第一篇：淺談中小企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算管理

淺談中小企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算管理

摘要：近年來，我國中小企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中快速崛起，為了不斷發(fā)展、壯大企業(yè)，必須提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而高效的成本費(fèi)用預(yù)算管理正可以實(shí)現(xiàn)高效的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，愈來愈多的中小企業(yè)也意識到這一點(diǎn)。文中簡單介紹了成本費(fèi)用預(yù)算管理及其特征，針對完善企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算決策與管理控制體系，加強(qiáng)企業(yè)的人力資源成本控制，著重介紹了中小企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算管理對策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；成本費(fèi)用；預(yù)算管理；管理對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著我國邁入二十一世紀(jì)，我國的市場競爭日趨激烈，在中小企業(yè)逐步崛起的過程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化，是保障企業(yè)綜合實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的根本途徑。而如何加強(qiáng)中小企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算管理，更是中小企業(yè)的經(jīng)營管理重點(diǎn)與難題，下面就此展開分析與研究。

一、中小企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理

目前，為了提高中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平，愈來愈多的企業(yè)意識到加強(qiáng)成本費(fèi)用預(yù)算管理的重要性與必要性。近年來，全面預(yù)算管理模式也逐步成為許多中小企業(yè)的管理體系，通過合理的分析與決策，科學(xué)編制企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，嚴(yán)格按照本企業(yè)的財(cái)務(wù)資源配置情況及項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營情況，全面加強(qiáng)成本費(fèi)用的預(yù)算管理，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，最終實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，促使其效益最大化。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理的對策

1.合理定位企業(yè)目標(biāo)與成本費(fèi)用預(yù)算管理目標(biāo)

由于中小企業(yè)本身的經(jīng)濟(jì)資源量較少，為了合理安排資源配置情況，必須首先完善企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，對本企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)制定，合理規(guī)劃本年度的企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃，進(jìn)而確定相應(yīng)的成本費(fèi)用預(yù)算管理目標(biāo)，以此作為本企業(yè)該季度、該年的經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而可以制定可行性、合理性的預(yù)算管理措施。

此外，中小企業(yè)在定位成本費(fèi)用預(yù)算管理目標(biāo)時，可以通過結(jié)合本企業(yè)所經(jīng)營的行業(yè)特征及本企業(yè)目前的發(fā)展特征，采取將企業(yè)目標(biāo)逐一分解的方式來確定預(yù)算管理方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算管理目標(biāo)的完美結(jié)合，及時進(jìn)行預(yù)算管理信息與企業(yè)經(jīng)營信息反饋，適時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，保障企業(yè)的正常、穩(wěn)定運(yùn)營。

2.加強(qiáng)企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算的決策管理與控制體系建設(shè)

（1）合理構(gòu)建企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算的決策管理機(jī)制

中小企業(yè)本身的經(jīng)營規(guī)模及業(yè)務(wù)類型大多較為單一，因此，在開展成本費(fèi)用預(yù)算決策管理的過程中，可以通過設(shè)置預(yù)算委員會實(shí)施預(yù)算的管理與控制工作，主要針對產(chǎn)品制造成本與費(fèi)用方面、企業(yè)人力成本方面加強(qiáng)管理。

其中，在設(shè)置預(yù)算委員會時，委員會的成員主要由企業(yè)內(nèi)部各重要職能部門的負(fù)責(zé)人（經(jīng)理）擔(dān)任，并由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任預(yù)算委員會的執(zhí)行主席。通過設(shè)置預(yù)算委員會，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的有效交流與共享，提高企業(yè)經(jīng)營管理及預(yù)算管理的有效性。在進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算決策時，必須經(jīng)由預(yù)算委員會審批，只有審批通過的預(yù)算數(shù)據(jù)才能成為企業(yè)的預(yù)算控制目標(biāo)。

（2）合理編制成本費(fèi)用預(yù)算

a.加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)部與其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)溝通

在實(shí)施企業(yè)預(yù)算管理工作中，企業(yè)財(cái)務(wù)部與其他業(yè)務(wù)部門的良好協(xié)調(diào)溝通起著關(guān)鍵作用。首先，財(cái)務(wù)部在進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算編制工作之前，必須與其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行信息交流與共享，在了解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)經(jīng)營項(xiàng)目及主要產(chǎn)品項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算工作的初步編制。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用適當(dāng)?shù)拇胧?，?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部與其他業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的共享，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部與其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)同溝通作用。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理構(gòu)建預(yù)算管理組織體系，將成本費(fèi)用預(yù)算編制工作合理安排到各個部門，通過將企業(yè)人力資源合理分配，合理定位各部門的預(yù)算編制職責(zé)，促使企業(yè)內(nèi)部各部門都真正參與到成本費(fèi)用預(yù)算的編制與控制工作之中，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的合理性與高效性。

b.采取適宜的成本費(fèi)用預(yù)算編制方法

從預(yù)算編制方法的選擇來看，隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個系列。中小企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及企業(yè)的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的中小企業(yè)，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算；而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。

此外，中小企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個重要因素，預(yù)算水平較高的中小企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的預(yù)算方法，如滾動預(yù)算和零基預(yù)算；而對于預(yù)算水平較低的中小企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始（如固定預(yù)算），以防引起工作的混亂。同時，在編制成本費(fèi)用預(yù)算過程中，可以將預(yù)算的編制過程與計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來，從而提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和效率性。

c.構(gòu)建健全的成本費(fèi)用預(yù)算控制體系

建立分級預(yù)算控制體制，中小企業(yè)除了必須建立和完善一級預(yù)算以外，對于一些重要的單位和部門的預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算，應(yīng)該將預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，建立二級預(yù)算，并正確劃分各預(yù)算歸口管理部門，這就需要對中小企業(yè)進(jìn)行組織再造和流程再造。

d.完善企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理與控制制度

企業(yè)在實(shí)施預(yù)算控制時，要充分考慮到員工可能對預(yù)算做出的反應(yīng)，充分發(fā)揮出職工的主觀能動性。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算控制中，需要根據(jù)企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)管理水平、傳統(tǒng)習(xí)慣、個人行為影響等因素，選擇采用參與型預(yù)算控制或指令型預(yù)算控制。實(shí)行預(yù)算控制的企業(yè)需要結(jié)合自身的特點(diǎn)，合理設(shè)置預(yù)算控制制度，作為預(yù)算管理與控制工作的參照依據(jù)。

（3）加強(qiáng)中小企業(yè)人力成本費(fèi)用預(yù)算控制

中小企業(yè)的成本費(fèi)用除了上文所提到的產(chǎn)品生產(chǎn)及項(xiàng)目經(jīng)營成本之外，企業(yè)人力成本費(fèi)用亦占據(jù)了整體成本支出的重要部分。因此，加強(qiáng)中小企業(yè)人力成本費(fèi)用預(yù)算控制，是有效減少企業(yè)成本支出，減輕企業(yè)成本負(fù)擔(dān)的重要途徑。

a.合理安排崗位及職責(zé)

