第一篇：成本費用控制案例分析

成本費用控制案例分析

2012年9月3日13:51:53來源:轉載閱讀數(shù)：957

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案例一：房地產(chǎn)企業(yè)成本費用控制分析

一、我國房地產(chǎn)企業(yè)目前存在的現(xiàn)狀

房地產(chǎn)行業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，一方面它受到國民經(jīng)濟發(fā)展水平的制約，另一方面，又由于其基礎性、先導性產(chǎn)業(yè)的地位及其特點。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展又必然對經(jīng)濟增長發(fā)揮巨大的促進作用。此外，由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于資金投入大、建設周期長、專業(yè)性強、受政策及市場不穩(wěn)定因素影響大，所以該行業(yè)也是一個高風險的行業(yè)。那么如何在這種不斷規(guī)范和競爭的不斷加劇中實現(xiàn)開發(fā)項目的最大經(jīng)濟效益，就必須對項目的開發(fā)進行有效的成本管理和控制，實現(xiàn)集約效益型開發(fā)。

進入2008年，房地產(chǎn)“拐點論”得到驗證，那些單純依靠虛高的房價引致盈利的企業(yè)將因為房價的回落而面臨資金鏈的問題，甚至導致虧損和破產(chǎn)。如果以前房地產(chǎn)行業(yè)還是“高風險，高回報”，那今后房地產(chǎn)必然是“高風險，嚴控制，高回報”，在房地產(chǎn)“暴利”時代結束后，房地產(chǎn)企業(yè)如果想在今后的競爭中保持行業(yè)的競爭優(yōu)勢，加強對房地產(chǎn)項目成本的控制就顯得尤為重要。

二、開發(fā)成本的控制

（一）開發(fā)前期成本的控制

1.土地征用及拆遷補償費用的控制

土地成本是整個房地產(chǎn)成本里占比例最大的，所以土地成本直接影響整個項目的利潤。隨著土地的稀缺性和老百姓法律意識的增強以及其他人為的不可控因素，拆遷難度將會越來越大，為了避免因拆遷速度影響整個項目的開發(fā)計劃，房地產(chǎn)企業(yè)最好選擇“熟地”競拍。如果是通過其他方式取得開發(fā)權，那么對土地的所有權的法律歸屬問題一定要清晰明了，以免引起不必要的糾紛。另外各地政府對于拆遷補償也有不同的規(guī)定，要對相應的政策法規(guī)予以把握，盡力爭取各種優(yōu)惠條件。

2.前期工程費用的控制

對于向政府部門交納的各種規(guī)費，占有不小的比重，對于收費政策與收費標準要有一個較好的把握，如果屬于政策優(yōu)惠標準之內(nèi)的項目，盡最大努力的爭取。交納的各種保證金到期要及時的予以索回。

3.地質(zhì)的勘探以及工程圖紙的設計要予以關注，目前從事此類服務的機構也越來越多，收費較以前也有了大幅的優(yōu)惠

采取公開招標的方式，可以將費用盡最大努力的降低?！拔逋ㄒ黄健币惨扇」_招標的方式承包給專業(yè)施工團隊，最終的目的也是降低費用縮短工期。在圖紙的設計上，不同的設計人員設計的結果有較大的差異，在追求造型完美、設計新穎的前提下也要注重工程的實用價值，杜絕出現(xiàn)設計浪費。設計之前，要選定經(jīng)驗豐富的設計人員，分管工程的技術人員要與設計人員進行充分的交流，以使工程的價值與市場銷售定位相吻合。

（二）開發(fā)中期成本的控制

1.圖紙設計審核環(huán)節(jié)的控制，研究表明，房地產(chǎn)項目初步設計階段，影響工程造價的程度約65%，施工圖設計階段，影響工程造價程度為25-35%，施工階段通過技術措施節(jié)約工程造價的可能性僅為5-10%，這表明設計階段的造價控制是建安工程費控制的關鍵。內(nèi)部成立專門的工程設計管理部門，制定詳細的設計要求，并對設計單位的設計方案和施工圖進行審核；對工程項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。設計成稿之前一定要詳細詢問當?shù)匾?guī)劃要求，盡量在滿足規(guī)劃要求的前提下設計出最大可售面積，避免出現(xiàn)因不合規(guī)而造成的重復工作，浪費時間和成本。

