第一篇：汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用的預算控制研究

汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用的預算控制研究

中文摘要：眾所周知，我國汽車業(yè)多年來的高利潤率，并不是通過低成本，而是通過提高售價實現(xiàn)的。隨著與世界的接軌，競爭日益激烈，中國汽車的價格逐步走低。結合目前國內汽車行業(yè)的現(xiàn)狀，一方面是汽車制造企業(yè)競爭加劇，價格大戰(zhàn)硝煙彌漫；另一方面是原材料價格的上漲，擠壓利潤空間。汽車企業(yè)若想獲得理想的利潤，降低成本費用成為當務之急。國內很多汽車企業(yè)在成本費用控制方面十分松散，在創(chuàng)造價值的同時，也讓一部分利潤悄悄流失。汽車企業(yè)的產品成本費用主要體現(xiàn)在研發(fā)、采購、生產等幾個環(huán)節(jié)。本文以汽車行業(yè)項目開發(fā)成本費用的控制為研究對象，分析了其面臨的現(xiàn)狀和存在的問題，主要是成本費用預算編制與預算控制脫節(jié)、對成本費用的變化追蹤不及時、剛性的預算控制與技術創(chuàng)新不相適應，進而從實務的角度提出了一些完善汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用預算控制的方法，以期對我國汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用的預算控制具有一定的借鑒意義。

關鍵字: 汽車企業(yè)；項目開發(fā)成本費用；預算控制

在汽車業(yè)進入薄利時代的今天，降低成本費用，是挽救企業(yè)利潤的重要途徑。要控制好項目開發(fā)成本費用，就必須依據(jù)預算，對項目開發(fā)成本費用進行嚴格的跟蹤、分析和修正。預算作為一種控制手段，主要分為編制預算、找出偏差和消除偏差三個階段。毫無疑問，編制預算能使確定目標和擬定標準的計劃工作得到改

第 1 頁（共 12 頁）進。但是，預算最大價值還在于它對改進協(xié)調和控制的貢獻。當為組織的各個職能部門都編制了預算時，就為協(xié)調組織的活動提供了基礎。同時，由于對預期結果的偏離將更容易被查明和評定，預算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎。對汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用進行有效的預算控制，就是要使預算編制與預算控制緊密配合，使每項成本費用的變化和偏差都在控制范圍內，并且找到消除偏差的有效方法或解釋偏差的合理理由，使得預算控制為汽車企業(yè)降低成本、提高利潤提供有利支持。

一、汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用預算控制的意義

汽車項目開發(fā)成本費用，是指為生產每一款新車所投入的測試費用與生產成本。汽車項目開發(fā)成本，主要指為構建生產線、購建固定資產和開模等支付的費用。汽車項目開發(fā)費用，主要指樣車測試費用，具體包括：研發(fā)活動直接消耗的材料、燃料和動力費用；企業(yè)在職研發(fā)人員的人頭費；用于產品試制的模具、工藝裝備開發(fā)及制造費，設備調整及檢驗費，樣車及一般測試手段購臵費，試制產品的檢驗費等；與研發(fā)活動直接相關的其他費用，包括技術圖書資料費、資料翻譯費、會議費、差旅費、辦公費、外事費、研發(fā)人員培訓費、專家咨詢費、高新科技研發(fā)保險費用等。

預算控制是指企業(yè)編制預算后的控制程序，此程序用以保證各級管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一方面，通過預算控制程序，可以規(guī)范各級管理者的經濟行為，保證各項成本費用在預算

第 2 頁（共 12 頁）范圍內；另一方面，根據(jù)市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標，調整與修正實際與預算的偏差，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過執(zhí)行監(jiān)控、差異分析、考評激勵等手段來保障預算目標的完成。預算控制是根據(jù)企業(yè)預計目標實現(xiàn)的需要，對企業(yè)的各種資源進行合理安排和調整，從而使企業(yè)擁有的資源在目標實現(xiàn)過程中得到充分發(fā)揮，避免資源閑臵和浪費。通過預算控制，我們可以對企業(yè)的成本費用隨時關注并進行適當調整，企業(yè)也可更及時地在企業(yè)內外環(huán)境變化前，預先進行準備，及時預防和調整應對策略。

二、我國汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用預算控制存在的問題

1、項目開發(fā)成本費用預算編制與預算控制脫節(jié)

在一些汽車企業(yè)中，普遍存在著重編制、輕控制的現(xiàn)象，預算編制與預算控制往往互不溝通，又缺乏嚴格的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性較大，預算調整權沒有相應的制衡機制，超預算和無預算的項目經常因為預算調整權的濫用而照樣開展，預算對實際行為的預控作用嚴重受損。有的企業(yè)只在年終考核預算指標，缺少實時跟蹤，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，項目開發(fā)成本費用控制的具體指標難以落實到實處。

2、對項目開發(fā)成本費用變化跟蹤不及時準確

項目開發(fā)成本費用的變化主要體現(xiàn)在零件價格的變化上。在整個項目開發(fā)過程中，為了降低成本和改進技術，經常會有工程變更，而工程變更引起的模具增減，會直接體現(xiàn)在模具和零件的價格變化上。引起零件價格變化的因素很多，從商務因素看，有供應商年度降價、市場原料價格波動、模具攤銷到期、供應商切

第 3 頁（共 12 頁）換等；從工程因素看，有設計變更、新增零件等。跟蹤零件價格變化，是做預算控制分析的重要依據(jù)。然而很多制造企業(yè)缺少對零件價格變化的及時準確的跟蹤，使得項目開發(fā)成本費用實際與預算之間產生很大的出入。

