢。這也是我國(guó)預(yù)算管理只停留在費(fèi)用預(yù)算、局部預(yù)算的層次，只把預(yù)算當(dāng)作一個(gè)參考值，卻無(wú)法細(xì)分目標(biāo)，使之環(huán)環(huán)相扣，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的真正原因。

《戰(zhàn)略預(yù)算-管理界的工業(yè)革命》一書(shū)，對(duì)于上述三大問(wèn)題點(diǎn)播的非常到位，做出了有益的探索，是我國(guó)預(yù)算管理在理論上和實(shí)踐上的一次質(zhì)的飛躍。我們期待著戰(zhàn)略預(yù)算，將是管理界的一次最大的工業(yè)革命。

第二篇：全面預(yù)算案例

全面預(yù)算——————183

【作業(yè)】實(shí)達(dá)公司根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的明年第一季度到第四季度預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量分別為100件、150件、200件、180件，單價(jià)為200元。應(yīng)收賬款期初數(shù)為6

200元，每季度銷(xiāo)售收入中，本季度收到60%現(xiàn)金，另外的40%現(xiàn)金要到下季度才能收到。

要求：(1)編制公司銷(xiāo)售預(yù)算。

(2)假定實(shí)達(dá)公司按10%安排期末存貨量，年初有存貨10件，年末留存20件。要求編制公司生產(chǎn)預(yù)算。

(3)假設(shè)實(shí)達(dá)公司材料期初庫(kù)存量為300千克，期末庫(kù)存量為400千克，按下一季度的生產(chǎn)量的20%安排期末庫(kù)存量。單位產(chǎn)品材料用量為10千克，計(jì)劃單價(jià)為5元，期初應(yīng)付購(gòu)料款為2

350元。、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，公司材料采購(gòu)的貨款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。請(qǐng)編制公司直接材料預(yù)算。

(4)假定實(shí)達(dá)公司在計(jì)劃期間所需直接人工只有一個(gè)工種，單位產(chǎn)品的工時(shí)定額為10工時(shí)，單位工時(shí)的工資率為2元，請(qǐng)據(jù)此編制直接人工預(yù)算。

(5)為了計(jì)算方便，變動(dòng)制造費(fèi)用中的間接人工、間接材料、修理費(fèi)和水電費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)成本分別為1元、1元、2元、1元，其費(fèi)用根據(jù)預(yù)計(jì)的生產(chǎn)量與標(biāo)準(zhǔn)成本的乘積可得。預(yù)計(jì)第一至四季度的修理費(fèi)分別為1

000元、l140元、900元、900元，折舊費(fèi)均為l

000元，管理人員工資均為300元，保險(xiǎn)費(fèi)分別為75元、85元、110元、190元。請(qǐng)編制制造費(fèi)用預(yù)算。

(6)已知直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用的投入量分別為10千克、10工時(shí)、10工時(shí)、l0工時(shí)。請(qǐng)編制產(chǎn)品成本預(yù)算。

(7)已知發(fā)生的銷(xiāo)售人員工資、廣告費(fèi)、包裝和運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)分別為2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人員工資、福利費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、辦公費(fèi)分別為4

000元、800元、600元、1

400元。請(qǐng)編制銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算。

(8)已知第一季度的期初現(xiàn)金余額為8

000元；第一至四季度的所得稅均為4

000元；第二季度購(gòu)買(mǎi)設(shè)備支出10

000元：第二季度和第四季度均支付現(xiàn)金股利8

000元。實(shí)達(dá)公司每季度

需要保留的現(xiàn)金余額為6

000元，不足此數(shù)需要向銀行借款，而且借款額需是1

000的整數(shù)倍，借款一般在每期期初借入，每期期末歸還請(qǐng)編制現(xiàn)金預(yù)算。

(9)編制預(yù)計(jì)利潤(rùn)表

(10)已知土地的年初數(shù)為15

0000元、長(zhǎng)期借款的年初數(shù)為9000元，股本的年初數(shù)為20000元、房屋的年初數(shù)為20

000元、未分配利潤(rùn)的年初數(shù)為16250元，請(qǐng)編制資產(chǎn)負(fù)債表。

表7-1

銷(xiāo)售預(yù)算

金額單位：元

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量（件）

預(yù)計(jì)單價(jià)

