第一篇：部門獨(dú)立核算激勵(lì)方案(草案)

部門獨(dú)立核算激勵(lì)方案（草案）

一、目的：

為了提高各部門各崗位的工作熱情與工作積極性，充分實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人互利互贏之目的，特制訂本方案。

二、定義：獨(dú)立核算管理經(jīng)營模式。

三、范圍：所屬衡陽縣分公司、衡東子公司、常寧子公司、農(nóng)產(chǎn)品分公司、農(nóng)機(jī)部、耕作部、農(nóng)化部等部門開始試行。

四、權(quán)責(zé)：

4.1 部門：采取獨(dú)立核算的經(jīng)營管理方式，自負(fù)盈虧；

4.2 采取獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營管理方式，享受部門贏利分紅福利，并承擔(dān)因部門管理缺失而造成部門經(jīng)營虧損之責(zé)任。

4.3 公司：負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門全部生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)，對(duì)各部門在經(jīng)營管理中的一切狀態(tài)予以適宜的管理與控制。由公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各部門運(yùn)營業(yè)績進(jìn)行核算，由人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)各部門整體運(yùn)營進(jìn)行考核。

五、盈利與虧損：

5.1 盈利：公司將部門利潤中心利潤額的5%作為各部門負(fù)責(zé)人的紅利，再扣除由公司享受部門利潤中心50%的份額后，各部門可針對(duì)留存收益，依據(jù)實(shí)際情況合理制訂紅利分配方案，經(jīng)公司董事長簽批確認(rèn)后開始實(shí)施。

5.2 虧損：各部門在當(dāng)月無法達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo)而造成部門利潤中心虧損額的，由部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門利潤中心虧損額的5%份額,由各部門自行承擔(dān)部門利潤中心虧損額的45%份額，由公司從部門職工當(dāng)月工資中扣回。

六、利潤分配：

6.1 公司：享受部門利潤中心利潤額的50%份額；

6.2 部門：享受部門利潤中心利潤額的50%份額，并結(jié)合部門實(shí)際運(yùn)作狀況，在公司的監(jiān)督之下合理分配紅利，并制訂紅利分配方案（試行部門負(fù)責(zé)人享受贏利部分的5%，其余部分在包括部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的每個(gè)人之間按工時(shí)比例等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配），公式參照附件《獨(dú)立核算部門收支項(xiàng)目核算表》第四點(diǎn)。

七、責(zé)任承擔(dān)： 7.1 虧損承擔(dān)：

7.1.1 公司：承擔(dān)部門利潤中心虧損額的50%份額；

7.1.2 部門：部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門利潤中心虧損額的5%份額；其余部分在包括部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的每個(gè)人之間按工時(shí)比例等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分擔(dān)，虧損分擔(dān)額在本月度工資發(fā)放中（下月15日發(fā)放）進(jìn)行扣除。若當(dāng)月工資少于其應(yīng)分擔(dān)虧損額，可遞延至以后各期扣除，虧損未分擔(dān)完的當(dāng)月只發(fā)放基本生活費(fèi)800元。公式參照附件《獨(dú)立核算部門收支項(xiàng)目核算表》第四點(diǎn)。7.2 產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量合格率：以部門客戶收到產(chǎn)品(服務(wù))后的最終檢驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn),如遇客戶退貨、投訴等，客戶可向生產(chǎn)(服務(wù))部門索賠，索賠費(fèi)用由提供產(chǎn)品/服務(wù)的相關(guān)部門承擔(dān)。

八、管理原則：

8.1 各部門必須遵守公司各項(xiàng)管理制度，定期提供當(dāng)天/當(dāng)周的相關(guān)報(bào)表交總經(jīng)辦，以便公司隨時(shí)掌控各部門之間的生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作與產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量狀況。8.2 紅利分配及虧損承擔(dān)時(shí)間：每月與工資一同發(fā)放。

