第一篇：汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用的預(yù)算控制研究

汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用的預(yù)算控制研究

中文摘要：眾所周知，我國汽車業(yè)多年來的高利潤率，并不是通過低成本，而是通過提高售價實現(xiàn)的。隨著與世界的接軌，競爭日益激烈，中國汽車的價格逐步走低。結(jié)合目前國內(nèi)汽車行業(yè)的現(xiàn)狀，一方面是汽車制造企業(yè)競爭加劇，價格大戰(zhàn)硝煙彌漫；另一方面是原材料價格的上漲，擠壓利潤空間。汽車企業(yè)若想獲得理想的利潤，降低成本費用成為當(dāng)務(wù)之急。國內(nèi)很多汽車企業(yè)在成本費用控制方面十分松散，在創(chuàng)造價值的同時，也讓一部分利潤悄悄流失。汽車企業(yè)的產(chǎn)品成本費用主要體現(xiàn)在研發(fā)、采購、生產(chǎn)等幾個環(huán)節(jié)。本文以汽車行業(yè)項目開發(fā)成本費用的控制為研究對象，分析了其面臨的現(xiàn)狀和存在的問題，主要是成本費用預(yù)算編制與預(yù)算控制脫節(jié)、對成本費用的變化追蹤不及時、剛性的預(yù)算控制與技術(shù)創(chuàng)新不相適應(yīng)，進(jìn)而從實務(wù)的角度提出了一些完善汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用預(yù)算控制的方法，以期對我國汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用的預(yù)算控制具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵字: 汽車企業(yè)；項目開發(fā)成本費用；預(yù)算控制

在汽車業(yè)進(jìn)入薄利時代的今天，降低成本費用，是挽救企業(yè)利潤的重要途徑。要控制好項目開發(fā)成本費用，就必須依據(jù)預(yù)算，對項目開發(fā)成本費用進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤、分析和修正。預(yù)算作為一種控制手段，主要分為編制預(yù)算、找出偏差和消除偏差三個階段。毫無疑問，編制預(yù)算能使確定目標(biāo)和擬定標(biāo)準(zhǔn)的計劃工作得到改

第 1 頁（共 12 頁）進(jìn)。但是，預(yù)算最大價值還在于它對改進(jìn)協(xié)調(diào)和控制的貢獻(xiàn)。當(dāng)為組織的各個職能部門都編制了預(yù)算時，就為協(xié)調(diào)組織的活動提供了基礎(chǔ)。同時，由于對預(yù)期結(jié)果的偏離將更容易被查明和評定，預(yù)算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎(chǔ)。對汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用進(jìn)行有效的預(yù)算控制，就是要使預(yù)算編制與預(yù)算控制緊密配合，使每項成本費用的變化和偏差都在控制范圍內(nèi)，并且找到消除偏差的有效方法或解釋偏差的合理理由，使得預(yù)算控制為汽車企業(yè)降低成本、提高利潤提供有利支持。

一、汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用預(yù)算控制的意義

汽車項目開發(fā)成本費用，是指為生產(chǎn)每一款新車所投入的測試費用與生產(chǎn)成本。汽車項目開發(fā)成本，主要指為構(gòu)建生產(chǎn)線、購建固定資產(chǎn)和開模等支付的費用。汽車項目開發(fā)費用，主要指樣車測試費用，具體包括：研發(fā)活動直接消耗的材料、燃料和動力費用；企業(yè)在職研發(fā)人員的人頭費；用于產(chǎn)品試制的模具、工藝裝備開發(fā)及制造費，設(shè)備調(diào)整及檢驗費，樣車及一般測試手段購臵費，試制產(chǎn)品的檢驗費等；與研發(fā)活動直接相關(guān)的其他費用，包括技術(shù)圖書資料費、資料翻譯費、會議費、差旅費、辦公費、外事費、研發(fā)人員培訓(xùn)費、專家咨詢費、高新科技研發(fā)保險費用等。

預(yù)算控制是指企業(yè)編制預(yù)算后的控制程序，此程序用以保證各級管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面，通過預(yù)算控制程序，可以規(guī)范各級管理者的經(jīng)濟(jì)行為，保證各項成本費用在預(yù)算

第 2 頁（共 12 頁）范圍內(nèi)；另一方面，根據(jù)市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整與修正實際與預(yù)算的偏差，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過執(zhí)行監(jiān)控、差異分析、考評激勵等手段來保障預(yù)算目標(biāo)的完成。預(yù)算控制是根據(jù)企業(yè)預(yù)計目標(biāo)實現(xiàn)的需要，對企業(yè)的各種資源進(jìn)行合理安排和調(diào)整，從而使企業(yè)擁有的資源在目標(biāo)實現(xiàn)過程中得到充分發(fā)揮，避免資源閑臵和浪費。通過預(yù)算控制，我們可以對企業(yè)的成本費用隨時關(guān)注并進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，企業(yè)也可更及時地在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化前，預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備，及時預(yù)防和調(diào)整應(yīng)對策略。

二、我國汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用預(yù)算控制存在的問題

1、項目開發(fā)成本費用預(yù)算編制與預(yù)算控制脫節(jié)

在一些汽車企業(yè)中，普遍存在著重編制、輕控制的現(xiàn)象，預(yù)算編制與預(yù)算控制往往互不溝通，又缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性較大，預(yù)算調(diào)整權(quán)沒有相應(yīng)的制衡機制，超預(yù)算和無預(yù)算的項目經(jīng)常因為預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預(yù)算對實際行為的預(yù)控作用嚴(yán)重受損。有的企業(yè)只在年終考核預(yù)算指標(biāo)，缺少實時跟蹤，又未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，責(zé)任不明確，項目開發(fā)成本費用控制的具體指標(biāo)難以落實到實處。

2、對項目開發(fā)成本費用變化跟蹤不及時準(zhǔn)確

項目開發(fā)成本費用的變化主要體現(xiàn)在零件價格的變化上。在整個項目開發(fā)過程中，為了降低成本和改進(jìn)技術(shù)，經(jīng)常會有工程變更，而工程變更引起的模具增減，會直接體現(xiàn)在模具和零件的價格變化上。引起零件價格變化的因素很多，從商務(wù)因素看，有供應(yīng)商年度降價、市場原料價格波動、模具攤銷到期、供應(yīng)商切

第 3 頁（共 12 頁）換等；從工程因素看，有設(shè)計變更、新增零件等。跟蹤零件價格變化，是做預(yù)算控制分析的重要依據(jù)。然而很多制造企業(yè)缺少對零件價格變化的及時準(zhǔn)確的跟蹤，使得項目開發(fā)成本費用實際與預(yù)算之間產(chǎn)生很大的出入。