由于當前設計單位普遍經(jīng)濟觀念和市場觀念淡薄，“重技術、輕經(jīng)濟”，加上設計費的取費標準一般按建筑面積或投資額計算，不利于設計單位加強成本控制意識，設計保守不合理，浪費極大。

在設計任務書或投資估算上規(guī)定造價的限額，并和設計費掛鉤。

對設計單位進行經(jīng)濟賞（節(jié)約）罰（超支）。設計的方案盡可能的多考慮以后施工過程中遇到的困難，盡量減少設計變更帶來的工程造價的增加。

2.招標環(huán)節(jié)的控制，公開招投標是現(xiàn)在一種常用的方式，既能體現(xiàn)公平競爭又能降低施工成本縮短工期，但是要警惕招標過程中的“暗標”行為因為滿足個人利益而損害公司利益。

3.施工環(huán)節(jié)的控制，對于工程施工過程中的用量較大、價格懸殊較大、對工程質(zhì)量起決定作用的材料（比如鋼材，水泥），房產(chǎn)商直接供給，這也是目前房產(chǎn)商一種比較常用的做法，這樣在降低成本的同時對于提高工程質(zhì)量有了很好的保證。配合監(jiān)理單位嚴格進行施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理，隨時關注工程預算的執(zhí)行情況，施工過程中工程成本與預算產(chǎn)生較大差異的要及時予以分析，以確保牢牢的將工程成本控制在預算的各項指標之內(nèi)。對于變更施工方法的一些簽證，尤其是一些隱蔽工程的簽證更要從嚴審批。

工程管理人員要制定相應項目的工期進度表，根據(jù)進度表對各個施工單位進行考核，在整個工期之內(nèi)要考慮到氣候變化所帶來的影響，以便提前做出相應的調(diào)整。能否提前竣工對于施工成本控制的成敗起到?jīng)Q定性的作用。

（三）開發(fā)后期成本的控制

1.基礎設施的費用包括：道路、供水、供電、供熱、排污、照明、通訊等，在建設之前要做一個符合項目實際情況的預算，采用招標的方式確定各項基礎設施的施工單位。根據(jù)施工的先后順序進行合理的安排，避免不必要的預付款占用資金情況。

2.公共配套設施的建設首先要考慮到該項目消費群體的需求，配套設施的檔次要根據(jù)該項目的市場定位來安排，還要密切關注項目周圍的配套情況，近距離雷同的配套設施盡量不予安排。

（四）資金成本的控制

根據(jù)有關政策規(guī)定，借款如果是為了特定的開發(fā)項目發(fā)生的借款利息予以資本化，但是要注意其中有一條是當納稅人從關聯(lián)方取得的借款金額未超過其注冊資本50%前，其相關利息費用可以按照規(guī)定扣除；當超過50%后，則超過部分的利息支出，不得在稅前扣除。在控制成本的同時一定要結合稅務知識提前做好稅務籌劃，合理避稅。

1.借貸資金可以從銀行等金融機構借入，也可以從一些融資機構以及個人借得，雖然后者具有手續(xù)簡便方便靈活的特點，但是往往利率較高，一般情況下不可取，而從銀行等金融機構借入資金是企業(yè)所普遍采用的方式。國有商業(yè)銀行和地方性商業(yè)銀行在一些政策以及利率的執(zhí)行上有差別，需要對其有一個整體的把握，尤其受現(xiàn)在全球性金融危機的影響，貸款的審核條件和發(fā)放流程將更加嚴格，因此應根據(jù)本企業(yè)的實際情況，選擇特定的銀行作為業(yè)務合作伙伴。