為了實(shí)現(xiàn)高效的企業(yè)人力管理目標(biāo)，必須合理分配人力資源，促使人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，將企業(yè)的人力成本最小化。首先，在安排崗位時，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營規(guī)模及生產(chǎn)、經(jīng)營需要，科學(xué)、合理的編制各崗位職責(zé)，明確企業(yè)人員的各工作內(nèi)容及工作范圍、崗位職責(zé)等，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力的合理使用，最大化程度提高每位員工的工作積極性，發(fā)揮其最大效用。

b.優(yōu)化企業(yè)的人才選拔機(jī)制

從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，通過結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給有培養(yǎng)前途的職工設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展空間，不僅滿足了這些職工自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時也使他們在工作中得到鍛煉，真正的人才得以脫穎而出，這種人才選拔的方式成本最低、效率最高、效果最好。

c.加大力度開展企業(yè)員工專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)

企業(yè)要通過培訓(xùn)，提高職工的素質(zhì)。企業(yè)有高效率的勞動才能創(chuàng)造低成本、高利潤率和勞動者的高收入，而高效率的勞動取決于勞動者的勞動素質(zhì)和勞動積極性，取決于對勞動者的不斷開發(fā)和使用。

（4）完善企業(yè)的預(yù)算管理評價分析與信息反饋機(jī)制

a.科學(xué)設(shè)置評價指標(biāo)

在設(shè)置和選擇評價指標(biāo)時，首先應(yīng)該考慮能夠反映中小企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響因素的指標(biāo)；其次應(yīng)該既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。另外，評價指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)管理層次、工作性質(zhì)、承擔(dān)任務(wù)等條件來設(shè)置。

b.采用合理的評價方法

評價方法不但要應(yīng)用定量評價，而且要應(yīng)用定性評價；不僅要應(yīng)用綜合評價，而且要應(yīng)用動態(tài)評價；不但要采用水平分析，而且要采用結(jié)構(gòu)分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應(yīng)用時要靈活掌握，針對不同的分析對象采用不同的方法。

c.建立健全的預(yù)算反饋機(jī)制

預(yù)算控制系統(tǒng)要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，必須依賴于靈活有效的預(yù)算反饋機(jī)制。預(yù)算反饋機(jī)制應(yīng)該與中小企業(yè)的具體組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行方式相適應(yīng)。

三、結(jié)語

綜上所述，在當(dāng)前逐步完善的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，為了不斷發(fā)展、擴(kuò)大中小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，保證中小企業(yè)的健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須不斷加強(qiáng)成本費(fèi)用預(yù)算管理控制，采取合理的預(yù)算編制方法與控制對策，真正做好企業(yè)的成本費(fèi)用預(yù)算管理與控制工作，才能更好的獲取最大經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：成本費(fèi)用管理規(guī)范

成本費(fèi)用管理規(guī)范

第一條 成本費(fèi)用是指酒店在經(jīng)營過程中發(fā)生的各項(xiàng)物料、原材料消耗，人工報酬或其它耗費(fèi)。

第二條 根據(jù)管理班子與國家財(cái)會制度的有關(guān)規(guī)定，酒店制訂了成本及費(fèi)用項(xiàng)目，并按客房、餐飲、商場、電話、洗衣、商務(wù)、健身、美容等營業(yè)部門和其它非經(jīng)營部門分別進(jìn)行成本費(fèi)用的核算及考核管理。

第三條 酒店成本主要指餐飲成本和商品成本。餐飲成本主要指食品飲品的原材料、輔料的進(jìn)價加運(yùn)輸、關(guān)稅等費(fèi)用的成本;商品成本主要指商品進(jìn)價加有關(guān)費(fèi)用。

第四條 費(fèi)用的核算與控制

1.營業(yè)費(fèi)用，主要是客房、餐飲、商場等經(jīng)營部門發(fā)生的直接費(fèi)用，是各部門可直接控制的費(fèi)用。

2.行政費(fèi)用，主要是行政管理費(fèi)、市場費(fèi)、能源及維修費(fèi)用，是不能直接計(jì)入各個部門的費(fèi)用。

3.非經(jīng)營費(fèi)用，主要是折舊費(fèi)、大修費(fèi)、集團(tuán)總部費(fèi)、土地使用費(fèi)、房產(chǎn)稅、保險費(fèi)、匯兌損益、利息等費(fèi)用，是管理者無法直接控制的費(fèi)用。

4.對于第二類行政管理費(fèi)用，由各職能部門進(jìn)行控制，按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行考核。

第五條 成本費(fèi)用核算原則

1.依據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，以權(quán)責(zé)發(fā)生的時間作為會計(jì)確認(rèn)的基礎(chǔ)，同時，收入與其相關(guān)的成本費(fèi)用要相互配比，以正確核算各期損益。

2.成本費(fèi)用發(fā)生時，要按實(shí)際成本計(jì)價。

3.合理劃分收益性支出和資本性支出。由于支出而產(chǎn)生的效益僅與會計(jì)相關(guān)的，應(yīng)作為收益性支出;而支出產(chǎn)生的效益與幾個會計(jì)相關(guān)的，則應(yīng)作為資本性支出。

4.酒店為購建固定資產(chǎn)，購入無形資產(chǎn)及其它資產(chǎn)支出、對外投資支出、罰沒損贈及其它與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)無關(guān)的其它支出，不能列入成本費(fèi)用。

第三篇：中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理實(shí)踐探討

中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理實(shí)踐探討

發(fā)布機(jī)構(gòu)：杭州財(cái)稅 發(fā)布時間：2010-09-17 閱讀人數(shù)：

◎ 浙江省華源電熱有限公司趙寧

浙江省華源電器有限公司成立于上世紀(jì)90年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，從原來山溝溝里的小作坊到現(xiàn)在地處富春江經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，占地60余畝，建筑面積3萬多平方米，擁有多項(xiàng)核心知識產(chǎn)權(quán)的高新技術(shù)企業(yè)，公司發(fā)展的重心也正逐步從研發(fā)為主轉(zhuǎn)向市場，正努力形成科研成果的產(chǎn)業(yè)化。近幾年，公司每年業(yè)績增長超過50%，目前已初具規(guī)模，未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)是成功在創(chuàng)業(yè)板上市，是富陽地區(qū)13家擬上市公司之一。在這個過程中，引入科學(xué)的管理方法發(fā)揮了決定性的作用，其中，推行全面預(yù)算管理便是一項(xiàng)重要舉措。

一、明確預(yù)算管理的目的從山溝溝里走出來，原先的小作坊式的管理已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，要做大做強(qiáng)，必須建立科學(xué)合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作計(jì)劃性不強(qiáng)，想到哪做到哪，正在成為公司發(fā)展道路上的障礙。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，中間要經(jīng)歷艱苦奮斗的過程，必須將未來的目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)有的實(shí)際狀況，制定出切實(shí)可行的計(jì)劃，并付諸實(shí)施，老板深深認(rèn)識到這些。在2006年，公司開始推行預(yù)算管理。