預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額

預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入計(jì)算表

收到上季應(yīng)收銷(xiāo)貨款

收到本季銷(xiāo)貨款

現(xiàn)金收入合計(jì)

表7-2

生產(chǎn)預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量（件）

加：預(yù)計(jì)期末存貨量

減：預(yù)計(jì)期初存貨量

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量

表7-3

材料采購(gòu)預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品材料消耗定額（千克）

預(yù)計(jì)生產(chǎn)需要量（千克）

加：預(yù)計(jì)期末庫(kù)存量

減：預(yù)計(jì)期初庫(kù)存量

預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量

材料單位成本

預(yù)計(jì)材料采購(gòu)額

預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

應(yīng)付上季賒購(gòu)款

應(yīng)付本季現(xiàn)購(gòu)款

現(xiàn)金支出合計(jì)

表7-4

直接人工預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

單位產(chǎn)品工時(shí)

直接人工工時(shí)

單位工時(shí)工資率（元/小時(shí)）

預(yù)計(jì)直接人工成本總額（元）

表7-5

制造費(fèi)用預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）

變動(dòng)制造費(fèi)用

固定制造費(fèi)用

減：折舊費(fèi)

現(xiàn)金支出費(fèi)用

制造費(fèi)用現(xiàn)金支出合計(jì)

表7-6

產(chǎn)品單位成本及期末存貨預(yù)算表

項(xiàng)目

價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)

用量定額

合計(jì)金額

直接材料

直接人工

制造費(fèi)用

產(chǎn)品單位成本

產(chǎn)品期末存貨量（件）

產(chǎn)品期末存貨成本

表7-7

銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量

變動(dòng)銷(xiāo)售及管理費(fèi)用分配率

變動(dòng)銷(xiāo)售及管理費(fèi)用現(xiàn)金支出

固定銷(xiāo)售及管理費(fèi)用現(xiàn)金支出

現(xiàn)金支出總額

表7-8

現(xiàn)金預(yù)算

季度

一

二

三

四

全年

期初現(xiàn)金余額

加：銷(xiāo)貨現(xiàn)金收入（見(jiàn)表7-1）

可動(dòng)用現(xiàn)金合計(jì)

減：現(xiàn)金支出

直接材料（見(jiàn)表7-3）

直接人工（見(jiàn)表8-4）

制造費(fèi)用（見(jiàn)表7-5）

銷(xiāo)售及管理費(fèi)用（見(jiàn)表7-7）

購(gòu)置設(shè)備

支付所得稅

現(xiàn)金支出合計(jì)

現(xiàn)金節(jié)余或不足

籌措資金

向銀行借款

歸還借款

支付利息

期末現(xiàn)金余額

表7-9

預(yù)計(jì)利潤(rùn)表

項(xiàng)目

金額

銷(xiāo)售收入（見(jiàn)表7-1）

減：銷(xiāo)售成本（見(jiàn)表7-6）

銷(xiāo)售毛利

減：銷(xiāo)售及管理費(fèi)用（見(jiàn)表7-7）

減：利息費(fèi)用（見(jiàn)表7-8）

稅前利潤(rùn)

所得稅（見(jiàn)表7-8）

凈利潤(rùn)

表7-10

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn)

期初數(shù)

期末數(shù)

負(fù)債和所有者權(quán)益

期初數(shù)

期末數(shù)

流動(dòng)資產(chǎn)

流動(dòng)負(fù)債

貨幣資金（見(jiàn)表7-8）

應(yīng)付賬款

應(yīng)收賬款（見(jiàn)表7-1）

長(zhǎng)期負(fù)債

原材料存貨（見(jiàn)表7-3）

負(fù)債合計(jì)