3、剛性成本費用預算控制與技術創(chuàng)新不相適應

一些汽車企業(yè)對預算控制松散，但另一些企業(yè)，特別是一些大中型企業(yè)采取的預算控制過緊，過緊的剛性預算控制，它以目標的準確性和可控性為前提，在一定程度上適合于具有穩(wěn)定經營環(huán)境的傳統(tǒng)企業(yè)。但是時至今日，企業(yè)經營的不穩(wěn)定性明顯增強，預算對企業(yè)過緊地控制，與靈活多變的環(huán)境和迅速的技術更新之間的沖突愈加明顯，限制了企業(yè)對環(huán)境的迅速應對與技術創(chuàng)新。特別是在項目研發(fā)階段，過緊的控制使得企業(yè)過分拘泥于歷史計劃，使企業(yè)缺乏對外部競爭的應變能力和新技術引進、生產線改良的動力。傳統(tǒng)的預算管理越來越難以適應新的環(huán)境，導致預算的作用無法全面發(fā)揮，甚至對組織經營產生不利影響。隨著競爭的日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續(xù)改進能力變得越來越重要，而傳統(tǒng)預算控制模式約束了企業(yè)對環(huán)境的適當反應和靈活性，限制了業(yè)績的持續(xù)改進。

其次，在實際工作中，企業(yè)往往以預算接近程度來評價業(yè)績，責任單位擔心出現(xiàn)過大的預算差異而滿足于只完成預算目標，放棄進一步的改進和創(chuàng)新，掌握著專門知識和信息的人員也可能不再公正客觀地對未來事件進行預測和披露，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經營業(yè)績看起來更佳的預算數(shù)據(jù)。尤其對于

第 4 頁（共 12 頁）預測和計劃水平不高的企業(yè)，這種預算控制方式對員工積極性的阻礙作用更為明顯。傳統(tǒng)預算控制模式使人們僅僅關注如何完成預算，而不是如何進行技術創(chuàng)新。

三、完善汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用預算控制的對策

1、緊密跟蹤項目開發(fā)成本費用的日常支出

汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用一般分為三部分：廠內項目工程費用、項目制造費用和廠內工裝及設備。

（1）廠內項目工程費用

廠內項目工程費用，指企業(yè)發(fā)生的與項目研發(fā)相關的工程開發(fā)費用，包括樣件材料、車輛運輸、進口樣車、工程測試和差旅費。為了控制好工程費用，每個項目的技術開發(fā)中心應設臵內部控制小組，在項目研發(fā)開始時，匯總相關的工程費用，提供經過技術開發(fā)中心總監(jiān)批準的工程開發(fā)費用的預算，然后發(fā)送給項目財務預算部門進行預算跟蹤控制。研發(fā)階段，各部門申請費用，必須填寫采購通知單交給財務預算部，項目財務預算部門按流程用預算代碼詳細追蹤每筆預算支出,總體控制項目工程費用，只有被財務批準的采購通知單才能傳遞給采購進行招標。每個月末，技術部內部控制小組需要把財務數(shù)據(jù)轉遞給相關的職能部門，安排會議分析本季度費用狀況，并重新預測下季度和年度的費用計劃，著重確認已經超過一定期限的采購通知單但還未實際支出的事項。根據(jù)會議交流的信息，項目財務預算部按照季度計劃預估每月的支出預算。

（2）項目制造費用

第 5 頁（共 12 頁）項目制造費用，指項目在研發(fā)階段，生產車間的制造費用。包括樣車測試費用、試模材料、差旅費、投產損失、車間投產費用和支持費用。制造部把采購通知單提交給項目財務預算部門，財務預算分析員按照規(guī)定程序進行預算控制。首先查看費用跟蹤表里的對應預算代碼是否有足夠的預算支持此事項，如果仍有預算，請相關人員審批，然后把經批準的費用登記進入相應的代碼下，并復印一份以備查，最后通知申請單位把經過財務批準的采購通知單傳遞給采購部門進行招標采購，或者去廠內庫房領用材料。為了加強內部控制，明確權責，此控制程序需要設臵相關的審批權限，例如，包含在預算內的費用等于或高于人民幣100000元，需要部門副總監(jiān)、財務副總裁的批準；等于或高于人民幣50000元，但低于人民幣100000元，須經部門經理、財務副總監(jiān)批準；低于人民幣50000元，只需部門經理和財務經理批準。未包含在預算內的費用，需交財務副總裁批準，副總裁必須重新分配預算，決定是否使用備用金，以維持總體預算。超過預算的費用必須給公司最高決策批準。

（3）廠內工裝及設備

工裝設備主要分為兩個部分，一部分是機器設備，生產線等。另一部分是模具，包括工裝、模具、夾具、檢具等。廠內工裝設備按照是否共用，可分為專用資產和共用資產。專用資產是指，該資產在停產后不再使用或者必須改造后才可使用（比如焊裝車間焊機上的焊頭，經過改造可以用于其他項目。如用于A項目，則認為其是A的專有資產，在A項目結束時，將凈值轉入新項目

第 6 頁（共 12 頁）加上改造費用，即可作為新項目的專用資產）。共用資產，是指除專用資產外的廠房和設備。進行專用資產和共用資產的分類，能分門別類地進行成本分析，達到降低成本的目的。生產車間生產線在項目投產批準前，各使用部門（焊裝、涂裝、總裝、發(fā)動機等車間）必須按要求申請產品所需的工裝設備的預算。預算被批準后，使用部門提交采購通知單給項目財務預算部，預算部門根據(jù)審批程序把成本費用計入預算，進行跟蹤。在財務發(fā)出準備關閉預算通知的兩周內，未提交預算申請的，以后再申請的費用便不在預算之內。