將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并通過企業(yè)內(nèi)部管理活動得以實(shí)現(xiàn)，利用全面預(yù)算管理來規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)管理，使之規(guī)范化、科學(xué)化，是公司推行預(yù)算管理的目的。公司當(dāng)時各部門管理水平還很低，相當(dāng)一部分管理者對預(yù)算管理的認(rèn)識幾乎為零，財(cái)務(wù)部人員利用專業(yè)的相對優(yōu)勢，責(zé)無旁貸地?fù)?dān)負(fù)起建立預(yù)算管理制度、組織協(xié)調(diào)各部門完善預(yù)算管理所需的基礎(chǔ)工作，包括對各部門員工的動員及培訓(xùn)、各部門預(yù)算編制過程中的輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)以及預(yù)算分析考核等工作。

二、預(yù)算管理制度的主體和建立原則

全面預(yù)算管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，技術(shù)性強(qiáng)，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會直接影響到整個預(yù)算管理的順利進(jìn)行。因此，預(yù)算管理要特別重視規(guī)章制度的建設(shè)，使全面預(yù)算管理的實(shí)施有章可循。由于公司規(guī)模小，不可能像大的集團(tuán)公司那樣，設(shè)專門的機(jī)構(gòu)部門來負(fù)責(zé)預(yù)算管理的相關(guān)工作，只能因地制宜，遵循成本效益原則。財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理的基本要求，結(jié)合公司實(shí)際情況，依據(jù)公司現(xiàn)有的內(nèi)控制度，制定了包括基本制度、工作制度和責(zé)任制度三大類的預(yù)算管理制度。在制定過程中，特別注意到制度的可操作性及制度建立后的貫徹執(zhí)行的問題，既要滿足全面預(yù)算管理的需要，又要簡便易行；既要保持制度的相對穩(wěn)定，又要能適應(yīng)情況的變化而適時修訂；既要維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，也要允許在制度允許范圍內(nèi)，合理解決一些特殊問題。

三、做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作155 人次

實(shí)施全面預(yù)算管理不僅必須企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持，更需要全體員工的配合和參與。全體員工是預(yù)算的執(zhí)行者，推行預(yù)算管理必須以人為本，大家積極參與到編制、執(zhí)行和控制中來，才能將預(yù)算管理做好。首先要轉(zhuǎn)變觀念，提高全體員工的管理意識，公司聘請專家組織對各部門員工的培訓(xùn)，使大家認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性和必要性。公司上下員工有了這樣的共識，為之后預(yù)算編制、執(zhí)行奠定了良好的基礎(chǔ)。實(shí)施全面預(yù)算管理必須加強(qiáng)各項(xiàng)管理工作，首先必須做好基礎(chǔ)工作，這也可以幫助提高各部門的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基礎(chǔ)工作沒做到位，如原始記錄不完整、定額不準(zhǔn)、價格工作不到位等等。財(cái)務(wù)部會同各相關(guān)部門，找出當(dāng)前管理中必須要有的原始記錄，進(jìn)行必要的完善，既要考慮到管理需要達(dá)到的目標(biāo)，也要考慮到管理成本，盡量做到全面完整、真實(shí)可靠、序時及時。針對原先定額不標(biāo)準(zhǔn)，重新修訂了消耗定額、工資定額、費(fèi)用定額等，使之更接近實(shí)際，更趨于合理。制定計(jì)劃價格，編制計(jì)劃價格手冊，為預(yù)算的編制、控制、分析和考核提供了依據(jù)。

四、預(yù)算的編制過程

1.預(yù)算目標(biāo)的確定及分解

在編制預(yù)算的過程中，首先是確定預(yù)算目標(biāo)及目標(biāo)的分解，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，在市場預(yù)測和平衡企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)具體化、數(shù)量化，經(jīng)過公司投資者、決策者、經(jīng)營者以及內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)、測算確定，使之成為預(yù)算期內(nèi)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的指南。通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解和細(xì)化，將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各層次以及每名員工的責(zé)任目標(biāo)和工作目標(biāo)，從而明確了企業(yè)及各部門的工作重點(diǎn)和方向，提供了評價各部門和員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。同時注意目標(biāo)制定既要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，具有一定的彈性和應(yīng)變能力；也要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。考慮到公司現(xiàn)有產(chǎn)品的不同生命周期需采取的不同營銷策略對預(yù)算目標(biāo)的影響，確定預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)，如尚處于市場培育期的新產(chǎn)品，公司采用的高定價搞促銷策略，預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)是將公司人力、物力、財(cái)力資源集中用于開發(fā)產(chǎn)品市場上，此時，利潤目標(biāo)就不是該階段的預(yù)算重點(diǎn)。對處于市場成長期次新產(chǎn)品，營銷重點(diǎn)在保證良好的產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)方面，與之相適應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)是以銷售為中心搞好產(chǎn)品的供產(chǎn)銷總量平衡，利潤目標(biāo)是該階段的預(yù)算重點(diǎn)。

2.構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系

主要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)上考慮了企業(yè)的產(chǎn)能、銷售和利潤三類指標(biāo)；非財(cái)務(wù)指標(biāo)上考慮了市場占有率、行業(yè)排名、企業(yè)創(chuàng)新能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、客戶滿意度等指標(biāo)等，用以衡量企業(yè)的經(jīng)營水平和滿足客戶需要能力，綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。通過明確各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解。

3.預(yù)算編制

公司的預(yù)算編制采用了自上而下、自下而上、上下結(jié)合的互動、靈活的編制方法；首先由董事會根據(jù)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算草案，然后各部門將預(yù)算草案進(jìn)行分解、落實(shí)，并將預(yù)算草案完善、修改后反饋給董事會；董事會根據(jù)反饋意見，經(jīng)過綜合平衡后最終確定審議批準(zhǔn)并下達(dá)執(zhí)行。全面預(yù)算從編制到審批下來，經(jīng)過自上而下、自下而上的反復(fù)，在預(yù)算編制和審批過程中，各部門之間加強(qiáng)了交流和溝通，從而使預(yù)算更加合理和準(zhǔn)確，使預(yù)算既符合企業(yè)的全局利益，又結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的具體情況，避免由于高層管理人員主管臆斷而造成預(yù)算脫離實(shí)際的情況。

五、預(yù)算的執(zhí)行控制及分析考評

1.預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個全面預(yù)算管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算的執(zhí)行和控制相輔相成，有執(zhí)行沒有控制，執(zhí)行將處于不確定狀態(tài)，有控制沒有執(zhí)行，控制也是空中樓閣。因此，預(yù)算的執(zhí)行與控制是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵。公司各預(yù)算執(zhí)行部門嚴(yán)格以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)從事各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動，在預(yù)算執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后的三個基本階段采取一系列控制方法和措施，做好預(yù)算執(zhí)行過程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司剛剛開始推行全面預(yù)算管理，大家對預(yù)算管理還不夠熟悉，加之外部市場的變化，導(dǎo)致有時預(yù)算與實(shí)際偏差較大，及時調(diào)整預(yù)算顯得尤為重要。在執(zhí)行過程中，通過不斷分析、調(diào)整，逐步趨于完善，使預(yù)算既保持一定的靈活性，又不失控制力，保證了預(yù)算的順利執(zhí)行。