九、獨(dú)立核算模式操作方法：

9.1 實(shí)施與終止：從2011年12月1日起開始實(shí)施，公司將所屬各縣(子)分公司、農(nóng)產(chǎn)品部、農(nóng)機(jī)部、耕作部、農(nóng)藥部、科研部等部門開始采取獨(dú)立經(jīng)營管理模式，試行期暫定6個(gè)月，至2012年5月31日止。試行期后依據(jù)各部門實(shí)際營運(yùn)狀況，由雙方共同停止或延續(xù)獨(dú)立核算管理模式，并由公司董事會(huì)確定是否在全公司推行獨(dú)立核算管理模式。9.2 獨(dú)立核算模式操作方法：

9.2.1 部門營業(yè)收入：部門營業(yè)收入分為商品銷售收入、農(nóng)業(yè)服務(wù)性勞務(wù)收入（分套餐性勞務(wù)收入和對(duì)外勞務(wù)收入）和補(bǔ)貼收入。商品銷售收入由在發(fā)出商品，且取得貨款或取得索取貨款憑證（如發(fā)票、欠條）時(shí)直接確認(rèn)各部門營業(yè)收入；農(nóng)業(yè)服務(wù)性勞務(wù)收入原則上先行計(jì)入各銷售子（分）公司的部門營業(yè)收入中，然后于期末按一定比例分配轉(zhuǎn)入為其提供相關(guān)服務(wù)的部門，形成服務(wù)提供部門的勞務(wù)性營業(yè)收入，其中：套餐性勞務(wù)收入于每季稻谷入倉結(jié)算時(shí)確認(rèn)，對(duì)外勞務(wù)收入于勞務(wù)完成，且取得勞務(wù)款時(shí)確認(rèn)；補(bǔ)貼項(xiàng)目收入確認(rèn)原則上按照業(yè)務(wù)相關(guān)性原則和誰提出，誰實(shí)施，誰受益的原則劃歸申請并負(fù)責(zé)實(shí)施的部門所有，原則上先由業(yè)務(wù)最相關(guān)部門提出申請并負(fù)責(zé)實(shí)施，否則其他相關(guān)部門也可提出申請，參與實(shí)施。財(cái)務(wù)部門根據(jù)部門業(yè)務(wù)項(xiàng)目設(shè)置收入類明細(xì)科目，并按部門來核算收入。具體參照附件：《獨(dú)立核算部門收支項(xiàng)目核算表》第一點(diǎn)。

9.2.2 農(nóng)業(yè)服務(wù)性勞務(wù)收入分成：各部門有義務(wù)并必須承擔(dān)及配合各客戶的各類需求，不得以任何理由拒絕。農(nóng)產(chǎn)品分公司、農(nóng)機(jī)部、耕作部、農(nóng)化部等部門（以下簡稱服務(wù)提供部門）為各銷售子（分）公司提供服務(wù)，各銷售子（分）公司視實(shí)際情況按相關(guān)服務(wù)業(yè)務(wù)毛利（銷

售收入扣減銷售成本）的一定比例（分配比例具體由各部門協(xié)商確定，報(bào)總經(jīng)辦批準(zhǔn)）分配給各服務(wù)提供部門，勞務(wù)分成形成服務(wù)提供部門的營業(yè)收入，同時(shí)相應(yīng)沖減銷售子（分）公司部門營業(yè)收入。

9.2.3 部門營業(yè)成本：根據(jù)配比性原則，與收入相關(guān)的直接支出應(yīng)計(jì)入其成本。各項(xiàng)服務(wù)成本只在各銷售子（分）公司進(jìn)行列支，不再在服務(wù)提供部門的成本中列支。具體參照附件：《獨(dú)立核算部門收支項(xiàng)目核算表》第二點(diǎn)。

9.2.4部門營業(yè)費(fèi)用：部門直接發(fā)生的費(fèi)用直接計(jì)入部門費(fèi)用，部門共同發(fā)生的費(fèi)用如水電費(fèi)，房租等則按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（電器消耗定額、面積等）先行分?jǐn)?，分配?jì)入部門費(fèi)用。財(cái)務(wù)部門根據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)置費(fèi)用類明細(xì)科目，并按部門來統(tǒng)計(jì)費(fèi)用支出。具體參照附件：《獨(dú)立核算部門收支項(xiàng)目核算表》第三點(diǎn)。