2、追蹤分析成本費用的變化原因

由于模具和零件的工程變更貫穿于項目開發(fā)過程的始終，供應商年度降價、原材料價格波動等商務因素，也會引起零件價格的變化，為了對項目開發(fā)階段的成本費用變化進行控制，需要從以下三個方面進行追蹤分析。

（1）模具變化追蹤

模具變化追蹤表上，主要登記模具攤銷到期、供應商年度降價和原材料價格的變化。模具攤銷到期是指，由于供應商通常先代墊開模費用，然后再把其攤銷到供應給企業(yè)的每個零件上，當攤銷量達到一定數(shù)量時，模具攤銷到期，企業(yè)就需要在供應商供應的零件價格中扣減掉模具的攤銷費用。由于模具經常會有工程變更或切換供應商的情況，而采購負責這些信息的談判與收集，所以財務的模具信息往往落后于實際變化，因此，在計算模具攤銷費用前，必須與采購部門進行模具的攤銷與核對，以確認模具

第 7 頁（共 12 頁）是否是以正確的數(shù)量和金額進行攤銷。模具費用攤銷完畢后,采購通知供應商以正確的價格降價。核對工作的參考資料有：供應商報價單、項目選點工作報告、公司產量報告、物料的采購程序及限期選點協(xié)議等。由于大部分的模具是由供應商先行支付，再分攤至零件單價中，分攤的量隨著不同的車型而異，有的車型一輛車需要五個此模具做成的零件，有的車型只需要一個零件，所以財務還需要計算出每款車攤銷的比例。模具攤銷表應該包含零件號、模具總成本、攤銷基數(shù)、單件模具成本、所屬項目代碼、供應商、開始生產日期、每年的生產量及備注信息。

采購與財務的核對工作完成后，采購與供應商簽訂模具所有權轉移協(xié)議，與供應商技術支持部工程師一起審視沉沒成本費用并匯報給企業(yè)最高決策層核準。項目財務預算分析員根據(jù)已經核準的供應商報價單或者項目選點工作報告，更新模具攤銷表，累計產量，并于模具費用攤銷完畢后通知采購更新價格系統(tǒng)中的價格。此流程規(guī)定了企業(yè)對攤銷到期模具所進行的管理，達到了規(guī)范采購作業(yè)、降低成本費用、提高質量的目的。采購部采購總監(jiān)有責任確保本流程的貫徹和實施，采購部采購經理和采購工程師負責本流程的具體實施工作，財務部負責提前提供相關的零件模具到期信息。相關采購接到財務發(fā)出的模具攤銷到期零件清單后與供應商確認是否到期，如信息有誤，將信息反饋給財務對應接口，如信息無誤，取消模具攤銷費用，更新價格系統(tǒng)中的價格并與供應商簽訂《模具所有權轉移同意書》，附《模具清單及價值》，一式四份（供應商一份、財務一份、自留一份、采購部行政助理

第 8 頁（共 12 頁）存檔一份）。如果存在企業(yè)已多付工裝模具款的情況，則采購需要要求供應商書面確認多付款項并在下次公司付款中扣回（蓋鮮章），即追溯扣款。把簽妥的《模具所有權轉移同意書》及《模具清單及其價值》（原件1份）傳遞給固定資產會計，以便財務進行固定資產管理。交“供應商書面確認多付款項金額將在下次公司付款中扣回”的原件給財務會計，交“采購方案摘要”給項目財務預算部進行登記確認。

模具攤銷費用的計算方法主要有兩種，一種是按件數(shù)攤銷，當供應商供給了一定數(shù)量的零件后，從單價中減去模具成本；另一種是按產量攤銷，當該企業(yè)生產了一定數(shù)量的車的時候，從單價中扣減模具成本。第二種方式攤銷速度更快，但要計算每輛車的用量比例。另外，在計算何時扣減模具費用時，要注意零件發(fā)生工程變更后，新增模具的，不能累計計算已攤銷的模具量，要當新增模具達到一定供應量時，再將模具費用取消。

供應商年度降價是指，由于該企業(yè)連續(xù)向同一供應商采購，供應商一般會承諾每年有固定的降價幅度。為了計算供應商年度降價的幅度，需要把到廠價格分為五部分：出廠價、包裝費、運費、模具攤銷費和工程設計攤銷費，如此方便用出廠價計算供應商的年度降價后的應付價格。年度降價的計算方法如圖“年度降價”。財務部根據(jù)決策層要求，就零件年度降價提出詳細零件清單及降價目標，采購據(jù)此與供應商談判并確認實際降價，新價格經過決策層批準后，采購將新價格維護進價格系統(tǒng)，并填寫經過采購總監(jiān)批準的采購方案摘要傳遞給財務，項目財務預算分析員