產(chǎn)成品存貨（見(jiàn)表7-6）

所有者權(quán)益

合計(jì)

實(shí)收資本

固定資產(chǎn)

盈余公積

土地

所有者權(quán)益合計(jì)

房屋及設(shè)備（見(jiàn)表7-8）

減：折舊（見(jiàn)表7-5）

合計(jì)

資產(chǎn)合計(jì)

負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì)

第三篇：全面預(yù)算管理培訓(xùn)心得體會(huì)

全面預(yù)算管理培訓(xùn)心得體會(huì)

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來(lái)。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來(lái)規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年來(lái)，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開(kāi)展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國(guó)正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等。

三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)單地把“全面預(yù)算”定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門(mén)的預(yù)算”，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門(mén)控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。財(cái)務(wù)部門(mén)的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義，以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門(mén)控制資金支出的計(jì)劃和措施。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門(mén)所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門(mén)在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門(mén)、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門(mén)去編制預(yù)算。

四、預(yù)算編制方法過(guò)于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國(guó)家尤其是美國(guó)編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國(guó)多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡(jiǎn)便，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際；(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間；(3)承認(rèn)歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素；二是通過(guò)預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門(mén)和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急；三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，按照實(shí)施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門(mén)、單位的實(shí)際情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一致，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過(guò)程,表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外，信息不對(duì)稱(chēng)也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中，信息不對(duì)稱(chēng)是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級(jí)不擁有，這種不對(duì)稱(chēng)表現(xiàn)在預(yù)算編制過(guò)程中，下級(jí)參與預(yù)算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門(mén)的真實(shí)情況，接觸到各部門(mén)的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的信息，或限制信息的供應(yīng)量，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì)，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì),建立較為松弛的預(yù)算。

六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴(lài)組織的保障。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專(zhuān)業(yè)人才來(lái)組織和控制預(yù)算管理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問(wèn)。一方面中國(guó)尚有部分企業(yè)未設(shè)置專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國(guó)由專(zhuān)門(mén)的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等基層業(yè)務(wù)部門(mén)并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性；而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒(méi)有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)遇到很大的阻力。

七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全

目前，我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進(jìn)措施：

（一）建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場(chǎng)，以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行，集團(tuán)高層要全程參與和支持，把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上自覺(jué)地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過(guò)程，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來(lái)決定需要的資源種類(lèi)和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo)、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過(guò)程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過(guò)程。一般情況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，基層部門(mén)又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種，外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。

（三）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問(wèn)題

人是全面預(yù)算的制定者，全面預(yù)算信息的使用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，從員工的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對(duì)全面預(yù)算制定過(guò)程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱(chēng)和過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位或部門(mén)利益等根源性問(wèn)題。最近國(guó)內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤(pán)托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。從實(shí)踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性。

（四）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：董事會(huì)、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，董事會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門(mén)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。以此類(lèi)推，直至公司內(nèi)所有層級(jí)的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

（五）改進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，建立全面考核指標(biāo)體系

企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，必須做到：(1)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動(dòng)能影響結(jié)果，以此類(lèi)指標(biāo)考核下級(jí)，才能真正反映其工作成績(jī)。(2)實(shí)際與預(yù)算對(duì)比進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的，一方面進(jìn)行信息反饋，糾正偏離目標(biāo)的行為；另一方面，對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)懲，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以，對(duì)完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備。(3)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對(duì)于涉及幾個(gè)部門(mén)的預(yù)算差異，應(yīng)分清原因，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突。(4)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來(lái)看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門(mén)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心，實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對(duì)無(wú)限制費(fèi)用中心，實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有必要再向下級(jí)施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)賦予有利差異過(guò)多的權(quán)重。