9.2.5 利潤核算：由財(cái)務(wù)部依據(jù)ERP銷售單、費(fèi)用報(bào)銷單等相關(guān)單據(jù)（必須雙方簽字確認(rèn)），以及相關(guān)收入、費(fèi)用類科目的部門輔助賬表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)各部門的收入及費(fèi)用，以部門營業(yè)收入扣除營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用，計(jì)算部門經(jīng)營利潤。具體參照附件：《獨(dú)立核算部門收支項(xiàng)目核算表》第四點(diǎn)。

9.2.4 原輔料、辦公用品等所有物資：月初由各部門負(fù)責(zé)提出預(yù)算申請，交公司領(lǐng)導(dǎo)審核后由綜合辦或采購部安排統(tǒng)一采購，費(fèi)用掛各部門。

9.2.5 資金：由公司墊付生產(chǎn)運(yùn)營中的一切費(fèi)用，以確保各部門管理運(yùn)作正常運(yùn)行。

9.2.7 工資：以各部門收入總和與費(fèi)用總和實(shí)際結(jié)算實(shí)際基本工資及考核工資，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放工資，但必須以公司的最終考勤記錄為依據(jù)。

湖南安邦新農(nóng)業(yè)科技股份有限公司財(cái)務(wù)部

2011年12月10日

部門獨(dú)立核算，明確責(zé)任目標(biāo)

為了充分發(fā)揮各部門的職能作用，公司從2011年12月1日起開始將對(duì)所屬各縣(子)分公司、農(nóng)產(chǎn)品部、物流部、農(nóng)機(jī)部、耕作部、農(nóng)藥部等部門開始采取獨(dú)立經(jīng)營管理模式、量化經(jīng)營指標(biāo)，試行期暫定為6個(gè)月，至2012年5月31止。試行期后依據(jù)各部門實(shí)際營運(yùn)狀況，由雙方共同停止或延續(xù)獨(dú)立核算管理模式，并由公司董事會(huì)確定是否在全公司推行獨(dú)立核算管理模式。通過靈活多樣的經(jīng)營方式，形成我公司不同特色的經(jīng)營體系。員工的責(zé)權(quán)也更加明確，主觀能動(dòng)性才會(huì)得到充分發(fā)揮。此種經(jīng)營方式使各部門獨(dú)立經(jīng)營的空間進(jìn)一步擴(kuò)大。才能使各部門致力于拓展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，狠抓部門工作，以確保部門經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。需注意以下重要幾點(diǎn)：

一、嚴(yán)格內(nèi)部管理

為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，合理充分的啟用人才，各部門依據(jù)員工的工作完成情況來制定設(shè)計(jì)本部門員工的每月工資。其工作內(nèi)容的多少及工作質(zhì)量的好壞會(huì)直接影響各員工的薪酬福利。員工心態(tài)要做好調(diào)整，全員都要齊心協(xié)力，順利完成部門經(jīng)營目標(biāo)。

二、增強(qiáng)部門獨(dú)立經(jīng)營意識(shí)

提倡全員經(jīng)營，培養(yǎng)每位員工的經(jīng)營意識(shí)，使部門人員綜合實(shí)力和應(yīng)變能力增強(qiáng)，也就是說能在為內(nèi)部客戶提供產(chǎn)品/服務(wù)過程中多注意對(duì)方的溝通，了解對(duì)方意圖與需求。這樣初步完成具有自身特色的經(jīng)營體系，在運(yùn)作中不斷提高、完善。

三、節(jié)省開支、艱苦奮斗、增強(qiáng)實(shí)力

為了節(jié)省經(jīng)費(fèi)開支，各部門應(yīng)要求各員工在工作中不浪費(fèi)一張紙一滴墨。同時(shí)，在經(jīng)營工作中克服困難，采取多溝通、多交流，以情動(dòng)人。并制定一系列管理制度，以控制成本。

新的經(jīng)營方式要求各部門內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)互助，因?yàn)槊總€(gè)人的工作態(tài)度不僅關(guān)系到部門經(jīng)營目標(biāo)的完成，也關(guān)系到自身利益，只有共同努力，部門才可以順利完成或超額完成目標(biāo)。