2.預(yù)算的分析考評

在預(yù)算執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行情況及其控制成效進(jìn)行日常性分析，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差和存在的問題，為預(yù)算控制提供資料和依據(jù)。對一定期間預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行的情況和結(jié)果，評價企業(yè)及各部門的工作業(yè)績，揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的問題，找出解決的方案，并作為對各預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行考核、評價和獎懲兌現(xiàn)的依據(jù)。實(shí)施獎懲，激勵員工，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。在制定考核的指標(biāo)和獎懲制度時要保證客觀公正、科學(xué)合理，全面考慮差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境造成的。否則，可能出現(xiàn)被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達(dá)到激勵員工共同奮斗的目的。推行預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從實(shí)施到趨于完善需要一個循序漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通過幾年的實(shí)踐，逐步規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理的效率，保證了公司業(yè)績穩(wěn)步增長。相信只要我們善于學(xué)習(xí)、勇于探索，全面預(yù)算管理一定能取得更大成效，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮更大的作用。□

第四篇：成本費(fèi)用管理

第七章 成本費(fèi)用管理

第三十五條 公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中發(fā)生的與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出，按規(guī)定計(jì)入成本費(fèi)用。成本費(fèi)用是管理公司經(jīng)濟(jì)效益的重要內(nèi)容。控制好成本費(fèi)用，對堵塞管理漏洞、提高公司經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。

第三十六條 成本費(fèi)用開支范圍包括：利息支出、營業(yè)費(fèi)用、其他營業(yè)支出等。

（一）利息支出：指支付以負(fù)債形式籌集的資金成本支出。

（二）營業(yè)費(fèi)用包括：職工工資、職工福利費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、保險費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)、修理費(fèi)、管理費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、車輛使用費(fèi)、報刊費(fèi)、會議費(fèi)、辦公費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、獎勵費(fèi)、各種準(zhǔn)備金等其他費(fèi)用。

（三）固定資產(chǎn)折舊費(fèi)：指公司根據(jù)固定資產(chǎn)原值和國家規(guī)定的固定資產(chǎn)分類折舊率計(jì)算攤銷的費(fèi)用。

（四）攤銷費(fèi)：指遞延資產(chǎn)的攤銷費(fèi)用，分?jǐn)偲诓欢逃?年。

（五）各種準(zhǔn)備金：各種準(zhǔn)備金包括投資風(fēng)險準(zhǔn)備金和壞帳準(zhǔn)備金。投資風(fēng)險準(zhǔn)備金按年末長期投資余額的1%實(shí)行差額提取，壞帳準(zhǔn)備金按年末應(yīng)收帳款余額的1%提取。

（六）管理費(fèi)用包括：物業(yè)管理費(fèi)、水電費(fèi)、職工工作餐費(fèi)、取暖降溫費(fèi)、全勤獎勵費(fèi)等其他費(fèi)用。

第三十七條 保險按照相關(guān)規(guī)定交納。

第三十八條 加強(qiáng)對費(fèi)用的總額控制，嚴(yán)格制定各項(xiàng)費(fèi)用的開支標(biāo)準(zhǔn)和審批權(quán)限，財(cái)務(wù)人員應(yīng)認(rèn)真審核有關(guān)支出憑證，未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字或?qū)徟掷m(xù)不全的，不予報銷，對違反有關(guān)制度規(guī)定的行為應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)反映。

第三十九條 公司各項(xiàng)成本費(fèi)用由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)管理和核算，費(fèi)用支出的管理實(shí)行預(yù)算控制，財(cái)務(wù)部要定期進(jìn)行成本費(fèi)用檢查、分析、制定降低成本的措施。

第五篇：汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用的預(yù)算控制研究

汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用的預(yù)算控制研究

中文摘要：眾所周知，我國汽車業(yè)多年來的高利潤率，并不是通過低成本，而是通過提高售價實(shí)現(xiàn)的。隨著與世界的接軌，競爭日益激烈，中國汽車的價格逐步走低。結(jié)合目前國內(nèi)汽車行業(yè)的現(xiàn)狀，一方面是汽車制造企業(yè)競爭加劇，價格大戰(zhàn)硝煙彌漫；另一方面是原材料價格的上漲，擠壓利潤空間。汽車企業(yè)若想獲得理想的利潤，降低成本費(fèi)用成為當(dāng)務(wù)之急。國內(nèi)很多汽車企業(yè)在成本費(fèi)用控制方面十分松散，在創(chuàng)造價值的同時，也讓一部分利潤悄悄流失。汽車企業(yè)的產(chǎn)品成本費(fèi)用主要體現(xiàn)在研發(fā)、采購、生產(chǎn)等幾個環(huán)節(jié)。本文以汽車行業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用的控制為研究對象，分析了其面臨的現(xiàn)狀和存在的問題，主要是成本費(fèi)用預(yù)算編制與預(yù)算控制脫節(jié)、對成本費(fèi)用的變化追蹤不及時、剛性的預(yù)算控制與技術(shù)創(chuàng)新不相適應(yīng)，進(jìn)而從實(shí)務(wù)的角度提出了一些完善汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算控制的方法，以期對我國汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用的預(yù)算控制具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵字: 汽車企業(yè)；項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用；預(yù)算控制

在汽車業(yè)進(jìn)入薄利時代的今天，降低成本費(fèi)用，是挽救企業(yè)利潤的重要途徑。要控制好項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用，就必須依據(jù)預(yù)算，對項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤、分析和修正。預(yù)算作為一種控制手段，主要分為編制預(yù)算、找出偏差和消除偏差三個階段。毫無疑問，編制預(yù)算能使確定目標(biāo)和擬定標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃工作得到改

第 1 頁（共 12 頁）進(jìn)。但是，預(yù)算最大價值還在于它對改進(jìn)協(xié)調(diào)和控制的貢獻(xiàn)。當(dāng)為組織的各個職能部門都編制了預(yù)算時，就為協(xié)調(diào)組織的活動提供了基礎(chǔ)。同時，由于對預(yù)期結(jié)果的偏離將更容易被查明和評定，預(yù)算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎(chǔ)。對汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用進(jìn)行有效的預(yù)算控制，就是要使預(yù)算編制與預(yù)算控制緊密配合，使每項(xiàng)成本費(fèi)用的變化和偏差都在控制范圍內(nèi)，并且找到消除偏差的有效方法或解釋偏差的合理理由，使得預(yù)算控制為汽車企業(yè)降低成本、提高利潤提供有利支持。