2.提高項目的銷售進度，加快資金的回籠，采取優(yōu)惠政策鼓勵一次性付款。對于可辦理按揭貸款的項目，在工程的進度達到辦理按揭的條件時，及時予以辦理。這些資金的到位可以在很大程度上緩解企業(yè)貸款的需求，對于降低借款利息起到了明顯的作用。

3.企業(yè)應該制作一個《項目進度資金需求計劃表》，根據(jù)項目進展過程中的資金需求量分批次的借入資金，杜絕一次性的全額借入資金而引起的資金的閑置。此外借款期限的長短與利率的高低也是成正比例變動的，建議企業(yè)以短期借款為主，借款到期及時償還再申請下一批次的短期借款，如此周轉可以提高企業(yè)在金融機構的信譽度，又為以后的增加授信額度打下了基礎，還可以節(jié)省借款利息支出。

三、期間費用的控制

（一）管理費用的控制

管理費用主要是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費用，此類費用分為變動費用和固定費用。對各個部門年初制定相應的費用預算，每個月、每季度進行相應的考核，對于超支和節(jié)約的部分在年底的時候與部門的績效掛鉤，以調(diào)動管理人員節(jié)約費用的積極性與主動性。在崗位的設置上，統(tǒng)籌兼顧，全面考慮。要既能滿足企業(yè)的發(fā)展需要同時又能達到內(nèi)部控制的要求。

（二）銷售費用的控制

1.對于項目的策劃費用，有的企業(yè)有自己的策劃團隊，但是一般企業(yè)的做法是外包給專業(yè)的團隊，根據(jù)項目的市場定位，制定合理的銷售策略及時啟動預售方案；廣告費用的控制上，不同的廣告方式有不同的效果并且費用也有較大的懸殊，在進行充分的比較和論證以后力求以最低的費用達到最佳的廣告效果。2.實行銷售業(yè)績與工資相掛鉤的激勵制度來充分調(diào)動銷售人員的工作積極性。在銷售以前公司指定銷售指導價格，銷售人員根據(jù)客戶的不同性質(zhì)和要求以采用靈活的銷售策略進行公關。銷售部門將以及客戶的一些要求和建議及時上報策劃人員和公司的其他部門，以便于及時的做出一些調(diào)整。

第二篇：成本費用控制讀后感

《成本費用控制精細化管理全案》讀后感

實施精細化管理的過程中，比較突出的障礙在于以下幾方面。

一是，中庸思維方式形成的企業(yè)文化土壤不利于精細化管理。在中國長久以來形成的人治大于法治的社會環(huán)境下，推進精細化管理會遇到無形的阻力。精細化管理最早是工業(yè)化的產(chǎn)物，要求對于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，強調(diào)執(zhí)行力。但是大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的人員將管理視作藝術而非科學，對于細致規(guī)范的流程缺乏認真執(zhí)行的動力和習慣。

二是，過度強調(diào)形式，過度量化，流程設計不合理，導致效率反而降低。精細化管理需要細化的流程來保障，但是如果設計的流程過于細致，過于依賴數(shù)字來進行量化管理，那么就會從科學性走向另一個極端。數(shù)字并不能表現(xiàn)出所有的問題，對數(shù)字的追求更不能解決所有的管理問題。精細化管理在提高管理水平和質(zhì)量的同時，也會增加企業(yè)管理的復雜程度，如果超過一定的界限，就會適得其反。

三是，對流程設計的要求很高，如果流程設計的可操作性不強，執(zhí)行環(huán)節(jié)就難以推進。精細化管理對于流程的設計和重組提出了很高的要求，一個看起來完美的流程設計也許存在可操作性不強的硬傷，而能夠得到較好執(zhí)行的流程設計往往并不是無可挑剔的。也就是說，流程設計需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。這實際上是一個很高的要求，要充分立足于企業(yè)現(xiàn)狀，透徹分析企業(yè)問題。

進行精細化管理首先要強化相關的理念，培養(yǎng)一支專業(yè)的職業(yè)化團隊，形成重視規(guī)范的企業(yè)核心理念。精細化管理需要由職業(yè)經(jīng)理人式的思維方式來構建企業(yè)文化，通過組織設計、績效管理等手段來監(jiān)督和督促精細化管理的實現(xiàn)，并且形成一個嚴格的執(zhí)行體系。