湖南安邦新農(nóng)業(yè)科技股份有限公司財(cái)務(wù)部

2011年12月10日

部門利潤中心盈虧計(jì)算及分配公式

一、部門利潤中心利潤額=部門營業(yè)收入-部門營業(yè)成本-部門營業(yè)費(fèi)用

二、公司（本部）盈虧分配額＝部門利潤中心利潤額*50%

三、部門利潤中心負(fù)責(zé)人盈虧分配額＝部門利潤中心利潤額*5%

四、部門利潤中心盈虧分配額（含部門負(fù)責(zé)人，下同）=部門利潤中心利潤額*45%

五、部門利潤中心盈虧分配標(biāo)準(zhǔn)=部門利潤中心盈虧分配額/部門利潤中心（各成員）月度總工時(shí)

六、部門利潤中心各成員盈虧分配額=部門利潤中心盈虧分配標(biāo)準(zhǔn)*部門利潤中心各成 員月度實(shí)際工時(shí)

獨(dú)立核算部門意見反饋

一、農(nóng)機(jī)部: 在計(jì)算部門利潤中心利潤額時(shí),折舊費(fèi)用不作部門營業(yè)費(fèi)用扣除。

二、農(nóng)產(chǎn)品部:本部門單獨(dú)出獨(dú)立核算方案,能夠鎖定糧食烘干業(yè)務(wù)的部門收益。

三、耕作部希望對(duì)于其提供給業(yè)務(wù)單位（銷售分、子公司）的服務(wù)與業(yè)務(wù)單位協(xié) 商分成比例。

四、農(nóng)化部：:本部門單獨(dú)出獨(dú)立核算方案,能夠鎖定糧食烘干業(yè)務(wù)的部門收益。

五、其他部門無反饋意見。

第二篇：部門獨(dú)立核算

部門獨(dú)立核算，明確責(zé)任目標(biāo)

為了充分發(fā)揮本部門的職能作用，公司對(duì)本部門應(yīng)該進(jìn)行獨(dú)立核算，量化經(jīng)營指標(biāo)，通過靈活多樣的經(jīng)營方式，形成我公司不同特色的經(jīng)營體系。職工的責(zé)權(quán)也更加明確，主觀能動(dòng)性才會(huì)得到充分發(fā)揮。此種經(jīng)營方式使本部門獨(dú)立經(jīng)營的空間進(jìn)一步擴(kuò)大。才能使本部門致力于拓展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，狠抓部門工作，以確保部門經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。需注意以下重要幾點(diǎn)：

一、嚴(yán)格內(nèi)部管理

為了充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，合理充分的啟用人才，部門依據(jù)員工的工作完成情況來制定設(shè)計(jì)本部門員工的每月工資。其工作內(nèi)容的多少及工作質(zhì)量的好壞會(huì)直接影響各員工的薪酬福利。員工心態(tài)要做好調(diào)整，全員都要齊心協(xié)力，順利完成部門經(jīng)營目標(biāo)。

二、增強(qiáng)部門獨(dú)立經(jīng)營意識(shí)

提倡全員經(jīng)營，培養(yǎng)每位部門人員的經(jīng)營意識(shí)，使部門人員綜合實(shí)力和應(yīng)變能力增強(qiáng)，也就是說能在維修過程中多注意對(duì)方的溝通，了解對(duì)方意圖，搞好關(guān)系，開拓維保。這樣初步完成具有自身特色的經(jīng)營體系，在運(yùn)作中不斷提高、完善。為公司爭取更多的經(jīng)營機(jī)會(huì)。

三、節(jié)省開支、艱苦奮斗、增強(qiáng)實(shí)力

為了節(jié)省經(jīng)費(fèi)開支，部門應(yīng)要求各員工在工作中不浪費(fèi)一張紙一滴墨。同時(shí)，在經(jīng)營工作中克服困難，采取多溝通、多交流，以情動(dòng)人。并制定一系列管理制度，以控制成本。