一、汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算控制的意義

汽車項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用，是指為生產(chǎn)每一款新車所投入的測試費(fèi)用與生產(chǎn)成本。汽車項(xiàng)目開發(fā)成本，主要指為構(gòu)建生產(chǎn)線、購建固定資產(chǎn)和開模等支付的費(fèi)用。汽車項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用，主要指樣車測試費(fèi)用，具體包括：研發(fā)活動直接消耗的材料、燃料和動力費(fèi)用；企業(yè)在職研發(fā)人員的人頭費(fèi)；用于產(chǎn)品試制的模具、工藝裝備開發(fā)及制造費(fèi)，設(shè)備調(diào)整及檢驗(yàn)費(fèi)，樣車及一般測試手段購臵費(fèi)，試制產(chǎn)品的檢驗(yàn)費(fèi)等；與研發(fā)活動直接相關(guān)的其他費(fèi)用，包括技術(shù)圖書資料費(fèi)、資料翻譯費(fèi)、會議費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、外事費(fèi)、研發(fā)人員培訓(xùn)費(fèi)、專家咨詢費(fèi)、高新科技研發(fā)保險費(fèi)用等。

預(yù)算控制是指企業(yè)編制預(yù)算后的控制程序，此程序用以保證各級管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面，通過預(yù)算控制程序，可以規(guī)范各級管理者的經(jīng)濟(jì)行為，保證各項(xiàng)成本費(fèi)用在預(yù)算

第 2 頁（共 12 頁）范圍內(nèi)；另一方面，根據(jù)市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整與修正實(shí)際與預(yù)算的偏差，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過執(zhí)行監(jiān)控、差異分析、考評激勵等手段來保障預(yù)算目標(biāo)的完成。預(yù)算控制是根據(jù)企業(yè)預(yù)計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要，對企業(yè)的各種資源進(jìn)行合理安排和調(diào)整，從而使企業(yè)擁有的資源在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中得到充分發(fā)揮，避免資源閑臵和浪費(fèi)。通過預(yù)算控制，我們可以對企業(yè)的成本費(fèi)用隨時關(guān)注并進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，企業(yè)也可更及時地在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化前，預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備，及時預(yù)防和調(diào)整應(yīng)對策略。

二、我國汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算控制存在的問題

1、項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算編制與預(yù)算控制脫節(jié)

在一些汽車企業(yè)中，普遍存在著重編制、輕控制的現(xiàn)象，預(yù)算編制與預(yù)算控制往往互不溝通，又缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行的隨意性較大，預(yù)算調(diào)整權(quán)沒有相應(yīng)的制衡機(jī)制，超預(yù)算和無預(yù)算的項(xiàng)目經(jīng)常因?yàn)轭A(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開展，預(yù)算對實(shí)際行為的預(yù)控作用嚴(yán)重受損。有的企業(yè)只在年終考核預(yù)算指標(biāo)，缺少實(shí)時跟蹤，又未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，責(zé)任不明確，項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用控制的具體指標(biāo)難以落實(shí)到實(shí)處。

2、對項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用變化跟蹤不及時準(zhǔn)確

項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用的變化主要體現(xiàn)在零件價格的變化上。在整個項(xiàng)目開發(fā)過程中，為了降低成本和改進(jìn)技術(shù)，經(jīng)常會有工程變更，而工程變更引起的模具增減，會直接體現(xiàn)在模具和零件的價格變化上。引起零件價格變化的因素很多，從商務(wù)因素看，有供應(yīng)商降價、市場原料價格波動、模具攤銷到期、供應(yīng)商切

第 3 頁（共 12 頁）換等；從工程因素看，有設(shè)計(jì)變更、新增零件等。跟蹤零件價格變化，是做預(yù)算控制分析的重要依據(jù)。然而很多制造企業(yè)缺少對零件價格變化的及時準(zhǔn)確的跟蹤，使得項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用實(shí)際與預(yù)算之間產(chǎn)生很大的出入。

3、剛性成本費(fèi)用預(yù)算控制與技術(shù)創(chuàng)新不相適應(yīng)

一些汽車企業(yè)對預(yù)算控制松散，但另一些企業(yè)，特別是一些大中型企業(yè)采取的預(yù)算控制過緊，過緊的剛性預(yù)算控制，它以目標(biāo)的準(zhǔn)確性和可控性為前提，在一定程度上適合于具有穩(wěn)定經(jīng)營環(huán)境的傳統(tǒng)企業(yè)。但是時至今日，企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性明顯增強(qiáng)，預(yù)算對企業(yè)過緊地控制，與靈活多變的環(huán)境和迅速的技術(shù)更新之間的沖突愈加明顯，限制了企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)對與技術(shù)創(chuàng)新。特別是在項(xiàng)目研發(fā)階段，過緊的控制使得企業(yè)過分拘泥于歷史計(jì)劃，使企業(yè)缺乏對外部競爭的應(yīng)變能力和新技術(shù)引進(jìn)、生產(chǎn)線改良的動力。傳統(tǒng)的預(yù)算管理越來越難以適應(yīng)新的環(huán)境，導(dǎo)致預(yù)算的作用無法全面發(fā)揮，甚至對組織經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。隨著競爭的日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續(xù)改進(jìn)能力變得越來越重要，而傳統(tǒng)預(yù)算控制模式約束了企業(yè)對環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，限制了業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。

其次，在實(shí)際工作中，企業(yè)往往以預(yù)算接近程度來評價業(yè)績，責(zé)任單位擔(dān)心出現(xiàn)過大的預(yù)算差異而滿足于只完成預(yù)算目標(biāo)，放棄進(jìn)一步的改進(jìn)和創(chuàng)新，掌握著專門知識和信息的人員也可能不再公正客觀地對未來事件進(jìn)行預(yù)測和披露，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預(yù)算數(shù)據(jù)。尤其對于

第 4 頁（共 12 頁）預(yù)測和計(jì)劃水平不高的企業(yè)，這種預(yù)算控制方式對員工積極性的阻礙作用更為明顯。傳統(tǒng)預(yù)算控制模式使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算，而不是如何進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。

三、完善汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算控制的對策

1、緊密跟蹤項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用的日常支出

汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用一般分為三部分：廠內(nèi)項(xiàng)目工程費(fèi)用、項(xiàng)目制造費(fèi)用和廠內(nèi)工裝及設(shè)備。