第 9 頁（共 12 頁）應核對價格是否與企業(yè)決策層批準價格一致后，更新財務零件材料價格清單。

（2）工程變更追蹤

汽車企業(yè)的財務要做好項目預算控制，必須了解工程變更,對變更價格進行初步判斷，然后準備財務報告,向管理層報告請求批準。初步判斷，主要采用比較的方法，與其他市場報價比較，與前期工程價格比較，與項目批準時的目標比較，并了解變更內容和價格變化。財務接到工程變更信息時，需檢查報價信息是否完整和符合邏輯，工程師是否審核過，價格變化的方向和幅度是否異常。通過以上內容，分析工程變更引起的價格變化是否合理，是否推薦批準。同時，財務需在工程變更發(fā)布系統(tǒng)中提出工程變更詢價單，并傳遞給工程變更專員和的變更提出者。工程變更專員檢查工程變更的內容是否完整后，在評審會上評審工程變更詢價單，分析工程變更給國產供應商和廠內自制零件帶來的影響。如果出口零件受影響，會議需要提出出口零件的詢價單給采購，并準備工程變更對比表。采購完成詢價后，把詢價單交給項目辦公室，并將批準后的詢價單送給貿易公司，按照物流流程執(zhí)行工程變更。制造部（包括沖壓、焊裝、涂裝和總裝、發(fā)動機車間）完成詢價單的廠內成本費用影響分析，然后送給項目財務預算部和采購，采購將成本和時間信息輸入價格系統(tǒng)。工程變更專員負責跟蹤價格變化是否被財務批準，在工程變更會議上是否被執(zhí)委會批準, 并通知相關部門。

（3）BOM表差異分析

第 10 頁（共 12 頁）BOM表又稱零件價格清單（Bill of Material），主要數(shù)據(jù)來源于模具變化追蹤表與工程變更追蹤表。BOM表描述用于裝車的零件價格取得、維護、控制及分析，包含零件采購價格、供應商產品出廠價格、運費、包裝費、模具費和測試費等。FBOM即財務零件價格清單（Finance Bill of Material），指由財務設立及維護的零件價格清單，用于計算整車的材料成本。他在特定項目開發(fā)批準后建立，隨后根據(jù)工程變更及其他可能影響零件成本的因素進行維護和更新。

在BOM表制作和維護上，每個部門都有相關的職責。財務負責在新項目開發(fā)批準時，根據(jù)企業(yè)最高決策層批準的零件價格建立財務BOM,作為整車原料成本費用控制的起點，并負責在財務BOM中維護零件價格變化并定期向管理層報告整車材料成本費用的最新狀態(tài)。采購部門根據(jù)工程變更控制部門發(fā)布的工程變更表，向供應商詢價，經過同供應商談判，將報價及采購經理簽訂核實的工程變更表轉交給財務，財務依此進行零件價格的維護和控制。因為BOM表是成本費用差異分析的基礎，所以需要每月更新一次，以確保分析數(shù)據(jù)的及時準確。

從模具變化追蹤表與工程變更追蹤表上可以獲得國產零件的相關數(shù)據(jù)，由于進口的零件的采購方式與國產零件不同，所以需要對進口零件進行專門控制。進口零件價格的維護和控制方式與國產零件不同，項目財務預算分析員定期從專門的進口件工程變更系統(tǒng)中下載生產裝車用BOM，與財務BOM 進行比較，或從其他渠道獲得信息，確認發(fā)生工程變更的進口零件，設法取得該進口

第 11 頁（共 12 頁）零件的價格，把新的零件件號與價格在財務BOM 中進行更新。進口零件年度轉移價格的設定可以以每年第四季度的現(xiàn)行進口零件采購價格為基礎，項目財務預算分析員就匯率及提成等條款與貿易公司進行談判，最終設立轉移價格，公司和貿易公司之間一旦就轉移價格達成協(xié)議，該價格將會在次年全年有效。項目財務預算分析員定期向管理層發(fā)布整車成本費用情況，分析與上一階段成本費用的差異并說明原因。

根據(jù)零件當前狀態(tài)與前期成本費用的對比，我們可以得到產生價格差異的原因，主要有工程變更、年度降價、供應商切換引起的新選點、材料價格變化、模具攤銷到期、進口件轉移價格變化等。

3、編制滾動預算控制表

隨著社會商業(yè)經濟環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)預算管理越來越不適應當前市場環(huán)境的需要，傳統(tǒng)預算管理在靈活性和激發(fā)員工潛能的欠缺上尤為凸顯。用傳統(tǒng)預算進行業(yè)績評價，造成企業(yè)評價導向的錯誤，使得企業(yè)管理者只追求短期利益，而放棄了對技術創(chuàng)新帶來的長期利益的打算，滾動預算法，能及時分析預算與實際的差異，可以在很大程度上激發(fā)員工的積極性。滾動預算控制，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。它從三個方面對傳統(tǒng)預算進行了改進：首先，從戰(zhàn)略管理角度，傳統(tǒng)預算的編制過程，下級管理層不參與或很少參與，且某一階段的預算值是固定的，預算編制遵循穩(wěn)健保守的原則；滾動預算控制則根據(jù)各級管理層的情況進

第 12 頁（共 12 頁）行調整，靈活的應對環(huán)境變化并作出反應，積極地進行調整。其次，建立了滾動預算模型，如圖“forecast”。傳統(tǒng)預算管理的預測計劃以上年的實際值為基礎，并以是否按計劃進行作為預算管理的重心，滾動預算控制，則以滾動的預測模型為基礎，以項目開發(fā)期間為控制周期，以是否達到戰(zhàn)略目標作為管理控制的目標。再次，從成本管理角度，傳統(tǒng)預算管理是以降低成本為主要目的，通過預算編制來分配管理費用，并對成本進行管理。滾動預算控制，則是以戰(zhàn)略成本為重心，因為生產改進而引起的超預算費用，經過審批后，記入專門的科目進行追蹤和分析。滾動預算控制體現(xiàn)出各部門均有一定得決策自由，這種體制能很好地激勵員工潛力，并使企業(yè)不斷進行技術創(chuàng)新，適應市場變化。