3、剛性成本費用預(yù)算控制與技術(shù)創(chuàng)新不相適應(yīng)

一些汽車企業(yè)對預(yù)算控制松散，但另一些企業(yè)，特別是一些大中型企業(yè)采取的預(yù)算控制過緊，過緊的剛性預(yù)算控制，它以目標(biāo)的準(zhǔn)確性和可控性為前提，在一定程度上適合于具有穩(wěn)定經(jīng)營環(huán)境的傳統(tǒng)企業(yè)。但是時至今日，企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性明顯增強，預(yù)算對企業(yè)過緊地控制，與靈活多變的環(huán)境和迅速的技術(shù)更新之間的沖突愈加明顯，限制了企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)對與技術(shù)創(chuàng)新。特別是在項目研發(fā)階段，過緊的控制使得企業(yè)過分拘泥于歷史計劃，使企業(yè)缺乏對外部競爭的應(yīng)變能力和新技術(shù)引進(jìn)、生產(chǎn)線改良的動力。傳統(tǒng)的預(yù)算管理越來越難以適應(yīng)新的環(huán)境，導(dǎo)致預(yù)算的作用無法全面發(fā)揮，甚至對組織經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。隨著競爭的日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續(xù)改進(jìn)能力變得越來越重要，而傳統(tǒng)預(yù)算控制模式約束了企業(yè)對環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，限制了業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。

其次，在實際工作中，企業(yè)往往以預(yù)算接近程度來評價業(yè)績，責(zé)任單位擔(dān)心出現(xiàn)過大的預(yù)算差異而滿足于只完成預(yù)算目標(biāo)，放棄進(jìn)一步的改進(jìn)和創(chuàng)新，掌握著專門知識和信息的人員也可能不再公正客觀地對未來事件進(jìn)行預(yù)測和披露，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預(yù)算數(shù)據(jù)。尤其對于

第 4 頁（共 12 頁）預(yù)測和計劃水平不高的企業(yè)，這種預(yù)算控制方式對員工積極性的阻礙作用更為明顯。傳統(tǒng)預(yù)算控制模式使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算，而不是如何進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。

三、完善汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用預(yù)算控制的對策

1、緊密跟蹤項目開發(fā)成本費用的日常支出

汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用一般分為三部分：廠內(nèi)項目工程費用、項目制造費用和廠內(nèi)工裝及設(shè)備。

（1）廠內(nèi)項目工程費用

廠內(nèi)項目工程費用，指企業(yè)發(fā)生的與項目研發(fā)相關(guān)的工程開發(fā)費用，包括樣件材料、車輛運輸、進(jìn)口樣車、工程測試和差旅費。為了控制好工程費用，每個項目的技術(shù)開發(fā)中心應(yīng)設(shè)臵內(nèi)部控制小組，在項目研發(fā)開始時，匯總相關(guān)的工程費用，提供經(jīng)過技術(shù)開發(fā)中心總監(jiān)批準(zhǔn)的工程開發(fā)費用的預(yù)算，然后發(fā)送給項目財務(wù)預(yù)算部門進(jìn)行預(yù)算跟蹤控制。研發(fā)階段，各部門申請費用，必須填寫采購?fù)ㄖ獑谓唤o財務(wù)預(yù)算部，項目財務(wù)預(yù)算部門按流程用預(yù)算代碼詳細(xì)追蹤每筆預(yù)算支出,總體控制項目工程費用，只有被財務(wù)批準(zhǔn)的采購?fù)ㄖ獑尾拍軅鬟f給采購進(jìn)行招標(biāo)。每個月末，技術(shù)部內(nèi)部控制小組需要把財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)遞給相關(guān)的職能部門，安排會議分析本季度費用狀況，并重新預(yù)測下季度和年度的費用計劃，著重確認(rèn)已經(jīng)超過一定期限的采購?fù)ㄖ獑蔚€未實際支出的事項。根據(jù)會議交流的信息，項目財務(wù)預(yù)算部按照季度計劃預(yù)估每月的支出預(yù)算。

（2）項目制造費用

第 5 頁（共 12 頁）項目制造費用，指項目在研發(fā)階段，生產(chǎn)車間的制造費用。包括樣車測試費用、試模材料、差旅費、投產(chǎn)損失、車間投產(chǎn)費用和支持費用。制造部把采購?fù)ㄖ獑翁峤唤o項目財務(wù)預(yù)算部門，財務(wù)預(yù)算分析員按照規(guī)定程序進(jìn)行預(yù)算控制。首先查看費用跟蹤表里的對應(yīng)預(yù)算代碼是否有足夠的預(yù)算支持此事項，如果仍有預(yù)算，請相關(guān)人員審批，然后把經(jīng)批準(zhǔn)的費用登記進(jìn)入相應(yīng)的代碼下，并復(fù)印一份以備查，最后通知申請單位把經(jīng)過財務(wù)批準(zhǔn)的采購?fù)ㄖ獑蝹鬟f給采購部門進(jìn)行招標(biāo)采購，或者去廠內(nèi)庫房領(lǐng)用材料。為了加強內(nèi)部控制，明確權(quán)責(zé)，此控制程序需要設(shè)臵相關(guān)的審批權(quán)限，例如，包含在預(yù)算內(nèi)的費用等于或高于人民幣100000元，需要部門副總監(jiān)、財務(wù)副總裁的批準(zhǔn)；等于或高于人民幣50000元，但低于人民幣100000元，須經(jīng)部門經(jīng)理、財務(wù)副總監(jiān)批準(zhǔn)；低于人民幣50000元，只需部門經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)。未包含在預(yù)算內(nèi)的費用，需交財務(wù)副總裁批準(zhǔn)，副總裁必須重新分配預(yù)算，決定是否使用備用金，以維持總體預(yù)算。超過預(yù)算的費用必須給公司最高決策批準(zhǔn)。

（3）廠內(nèi)工裝及設(shè)備

工裝設(shè)備主要分為兩個部分，一部分是機器設(shè)備，生產(chǎn)線等。另一部分是模具，包括工裝、模具、夾具、檢具等。廠內(nèi)工裝設(shè)備按照是否共用，可分為專用資產(chǎn)和共用資產(chǎn)。專用資產(chǎn)是指，該資產(chǎn)在停產(chǎn)后不再使用或者必須改造后才可使用（比如焊裝車間焊機上的焊頭，經(jīng)過改造可以用于其他項目。如用于A項目，則認(rèn)為其是A的專有資產(chǎn)，在A項目結(jié)束時，將凈值轉(zhuǎn)入新項目