（1）廠內(nèi)項(xiàng)目工程費(fèi)用

廠內(nèi)項(xiàng)目工程費(fèi)用，指企業(yè)發(fā)生的與項(xiàng)目研發(fā)相關(guān)的工程開發(fā)費(fèi)用，包括樣件材料、車輛運(yùn)輸、進(jìn)口樣車、工程測試和差旅費(fèi)。為了控制好工程費(fèi)用，每個項(xiàng)目的技術(shù)開發(fā)中心應(yīng)設(shè)臵內(nèi)部控制小組，在項(xiàng)目研發(fā)開始時，匯總相關(guān)的工程費(fèi)用，提供經(jīng)過技術(shù)開發(fā)中心總監(jiān)批準(zhǔn)的工程開發(fā)費(fèi)用的預(yù)算，然后發(fā)送給項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算部門進(jìn)行預(yù)算跟蹤控制。研發(fā)階段，各部門申請費(fèi)用，必須填寫采購?fù)ㄖ獑谓唤o財(cái)務(wù)預(yù)算部，項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算部門按流程用預(yù)算代碼詳細(xì)追蹤每筆預(yù)算支出,總體控制項(xiàng)目工程費(fèi)用，只有被財(cái)務(wù)批準(zhǔn)的采購?fù)ㄖ獑尾拍軅鬟f給采購進(jìn)行招標(biāo)。每個月末，技術(shù)部內(nèi)部控制小組需要把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)遞給相關(guān)的職能部門，安排會議分析本季度費(fèi)用狀況，并重新預(yù)測下季度和的費(fèi)用計(jì)劃，著重確認(rèn)已經(jīng)超過一定期限的采購?fù)ㄖ獑蔚€未實(shí)際支出的事項(xiàng)。根據(jù)會議交流的信息，項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算部按照季度計(jì)劃預(yù)估每月的支出預(yù)算。

（2）項(xiàng)目制造費(fèi)用

第 5 頁（共 12 頁）項(xiàng)目制造費(fèi)用，指項(xiàng)目在研發(fā)階段，生產(chǎn)車間的制造費(fèi)用。包括樣車測試費(fèi)用、試模材料、差旅費(fèi)、投產(chǎn)損失、車間投產(chǎn)費(fèi)用和支持費(fèi)用。制造部把采購?fù)ㄖ獑翁峤唤o項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算部門，財(cái)務(wù)預(yù)算分析員按照規(guī)定程序進(jìn)行預(yù)算控制。首先查看費(fèi)用跟蹤表里的對應(yīng)預(yù)算代碼是否有足夠的預(yù)算支持此事項(xiàng)，如果仍有預(yù)算，請相關(guān)人員審批，然后把經(jīng)批準(zhǔn)的費(fèi)用登記進(jìn)入相應(yīng)的代碼下，并復(fù)印一份以備查，最后通知申請單位把經(jīng)過財(cái)務(wù)批準(zhǔn)的采購?fù)ㄖ獑蝹鬟f給采購部門進(jìn)行招標(biāo)采購，或者去廠內(nèi)庫房領(lǐng)用材料。為了加強(qiáng)內(nèi)部控制，明確權(quán)責(zé)，此控制程序需要設(shè)臵相關(guān)的審批權(quán)限，例如，包含在預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用等于或高于人民幣100000元，需要部門副總監(jiān)、財(cái)務(wù)副總裁的批準(zhǔn)；等于或高于人民幣50000元，但低于人民幣100000元，須經(jīng)部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總監(jiān)批準(zhǔn)；低于人民幣50000元，只需部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)。未包含在預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用，需交財(cái)務(wù)副總裁批準(zhǔn)，副總裁必須重新分配預(yù)算，決定是否使用備用金，以維持總體預(yù)算。超過預(yù)算的費(fèi)用必須給公司最高決策批準(zhǔn)。

（3）廠內(nèi)工裝及設(shè)備

工裝設(shè)備主要分為兩個部分，一部分是機(jī)器設(shè)備，生產(chǎn)線等。另一部分是模具，包括工裝、模具、夾具、檢具等。廠內(nèi)工裝設(shè)備按照是否共用，可分為專用資產(chǎn)和共用資產(chǎn)。專用資產(chǎn)是指，該資產(chǎn)在停產(chǎn)后不再使用或者必須改造后才可使用（比如焊裝車間焊機(jī)上的焊頭，經(jīng)過改造可以用于其他項(xiàng)目。如用于A項(xiàng)目，則認(rèn)為其是A的專有資產(chǎn)，在A項(xiàng)目結(jié)束時，將凈值轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目

第 6 頁（共 12 頁）加上改造費(fèi)用，即可作為新項(xiàng)目的專用資產(chǎn)）。共用資產(chǎn)，是指除專用資產(chǎn)外的廠房和設(shè)備。進(jìn)行專用資產(chǎn)和共用資產(chǎn)的分類，能分門別類地進(jìn)行成本分析，達(dá)到降低成本的目的。生產(chǎn)車間生產(chǎn)線在項(xiàng)目投產(chǎn)批準(zhǔn)前，各使用部門（焊裝、涂裝、總裝、發(fā)動機(jī)等車間）必須按要求申請產(chǎn)品所需的工裝設(shè)備的預(yù)算。預(yù)算被批準(zhǔn)后，使用部門提交采購?fù)ㄖ獑谓o項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算部，預(yù)算部門根據(jù)審批程序把成本費(fèi)用計(jì)入預(yù)算，進(jìn)行跟蹤。在財(cái)務(wù)發(fā)出準(zhǔn)備關(guān)閉預(yù)算通知的兩周內(nèi)，未提交預(yù)算申請的，以后再申請的費(fèi)用便不在預(yù)算之內(nèi)。

2、追蹤分析成本費(fèi)用的變化原因

由于模具和零件的工程變更貫穿于項(xiàng)目開發(fā)過程的始終，供應(yīng)商降價、原材料價格波動等商務(wù)因素，也會引起零件價格的變化，為了對項(xiàng)目開發(fā)階段的成本費(fèi)用變化進(jìn)行控制，需要從以下三個方面進(jìn)行追蹤分析。

（1）模具變化追蹤

模具變化追蹤表上，主要登記模具攤銷到期、供應(yīng)商降價和原材料價格的變化。模具攤銷到期是指，由于供應(yīng)商通常先代墊開模費(fèi)用，然后再把其攤銷到供應(yīng)給企業(yè)的每個零件上，當(dāng)攤銷量達(dá)到一定數(shù)量時，模具攤銷到期，企業(yè)就需要在供應(yīng)商供應(yīng)的零件價格中扣減掉模具的攤銷費(fèi)用。由于模具經(jīng)常會有工程變更或切換供應(yīng)商的情況，而采購負(fù)責(zé)這些信息的談判與收集，所以財(cái)務(wù)的模具信息往往落后于實(shí)際變化，因此，在計(jì)算模具攤銷費(fèi)用前，必須與采購部門進(jìn)行模具的攤銷與核對，以確認(rèn)模具

第 7 頁（共 12 頁）是否是以正確的數(shù)量和金額進(jìn)行攤銷。模具費(fèi)用攤銷完畢后,采購?fù)ㄖ?yīng)商以正確的價格降價。核對工作的參考資料有：供應(yīng)商報價單、項(xiàng)目選點(diǎn)工作報告、公司產(chǎn)量報告、物料的采購程序及限期選點(diǎn)協(xié)議等。由于大部分的模具是由供應(yīng)商先行支付，再分?jǐn)傊亮慵蝺r中，分?jǐn)偟牧侩S著不同的車型而異，有的車型一輛車需要五個此模具做成的零件，有的車型只需要一個零件，所以財(cái)務(wù)還需要計(jì)算出每款車攤銷的比例。模具攤銷表應(yīng)該包含零件號、模具總成本、攤銷基數(shù)、單件模具成本、所屬項(xiàng)目代碼、供應(yīng)商、開始生產(chǎn)日期、每年的生產(chǎn)量及備注信息。