在實際操作中，企業(yè)可根據(jù)自身情況和項目大小，采用靈活的項目開發(fā)成本費用控制方法。例如，在對人頭費進行控制時，對于小項目，比如年度改款，開發(fā)時間較短，就可以按照開發(fā)周期一次性計人頭費，對于大項目，比如第一次量產前的項目開發(fā)成本費用，最好按照季度計入人頭費，以避免費用突然增長，不符合費用與期間的配比原則，造成預算差異異常波動。

對于汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用的控制，一方面要緊密跟蹤各項費用，控制好開支，使每次工程變更和生產線改造在最大程度上降低成本；另一方面，要通過柔性管理處理好剛性預算與技術革新的關系，使超預算的開支財盡其用。對汽車項目開發(fā)成本費用的控制可以幫助企業(yè)協(xié)調和控制給定時期內資源的獲得、配臵和使用，對汽車企業(yè)降低成本、增加利潤具有至關重要的作用。

第 13 頁（共 12 頁）

參考文獻

[1] 章顯中.企業(yè)預算控制.北京中國人民大學出版社,2009 [2] 高晨.企業(yè)預算管理——以戰(zhàn)略為導向.中國財政經濟出版社,2004 [3] 韓峰.基于全面預算管理的企業(yè)內部控制探討.財會通訊,2009,(14):78 [4] 夏輝.淺談企業(yè)成本控制.財經界,2009,(11):204 [5] 任廣平.企業(yè)集團全面預算管理視角下的內部會計控制體系.商業(yè)經濟,2009,(1):33 [6] 周存攀.企業(yè)集團預算控制模式研究.財會通訊,2008,(2):79 [7] 汪培鎮(zhèn).關于企業(yè)集團預算管理與控制的思考.工業(yè)審計與會計,2006,(5):7 [8] 曹悅.企業(yè)成本管理面臨的問題與對策.冶金財會,2007,(1):22 [9] 李穎奇,徐悅.汽車零部件企業(yè)成本控制問題探析.會計之友,2008,(10):18 [10] 郝亭生.傳統(tǒng)預算控制模式弊端及其改進.財會通訊,2008,(12):86 [11] 李蓓.我國企業(yè)預算控制的現(xiàn)狀及改進.時代經

第 14 頁（共 12 頁）貿,2008,(3):181 [12] 尤小雁.預算控制探微.財會月刊,2009,(1):10 [13] 陳海軍.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究——以某汽車制造企業(yè)為例.上海經濟研究,2008(1):12 [14] 陳金艷.談預算的執(zhí)行與控制.冶金財會,2010,(1):19 [15] 劉琳.目標成本管理在企業(yè)中的應用.汽車工業(yè)研究,2009,(7):39 [16] 宋艷敏,王巖.構建以現(xiàn)金流為核心的預算管理模式.商場現(xiàn)代化,2006,(6):22 [17] 王征.基于戰(zhàn)略角度的汽車制造企業(yè)成本管理.經濟論壇,2008,(13):85 [18] 聯(lián)泳.加強成本管理提高企業(yè)經濟效益.時代經貿,2007,(5):209 [19] 劉晶華.企業(yè)成本管理的方法與途徑.內蒙古科技與經濟,2009,(21): 21 [20] 丁常勝.企業(yè)加強成本管理研究.經濟師,2005,(1):203 究,2008,(10):67 [21] Phuong H Nguyen.Performance Budgeting:Its Rise and Fall.MPRA Paper Maxwell University,2007(2):95

第 15 頁（共 12 頁）

第二篇：成本費用控制讀后感

《成本費用控制精細化管理全案》讀后感

實施精細化管理的過程中，比較突出的障礙在于以下幾方面。

一是，中庸思維方式形成的企業(yè)文化土壤不利于精細化管理。在中國長久以來形成的人治大于法治的社會環(huán)境下，推進精細化管理會遇到無形的阻力。精細化管理最早是工業(yè)化的產物，要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調執(zhí)行力。但是大多數(shù)企業(yè)內的人員將管理視作藝術而非科學，對于細致規(guī)范的流程缺乏認真執(zhí)行的動力和習慣。

二是，過度強調形式，過度量化，流程設計不合理，導致效率反而降低。精細化管理需要細化的流程來保障，但是如果設計的流程過于細致，過于依賴數(shù)字來進行量化管理，那么就會從科學性走向另一個極端。數(shù)字并不能表現(xiàn)出所有的問題，對數(shù)字的追求更不能解決所有的管理問題。精細化管理在提高管理水平和質量的同時，也會增加企業(yè)管理的復雜程度，如果超過一定的界限，就會適得其反。

三是，對流程設計的要求很高，如果流程設計的可操作性不強，執(zhí)行環(huán)節(jié)就難以推進。精細化管理對于流程的設計和重組提出了很高的要求，一個看起來完美的流程設計也許存在可操作性不強的硬傷，而能夠得到較好執(zhí)行的流程設計往往并不是無可挑剔的。也就是說，流程設計需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。這實際上是一個很高的要求，要充分立足于企業(yè)現(xiàn)狀，透徹分析企業(yè)問題。

進行精細化管理首先要強化相關的理念，培養(yǎng)一支專業(yè)的職業(yè)化團隊，形成重視規(guī)范的企業(yè)核心理念。精細化管理需要由職業(yè)經理人式的思維方式來構建企業(yè)文化，通過組織設計、績效管理等手段來監(jiān)督和督促精細化管理的實現(xiàn)，并且形成一個嚴格的執(zhí)行體系。