此外，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板，沒(méi)有充分考慮可變因素，財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒(méi)有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上激勵(lì)機(jī)制的落后，平均主義的思想嚴(yán)重，影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此，建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵(lì)的方法，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此，全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià)。通過(guò)考核，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問(wèn)題，對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)提出建議。另一方面，也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一種評(píng)價(jià)，對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢(shì)。

第四篇：寫(xiě)字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

寫(xiě)字樓物業(yè)全面預(yù)算管理案例

高地物業(yè)管理有限公司是復(fù)地集團(tuán)旗下專(zhuān)業(yè)從事房地產(chǎn)綜合服務(wù)之全資機(jī)構(gòu)——高地資產(chǎn)之核心成員企業(yè)。2008年底，高地物業(yè)接管了寫(xiě)字樓A項(xiàng)目，總建筑面積15.35萬(wàn)平方米，2009實(shí)行全面預(yù)算管理。

舉措一，收入來(lái)源與預(yù)算管控

由于A的收入來(lái)源是以（元/月）為基數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)市物價(jià)局核定的政府指導(dǎo)價(jià)，物業(yè)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)最高為22元/平方米/月，最低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)16元/平方米/月，在收入預(yù)算時(shí)，就要求財(cái)務(wù)人員精打細(xì)算，收集詳細(xì)的物業(yè)管理基礎(chǔ)資料，在允許的空置率水平下，按照建筑面積和規(guī)定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。

雖然物業(yè)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是按物業(yè)服務(wù)合同的約定確定，但業(yè)主入住是一個(gè)逐漸的過(guò)程，由于受入住率的影響，并非每一個(gè)物業(yè)管理區(qū)域的主營(yíng)收入都能夠全部收回，這就會(huì)出現(xiàn)物業(yè)服務(wù)費(fèi)不足的現(xiàn)象，在不增加業(yè)主和使用人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的情況下，A項(xiàng)目根據(jù)所管物業(yè)狀況和物業(yè)區(qū)域的特點(diǎn)，開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，如對(duì)空置物業(yè)開(kāi)展租賃服務(wù)，收取代租服務(wù)手續(xù)費(fèi)收入，提供有償特約短駁費(fèi)服務(wù)，多方位、多渠道創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

舉措二，成本費(fèi)用與預(yù)算管控

收入來(lái)源的基本確定是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的顯著特征，它不受季節(jié)的影響，也無(wú)淡旺季之分，成本和費(fèi)用的管理及控制成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容：

1.寫(xiě)字樓物業(yè)管理成本構(gòu)成。大致可劃分為四大部分：人力成本，占總成本的40%左右；公共能源，占總成本的30%左右；營(yíng)運(yùn)成本，占總成本的20%左右；管理費(fèi)用，占總成本的10%左右。其中，人力成本和公共能源成本占寫(xiě)字樓企業(yè)成本的70%左右，成為寫(xiě)字樓物業(yè)管理成本控制的重點(diǎn)。

2.寫(xiě)字樓成本控制方法。首先，建立成本預(yù)算和定額控制體系。成本控制指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與。其次，對(duì)高達(dá)70%的公共能源和人力成本進(jìn)行重點(diǎn)控制。例如，A項(xiàng)目能源控制小組2009能耗預(yù)算312.4萬(wàn)元，占總成本的32.56％；2009薪酬預(yù)算287.37萬(wàn)元，占總成本的29.95％。

3.能源成本的控制具體措施。

在滿(mǎn)足顧客對(duì)能源需求（照明和設(shè)備設(shè)施的需要）的同時(shí)，控制能源成本。能源成本控制的具體措施有：普遍計(jì)量、管理無(wú)空白點(diǎn)、電價(jià)核算準(zhǔn)確，平衡點(diǎn)運(yùn)行。

首先，做到普遍計(jì)量。安裝電表的總表扣除公共設(shè)備設(shè)施運(yùn)行費(fèi)用；配合國(guó)家或地區(qū)的電力優(yōu)惠政策，安裝相應(yīng)的電表可節(jié)約能源費(fèi)；除了設(shè)備設(shè)施的總表外，為大型的設(shè)備設(shè)施安裝專(zhuān)項(xiàng)計(jì)量電表；為了分析、控制公共照明用電，以每層樓為單位安裝電表；為物業(yè)管理自用房安裝電表。普遍計(jì)量是能源成本控制的前提和基礎(chǔ)。