其次，優(yōu)化業(yè)務流程是精細化管理的基礎，業(yè)務流程優(yōu)化的目標是以最少的資源投入，獲取最大的產(chǎn)出效率，在各個環(huán)節(jié)和模塊之間，做出系統(tǒng)最優(yōu)的組合。通過業(yè)務流程的優(yōu)化，控制管理費用，降低不必要的成本支出。房地產(chǎn)公司的業(yè)務流程應當充分考慮房地產(chǎn)業(yè)務的特點，這里可以運用的工具是業(yè)務流程價值鏈分析模型，針對性地找出企業(yè)價值鏈增值大的環(huán)節(jié)，進行鞏固和加強，分析和優(yōu)化流程。

再次，項目管理信息化也是實現(xiàn)精細化管理的一個重要手段。如果為核心業(yè)務搭建一個信息化平臺，資源就會得到更好的整合，對節(jié)點的控制會更為科學有效。項目運營管理系統(tǒng)可以有效提高管理的集約性，在項目管理的各個環(huán)節(jié)借助于信息化平臺提升精細化管理的水平。

最后，精準營銷也是精細化管理的重要體現(xiàn)。對于房地產(chǎn)公司來說，精準營銷重點是兩個方面：客戶服務的精準化與產(chǎn)品設計的精準化。為了實現(xiàn)精細化的客戶服務，需要對不同客戶進行有效細分和研究，關注客戶服務的每一個細節(jié)。在此基礎上，還把精準的客戶服務反映到精準化的產(chǎn)品設計上。例如很多房地產(chǎn)公司都針對不同的客戶，形成了特征鮮明的產(chǎn)品系列，正是面向客戶進行精準化營銷的一種嘗試?？蛻舴盏木毣馕吨鴱氖矍?、售中、售后各個階段和過程都充分考慮客戶的需求。例如，當前在房地產(chǎn)項目的設計中，普遍存在著會所的設計更多只是為了推進銷售的問題，往往忽視了后期運營使用過程中的成本費用，設計階段也很少聽取物業(yè)管理人員的意見。在精準營銷的要求下，相關問題就應得到充分重視，客戶的聲音也應得到充分體現(xiàn)

第三篇：成本費用控制方案

成本費用控制管理方案

按照集團公司《董事會工作安排》中關于成本費用控制管理的要求，切實抓好成本控制措施的落實，從控制成本中要效益。制訂本方案：

一、成本費用控制的目標：本單位要以控制收入成本率，確保收入利潤率、利潤指標在內(nèi)的效益指標的完成作為目標。

二、成本費用控制的要求：要求在經(jīng)營過程中，在加大創(chuàng)收力度的同時，增強成本費用的控制意識，將落實控制成本費用措施、杜絕浪費，力爭下半年提高經(jīng)營效益。要對全部的成本費用制訂開支預算計劃，建立和執(zhí)行成本費用開支的審批程序，嚴格控制和把關。

三、成本費用控制的做法：管理人員和員工要強化成本意識，執(zhí)行成本費用預算計劃，落實成本費用責任制度，用績效管理的方法，按任務指標進行工作，達到降耗增效。動員每一位員工，以超大人“勤儉”的精神投入到控制成本的活動中，杜絕浪費，節(jié)省資金，降低消耗，增加效益。

上林有限公司 2011．8．23

第四篇：成本費用控制管理標準[模版]