第 6 頁（共 12 頁）加上改造費用，即可作為新項目的專用資產(chǎn)）。共用資產(chǎn)，是指除專用資產(chǎn)外的廠房和設(shè)備。進(jìn)行專用資產(chǎn)和共用資產(chǎn)的分類，能分門別類地進(jìn)行成本分析，達(dá)到降低成本的目的。生產(chǎn)車間生產(chǎn)線在項目投產(chǎn)批準(zhǔn)前，各使用部門（焊裝、涂裝、總裝、發(fā)動機等車間）必須按要求申請產(chǎn)品所需的工裝設(shè)備的預(yù)算。預(yù)算被批準(zhǔn)后，使用部門提交采購?fù)ㄖ獑谓o項目財務(wù)預(yù)算部，預(yù)算部門根據(jù)審批程序把成本費用計入預(yù)算，進(jìn)行跟蹤。在財務(wù)發(fā)出準(zhǔn)備關(guān)閉預(yù)算通知的兩周內(nèi)，未提交預(yù)算申請的，以后再申請的費用便不在預(yù)算之內(nèi)。

2、追蹤分析成本費用的變化原因

由于模具和零件的工程變更貫穿于項目開發(fā)過程的始終，供應(yīng)商年度降價、原材料價格波動等商務(wù)因素，也會引起零件價格的變化，為了對項目開發(fā)階段的成本費用變化進(jìn)行控制，需要從以下三個方面進(jìn)行追蹤分析。

（1）模具變化追蹤

模具變化追蹤表上，主要登記模具攤銷到期、供應(yīng)商年度降價和原材料價格的變化。模具攤銷到期是指，由于供應(yīng)商通常先代墊開模費用，然后再把其攤銷到供應(yīng)給企業(yè)的每個零件上，當(dāng)攤銷量達(dá)到一定數(shù)量時，模具攤銷到期，企業(yè)就需要在供應(yīng)商供應(yīng)的零件價格中扣減掉模具的攤銷費用。由于模具經(jīng)常會有工程變更或切換供應(yīng)商的情況，而采購負(fù)責(zé)這些信息的談判與收集，所以財務(wù)的模具信息往往落后于實際變化，因此，在計算模具攤銷費用前，必須與采購部門進(jìn)行模具的攤銷與核對，以確認(rèn)模具

第 7 頁（共 12 頁）是否是以正確的數(shù)量和金額進(jìn)行攤銷。模具費用攤銷完畢后,采購?fù)ㄖ?yīng)商以正確的價格降價。核對工作的參考資料有：供應(yīng)商報價單、項目選點工作報告、公司產(chǎn)量報告、物料的采購程序及限期選點協(xié)議等。由于大部分的模具是由供應(yīng)商先行支付，再分?jǐn)傊亮慵蝺r中，分?jǐn)偟牧侩S著不同的車型而異，有的車型一輛車需要五個此模具做成的零件，有的車型只需要一個零件，所以財務(wù)還需要計算出每款車攤銷的比例。模具攤銷表應(yīng)該包含零件號、模具總成本、攤銷基數(shù)、單件模具成本、所屬項目代碼、供應(yīng)商、開始生產(chǎn)日期、每年的生產(chǎn)量及備注信息。

采購與財務(wù)的核對工作完成后，采購與供應(yīng)商簽訂模具所有權(quán)轉(zhuǎn)移協(xié)議，與供應(yīng)商技術(shù)支持部工程師一起審視沉沒成本費用并匯報給企業(yè)最高決策層核準(zhǔn)。項目財務(wù)預(yù)算分析員根據(jù)已經(jīng)核準(zhǔn)的供應(yīng)商報價單或者項目選點工作報告，更新模具攤銷表，累計產(chǎn)量，并于模具費用攤銷完畢后通知采購更新價格系統(tǒng)中的價格。此流程規(guī)定了企業(yè)對攤銷到期模具所進(jìn)行的管理，達(dá)到了規(guī)范采購作業(yè)、降低成本費用、提高質(zhì)量的目的。采購部采購總監(jiān)有責(zé)任確保本流程的貫徹和實施，采購部采購經(jīng)理和采購工程師負(fù)責(zé)本流程的具體實施工作，財務(wù)部負(fù)責(zé)提前提供相關(guān)的零件模具到期信息。相關(guān)采購接到財務(wù)發(fā)出的模具攤銷到期零件清單后與供應(yīng)商確認(rèn)是否到期，如信息有誤，將信息反饋給財務(wù)對應(yīng)接口，如信息無誤，取消模具攤銷費用，更新價格系統(tǒng)中的價格并與供應(yīng)商簽訂《模具所有權(quán)轉(zhuǎn)移同意書》，附《模具清單及價值》，一式四份（供應(yīng)商一份、財務(wù)一份、自留一份、采購部行政助理

第 8 頁（共 12 頁）存檔一份）。如果存在企業(yè)已多付工裝模具款的情況，則采購需要要求供應(yīng)商書面確認(rèn)多付款項并在下次公司付款中扣回（蓋鮮章），即追溯扣款。把簽妥的《模具所有權(quán)轉(zhuǎn)移同意書》及《模具清單及其價值》（原件1份）傳遞給固定資產(chǎn)會計，以便財務(wù)進(jìn)行固定資產(chǎn)管理。交“供應(yīng)商書面確認(rèn)多付款項金額將在下次公司付款中扣回”的原件給財務(wù)會計，交“采購方案摘要”給項目財務(wù)預(yù)算部進(jìn)行登記確認(rèn)。

模具攤銷費用的計算方法主要有兩種，一種是按件數(shù)攤銷，當(dāng)供應(yīng)商供給了一定數(shù)量的零件后，從單價中減去模具成本；另一種是按產(chǎn)量攤銷，當(dāng)該企業(yè)生產(chǎn)了一定數(shù)量的車的時候，從單價中扣減模具成本。第二種方式攤銷速度更快，但要計算每輛車的用量比例。另外，在計算何時扣減模具費用時，要注意零件發(fā)生工程變更后，新增模具的，不能累計計算已攤銷的模具量，要當(dāng)新增模具達(dá)到一定供應(yīng)量時，再將模具費用取消。