隨著市場競爭的日益激烈，對(duì)員工能力的要求也越來越高，我們深知每位員工的能力離公司的要求還有一段距離。為了縮短差離，在人員素質(zhì)培養(yǎng)方面，進(jìn)行人員以強(qiáng)帶弱，以老帶新，揚(yáng)長避短，合理調(diào)配，結(jié)合實(shí)踐，在提高人員能力的同時(shí)，增強(qiáng)經(jīng)營意識(shí)。通過良好的客戶服務(wù)，為公司樹立形象，并借此培養(yǎng)人員的綜合社會(huì)能力，逐步完成從普通員工到優(yōu)秀員工的轉(zhuǎn)化，從而進(jìn)一步增強(qiáng)部門實(shí)力。

新的經(jīng)營方式要求部門內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)互助，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的工作態(tài)度不僅僅關(guān)系到部門經(jīng)營目標(biāo)的完成，也關(guān)系到自身利益，只有共同努力，部門才可以順利完成或超額完成目標(biāo)。

第三篇：部門獨(dú)立核算實(shí)施方案

部門獨(dú)立核算實(shí)施方案

（草稿）

為強(qiáng)化內(nèi)部管理，調(diào)動(dòng)各部門的積極性，明確部門職責(zé)，加強(qiáng)成本控制意識(shí)，提高經(jīng)濟(jì)效益，特制訂本方案。

一、部門設(shè)立

1、管理委員會(huì)

1.1 職責(zé)：主要負(fù)責(zé)制定和調(diào)整方案，監(jiān)督、組織、協(xié)調(diào)和仲裁部

門之間的工作。

1.2 成員：總經(jīng)理、總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部、分公司負(fù)責(zé)人

2、市場部

2.1職責(zé)：負(fù)責(zé)配方主、輔材料、采購、保管；產(chǎn)成品、廢柱子、廢片子的收發(fā)和保管；成品銷售、貨款回籠等，采購程序按公司現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。

2.2成員：市場主管、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)跟單、采購員、原材料倉庫管理員、成品倉庫管理員

3、生產(chǎn)車間

3.1職責(zé)：根據(jù)市場部下達(dá)的生產(chǎn)通知單合理的安排生產(chǎn)，生產(chǎn)出符合市場要求的合格產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)低值易耗品、勞保用品、配品備件的采購、管理、發(fā)放以及產(chǎn)品制程、出貨檢驗(yàn)、測試，客戶品質(zhì)投訴回復(fù)、品質(zhì)資料提供等，物資采購申請單由呂小勇核準(zhǔn)、劉明淦負(fù)責(zé)采

購、邱惠海監(jiān)督價(jià)格、驗(yàn)收質(zhì)量、數(shù)量?？偨?jīng)辦主任審核。采購程序

按公司現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行。

3.2成員：生產(chǎn)部主管、各工段員工（含磨加工）、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、工程

技術(shù)部成員、品管部成員。

二、資產(chǎn)劃分

1、磁業(yè)車間廠房、設(shè)備、檢測設(shè)備（儀器）、辦公設(shè)施、低值易

耗品、勞保用品、設(shè)備備品配件、模具等有償劃歸生產(chǎn)車間。

2、市場部的辦公室、辦公設(shè)施、十月底（截止2011年10月31

日）庫存的毛坯、光柱（以盤點(diǎn)為準(zhǔn)）等有償劃歸市場部。

三、生產(chǎn)部與市場部結(jié)算方式

1、結(jié)算單價(jià)

(1）光柱φ6mm-φ9.4mm，加工費(fèi)用（含磨加工）20元每公斤；

(2)光柱φ9.5mm-φ12.4mm，加工費(fèi)用（含磨加工）18元每公斤；

(3)光柱φ12.5mm以上，加工費(fèi)用（含磨加工）16元每公斤；

注：加工費(fèi)包括水電氣、車間人員工資、福利，設(shè)備折舊、維修費(fèi)用、廠房租金、實(shí)際資金占用利息。

2、投入產(chǎn)出比

（1）光柱中φ8mm以下投入產(chǎn)出比1.28:1；

（2）光柱中φ8mm（含）-φ9.4mm以下投入產(chǎn)出比1.27:1；

（3）光柱中φ9.5mm-φ10.4mm以下投入產(chǎn)出比1.26:1；

（4）光柱中φ10.5mm-φ12.4mm以下投入產(chǎn)出比1.20:1；

（5）光柱中φ12.5mm以上投入產(chǎn)出比1.18:1；

3、配方成本

生產(chǎn)車間配方成本要按同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配比，使公司產(chǎn)品價(jià)格在市場上更有競爭力。