成本費用控制管理標準 1.總 則 1.1 為了加強對本單位成本費用的內(nèi)部控制，嚴格控制成本費用的開支規(guī)模，堵塞漏洞，制止鋪張浪費和徇私舞弊的行為，根據(jù)《中華人民共和國會計法》等相關法律法規(guī)，制定本制度。1.2 費。1.3 成本費用的下列職務應分離：批準人與經(jīng)辦人的職務相分離；經(jīng)辦人與證明人、驗收人相分離。2.分工和授權 2.1 單位的成本費用預算方案和成本費用的承包考核方案由公司財務部門統(tǒng)一編制，報經(jīng)公司管理層會議審議通過后，將各項成本費用指標下達各單位執(zhí)行實施。各區(qū)隊（或車間）和財務部門負責人要采取有效措施控制本單位的成本費用的開支規(guī)模，確保本單位的成本費用承包考核指標不超支。2.2 公司各部門領導對本部門開展正常業(yè)務開支的費用具有簽字批準權，但一次開支金額超過5萬元的必須提請分管礦領導簽字批準，50萬元以上的正常費用開支應由公司高管集體批準；非正常業(yè)務開支由分管礦領導批準，一次性開支金額在10萬元以上的要經(jīng)公司高管集體批準，并形成會議記錄。2.3 各區(qū)隊、車間、科室在本單位的正常業(yè)務和下達成本費用指標范圍之內(nèi)有開支自主權，具體批準權限由各單位自行制定實施，并報公司總部備案；非正常性支出（如捐贈、贊助、廣告宣傳）原則上由單位統(tǒng)一開支，各下屬單位如確有必要開支，應事先報經(jīng)公司領導批準同意后方可開支。2.4 財務部門負責審核、核算、記錄本單位的開支成本費用，本制度所稱成本費用是指單位為了獲取收益而發(fā)生或支付的各種耗費以及雖與獲取收益無關但應由本期負擔的各種耗定期報告本單位的成本費用開支情況，并提供相關的說明和分析。匯總、分析全公司的成本費用開支情況，及時向公司有關領導報告，并提供必要的說明、分析資料。3.實施與執(zhí)行

3.1 各單位應根據(jù)本單位的具體情況，將成本費用的承包指標合理分解至各職能部門或個人。

3.2 各單位開支的成本費用，必須取得正式發(fā)票或其他符合有關會計法規(guī)和公司財務制度規(guī)定的有效憑據(jù)（并附與發(fā)票或憑據(jù)相關且必要的合同、協(xié)議、文件、清單或其他證明資料），由經(jīng)辦人在發(fā)票上署名、表明經(jīng)辦人的身份或在有關憑據(jù)的填報欄上署名，需要證明或驗收的由證明人或驗收人署名并表明驗收或證明身份，有權批準成本費用開支的人員應在自己職權范圍和批準權限之內(nèi)進行審批，表達批準或同意成本費用開支的意見并在發(fā)票或憑據(jù)上署名。