供應(yīng)商年度降價是指，由于該企業(yè)連續(xù)向同一供應(yīng)商采購，供應(yīng)商一般會承諾每年有固定的降價幅度。為了計算供應(yīng)商年度降價的幅度，需要把到廠價格分為五部分：出廠價、包裝費、運費、模具攤銷費和工程設(shè)計攤銷費，如此方便用出廠價計算供應(yīng)商的年度降價后的應(yīng)付價格。年度降價的計算方法如圖“年度降價”。財務(wù)部根據(jù)決策層要求，就零件年度降價提出詳細(xì)零件清單及降價目標(biāo)，采購據(jù)此與供應(yīng)商談判并確認(rèn)實際降價，新價格經(jīng)過決策層批準(zhǔn)后，采購將新價格維護(hù)進(jìn)價格系統(tǒng)，并填寫經(jīng)過采購總監(jiān)批準(zhǔn)的采購方案摘要傳遞給財務(wù)，項目財務(wù)預(yù)算分析員

第 9 頁（共 12 頁）應(yīng)核對價格是否與企業(yè)決策層批準(zhǔn)價格一致后，更新財務(wù)零件材料價格清單。

（2）工程變更追蹤

汽車企業(yè)的財務(wù)要做好項目預(yù)算控制，必須了解工程變更,對變更價格進(jìn)行初步判斷，然后準(zhǔn)備財務(wù)報告,向管理層報告請求批準(zhǔn)。初步判斷，主要采用比較的方法，與其他市場報價比較，與前期工程價格比較，與項目批準(zhǔn)時的目標(biāo)比較，并了解變更內(nèi)容和價格變化。財務(wù)接到工程變更信息時，需檢查報價信息是否完整和符合邏輯，工程師是否審核過，價格變化的方向和幅度是否異常。通過以上內(nèi)容，分析工程變更引起的價格變化是否合理，是否推薦批準(zhǔn)。同時，財務(wù)需在工程變更發(fā)布系統(tǒng)中提出工程變更詢價單，并傳遞給工程變更專員和的變更提出者。工程變更專員檢查工程變更的內(nèi)容是否完整后，在評審會上評審工程變更詢價單，分析工程變更給國產(chǎn)供應(yīng)商和廠內(nèi)自制零件帶來的影響。如果出口零件受影響，會議需要提出出口零件的詢價單給采購，并準(zhǔn)備工程變更對比表。采購?fù)瓿稍儍r后，把詢價單交給項目辦公室，并將批準(zhǔn)后的詢價單送給貿(mào)易公司，按照物流流程執(zhí)行工程變更。制造部（包括沖壓、焊裝、涂裝和總裝、發(fā)動機車間）完成詢價單的廠內(nèi)成本費用影響分析，然后送給項目財務(wù)預(yù)算部和采購，采購將成本和時間信息輸入價格系統(tǒng)。工程變更專員負(fù)責(zé)跟蹤價格變化是否被財務(wù)批準(zhǔn)，在工程變更會議上是否被執(zhí)委會批準(zhǔn), 并通知相關(guān)部門。

（3）BOM表差異分析

第 10 頁（共 12 頁）BOM表又稱零件價格清單（Bill of Material），主要數(shù)據(jù)來源于模具變化追蹤表與工程變更追蹤表。BOM表描述用于裝車的零件價格取得、維護(hù)、控制及分析，包含零件采購價格、供應(yīng)商產(chǎn)品出廠價格、運費、包裝費、模具費和測試費等。FBOM即財務(wù)零件價格清單（Finance Bill of Material），指由財務(wù)設(shè)立及維護(hù)的零件價格清單，用于計算整車的材料成本。他在特定項目開發(fā)批準(zhǔn)后建立，隨后根據(jù)工程變更及其他可能影響零件成本的因素進(jìn)行維護(hù)和更新。

在BOM表制作和維護(hù)上，每個部門都有相關(guān)的職責(zé)。財務(wù)負(fù)責(zé)在新項目開發(fā)批準(zhǔn)時，根據(jù)企業(yè)最高決策層批準(zhǔn)的零件價格建立財務(wù)BOM,作為整車原料成本費用控制的起點，并負(fù)責(zé)在財務(wù)BOM中維護(hù)零件價格變化并定期向管理層報告整車材料成本費用的最新狀態(tài)。采購部門根據(jù)工程變更控制部門發(fā)布的工程變更表，向供應(yīng)商詢價，經(jīng)過同供應(yīng)商談判，將報價及采購經(jīng)理簽訂核實的工程變更表轉(zhuǎn)交給財務(wù)，財務(wù)依此進(jìn)行零件價格的維護(hù)和控制。因為BOM表是成本費用差異分析的基礎(chǔ)，所以需要每月更新一次，以確保分析數(shù)據(jù)的及時準(zhǔn)確。

從模具變化追蹤表與工程變更追蹤表上可以獲得國產(chǎn)零件的相關(guān)數(shù)據(jù)，由于進(jìn)口的零件的采購方式與國產(chǎn)零件不同，所以需要對進(jìn)口零件進(jìn)行專門控制。進(jìn)口零件價格的維護(hù)和控制方式與國產(chǎn)零件不同，項目財務(wù)預(yù)算分析員定期從專門的進(jìn)口件工程變更系統(tǒng)中下載生產(chǎn)裝車用BOM，與財務(wù)BOM 進(jìn)行比較，或從其他渠道獲得信息，確認(rèn)發(fā)生工程變更的進(jìn)口零件，設(shè)法取得該進(jìn)口

第 11 頁（共 12 頁）零件的價格，把新的零件件號與價格在財務(wù)BOM 中進(jìn)行更新。進(jìn)口零件年度轉(zhuǎn)移價格的設(shè)定可以以每年第四季度的現(xiàn)行進(jìn)口零件采購價格為基礎(chǔ)，項目財務(wù)預(yù)算分析員就匯率及提成等條款與貿(mào)易公司進(jìn)行談判，最終設(shè)立轉(zhuǎn)移價格，公司和貿(mào)易公司之間一旦就轉(zhuǎn)移價格達(dá)成協(xié)議，該價格將會在次年全年有效。項目財務(wù)預(yù)算分析員定期向管理層發(fā)布整車成本費用情況，分析與上一階段成本費用的差異并說明原因。

根據(jù)零件當(dāng)前狀態(tài)與前期成本費用的對比，我們可以得到產(chǎn)生價格差異的原因，主要有工程變更、年度降價、供應(yīng)商切換引起的新選點、材料價格變化、模具攤銷到期、進(jìn)口件轉(zhuǎn)移價格變化等。