其次，管理無(wú)空白點(diǎn)。有相應(yīng)的能源使用規(guī)定，派專(zhuān)人負(fù)責(zé)開(kāi)關(guān)和控制運(yùn)行時(shí)間。杜絕一切可能的無(wú)管理現(xiàn)象，如大樓外射燈、夜班時(shí)間因責(zé)任不明確或安排不當(dāng)而無(wú)人關(guān)閉用電系統(tǒng)等。通過(guò)能源小組定期對(duì)寫(xiě)字樓進(jìn)行全面的巡查，杜絕能源管理空白點(diǎn)。

再次，電價(jià)核算準(zhǔn)確。按照當(dāng)?shù)毓╇娰M(fèi)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)核算電費(fèi)。商務(wù)樓的框架結(jié)構(gòu)決定了房間可任意割斷，所以，供電部門(mén)不可能實(shí)施戶(hù)表工程。為了降低物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本，從總表到每位顧客辦公間的線(xiàn)路損耗就只能通過(guò)顧客平攤的方式彌補(bǔ)。所以，向顧客收取的電費(fèi)單價(jià)應(yīng)考慮上述兩個(gè)因素，由財(cái)務(wù)人員核算出一個(gè)相對(duì)固定的單價(jià)數(shù)額。

最后，平衡點(diǎn)運(yùn)行。不僅有設(shè)備的運(yùn)作規(guī)程，還制定了設(shè)備的能源控制操作規(guī)程；在照明管理上，除了正式的規(guī)定，還劃分不同責(zé)任區(qū)域，要求員工根據(jù)實(shí)際情況自行調(diào)整操作規(guī)定。

4.人力成本的控制具體措施。A項(xiàng)目的人力成本核算以彈性服務(wù)能力的規(guī)劃和實(shí)施為主。

彈性服務(wù)能力從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)。培養(yǎng)一專(zhuān)多能的高素質(zhì)的員工；在滿(mǎn)足需求的情況下，打破人員安排剛性化，根據(jù)服務(wù)需要及時(shí)調(diào)整服務(wù)能力。根據(jù)服務(wù)需求，采取定崗定員和綜合值班結(jié)合的人員排班方式，允許主動(dòng)缺員，設(shè)值班經(jīng)理，科學(xué)合理地安排服務(wù)運(yùn)作時(shí)間和在崗人員。

在崗位安排上從兩方面著手。從時(shí)間上分析寫(xiě)字樓服務(wù)的需求高峰期和低谷期，重點(diǎn)安排服務(wù)能力，而不是平均分配服務(wù)能力；從空間上落實(shí)服務(wù)責(zé)任，在不同時(shí)段，采取定崗定員和值班結(jié)合的排班方式。如在服務(wù)高峰期配以定崗定員的較高的服務(wù)能力；在低谷期（節(jié)假日等）以值班方式提供服務(wù)；以處理意外事件的應(yīng)急能力為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)滿(mǎn)足較低服務(wù)要求；值班小組人員少，以團(tuán)隊(duì)方式相互協(xié)作，小組內(nèi)員工一專(zhuān)多能共同完成值班任務(wù)。

5.日常耗材控制的具體措施。日常耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)重要費(fèi)用支出，管好專(zhuān)業(yè)耗材是物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。

預(yù)算時(shí)公司從多方面考慮，根據(jù)物業(yè)區(qū)域的設(shè)施設(shè)備、房屋及附屬物的具體情況進(jìn)行物料耗材的預(yù)算。公司對(duì)物品的采購(gòu)實(shí)行年初預(yù)算總額，日常管理過(guò)程中放權(quán)和收權(quán)相結(jié)合的管理模式，通過(guò)建立健全物品管理的內(nèi)部控制制度,在物品采購(gòu)、領(lǐng)用、儲(chǔ)存管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞，降低成本。