采購與財(cái)務(wù)的核對工作完成后，采購與供應(yīng)商簽訂模具所有權(quán)轉(zhuǎn)移協(xié)議，與供應(yīng)商技術(shù)支持部工程師一起審視沉沒成本費(fèi)用并匯報給企業(yè)最高決策層核準(zhǔn)。項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算分析員根據(jù)已經(jīng)核準(zhǔn)的供應(yīng)商報價單或者項(xiàng)目選點(diǎn)工作報告，更新模具攤銷表，累計(jì)產(chǎn)量，并于模具費(fèi)用攤銷完畢后通知采購更新價格系統(tǒng)中的價格。此流程規(guī)定了企業(yè)對攤銷到期模具所進(jìn)行的管理，達(dá)到了規(guī)范采購作業(yè)、降低成本費(fèi)用、提高質(zhì)量的目的。采購部采購總監(jiān)有責(zé)任確保本流程的貫徹和實(shí)施，采購部采購經(jīng)理和采購工程師負(fù)責(zé)本流程的具體實(shí)施工作，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)提前提供相關(guān)的零件模具到期信息。相關(guān)采購接到財(cái)務(wù)發(fā)出的模具攤銷到期零件清單后與供應(yīng)商確認(rèn)是否到期，如信息有誤，將信息反饋給財(cái)務(wù)對應(yīng)接口，如信息無誤，取消模具攤銷費(fèi)用，更新價格系統(tǒng)中的價格并與供應(yīng)商簽訂《模具所有權(quán)轉(zhuǎn)移同意書》，附《模具清單及價值》，一式四份（供應(yīng)商一份、財(cái)務(wù)一份、自留一份、采購部行政助理

第 8 頁（共 12 頁）存檔一份）。如果存在企業(yè)已多付工裝模具款的情況，則采購需要要求供應(yīng)商書面確認(rèn)多付款項(xiàng)并在下次公司付款中扣回（蓋鮮章），即追溯扣款。把簽妥的《模具所有權(quán)轉(zhuǎn)移同意書》及《模具清單及其價值》（原件1份）傳遞給固定資產(chǎn)會計(jì)，以便財(cái)務(wù)進(jìn)行固定資產(chǎn)管理。交“供應(yīng)商書面確認(rèn)多付款項(xiàng)金額將在下次公司付款中扣回”的原件給財(cái)務(wù)會計(jì)，交“采購方案摘要”給項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算部進(jìn)行登記確認(rèn)。

模具攤銷費(fèi)用的計(jì)算方法主要有兩種，一種是按件數(shù)攤銷，當(dāng)供應(yīng)商供給了一定數(shù)量的零件后，從單價中減去模具成本；另一種是按產(chǎn)量攤銷，當(dāng)該企業(yè)生產(chǎn)了一定數(shù)量的車的時候，從單價中扣減模具成本。第二種方式攤銷速度更快，但要計(jì)算每輛車的用量比例。另外，在計(jì)算何時扣減模具費(fèi)用時，要注意零件發(fā)生工程變更后，新增模具的，不能累計(jì)計(jì)算已攤銷的模具量，要當(dāng)新增模具達(dá)到一定供應(yīng)量時，再將模具費(fèi)用取消。

供應(yīng)商降價是指，由于該企業(yè)連續(xù)向同一供應(yīng)商采購，供應(yīng)商一般會承諾每年有固定的降價幅度。為了計(jì)算供應(yīng)商降價的幅度，需要把到廠價格分為五部分：出廠價、包裝費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、模具攤銷費(fèi)和工程設(shè)計(jì)攤銷費(fèi)，如此方便用出廠價計(jì)算供應(yīng)商的降價后的應(yīng)付價格。降價的計(jì)算方法如圖“降價”。財(cái)務(wù)部根據(jù)決策層要求，就零件降價提出詳細(xì)零件清單及降價目標(biāo)，采購據(jù)此與供應(yīng)商談判并確認(rèn)實(shí)際降價，新價格經(jīng)過決策層批準(zhǔn)后，采購將新價格維護(hù)進(jìn)價格系統(tǒng)，并填寫經(jīng)過采購總監(jiān)批準(zhǔn)的采購方案摘要傳遞給財(cái)務(wù)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算分析員

第 9 頁（共 12 頁）應(yīng)核對價格是否與企業(yè)決策層批準(zhǔn)價格一致后，更新財(cái)務(wù)零件材料價格清單。

（2）工程變更追蹤

汽車企業(yè)的財(cái)務(wù)要做好項(xiàng)目預(yù)算控制，必須了解工程變更,對變更價格進(jìn)行初步判斷，然后準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報告,向管理層報告請求批準(zhǔn)。初步判斷，主要采用比較的方法，與其他市場報價比較，與前期工程價格比較，與項(xiàng)目批準(zhǔn)時的目標(biāo)比較，并了解變更內(nèi)容和價格變化。財(cái)務(wù)接到工程變更信息時，需檢查報價信息是否完整和符合邏輯，工程師是否審核過，價格變化的方向和幅度是否異常。通過以上內(nèi)容，分析工程變更引起的價格變化是否合理，是否推薦批準(zhǔn)。同時，財(cái)務(wù)需在工程變更發(fā)布系統(tǒng)中提出工程變更詢價單，并傳遞給工程變更專員和的變更提出者。工程變更專員檢查工程變更的內(nèi)容是否完整后，在評審會上評審工程變更詢價單，分析工程變更給國產(chǎn)供應(yīng)商和廠內(nèi)自制零件帶來的影響。如果出口零件受影響，會議需要提出出口零件的詢價單給采購，并準(zhǔn)備工程變更對比表。采購?fù)瓿稍儍r后，把詢價單交給項(xiàng)目辦公室，并將批準(zhǔn)后的詢價單送給貿(mào)易公司，按照物流流程執(zhí)行工程變更。制造部（包括沖壓、焊裝、涂裝和總裝、發(fā)動機(jī)車間）完成詢價單的廠內(nèi)成本費(fèi)用影響分析，然后送給項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算部和采購，采購將成本和時間信息輸入價格系統(tǒng)。工程變更專員負(fù)責(zé)跟蹤價格變化是否被財(cái)務(wù)批準(zhǔn)，在工程變更會議上是否被執(zhí)委會批準(zhǔn), 并通知相關(guān)部門。