3、編制滾動預(yù)算控制表

隨著社會商業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)預(yù)算管理越來越不適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境的需要，傳統(tǒng)預(yù)算管理在靈活性和激發(fā)員工潛能的欠缺上尤為凸顯。用傳統(tǒng)預(yù)算進(jìn)行業(yè)績評價，造成企業(yè)評價導(dǎo)向的錯誤，使得企業(yè)管理者只追求短期利益，而放棄了對技術(shù)創(chuàng)新帶來的長期利益的打算，滾動預(yù)算法，能及時分析預(yù)算與實際的差異，可以在很大程度上激發(fā)員工的積極性。滾動預(yù)算控制，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。它從三個方面對傳統(tǒng)預(yù)算進(jìn)行了改進(jìn)：首先，從戰(zhàn)略管理角度，傳統(tǒng)預(yù)算的編制過程，下級管理層不參與或很少參與，且某一階段的預(yù)算值是固定的，預(yù)算編制遵循穩(wěn)健保守的原則；滾動預(yù)算控制則根據(jù)各級管理層的情況進(jìn)

第 12 頁（共 12 頁）行調(diào)整，靈活的應(yīng)對環(huán)境變化并作出反應(yīng)，積極地進(jìn)行調(diào)整。其次，建立了滾動預(yù)算模型，如圖“forecast”。傳統(tǒng)預(yù)算管理的預(yù)測計劃以上年的實際值為基礎(chǔ)，并以是否按計劃進(jìn)行作為預(yù)算管理的重心，滾動預(yù)算控制，則以滾動的預(yù)測模型為基礎(chǔ)，以項目開發(fā)期間為控制周期，以是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)作為管理控制的目標(biāo)。再次，從成本管理角度，傳統(tǒng)預(yù)算管理是以降低成本為主要目的，通過預(yù)算編制來分配管理費用，并對成本進(jìn)行管理。滾動預(yù)算控制，則是以戰(zhàn)略成本為重心，因為生產(chǎn)改進(jìn)而引起的超預(yù)算費用，經(jīng)過審批后，記入專門的科目進(jìn)行追蹤和分析。滾動預(yù)算控制體現(xiàn)出各部門均有一定得決策自由，這種體制能很好地激勵員工潛力，并使企業(yè)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，適應(yīng)市場變化。

在實際操作中，企業(yè)可根據(jù)自身情況和項目大小，采用靈活的項目開發(fā)成本費用控制方法。例如，在對人頭費進(jìn)行控制時，對于小項目，比如年度改款，開發(fā)時間較短，就可以按照開發(fā)周期一次性計人頭費，對于大項目，比如第一次量產(chǎn)前的項目開發(fā)成本費用，最好按照季度計入人頭費，以避免費用突然增長，不符合費用與期間的配比原則，造成預(yù)算差異異常波動。

對于汽車企業(yè)項目開發(fā)成本費用的控制，一方面要緊密跟蹤各項費用，控制好開支，使每次工程變更和生產(chǎn)線改造在最大程度上降低成本；另一方面，要通過柔性管理處理好剛性預(yù)算與技術(shù)革新的關(guān)系，使超預(yù)算的開支財盡其用。對汽車項目開發(fā)成本費用的控制可以幫助企業(yè)協(xié)調(diào)和控制給定時期內(nèi)資源的獲得、配臵和使用，對汽車企業(yè)降低成本、增加利潤具有至關(guān)重要的作用。

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第二篇：成本費用控制讀后感

《成本費用控制精細(xì)化管理全案》讀后感

實施精細(xì)化管理的過程中，比較突出的障礙在于以下幾方面。

一是，中庸思維方式形成的企業(yè)文化土壤不利于精細(xì)化管理。在中國長久以來形成的人治大于法治的社會環(huán)境下，推進(jìn)精細(xì)化管理會遇到無形的阻力。精細(xì)化管理最早是工業(yè)化的產(chǎn)物，要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調(diào)執(zhí)行力。但是大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的人員將管理視作藝術(shù)而非科學(xué)，對于細(xì)致規(guī)范的流程缺乏認(rèn)真執(zhí)行的動力和習(xí)慣。

二是，過度強調(diào)形式，過度量化，流程設(shè)計不合理，導(dǎo)致效率反而降低。精細(xì)化管理需要細(xì)化的流程來保障，但是如果設(shè)計的流程過于細(xì)致，過于依賴數(shù)字來進(jìn)行量化管理，那么就會從科學(xué)性走向另一個極端。數(shù)字并不能表現(xiàn)出所有的問題，對數(shù)字的追求更不能解決所有的管理問題。精細(xì)化管理在提高管理水平和質(zhì)量的同時，也會增加企業(yè)管理的復(fù)雜程度，如果超過一定的界限，就會適得其反。

三是，對流程設(shè)計的要求很高，如果流程設(shè)計的可操作性不強，執(zhí)行環(huán)節(jié)就難以推進(jìn)。精細(xì)化管理對于流程的設(shè)計和重組提出了很高的要求，一個看起來完美的流程設(shè)計也許存在可操作性不強的硬傷，而能夠得到較好執(zhí)行的流程設(shè)計往往并不是無可挑剔的。也就是說，流程設(shè)計需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。這實際上是一個很高的要求，要充分立足于企業(yè)現(xiàn)狀，透徹分析企業(yè)問題。

進(jìn)行精細(xì)化管理首先要強化相關(guān)的理念，培養(yǎng)一支專業(yè)的職業(yè)化團(tuán)隊，形成重視規(guī)范的企業(yè)核心理念。精細(xì)化管理需要由職業(yè)經(jīng)理人式的思維方式來構(gòu)建企業(yè)文化，通過組織設(shè)計、績效管理等手段來監(jiān)督和督促精細(xì)化管理的實現(xiàn)，并且形成一個嚴(yán)格的執(zhí)行體系。

其次，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)是以最少的資源投入，獲取最大的產(chǎn)出效率，在各個環(huán)節(jié)和模塊之間，做出系統(tǒng)最優(yōu)的組合。通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，控制管理費用，降低不必要的成本支出。房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)充分考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的特點，這里可以運用的工具是業(yè)務(wù)流程價值鏈分析模型，針對性地找出企業(yè)價值鏈增值大的環(huán)節(jié)，進(jìn)行鞏固和加強，分析和優(yōu)化流程。

再次，項目管理信息化也是實現(xiàn)精細(xì)化管理的一個重要手段。如果為核心業(yè)務(wù)搭建一個信息化平臺，資源就會得到更好的整合，對節(jié)點的控制會更為科學(xué)有效。項目運營管理系統(tǒng)可以有效提高管理的集約性，在項目管理的各個環(huán)節(jié)借助于信息化平臺提升精細(xì)化管理的水平。