報賬人取得的發(fā)票應符合開具發(fā)票的有關規(guī)定并加蓋開票單位的發(fā)票專用章，經(jīng)辦人、驗收或證明人、批準人應分別在發(fā)票或憑據(jù)上簽名并作“經(jīng)辦”、“驗收或證明”、“同意報賬”的表述，對不符合上述要求的發(fā)票或憑據(jù)，財務部門不得受理。3.3 成本費用禁止“白條”入賬的現(xiàn)象，特殊情況確實無法取得正式發(fā)票的，應由經(jīng)辦人在單位所在地稅務機關補辦正式發(fā)票，將取得的“白條”作為原始憑據(jù)與補辦的正式發(fā)票一起作為報賬的原始憑證。3.4 各單位財務部門對各種違反國家財經(jīng)法規(guī)和公司財務制度或有不真實跡象的成本費用，要堅決拒絕辦理報賬業(yè)務，經(jīng)辦人員如有異議，應做好解釋說服工作，解釋無效的，提請本單位領導或上級公司財務部門出面處理。3.5 各單位財務部門要嚴格按照國家有關財經(jīng)法規(guī)和公司財務制度的規(guī)定，正確地編制有關成本費用開支的會計憑證，登記有關成本費用的會計帳薄，編制有關成本費用的會計報表。3.6 財務部門要定期向礦領導報告單位成本費用的開支情況，并對費用開支情況作必要的說明，對出現(xiàn)的差異進行分析，對成本費用開支中出現(xiàn)的問題采取針對性措施加以解決，保證成本費用開支的正常、有序。3.7 財務部應對公司各部門的成本費用開支情況定期進行統(tǒng)計和分析，隨時監(jiān)控成本費用開支的情況，發(fā)現(xiàn)異常情況的要盡快查明原因，及時向有關領導報告，以便采取有效措施，進行制止和糾正。3.8 財務部應對公司總部和各下屬單位的成本開支情況與下達的指標額進行比較、分析、考核，找出超支或節(jié)約的影響因素，明確責任，向有關領導報告，請示處理意見。4.監(jiān)督與檢查 4.1 4.2 新義公司成本費用的監(jiān)督檢查權由公司總部財務部行使。成本費用開支的監(jiān)督檢查的主要內(nèi)容包括：成本費用控制的崗位分工和授權批準情況，重點檢查是否存在由一人兼任兩個以上不相容崗位的現(xiàn)象和成本費用的開支是否獲得授權或批準。成本費用的開支是否存在越權審批或重大開支由一人審批的現(xiàn)象。成本費用開支的原始憑據(jù)的報銷手續(xù)是否完整以及是否合法、真實和有效。成本費用開支所運用的會計科目是否正確，記錄有關會計帳薄和編制有關會計報表是否準確、規(guī)范。非正常成本費用開支是否由公司高管授權或批準。4.3 內(nèi)部審計人員對監(jiān)督檢查過程中發(fā)現(xiàn)的成本費用內(nèi)部控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應要求被檢查單位糾正和完善，發(fā)現(xiàn)重大問題應寫出書面檢查報告，向有關領導和部門匯報，以便及時采取措施，加以糾正和完善。4.4

本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。

第五篇：酒店成本費用控制管理方法

酒店成本費用控制管理方法

%的酒店經(jīng)理對這樣一個公式都十分熟悉：經(jīng)營利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-稅金-營業(yè)費用-財務費用，從該公式中我們不難看出，成本費用是酒店經(jīng)營支出補償?shù)淖畹徒缦?，其管理水平的高低會直接影響企業(yè)的獲利能力。然而，這一簡單公式所蘊涵的深刻管理哲學并非為每位酒店經(jīng)理所掌握。本文從工作誤 區(qū)與重點的角度談談酒店成本費用控制問題，以期和廣大經(jīng)營管理者進行一次有益的交流。

一、四個常見誤區(qū)

有效控制成本和費用對經(jīng)營目標的實現(xiàn)如此重要，使得絕大多數(shù)酒店決策者都十分注重成本費用管理，甚至還出現(xiàn)了“成本總經(jīng)理”的說法。而正是由于過分強調(diào)成本問題，酒店往往不知不覺地陷入成本費用控制的誤區(qū)和怪圈之中。

1、特性顧客合法利益

在控制成本費用時，每個酒店經(jīng)營管理者都應該牢記兩個公式，即“利潤=價格-成本”和“低成本 低質(zhì)量”。前者是日本著名企業(yè)豐田汽車公司的經(jīng)營觀，其基本涵義為在產(chǎn)品價格由市場決定的情況下，減少成本就能增加企業(yè)利潤;后者則是對第一個公式的約束，對酒店而言，即指降低成本不能以損害客人的利益為代價。

然而，在現(xiàn)實經(jīng)營過程中，有一些酒店尤其是規(guī)模小、檔次較低的酒店選擇了舍本逐末的做法。它們隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準醒配量，采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。這些短期行為最終會使酒店失去市場，因為它們不但沒有遵守“顧客就是上帝”的法則，卻公然“在上帝頭上動土”。

2、降低設備用品質(zhì)量

為了迅速減小成本，低檔酒店尤其是流動資金不足的酒店往往喜歡在設備、用品上“打主意”。一般而言，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

(1)采購時，不是借助科學的市場調(diào)查購買物優(yōu)價廉的商品，而是試圖用低價采購一般的設備或用品，以降低成本;

(2)不注重設備的日常維護，致使設施設備提前報廢;