（1）材料采購(gòu)環(huán)節(jié)。

在材料采購(gòu)過(guò)程中，貨比三家，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)確立采購(gòu)平臺(tái)，分為由公司統(tǒng)購(gòu)的物品和由項(xiàng)目自行采購(gòu)的非統(tǒng)購(gòu)物品兩種方式對(duì)大宗、常用、易損物品由公司統(tǒng)一在合格供方平臺(tái)上采購(gòu)，項(xiàng)目根據(jù)年初預(yù)算的需求，按照月度計(jì)劃申請(qǐng)，對(duì)單位價(jià)值較低，非常用物品由各管理處自行采買(mǎi)。公司統(tǒng)一跟合格供方進(jìn)行按月結(jié)賬。

（2）材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)。

在入庫(kù)環(huán)節(jié)我們采用采購(gòu)回來(lái)直接運(yùn)至項(xiàng)目。在項(xiàng)目設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，既減少了耗材的二次搬運(yùn)，降低了運(yùn)輸費(fèi)用和人工成本。又可以利用用友軟件的強(qiáng)大功能，便于盤(pán)點(diǎn)。

（3）材料儲(chǔ)存管理環(huán)節(jié)。

根據(jù)材料性質(zhì)，合理碼放，分類(lèi)保管，材料標(biāo)志明顯，便于材料發(fā)放，提高倉(cāng)庫(kù)的利用率。對(duì)材料倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行定期和不定期的檢查，防止材料毀損、變質(zhì)；制訂耗材所必需的經(jīng)濟(jì)合理的儲(chǔ)備量，防止超儲(chǔ)積壓，減少資金占用。

（4）建立工具、辦公用品等臺(tái)賬制度。

工具、辦公用品等按使用人建立臺(tái)賬及工護(hù)具領(lǐng)用手冊(cè)，注明領(lǐng)用日期、品名、數(shù)量、價(jià)格。自然損耗應(yīng)以舊換新，人為損耗照價(jià)賠償。自然損耗率過(guò)高，應(yīng)追究責(zé)任。

2009年A項(xiàng)目預(yù)算管控成果

2009年在收入沒(méi)有完成預(yù)算的情況下，由于細(xì)化了內(nèi)部管理，向管理要效益，搞好成本控制工作，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效果。A項(xiàng)目經(jīng)過(guò)預(yù)算管控，人力成本節(jié)約了51.28萬(wàn)元、占預(yù)算的82.15％、占總成本的31％；能耗節(jié)約108.16萬(wàn)元、占預(yù)算的65.38％、占總成本的26.88％；維修保養(yǎng)費(fèi)由于是在保修期，爭(zhēng)取到了供方的免費(fèi)保修，節(jié)約18.13萬(wàn)元、占總預(yù)算的42.99％、管理費(fèi)用不到總成本的3％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，較好的完成了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

第五篇：(全面預(yù)算管理)案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制（全面預(yù)算管理）案例分析

——以沃爾瑪百貨為例

【摘要】

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，是否擁有健全而有效的內(nèi)部控制體系直接決定了企業(yè)能否在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。因此，制定科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)避人為風(fēng)險(xiǎn)已成為現(xiàn)代企業(yè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。這其中預(yù)算管理則起著重要的作用，是促進(jìn)內(nèi)部控制的有效措施。本文基于《企業(yè)內(nèi)部控制》課程的學(xué)習(xí)，尤其是管理控制的探究，以零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司為例，進(jìn)一步分析沃爾瑪公司內(nèi)部控制管理的現(xiàn)狀，以便更好地將理論和實(shí)際相結(jié)合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【關(guān)鍵詞】企業(yè)內(nèi)部控制，全面預(yù)算管理，沃爾瑪百貨