最后，精準(zhǔn)營銷也是精細(xì)化管理的重要體現(xiàn)。對于房地產(chǎn)公司來說，精準(zhǔn)營銷重點是兩個方面：客戶服務(wù)的精準(zhǔn)化與產(chǎn)品設(shè)計的精準(zhǔn)化。為了實現(xiàn)精細(xì)化的客戶服務(wù)，需要對不同客戶進(jìn)行有效細(xì)分和研究，關(guān)注客戶服務(wù)的每一個細(xì)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，還把精準(zhǔn)的客戶服務(wù)反映到精準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計上。例如很多房地產(chǎn)公司都針對不同的客戶，形成了特征鮮明的產(chǎn)品系列，正是面向客戶進(jìn)行精準(zhǔn)化營銷的一種嘗試?？蛻舴?wù)的精細(xì)化意味著從售前、售中、售后各個階段和過程都充分考慮客戶的需求。例如，當(dāng)前在房地產(chǎn)項目的設(shè)計中，普遍存在著會所的設(shè)計更多只是為了推進(jìn)銷售的問題，往往忽視了后期運營使用過程中的成本費用，設(shè)計階段也很少聽取物業(yè)管理人員的意見。在精準(zhǔn)營銷的要求下，相關(guān)問題就應(yīng)得到充分重視，客戶的聲音也應(yīng)得到充分體現(xiàn)

第三篇：成本費用控制方案

成本費用控制管理方案

按照集團(tuán)公司《董事會工作安排》中關(guān)于成本費用控制管理的要求，切實抓好成本控制措施的落實，從控制成本中要效益。制訂本方案：

一、成本費用控制的目標(biāo)：本單位要以控制收入成本率，確保收入利潤率、利潤指標(biāo)在內(nèi)的效益指標(biāo)的完成作為目標(biāo)。

二、成本費用控制的要求：要求在經(jīng)營過程中，在加大創(chuàng)收力度的同時，增強成本費用的控制意識，將落實控制成本費用措施、杜絕浪費，力爭下半年提高經(jīng)營效益。要對全部的成本費用制訂開支預(yù)算計劃，建立和執(zhí)行成本費用開支的審批程序，嚴(yán)格控制和把關(guān)。

三、成本費用控制的做法：管理人員和員工要強化成本意識，執(zhí)行成本費用預(yù)算計劃，落實成本費用責(zé)任制度，用績效管理的方法，按任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行工作，達(dá)到降耗增效。動員每一位員工，以超大人“勤儉”的精神投入到控制成本的活動中，杜絕浪費，節(jié)省資金，降低消耗，增加效益。

上林有限公司 2011．8．23

第四篇：成本費用控制管理標(biāo)準(zhǔn)[模版]

成本費用控制管理標(biāo)準(zhǔn) 1.總 則 1.1 為了加強對本單位成本費用的內(nèi)部控制，嚴(yán)格控制成本費用的開支規(guī)模，堵塞漏洞，制止鋪張浪費和徇私舞弊的行為，根據(jù)《中華人民共和國會計法》等相關(guān)法律法規(guī)，制定本制度。1.2 費。1.3 成本費用的下列職務(wù)應(yīng)分離：批準(zhǔn)人與經(jīng)辦人的職務(wù)相分離；經(jīng)辦人與證明人、驗收人相分離。2.分工和授權(quán) 2.1 單位的成本費用預(yù)算方案和成本費用的承包考核方案由公司財務(wù)部門統(tǒng)一編制，報經(jīng)公司管理層會議審議通過后，將各項成本費用指標(biāo)下達(dá)各單位執(zhí)行實施。各區(qū)隊（或車間）和財務(wù)部門負(fù)責(zé)人要采取有效措施控制本單位的成本費用的開支規(guī)模，確保本單位的成本費用承包考核指標(biāo)不超支。2.2 公司各部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門開展正常業(yè)務(wù)開支的費用具有簽字批準(zhǔn)權(quán)，但一次開支金額超過5萬元的必須提請分管礦領(lǐng)導(dǎo)簽字批準(zhǔn)，50萬元以上的正常費用開支應(yīng)由公司高管集體批準(zhǔn)；非正常業(yè)務(wù)開支由分管礦領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，一次性開支金額在10萬元以上的要經(jīng)公司高管集體批準(zhǔn)，并形成會議記錄。2.3 各區(qū)隊、車間、科室在本單位的正常業(yè)務(wù)和下達(dá)成本費用指標(biāo)范圍之內(nèi)有開支自主權(quán)，具體批準(zhǔn)權(quán)限由各單位自行制定實施，并報公司總部備案；非正常性支出（如捐贈、贊助、廣告宣傳）原則上由單位統(tǒng)一開支，各下屬單位如確有必要開支，應(yīng)事先報經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意后方可開支。2.4 財務(wù)部門負(fù)責(zé)審核、核算、記錄本單位的開支成本費用，本制度所稱成本費用是指單位為了獲取收益而發(fā)生或支付的各種耗費以及雖與獲取收益無關(guān)但應(yīng)由本期負(fù)擔(dān)的各種耗定期報告本單位的成本費用開支情況，并提供相關(guān)的說明和分析。匯總、分析全公司的成本費用開支情況，及時向公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告，并提供必要的說明、分析資料。3.實施與執(zhí)行

3.1 各單位應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況，將成本費用的承包指標(biāo)合理分解至各職能部門或個人。

3.2 各單位開支的成本費用，必須取得正式發(fā)票或其他符合有關(guān)會計法規(guī)和公司財務(wù)制度規(guī)定的有效憑據(jù)（并附與發(fā)票或憑據(jù)相關(guān)且必要的合同、協(xié)議、文件、清單或其他證明資料），由經(jīng)辦人在發(fā)票上署名、表明經(jīng)辦人的身份或在有關(guān)憑據(jù)的填報欄上署名，需要證明或驗收的由證明人或驗收人署名并表明驗收或證明身份，有權(quán)批準(zhǔn)成本費用開支的人員應(yīng)在自己職權(quán)范圍和批準(zhǔn)權(quán)限之內(nèi)進(jìn)行審批，表達(dá)批準(zhǔn)或同意成本費用開支的意見并在發(fā)票或憑據(jù)上署名。