4、如果投入產(chǎn)出比、配方成本、合格率達(dá)不到上述要求，市場部有

權(quán)在結(jié)算時(shí)按光柱價(jià)格進(jìn)行扣除生產(chǎn)部相應(yīng)成本金額。

5、結(jié)算起止日期

結(jié)算的起止日期為當(dāng)月的1日~31日，以月為結(jié)算周期，經(jīng)雙方簽字

認(rèn)可后在次月5日前交公司財(cái)務(wù)審核。審核通過后，市場部將月加工

費(fèi)直接劃撥給生產(chǎn)部。

四、保底量（注：春節(jié)放假當(dāng)月減半計(jì)算保底量）

市場部按不低于20噸光柱的產(chǎn)量給生產(chǎn)車間進(jìn)行加工費(fèi)用結(jié)

算。4.1、當(dāng)月市場部訂單量不足或原材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致生產(chǎn)車間

不能完成20噸光柱時(shí)，市場部按實(shí)際不足噸數(shù)×11377.11元，具體

項(xiàng)目如下：

1、設(shè)備折舊每噸5196.99元；

2、廠房租金每噸1638.79

元；

3、車間管理人員及計(jì)件工人工資每噸4541.33元。

4.2、當(dāng)月市場部訂單量達(dá)到20噸（含）以上光柱時(shí)，按實(shí)際發(fā)生的加工費(fèi)用進(jìn)行結(jié)算。

五、不良品的處理

1、生產(chǎn)的光柱出現(xiàn)小黑皮、小缺角的按95%折算后計(jì)入合格品中，大黑皮、大缺角按不合格品計(jì)算，由車間自行酌情處理。

2、因生產(chǎn)、工藝原因造成客戶投訴退貨而產(chǎn)生的費(fèi)用由生產(chǎn)部承擔(dān)。

六、費(fèi)用承擔(dān)

1、市場部

（1）原輔材料、產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款占用資金所產(chǎn)生的利息；

（2）宏光公司產(chǎn)品銷售的稅金（當(dāng)月稅金按實(shí)際繳納部分結(jié)算，年

終盤清時(shí)以實(shí)際發(fā)生銷售的金額進(jìn)行計(jì)提稅金）；

（3）本部門人員工資、福利、辦公費(fèi)用、銷售費(fèi)用；

（4）生產(chǎn)車間加工費(fèi)用；

（5）辦公設(shè)備折舊：889.22元/月；

（6）辦公樓租金：380元/月；

（7）分?jǐn)傎M(fèi)用：4595.58元/月；

（8）公司新增的分?jǐn)傎M(fèi)用和其他增加的費(fèi)用；

2、生產(chǎn)部

（1）本部門人員工資福利、辦公費(fèi)用、低值易耗品、設(shè)備維修費(fèi)、水電費(fèi)；

（2）廠房租金：32775.8元/月；

（3）廠辦室租金：380元/月；

（4）設(shè)備折舊：104838.54元/月；

（5）辦公樓分?jǐn)傎M(fèi)用：4595.58元/月；

（6）生產(chǎn)車間水電氣費(fèi)用；

（7）低值易耗品、勞保用品、設(shè)備配品備件所占用資金產(chǎn)生的利息；

（8）公司新增的分?jǐn)傎M(fèi)用和其他增加的費(fèi)用；

六、收入分配

1、料泥及各種爐渣廢料收入按50%分配給生產(chǎn)部，50%分配給市場部，試運(yùn)行情況后做相應(yīng)調(diào)整；

2、市場部的銷售凈利潤90%上交公司，10%由市場部按公司和市場部

共同制定的方案進(jìn)行分配；

3、生產(chǎn)車間凈利潤90%上交公司，10%由生產(chǎn)車間年終按公司和生產(chǎn)