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企業(yè)內(nèi)部控制是以專(zhuān)業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過(guò)全方位建立過(guò)程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五項(xiàng)要素作為內(nèi)部控制的五大要素，既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，并對(duì)不斷變化的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境自動(dòng)調(diào)節(jié)，自動(dòng)反映。1

企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)就是全面預(yù)算，這種預(yù)算涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)、員工管理的各個(gè)方面，是計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)作用的總合機(jī)制，為企業(yè)管理提供了有效的參考，2具體而言，內(nèi)部控制和預(yù)算管理的目標(biāo)一致、作用相互、效應(yīng)協(xié)同；與此同時(shí)，預(yù)算管理在管理控制系統(tǒng)中同樣具有重要作用，它在組織中的主要作用有兩大方面，即資源配置決策和提供控制評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。3

我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》指出，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，12參考文獻(xiàn)[8] 參考文獻(xiàn)[9] 3參考文獻(xiàn)[10] 應(yīng)當(dāng)注意以下問(wèn)題：一是不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)；而是預(yù)算目標(biāo)不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)施；三是預(yù)算缺乏剛性，執(zhí)行不力，考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。4

一、預(yù)算控制的條件

預(yù)算控制對(duì)于企業(yè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用，一個(gè)容易達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)并不能夠充分挖掘員工的潛力，而一個(gè)難以達(dá)到的目標(biāo)又會(huì)挫傷員工的積極性，因此需要確定合理的預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)然，預(yù)算僅僅是一種管理的手段，它也有一定局限性。為了有效做到預(yù)算控制，需將預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，并做到標(biāo)準(zhǔn)制定合理，信息反饋及時(shí)，同時(shí)積極配合會(huì)計(jì)制度。20世紀(jì)90年代以來(lái)，受戰(zhàn)略管理和社會(huì)心理學(xué)等理論和方法的影響以及平衡計(jì)分卡（將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同角度，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，以幫助企業(yè)解決兩大關(guān)鍵問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施）的出現(xiàn)，出現(xiàn)了強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效的戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。

5二、預(yù)算目標(biāo)的確定

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算目標(biāo)的編制依據(jù)、編制程序、編制方法，確保預(yù)算目標(biāo)依據(jù)合理、程序正當(dāng)、方法科學(xué)。具體而言，是以下五點(diǎn)：

(一)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算開(kāi)始前完成本全面預(yù)算草案的編制工作；(二)企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，綜合考慮，編制預(yù)算；(三)企業(yè)在固定預(yù)算基礎(chǔ)上，彈性、合理編制預(yù)算；6

(四)企業(yè)董事會(huì)在審核時(shí)，著重關(guān)注其科學(xué)性和可行性，確保預(yù)算與實(shí)際相協(xié)調(diào)；(五)企業(yè)應(yīng)按照相關(guān)法規(guī)和規(guī)章制度進(jìn)行批準(zhǔn)，再以文件形式下發(fā)。

三、預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行

良好的預(yù)算執(zhí)行能夠培養(yǎng)員工挖掘問(wèn)題解決問(wèn)題的本事，讓員工從基層中積累實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，并熟悉工作環(huán)境和公司的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)；也可以磨煉員工心志，使他們做到公司的成長(zhǎng)之路?？偠灾?，加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，可以使員工積極主動(dòng)發(fā)現(xiàn)公司所隱藏的不合理之處，并不遺余力的改造、消除，從而奠定企業(yè)成長(zhǎng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是企業(yè)的發(fā)展受益匪淺。為此要從以下幾個(gè)方面考慮：

(一)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標(biāo)分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告等，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算；

(二)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面管理要求，組織各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投融資活動(dòng)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和控制；7

45參考文獻(xiàn)[1] 參考文獻(xiàn)[3] 6參考文獻(xiàn)[4] 7參考文獻(xiàn)[2](三)對(duì)于工程項(xiàng)目、對(duì)外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控；

(四)企業(yè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析大會(huì)，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。8