(3)某些設備老化或信箋、服務指南等低值易耗品早已過時，卻不及時更新，最終影響了酒店的服務質(zhì)量。

3、壓縮正常營業(yè)費用

一座大型酒店的營業(yè)費用一般有25項之多，其中，除了工資、折舊、大修理費、水電費、物料消耗等大額項目外，還包括宣傳促銷、教育培訓、勞動保護等多種費用。在不浪費的前提下，上述費用的支出都是維持酒店的正常運轉所必需的，因而不能隨意削減。例如，若不對客房、餐廳、車隊等部門的設施設備進行定

期大修，在短期內(nèi)的確可以降低經(jīng)營成本，但從長計議必將使大量設備提前報損。遺憾的是，不少酒店經(jīng)營者由于追求短期政績等原因，偏偏采取了這種不明智的行為。

4、削減員工福利待遇

在開展成本費用控制時，酒店還容易步入另一個誤區(qū)--克扣員工工資或減少正當福利，以降低企業(yè)的營業(yè)費用。如果酒店經(jīng)營者抱有這樣的想法，那就徹底錯了。假日飯店聯(lián)號的創(chuàng)始人威爾遜先生認為，“有幸福愉快的員工，才有幸福愉快的客人”?？丝酃べY福利不僅不能控制費用，還會導致員工把不滿的情緒帶到工作中，造成一些人為的浪費和額外的支出。更糟糕的是，員工的抵觸情緒會明顯降低酒店的對客服務質(zhì)量。

二、五大工作重點

酒店對成本費用控制的方法較多，常用的有預算控制法、標準成本控制法、費用差額分析法及主要指標控制法等。筆者認為，選擇適當?shù)姆椒ü倘恢匾?，但更為關鍵的是酒店管理層要明確控制的重點，即主導努力方向。

1、節(jié)能降耗

一般情況下，一座大型酒店的燃料和水電費要占正常營業(yè)額的5%左右，占全部營業(yè)費用的1/4強，由此可見節(jié)能降耗工作的重要性。根據(jù)美國國家標準局的一份調(diào)查報告，美國有代表性的酒店中一般都有減少15%￣30%和能源消耗的空間，這一比例在國內(nèi)酒店業(yè)中可能更高。對酒店而言，節(jié)能降耗主要指合理控制燃煤和水電的使用量，具體對策如下：

(1)采購先進的節(jié)煤鍋爐，并使燃煤的粒度和水分與其設計要求相符合;做好蒸汽管道的保溫、維修工作，杜絕跑漏汽和散熱損失;保證鍋爐用水的水質(zhì)，增強其傳熱效果;合理調(diào)節(jié)入爐的過剩空氣系數(shù)，保持最高的燃燒效率;

(2)按照客房、廚房等部門對用水量的不同要求，分別設計科學和管道口徑;加強管道、閥門的日常維護，防止漏水和長流水現(xiàn)象的發(fā)生;

(3)采用新型設備，降低變壓器的能耗;根據(jù)不同場合及用途，合理選擇各類節(jié)能燈源，提高燈源的發(fā)光效率;健全日常節(jié)電制度，如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗監(jiān)控比較表，及時分析和調(diào)整不合理的能源耗費。

2、采購水平

采購水平的高低不僅能直接決定酒店的營業(yè)費用和固定費用，還會在一定的程度上影響經(jīng)營過程中的管理費用。實際上，控制采購成本有兩層涵義，一上以更低的價格(包括貨款、運費和磨損費)采購市場上的同類產(chǎn)品，二是確保所購商品或設備的質(zhì)量。為此，酒店采購部門應把以下幾點作為努力的方向：

(1)不斷完善采購制度和改進采購程序，做到“任務到人、責任到人、獎懲分明”;

(2)經(jīng)常開展市場調(diào)查，增強自身與供應商的談判能力;

(3)積極拓寬采購渠道，推行采購招標，盡力實現(xiàn)“物美價廉”;