車間共同制定的方案進(jìn)行分配；

七、其他

1、市場部、生產(chǎn)部直屬公司監(jiān)管，在公司的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行生產(chǎn)采購銷

售工作。

2、原材料倉管管理員需將原輔材料數(shù)據(jù)提供給市場會(huì)計(jì)；低值易耗

品、備品配件數(shù)據(jù)提供給生產(chǎn)會(huì)計(jì)；

3、成品倉管管理員需將半成品、成品以及庫存的廢料數(shù)據(jù)提供給市

場部會(huì)計(jì)；

4、倉庫管理員工資由市場部發(fā)放，財(cái)務(wù)部、市場部、生產(chǎn)車間共同

進(jìn)行考核。

5、生產(chǎn)部材料領(lǐng)用由呂小勇、劉明淦簽字核準(zhǔn)進(jìn)行出入庫；市場部

產(chǎn)成品出入庫及配方原材料領(lǐng)用由賴允桂簽字核準(zhǔn)。所有物料出入庫

須由品質(zhì)部負(fù)責(zé)人邱惠海簽字驗(yàn)收把關(guān)。

6、人員增減和薪資調(diào)整各部門主管由建議權(quán)，報(bào)總經(jīng)辦審批后交人

力資源部備案。

7、各部門職能人員要恪盡職守，不得以任何形式收受客戶的回扣，已經(jīng)查實(shí)作如下處理：

（1）退賠所受回扣金額，向客戶做書面道歉；

（2）調(diào)離該職能崗位，到生產(chǎn)一線工作，并按所售回扣金額的300%

罰款處理；

（3）情節(jié)嚴(yán)重者，做開除處理，并交司法機(jī)關(guān)追究相應(yīng)責(zé)任；

（4）取消當(dāng)年部門對(duì)本人的凈利潤分配的年終獎(jiǎng)勵(lì)。

本方案經(jīng)實(shí)際運(yùn)行后，再作適當(dāng)調(diào)整。

稀土磁性材料有限公司 2011.10.27

第四篇：獨(dú)立核算證明

獨(dú)立核算證明

公司在北辰區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)--，坐落于。該分支機(jī)構(gòu)為獨(dú)立核算。

特此證明

總公司蓋章：

年月日

第五篇：激勵(lì)方案

激勵(lì)方案

會(huì)計(jì)1202 浦瑩瑩 1080112222

一、選擇激勵(lì)對(duì)象

企業(yè)因?yàn)橥獠渴袌龉煞菹碌瑔T工人心惶惶，工作效率低下，流動(dòng)量大，特選擇企業(yè)員工為激勵(lì)對(duì)象

二、設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)

穩(wěn)定員工心態(tài)，使其不要流動(dòng)，認(rèn)真工作

三、選擇激勵(lì)理論并說明選擇理由

根據(jù)馬斯洛的需要層次論,人們一般有五種需求：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)，這些需求都比較貼近員工。

四、策劃激勵(lì)方案

對(duì)員工來說，生理、安全的需求基本已經(jīng)達(dá)到，在企業(yè)內(nèi)部就要加強(qiáng)員工之間，包括上下級(jí)之間的溝通，令員工可以感覺到家的溫暖，同時(shí)尊重員工，給他們安全感，令其不要總是擔(dān)心會(huì)被解雇而跳槽，與此同時(shí)，為了滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，在工作上多給他們機(jī)會(huì)，有晉升的機(jī)會(huì)。

五、預(yù)測在激勵(lì)過程中可能會(huì)遇到的障礙，并指出掃除障礙的方法

1.員工不配合或不領(lǐng)情 2.無法實(shí)現(xiàn)全部員工的需求

方法1努力游說員工，并優(yōu)先激勵(lì)這部分員工

方法2分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，一步步完成主要員工的需求，再由主要員工去實(shí)現(xiàn)底層員工的需求