其次，優(yōu)化業(yè)務流程是精細化管理的基礎，業(yè)務流程優(yōu)化的目標是以最少的資源投入，獲取最大的產出效率，在各個環(huán)節(jié)和模塊之間，做出系統(tǒng)最優(yōu)的組合。通過業(yè)務流程的優(yōu)化，控制管理費用，降低不必要的成本支出。房地產公司的業(yè)務流程應當充分考慮房地產業(yè)務的特點，這里可以運用的工具是業(yè)務流程價值鏈分析模型，針對性地找出企業(yè)價值鏈增值大的環(huán)節(jié)，進行鞏固和加強，分析和優(yōu)化流程。

再次，項目管理信息化也是實現(xiàn)精細化管理的一個重要手段。如果為核心業(yè)務搭建一個信息化平臺，資源就會得到更好的整合，對節(jié)點的控制會更為科學有效。項目運營管理系統(tǒng)可以有效提高管理的集約性，在項目管理的各個環(huán)節(jié)借助于信息化平臺提升精細化管理的水平。

最后，精準營銷也是精細化管理的重要體現(xiàn)。對于房地產公司來說，精準營銷重點是兩個方面：客戶服務的精準化與產品設計的精準化。為了實現(xiàn)精細化的客戶服務，需要對不同客戶進行有效細分和研究，關注客戶服務的每一個細節(jié)。在此基礎上，還把精準的客戶服務反映到精準化的產品設計上。例如很多房地產公司都針對不同的客戶，形成了特征鮮明的產品系列，正是面向客戶進行精準化營銷的一種嘗試?？蛻舴盏木毣馕吨鴱氖矍?、售中、售后各個階段和過程都充分考慮客戶的需求。例如，當前在房地產項目的設計中，普遍存在著會所的設計更多只是為了推進銷售的問題，往往忽視了后期運營使用過程中的成本費用，設計階段也很少聽取物業(yè)管理人員的意見。在精準營銷的要求下，相關問題就應得到充分重視，客戶的聲音也應得到充分體現(xiàn)

第三篇：成本費用控制方案

成本費用控制管理方案

按照集團公司《董事會工作安排》中關于成本費用控制管理的要求，切實抓好成本控制措施的落實，從控制成本中要效益。制訂本方案：

一、成本費用控制的目標：本單位要以控制收入成本率，確保收入利潤率、利潤指標在內的效益指標的完成作為目標。

二、成本費用控制的要求：要求在經營過程中，在加大創(chuàng)收力度的同時，增強成本費用的控制意識，將落實控制成本費用措施、杜絕浪費，力爭下半年提高經營效益。要對全部的成本費用制訂開支預算計劃，建立和執(zhí)行成本費用開支的審批程序，嚴格控制和把關。

三、成本費用控制的做法：管理人員和員工要強化成本意識，執(zhí)行成本費用預算計劃，落實成本費用責任制度，用績效管理的方法，按任務指標進行工作，達到降耗增效。動員每一位員工，以超大人“勤儉”的精神投入到控制成本的活動中，杜絕浪費，節(jié)省資金，降低消耗，增加效益。

上林有限公司 2011．8．23

第四篇：成本費用控制管理標準[模版]

成本費用控制管理標準 1.總 則 1.1 為了加強對本單位成本費用的內部控制，嚴格控制成本費用的開支規(guī)模，堵塞漏洞，制止鋪張浪費和徇私舞弊的行為，根據(jù)《中華人民共和國會計法》等相關法律法規(guī)，制定本制度。1.2 費。1.3 成本費用的下列職務應分離：批準人與經辦人的職務相分離；經辦人與證明人、驗收人相分離。2.分工和授權 2.1 單位的成本費用預算方案和成本費用的承包考核方案由公司財務部門統(tǒng)一編制，報經公司管理層會議審議通過后，將各項成本費用指標下達各單位執(zhí)行實施。各區(qū)隊（或車間）和財務部門負責人要采取有效措施控制本單位的成本費用的開支規(guī)模，確保本單位的成本費用承包考核指標不超支。2.2 公司各部門領導對本部門開展正常業(yè)務開支的費用具有簽字批準權，但一次開支金額超過5萬元的必須提請分管礦領導簽字批準，50萬元以上的正常費用開支應由公司高管集體批準；非正常業(yè)務開支由分管礦領導批準，一次性開支金額在10萬元以上的要經公司高管集體批準，并形成會議記錄。2.3 各區(qū)隊、車間、科室在本單位的正常業(yè)務和下達成本費用指標范圍之內有開支自主權，具體批準權限由各單位自行制定實施，并報公司總部備案；非正常性支出（如捐贈、贊助、廣告宣傳）原則上由單位統(tǒng)一開支，各下屬單位如確有必要開支，應事先報經公司領導批準同意后方可開支。2.4 財務部門負責審核、核算、記錄本單位的開支成本費用，本制度所稱成本費用是指單位為了獲取收益而發(fā)生或支付的各種耗費以及雖與獲取收益無關但應由本期負擔的各種耗定期報告本單位的成本費用開支情況，并提供相關的說明和分析。匯總、分析全公司的成本費用開支情況，及時向公司有關領導報告，并提供必要的說明、分析資料。3.實施與執(zhí)行

3.1 各單位應根據(jù)本單位的具體情況，將成本費用的承包指標合理分解至各職能部門或個人。

3.2 各單位開支的成本費用，必須取得正式發(fā)票或其他符合有關會計法規(guī)和公司財務制度規(guī)定的有效憑據(jù)（并附與發(fā)票或憑據(jù)相關且必要的合同、協(xié)議、文件、清單或其他證明資料），由經辦人在發(fā)票上署名、表明經辦人的身份或在有關憑據(jù)的填報欄上署名，需要證明或驗收的由證明人或驗收人署名并表明驗收或證明身份，有權批準成本費用開支的人員應在自己職權范圍和批準權限之內進行審批，表達批準或同意成本費用開支的意見并在發(fā)票或憑據(jù)上署名。