報賬人取得的發(fā)票應(yīng)符合開具發(fā)票的有關(guān)規(guī)定并加蓋開票單位的發(fā)票專用章，經(jīng)辦人、驗收或證明人、批準(zhǔn)人應(yīng)分別在發(fā)票或憑據(jù)上簽名并作“經(jīng)辦”、“驗收或證明”、“同意報賬”的表述，對不符合上述要求的發(fā)票或憑據(jù)，財務(wù)部門不得受理。3.3 成本費用禁止“白條”入賬的現(xiàn)象，特殊情況確實無法取得正式發(fā)票的，應(yīng)由經(jīng)辦人在單位所在地稅務(wù)機關(guān)補辦正式發(fā)票，將取得的“白條”作為原始憑據(jù)與補辦的正式發(fā)票一起作為報賬的原始憑證。3.4 各單位財務(wù)部門對各種違反國家財經(jīng)法規(guī)和公司財務(wù)制度或有不真實跡象的成本費用，要堅決拒絕辦理報賬業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員如有異議，應(yīng)做好解釋說服工作，解釋無效的，提請本單位領(lǐng)導(dǎo)或上級公司財務(wù)部門出面處理。3.5 各單位財務(wù)部門要嚴(yán)格按照國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)和公司財務(wù)制度的規(guī)定，正確地編制有關(guān)成本費用開支的會計憑證，登記有關(guān)成本費用的會計帳薄，編制有關(guān)成本費用的會計報表。3.6 財務(wù)部門要定期向礦領(lǐng)導(dǎo)報告單位成本費用的開支情況，并對費用開支情況作必要的說明，對出現(xiàn)的差異進(jìn)行分析，對成本費用開支中出現(xiàn)的問題采取針對性措施加以解決，保證成本費用開支的正常、有序。3.7 財務(wù)部應(yīng)對公司各部門的成本費用開支情況定期進(jìn)行統(tǒng)計和分析，隨時監(jiān)控成本費用開支的情況，發(fā)現(xiàn)異常情況的要盡快查明原因，及時向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告，以便采取有效措施，進(jìn)行制止和糾正。3.8 財務(wù)部應(yīng)對公司總部和各下屬單位的成本開支情況與下達(dá)的指標(biāo)額進(jìn)行比較、分析、考核，找出超支或節(jié)約的影響因素，明確責(zé)任，向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告，請示處理意見。4.監(jiān)督與檢查 4.1 4.2 新義公司成本費用的監(jiān)督檢查權(quán)由公司總部財務(wù)部行使。成本費用開支的監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容包括：成本費用控制的崗位分工和授權(quán)批準(zhǔn)情況，重點檢查是否存在由一人兼任兩個以上不相容崗位的現(xiàn)象和成本費用的開支是否獲得授權(quán)或批準(zhǔn)。成本費用的開支是否存在越權(quán)審批或重大開支由一人審批的現(xiàn)象。成本費用開支的原始憑據(jù)的報銷手續(xù)是否完整以及是否合法、真實和有效。成本費用開支所運用的會計科目是否正確，記錄有關(guān)會計帳薄和編制有關(guān)會計報表是否準(zhǔn)確、規(guī)范。非正常成本費用開支是否由公司高管授權(quán)或批準(zhǔn)。4.3 內(nèi)部審計人員對監(jiān)督檢查過程中發(fā)現(xiàn)的成本費用內(nèi)部控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)要求被檢查單位糾正和完善，發(fā)現(xiàn)重大問題應(yīng)寫出書面檢查報告，向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門匯報，以便及時采取措施，加以糾正和完善。4.4

本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。

第五篇：酒店成本費用控制管理方法

酒店成本費用控制管理方法

%的酒店經(jīng)理對這樣一個公式都十分熟悉：經(jīng)營利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-稅金-營業(yè)費用-財務(wù)費用，從該公式中我們不難看出，成本費用是酒店經(jīng)營支出補償?shù)淖畹徒缦?，其管理水平的高低會直接影響企業(yè)的獲利能力。然而，這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學(xué)并非為每位酒店經(jīng)理所掌握。本文從工作誤 區(qū)與重點的角度談?wù)劸频瓿杀举M用控制問題，以期和廣大經(jīng)營管理者進(jìn)行一次有益的交流。

一、四個常見誤區(qū)

有效控制成本和費用對經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)如此重要，使得絕大多數(shù)酒店決策者都十分注重成本費用管理，甚至還出現(xiàn)了“成本總經(jīng)理”的說法。而正是由于過分強調(diào)成本問題，酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區(qū)和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費用時，每個酒店經(jīng)營管理者都應(yīng)該牢記兩個公式，即“利潤=價格-成本”和“低成本 低質(zhì)量”。前者是日本著名企業(yè)豐田汽車公司的經(jīng)營觀，其基本涵義為在產(chǎn)品價格由市場決定的情況下，減少成本就能增加企業(yè)利潤;后者則是對第一個公式的約束，對酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。

然而，在現(xiàn)實經(jīng)營過程中，有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務(wù)項目甚至減少客房用品的標(biāo)準(zhǔn)醒配量，采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場，因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則，卻公然“在上帝頭上動土”。

2、降低設(shè)備用品質(zhì)量

為了迅速減小成本，低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設(shè)備、用品上“打主意”。一般而言，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

(1)采購時，不是借助科學(xué)的市場調(diào)查購買物優(yōu)價廉的商品，而是試圖用低價采購一般的設(shè)備或用品，以降低成本;

(2)不注重設(shè)備的日常維護(hù)，致使設(shè)施設(shè)備提前報廢;

(3)某些設(shè)備老化或信箋、服務(wù)指南等低值易耗品早已過時，卻不及時更新，最終影響了酒店的服務(wù)質(zhì)量。

3、壓縮正常營業(yè)費用

一座大型酒店的營業(yè)費用一般有25項之多，其中，除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外，還包括宣傳促銷、教育培訓(xùn)、勞動保護(hù)等多種費用。在不浪費的前提下，上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉(zhuǎn)所必需的，因而不能隨意削減。例如，若不對客房、餐廳、車隊等部門的設(shè)施設(shè)備進(jìn)行定

期大修，在短期內(nèi)的確可以降低經(jīng)營成本，但從長計議必將使大量設(shè)備提前報損。遺憾的是，不少酒店經(jīng)營者由于追求短期政績等原因，偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開展成本費用控制時，酒店還容易步入另一個誤區(qū)--克扣員工工資或減少正當(dāng)福利，以降低企業(yè)的營業(yè)費用。如果酒店經(jīng)營者抱有這樣的想法，那就徹底錯了。假日飯店聯(lián)號的創(chuàng)始人威爾遜先生認(rèn)為，“有幸福愉快的員工，才有幸福愉快的客人”?？丝酃べY福利不僅不能控制費用，還會導(dǎo)致員工把不滿的情緒帶到工作中，造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是，員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務(wù)質(zhì)量。