（3）BOM表差異分析

第 10 頁（共 12 頁）BOM表又稱零件價格清單（Bill of Material），主要數(shù)據(jù)來源于模具變化追蹤表與工程變更追蹤表。BOM表描述用于裝車的零件價格取得、維護(hù)、控制及分析，包含零件采購價格、供應(yīng)商產(chǎn)品出廠價格、運(yùn)費(fèi)、包裝費(fèi)、模具費(fèi)和測試費(fèi)等。FBOM即財(cái)務(wù)零件價格清單（Finance Bill of Material），指由財(cái)務(wù)設(shè)立及維護(hù)的零件價格清單，用于計(jì)算整車的材料成本。他在特定項(xiàng)目開發(fā)批準(zhǔn)后建立，隨后根據(jù)工程變更及其他可能影響零件成本的因素進(jìn)行維護(hù)和更新。

在BOM表制作和維護(hù)上，每個部門都有相關(guān)的職責(zé)。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)在新項(xiàng)目開發(fā)批準(zhǔn)時，根據(jù)企業(yè)最高決策層批準(zhǔn)的零件價格建立財(cái)務(wù)BOM,作為整車原料成本費(fèi)用控制的起點(diǎn)，并負(fù)責(zé)在財(cái)務(wù)BOM中維護(hù)零件價格變化并定期向管理層報告整車材料成本費(fèi)用的最新狀態(tài)。采購部門根據(jù)工程變更控制部門發(fā)布的工程變更表，向供應(yīng)商詢價，經(jīng)過同供應(yīng)商談判，將報價及采購經(jīng)理簽訂核實(shí)的工程變更表轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)依此進(jìn)行零件價格的維護(hù)和控制。因?yàn)锽OM表是成本費(fèi)用差異分析的基礎(chǔ)，所以需要每月更新一次，以確保分析數(shù)據(jù)的及時準(zhǔn)確。

從模具變化追蹤表與工程變更追蹤表上可以獲得國產(chǎn)零件的相關(guān)數(shù)據(jù)，由于進(jìn)口的零件的采購方式與國產(chǎn)零件不同，所以需要對進(jìn)口零件進(jìn)行專門控制。進(jìn)口零件價格的維護(hù)和控制方式與國產(chǎn)零件不同，項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算分析員定期從專門的進(jìn)口件工程變更系統(tǒng)中下載生產(chǎn)裝車用BOM，與財(cái)務(wù)BOM 進(jìn)行比較，或從其他渠道獲得信息，確認(rèn)發(fā)生工程變更的進(jìn)口零件，設(shè)法取得該進(jìn)口

第 11 頁（共 12 頁）零件的價格，把新的零件件號與價格在財(cái)務(wù)BOM 中進(jìn)行更新。進(jìn)口零件轉(zhuǎn)移價格的設(shè)定可以以每年第四季度的現(xiàn)行進(jìn)口零件采購價格為基礎(chǔ)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算分析員就匯率及提成等條款與貿(mào)易公司進(jìn)行談判，最終設(shè)立轉(zhuǎn)移價格，公司和貿(mào)易公司之間一旦就轉(zhuǎn)移價格達(dá)成協(xié)議，該價格將會在次年全年有效。項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算分析員定期向管理層發(fā)布整車成本費(fèi)用情況，分析與上一階段成本費(fèi)用的差異并說明原因。

根據(jù)零件當(dāng)前狀態(tài)與前期成本費(fèi)用的對比，我們可以得到產(chǎn)生價格差異的原因，主要有工程變更、降價、供應(yīng)商切換引起的新選點(diǎn)、材料價格變化、模具攤銷到期、進(jìn)口件轉(zhuǎn)移價格變化等。

3、編制滾動預(yù)算控制表

隨著社會商業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)預(yù)算管理越來越不適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境的需要，傳統(tǒng)預(yù)算管理在靈活性和激發(fā)員工潛能的欠缺上尤為凸顯。用傳統(tǒng)預(yù)算進(jìn)行業(yè)績評價，造成企業(yè)評價導(dǎo)向的錯誤，使得企業(yè)管理者只追求短期利益，而放棄了對技術(shù)創(chuàng)新帶來的長期利益的打算，滾動預(yù)算法，能及時分析預(yù)算與實(shí)際的差異，可以在很大程度上激發(fā)員工的積極性。滾動預(yù)算控制，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計(jì)脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。它從三個方面對傳統(tǒng)預(yù)算進(jìn)行了改進(jìn)：首先，從戰(zhàn)略管理角度，傳統(tǒng)預(yù)算的編制過程，下級管理層不參與或很少參與，且某一階段的預(yù)算值是固定的，預(yù)算編制遵循穩(wěn)健保守的原則；滾動預(yù)算控制則根據(jù)各級管理層的情況進(jìn)

第 12 頁（共 12 頁）行調(diào)整，靈活的應(yīng)對環(huán)境變化并作出反應(yīng)，積極地進(jìn)行調(diào)整。其次，建立了滾動預(yù)算模型，如圖“forecast”。傳統(tǒng)預(yù)算管理的預(yù)測計(jì)劃以上年的實(shí)際值為基礎(chǔ)，并以是否按計(jì)劃進(jìn)行作為預(yù)算管理的重心，滾動預(yù)算控制，則以滾動的預(yù)測模型為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目開發(fā)期間為控制周期，以是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)作為管理控制的目標(biāo)。再次，從成本管理角度，傳統(tǒng)預(yù)算管理是以降低成本為主要目的，通過預(yù)算編制來分配管理費(fèi)用，并對成本進(jìn)行管理。滾動預(yù)算控制，則是以戰(zhàn)略成本為重心，因?yàn)樯a(chǎn)改進(jìn)而引起的超預(yù)算費(fèi)用，經(jīng)過審批后，記入專門的科目進(jìn)行追蹤和分析。滾動預(yù)算控制體現(xiàn)出各部門均有一定得決策自由，這種體制能很好地激勵員工潛力，并使企業(yè)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，適應(yīng)市場變化。

在實(shí)際操作中，企業(yè)可根據(jù)自身情況和項(xiàng)目大小，采用靈活的項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用控制方法。例如，在對人頭費(fèi)進(jìn)行控制時，對于小項(xiàng)目，比如改款，開發(fā)時間較短，就可以按照開發(fā)周期一次性計(jì)人頭費(fèi)，對于大項(xiàng)目，比如第一次量產(chǎn)前的項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用，最好按照季度計(jì)入人頭費(fèi)，以避免費(fèi)用突然增長，不符合費(fèi)用與期間的配比原則，造成預(yù)算差異異常波動。

對于汽車企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用的控制，一方面要緊密跟蹤各項(xiàng)費(fèi)用，控制好開支，使每次工程變更和生產(chǎn)線改造在最大程度上降低成本；另一方面，要通過柔性管理處理好剛性預(yù)算與技術(shù)革新的關(guān)系，使超預(yù)算的開支財(cái)盡其用。對汽車項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用的控制可以幫助企業(yè)協(xié)調(diào)和控制給定時期內(nèi)資源的獲得、配臵和使用，對汽車企業(yè)降低成本、增加利潤具有至關(guān)重要的作用。

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參考文獻(xiàn)

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