報賬人取得的發(fā)票應符合開具發(fā)票的有關規(guī)定并加蓋開票單位的發(fā)票專用章，經辦人、驗收或證明人、批準人應分別在發(fā)票或憑據(jù)上簽名并作“經辦”、“驗收或證明”、“同意報賬”的表述，對不符合上述要求的發(fā)票或憑據(jù)，財務部門不得受理。3.3 成本費用禁止“白條”入賬的現(xiàn)象，特殊情況確實無法取得正式發(fā)票的，應由經辦人在單位所在地稅務機關補辦正式發(fā)票，將取得的“白條”作為原始憑據(jù)與補辦的正式發(fā)票一起作為報賬的原始憑證。3.4 各單位財務部門對各種違反國家財經法規(guī)和公司財務制度或有不真實跡象的成本費用，要堅決拒絕辦理報賬業(yè)務，經辦人員如有異議，應做好解釋說服工作，解釋無效的，提請本單位領導或上級公司財務部門出面處理。3.5 各單位財務部門要嚴格按照國家有關財經法規(guī)和公司財務制度的規(guī)定，正確地編制有關成本費用開支的會計憑證，登記有關成本費用的會計帳薄，編制有關成本費用的會計報表。3.6 財務部門要定期向礦領導報告單位成本費用的開支情況，并對費用開支情況作必要的說明，對出現(xiàn)的差異進行分析，對成本費用開支中出現(xiàn)的問題采取針對性措施加以解決，保證成本費用開支的正常、有序。3.7 財務部應對公司各部門的成本費用開支情況定期進行統(tǒng)計和分析，隨時監(jiān)控成本費用開支的情況，發(fā)現(xiàn)異常情況的要盡快查明原因，及時向有關領導報告，以便采取有效措施，進行制止和糾正。3.8 財務部應對公司總部和各下屬單位的成本開支情況與下達的指標額進行比較、分析、考核，找出超支或節(jié)約的影響因素，明確責任，向有關領導報告，請示處理意見。4.監(jiān)督與檢查 4.1 4.2 新義公司成本費用的監(jiān)督檢查權由公司總部財務部行使。成本費用開支的監(jiān)督檢查的主要內容包括：成本費用控制的崗位分工和授權批準情況，重點檢查是否存在由一人兼任兩個以上不相容崗位的現(xiàn)象和成本費用的開支是否獲得授權或批準。成本費用的開支是否存在越權審批或重大開支由一人審批的現(xiàn)象。成本費用開支的原始憑據(jù)的報銷手續(xù)是否完整以及是否合法、真實和有效。成本費用開支所運用的會計科目是否正確，記錄有關會計帳薄和編制有關會計報表是否準確、規(guī)范。非正常成本費用開支是否由公司高管授權或批準。4.3 內部審計人員對監(jiān)督檢查過程中發(fā)現(xiàn)的成本費用內部控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應要求被檢查單位糾正和完善，發(fā)現(xiàn)重大問題應寫出書面檢查報告，向有關領導和部門匯報，以便及時采取措施，加以糾正和完善。4.4

本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。

第五篇：酒店成本費用控制管理方法

酒店成本費用控制管理方法

%的酒店經理對這樣一個公式都十分熟悉：經營利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-稅金-營業(yè)費用-財務費用，從該公式中我們不難看出，成本費用是酒店經營支出補償?shù)淖畹徒缦蓿涔芾硭降母叩蜁苯佑绊懫髽I(yè)的獲利能力。然而，這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學并非為每位酒店經理所掌握。本文從工作誤 區(qū)與重點的角度談談酒店成本費用控制問題，以期和廣大經營管理者進行一次有益的交流。

一、四個常見誤區(qū)

有效控制成本和費用對經營目標的實現(xiàn)如此重要，使得絕大多數(shù)酒店決策者都十分注重成本費用管理，甚至還出現(xiàn)了“成本總經理”的說法。而正是由于過分強調成本問題，酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區(qū)和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費用時，每個酒店經營管理者都應該牢記兩個公式，即“利潤=價格-成本”和“低成本 低質量”。前者是日本著名企業(yè)豐田汽車公司的經營觀，其基本涵義為在產品價格由市場決定的情況下，減少成本就能增加企業(yè)利潤;后者則是對第一個公式的約束，對酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。

然而，在現(xiàn)實經營過程中，有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準醒配量，采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場，因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則，卻公然“在上帝頭上動土”。

2、降低設備用品質量

為了迅速減小成本，低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上“打主意”。一般而言，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

(1)采購時，不是借助科學的市場調查購買物優(yōu)價廉的商品，而是試圖用低價采購一般的設備或用品，以降低成本;

(2)不注重設備的日常維護，致使設施設備提前報廢;

(3)某些設備老化或信箋、服務指南等低值易耗品早已過時，卻不及時更新，最終影響了酒店的服務質量。

3、壓縮正常營業(yè)費用

一座大型酒店的營業(yè)費用一般有25項之多，其中，除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外，還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下，上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的，因而不能隨意削減。例如，若不對客房、餐廳、車隊等部門的設施設備進行定

期大修，在短期內的確可以降低經營成本，但從長計議必將使大量設備提前報損。遺憾的是，不少酒店經營者由于追求短期政績等原因，偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開展成本費用控制時，酒店還容易步入另一個誤區(qū)--克扣員工工資或減少正當福利，以降低企業(yè)的營業(yè)費用。如果酒店經營者抱有這樣的想法，那就徹底錯了。假日飯店聯(lián)號的創(chuàng)始人威爾遜先生認為，“有幸福愉快的員工，才有幸福愉快的客人”。克扣工資福利不僅不能控制費用，還會導致員工把不滿的情緒帶到工作中，造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是，員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務質量。