(五)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明。

基于以上企業(yè)內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理的理論，我們選擇了沃爾瑪集團(tuán)進(jìn)行案例分析。美國(guó)沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart）簡(jiǎn)稱(chēng)沃爾瑪，是世界上最大的連鎖零售商機(jī)構(gòu)，成立于1962年。它不僅僅是折扣店、批發(fā)店和大型購(gòu)物中心，而且已經(jīng)成為美國(guó)的文化象征，每個(gè)美國(guó)城市都至少有一個(gè)沃爾瑪?shù)辍Ｎ譅柆數(shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)是工作最出色、客戶(hù)最滿(mǎn)意、價(jià)格最便宜。1962年開(kāi)第一家店時(shí)，公司就確立了三個(gè)信條：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶(hù)、追求卓越。而關(guān)于沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)內(nèi)部控制，則具體有以下幾個(gè)各方面的內(nèi)容：

(一)企業(yè)文化理念：在沃爾瑪，員工被定義為“生意合作伙伴”，總公司授予基層員工較大的權(quán)力以便他們更好的服務(wù)顧客。主人翁精神體現(xiàn)了個(gè)人對(duì)公司理念的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)文化的接受。不僅如此，從員工的行為中還可以看出來(lái)權(quán)力的下放代表著員工的責(zé)任，對(duì)員工的信任，員工履行自己的責(zé)任并不會(huì)受到來(lái)自管理層的干涉。

(二)人力資源“合伙制”：內(nèi)部控制不僅要靠人去設(shè)計(jì)，更重要的是要靠人去執(zhí)行。因此不得不說(shuō)人力資源是企業(yè)內(nèi)部控制的命門(mén)。公司管理層還要求每位員工都要掌握多項(xiàng)技能，做到“一轉(zhuǎn)多強(qiáng)”。同時(shí)，利潤(rùn)分配機(jī)制保證每個(gè)在公司工作1年以上及每年至少工作1 000個(gè)小時(shí)的員工，都有資格分享公司利潤(rùn)。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：沃爾瑪公司的經(jīng)營(yíng)方略是任何商品在任意地區(qū)常期均能以同類(lèi)產(chǎn)品最低價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售，為了做到這點(diǎn)，沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)積極采取各種措施以求流通成本降至行業(yè)最低，努力把商品價(jià)格保持在市場(chǎng)價(jià)格線(xiàn)下。9公司強(qiáng)調(diào)每浪費(fèi)一美元就等于從顧客的口袋里拿走了一美元。所以公司從小處著手，使公司人人都努力節(jié)約。

(四)成功來(lái)自溝通：公司總裁薩姆沃爾頓認(rèn)為讓員工了解公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況，與員工共享企業(yè)信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要方式，也是與上下級(jí)溝通、聯(lián)絡(luò)感情的核心內(nèi)容?！癏EATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的縮略語(yǔ)，就是說(shuō)高期望是所有事物成功的關(guān)鍵。10沃爾瑪將HEATKTE理念灌輸給公司全體職員，上至高級(jí)管理者，下至基層員工。真正達(dá)到了“心往一處想、勁往一處使”的效果。

雖然沃爾瑪公司的內(nèi)部環(huán)境控制談不上完美，但是相比于其他的零售業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沃 89參考文獻(xiàn)[6] 參考文獻(xiàn)[7] 10參考文獻(xiàn)[5] 爾瑪公司還是具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。沃爾瑪以能力為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和相關(guān)的薪水及職位調(diào)整，激發(fā)了員工的工作積極性，使企業(yè)吸引到高素質(zhì)的外部人才。沃爾瑪公司精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而其合理的責(zé)任分配和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)制度不僅可以提高整體工作效率，同時(shí)也可以形成有效的內(nèi)部牽制機(jī)制，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)。沃爾瑪良好的人力資源政策也助推其高速發(fā)展。這樣的做法值得引起很多企業(yè)深思。【參考文獻(xiàn)】

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