二、五大工作重點

酒店對成本費用控制的方法較多，常用的有預(yù)算控制法、標(biāo)準(zhǔn)成本控制法、費用差額分析法及主要指標(biāo)控制法等。筆者認(rèn)為，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ü倘恢匾?，但更為關(guān)鍵的是酒店管理層要明確控制的重點，即主導(dǎo)努力方向。

1、節(jié)能降耗

一般情況下，一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業(yè)額的5%左右，占全部營業(yè)費用的1/4強，由此可見節(jié)能降耗工作的重要性。根據(jù)美國國家標(biāo)準(zhǔn)局的一份調(diào)查報告，美國有代表性的酒店中一般都有減少15%￣30%和能源消耗的空間，這一比例在國內(nèi)酒店業(yè)中可能更高。對酒店而言，節(jié)能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量，具體對策如下：

(1)采購先進(jìn)的節(jié)煤鍋爐，并使燃煤的粒度和水分與其設(shè)計要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作，杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質(zhì)，增強其傳熱效果;合理調(diào)節(jié)入爐的過剩空氣系數(shù)，保持最高的燃燒效率;

(2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求，分別設(shè)計科學(xué)和管道口徑;加強管道、閥門的日常維護(hù)，防止漏水和長流水現(xiàn)象的發(fā)生;

(3)采用新型設(shè)備，降低變壓器的能耗;根據(jù)不同場合及用途，合理選擇各類節(jié)能燈源，提高燈源的發(fā)光效率;健全日常節(jié)電制度，如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監(jiān)控比較表，及時分析和調(diào)整不合理的能源耗費。

2、采購水平

采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業(yè)費用和固定費用，還會在一定的程度上影響經(jīng)營過程中的管理費用。實際上，控制采購成本有兩層涵義，一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產(chǎn)品，二是確保所購商品或設(shè)備的質(zhì)量。為此，酒店采購部門應(yīng)把以下幾點作為努力的方向：

(1)不斷完善采購制度和改進(jìn)采購程序，做到“任務(wù)到人、責(zé)任到人、獎懲分明”;

(2)經(jīng)常開展市場調(diào)查，增強自身與供應(yīng)商的談判能力;

(3)積極拓寬采購渠道，推行采購招標(biāo)，盡力實現(xiàn)“物美價廉”;

(4)合理控制采購的時機與數(shù)量，以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發(fā)生雖然間隔周期較長，但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產(chǎn)品的類型和檔次，因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的，當(dāng)前許多酒店在進(jìn)行項目投資時都采用了出包的做法，這點值得肯定。但項目出包的程序需要優(yōu)化，在這里，筆者提供一個理想框架，僅供參考：(1)開展項目價值估算，明確目標(biāo)成本，并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會廣泛招標(biāo)，投標(biāo)書內(nèi)容包括設(shè)計方案、材料標(biāo)準(zhǔn)、工程報價等;

(3)召開競標(biāo)大會，組織專家和使用部門評選最佳方案;

(4)方案實施;

(5)嚴(yán)格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

時下，創(chuàng)建綠色飯店在中國酒店業(yè)中呼聲很高，這種經(jīng)營理念無疑值得大力倡導(dǎo)。通過開展創(chuàng)綠活動，酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀，又能有效節(jié)約經(jīng)營成本。舉個簡單的例子，假設(shè)一位客人在某酒店住兩晚，如果該客人沒有特別要求，酒店就不必?fù)Q洗床單，第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續(xù)使用，這樣更能讓客人有家處之家的感覺，同時也無形中減少了酒店的營業(yè)成本。

然而，在為客人提供綠色食品時需要注意三點，一是滿足顧客的合理要求，不降低酒店的服務(wù)品質(zhì);其二，提高創(chuàng)綠活動的透明度，讓客人明明白白消費;三是將所節(jié)約成本的相當(dāng)一部分讓利于客人。否則，客人會覺得店方在借機省錢，進(jìn)而認(rèn)為酒店的產(chǎn)品沒有“物有所值”。

5、控制過程

控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執(zhí)行監(jiān)督和方法改進(jìn)等活動，實際上，這些內(nèi)容穿插在上述四個工作重點之中。

(1)實行成本控制責(zé)任制

成本控制責(zé)任是經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制的一部分，其實質(zhì)就是酒店在財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本費用的目標(biāo)管理，使各部門目標(biāo)明確、責(zé)任到人。預(yù)測一個部門或某類具體商品的目標(biāo)成本，常見的做法有標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)法、預(yù)測價格倒扣法和計劃平衡指標(biāo)法等，其中，前兩者運用得較為普遍。

所謂標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)法，即酒店以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，確定某個部門或具體商品的目標(biāo)成本(如公式1、2，以餐飲部為例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標(biāo)成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標(biāo)銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標(biāo)準(zhǔn)成本

某食品的標(biāo)準(zhǔn)成本=預(yù)算營業(yè)收入×按標(biāo)準(zhǔn)配方的成本

銷售價格

預(yù)測價格倒扣法，即酒店根據(jù)當(dāng)前時常供需狀況，以合理的預(yù)測價格和目標(biāo)利潤、目標(biāo)銷售量為基礎(chǔ)，推導(dǎo)出商品的目標(biāo)成本(如公式3，以客房部的標(biāo)準(zhǔn)間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標(biāo)準(zhǔn)間的目標(biāo)成本

P為標(biāo)準(zhǔn)間的預(yù)測價格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標(biāo)利潤

Q為客房部目標(biāo)銷售量

(2)加強監(jiān)督、改進(jìn)缺陷

為配合成本控制責(zé)任制的實行，酒店應(yīng)成立專門的監(jiān)督機構(gòu)。該機構(gòu)可由財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)，或另高獨立的審計部門(與財務(wù)部分開)，負(fù)責(zé)全面處理成本費用控制事宜，具體來說包括：協(xié)助各部門編制科學(xué)的成本、費用預(yù)算;開展成本差額分析，及時查清成本費用管理中的漏洞;對物料采購、設(shè)備維護(hù)、菜點制作等環(huán)節(jié)進(jìn)行適時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題要迅速處理;制定富有人性化的獎懲制度，有效推進(jìn)節(jié)約成本費用的進(jìn)程。

酒店的成本費用控制是一項系統(tǒng)工程，它涉及酒店的每項業(yè)務(wù)、每個部門和每位員工，歸根結(jié)底都與人有關(guān)，因此，控制成本費用的關(guān)鍵仍在于提高經(jīng)營者的管理水平和增強全體員工的成本意識，只有這樣才能標(biāo)本兼治。