二、五大工作重點

酒店對成本費用控制的方法較多，常用的有預算控制法、標準成本控制法、費用差額分析法及主要指標控制法等。筆者認為，選擇適當?shù)姆椒ü倘恢匾?，但更為關鍵的是酒店管理層要明確控制的重點，即主導努力方向。

1、節(jié)能降耗

一般情況下，一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業(yè)額的5%左右，占全部營業(yè)費用的1/4強，由此可見節(jié)能降耗工作的重要性。根據(jù)美國國家標準局的一份調查報告，美國有代表性的酒店中一般都有減少15%￣30%和能源消耗的空間，這一比例在國內酒店業(yè)中可能更高。對酒店而言，節(jié)能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量，具體對策如下：

(1)采購先進的節(jié)煤鍋爐，并使燃煤的粒度和水分與其設計要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作，杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質，增強其傳熱效果;合理調節(jié)入爐的過剩空氣系數(shù)，保持最高的燃燒效率;

(2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求，分別設計科學和管道口徑;加強管道、閥門的日常維護，防止漏水和長流水現(xiàn)象的發(fā)生;

(3)采用新型設備，降低變壓器的能耗;根據(jù)不同場合及用途，合理選擇各類節(jié)能燈源，提高燈源的發(fā)光效率;健全日常節(jié)電制度，如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監(jiān)控比較表，及時分析和調整不合理的能源耗費。

2、采購水平

采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業(yè)費用和固定費用，還會在一定的程度上影響經營過程中的管理費用。實際上，控制采購成本有兩層涵義，一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產品，二是確保所購商品或設備的質量。為此，酒店采購部門應把以下幾點作為努力的方向：

(1)不斷完善采購制度和改進采購程序，做到“任務到人、責任到人、獎懲分明”;

(2)經常開展市場調查，增強自身與供應商的談判能力;

(3)積極拓寬采購渠道，推行采購招標，盡力實現(xiàn)“物美價廉”;

(4)合理控制采購的時機與數(shù)量，以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發(fā)生雖然間隔周期較長，但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產品的類型和檔次，因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的，當前許多酒店在進行項目投資時都采用了出包的做法，這點值得肯定。但項目出包的程序需要優(yōu)化，在這里，筆者提供一個理想框架，僅供參考：(1)開展項目價值估算，明確目標成本，并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會廣泛招標，投標書內容包括設計方案、材料標準、工程報價等;

(3)召開競標大會，組織專家和使用部門評選最佳方案;

(4)方案實施;

(5)嚴格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

時下，創(chuàng)建綠色飯店在中國酒店業(yè)中呼聲很高，這種經營理念無疑值得大力倡導。通過開展創(chuàng)綠活動，酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀，又能有效節(jié)約經營成本。舉個簡單的例子，假設一位客人在某酒店住兩晚，如果該客人沒有特別要求，酒店就不必換洗床單，第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續(xù)使用，這樣更能讓客人有家處之家的感覺，同時也無形中減少了酒店的營業(yè)成本。

然而，在為客人提供綠色食品時需要注意三點，一是滿足顧客的合理要求，不降低酒店的服務品質;其二，提高創(chuàng)綠活動的透明度，讓客人明明白白消費;三是將所節(jié)約成本的相當一部分讓利于客人。否則，客人會覺得店方在借機省錢，進而認為酒店的產品沒有“物有所值”。

5、控制過程

控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執(zhí)行監(jiān)督和方法改進等活動，實際上，這些內容穿插在上述四個工作重點之中。

(1)實行成本控制責任制

成本控制責任是經營目標責任制的一部分，其實質就是酒店在財務預算的基礎上實現(xiàn)成本費用的目標管理，使各部門目標明確、責任到人。預測一個部門或某類具體商品的目標成本，常見的做法有標準成本目標法、預測價格倒扣法和計劃平衡指標法等，其中，前兩者運用得較為普遍。

所謂標準成本目標法，即酒店以標準成本為基礎，確定某個部門或具體商品的目標成本(如公式1、2，以餐飲部為例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標準成本

某食品的標準成本=預算營業(yè)收入×按標準配方的成本

銷售價格

預測價格倒扣法，即酒店根據(jù)當前時常供需狀況，以合理的預測價格和目標利潤、目標銷售量為基礎，推導出商品的目標成本(如公式3，以客房部的標準間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標準間的目標成本

P為標準間的預測價格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標利潤

Q為客房部目標銷售量

(2)加強監(jiān)督、改進缺陷

為配合成本控制責任制的實行，酒店應成立專門的監(jiān)督機構。該機構可由財務總監(jiān)直接領導，或另高獨立的審計部門(與財務部分開)，負責全面處理成本費用控制事宜，具體來說包括：協(xié)助各部門編制科學的成本、費用預算;開展成本差額分析，及時查清成本費用管理中的漏洞;對物料采購、設備維護、菜點制作等環(huán)節(jié)進行適時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題要迅速處理;制定富有人性化的獎懲制度，有效推進節(jié)約成本費用的進程。

酒店的成本費用控制是一項系統(tǒng)工程，它涉及酒店的每項業(yè)務、每個部門和每位員工，歸根結底都與人有關，因此，控制成本費用的關鍵仍在于提高經營者的管理水平和增強全體員工的成本意識，只有這樣才能標本兼治。