(4)合理控制采購的時機與數(shù)量，以降低購買單價、減少商品庫存費用。

3、項目投資

客房升級、餐廳重裝修、鍋爐換型等項目的發(fā)生雖然間隔周期較長，但往往涉及的資金龐大并且會直接影響酒店未來產(chǎn)品的類型和檔次，因而不容半點忽視。鑒于控制成本的目的，當前許多酒店在進行項目投資時都采用了出包的做法，這點值得肯定。但項目出包的程序需要優(yōu)化，在這里，筆者提供一個理想框架，僅供參考：(1)開展項目價值估算，明確目標成本，并制定可行的籌資方案;

(2)面向社會廣泛招標，投標書內(nèi)容包括設計方案、材料標準、工程報價等;

(3)召開競標大會，組織專家和使用部門評選最佳方案;

(4)方案實施;

(5)嚴格驗收并投入試運營。

4、綠色食品

時下，創(chuàng)建綠色飯店在中國酒店業(yè)中呼聲很高，這種經(jīng)營理念無疑值得大力倡導。通過開展創(chuàng)綠活動，酒店既可以幫助客人樹立人本主義的消費觀，又能有效節(jié)約經(jīng)營成本。舉個簡單的例子，假設一位客人在某酒店住兩晚，如果該客人沒有特別要求，酒店就不必換洗床單，第一天沒用完的香皂也可留給客人繼續(xù)使用，這樣更能讓客人有家處之家的感覺，同時也無形中減少了酒店的營業(yè)成本。

然而，在為客人提供綠色食品時需要注意三點，一是滿足顧客的合理要求，不降低酒店的服務品質(zhì);其二，提高創(chuàng)綠活動的透明度，讓客人明明白白消費;三是將所節(jié)約成本的相當一部分讓利于客人。否則，客人會覺得店方在借機省錢，進而認為酒店的產(chǎn)品沒有“物有所值”。

5、控制過程

控制過程主要指成本費用控制的制度出臺、執(zhí)行監(jiān)督和方法改進等活動，實際上，這些內(nèi)容穿插在上述四個工作重點之中。

(1)實行成本控制責任制

成本控制責任是經(jīng)營目標責任制的一部分，其實質(zhì)就是酒店在財務預算的基礎上實現(xiàn)成本費用的目標管理，使各部門目標明確、責任到人。預測一個部門或某類具體商品的目標成本，常見的做法有標準成本目標法、預測價格倒扣法和計劃平衡指標法等，其中，前兩者運用得較為普遍。

所謂標準成本目標法，即酒店以標準成本為基礎，確定某個部門或具體商品的目標成本(如公式1、2，以餐飲部為例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf為餐飲部的總目標成本

Qi為第i種商品(食品、飲料)的目標銷售量

Si為第i種商品(食品、飲料)的標準成本

某食品的標準成本=預算營業(yè)收入×按標準配方的成本

銷售價格

預測價格倒扣法，即酒店根據(jù)當前時常供需狀況，以合理的預測價格和目標利潤、目標銷售量為基礎，推導出商品的目標成本(如公式3，以客房部的標準間為例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C為單位標準間的目標成本

P為標準間的預測價格

Tr為綜合稅率

E為客房部目標利潤

Q為客房部目標銷售量

(2)加強監(jiān)督、改進缺陷

為配合成本控制責任制的實行，酒店應成立專門的監(jiān)督機構。該機構可由財務總監(jiān)直接領導，或另高獨立的審計部門(與財務部分開)，負責全面處理成本費用控制事宜，具體來說包括：協(xié)助各部門編制科學的成本、費用預算;開展成本差額分析，及時查清成本費用管理中的漏洞;對物料采購、設備維護、菜點制作等環(huán)節(jié)進行適時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題要迅速處理;制定富有人性化的獎懲制度，有效推進節(jié)約成本費用的進程。

酒店的成本費用控制是一項系統(tǒng)工程，它涉及酒店的每項業(yè)務、每個部門和每位員工，歸根結底都與人有關，因此，控制成本費用的關鍵仍在于提高經(jīng)營者的管理水平和增強全體員工的成本意識，只有這樣才能標本兼治。