第一篇：肯德基連鎖餐飲企業(yè)文化真相調(diào)研報(bào)告

肯德基企業(yè)文化真相調(diào)研報(bào)告

企業(yè)文化對一個企業(yè)來說，就猶如一個人行為的“基因”，它通過特別的方式告訴員工企業(yè)的核心價值觀，提倡做什么和不提倡做什么，如一個無形的雙手在背后推著員工朝企業(yè)奮斗的方向一起努力，共同達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?？梢哉f在現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)文化已升華為企業(yè)的靈魂，就如肯德基這樣一個國際特許連鎖機(jī)構(gòu)，在與麥當(dāng)勞的競爭，就是憑借著高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量，貫穿與企業(yè)的生命線，提高它的競爭資本。那么，肯德基的企業(yè)文化是什么，它又是怎樣依靠這種企業(yè)文化獲得成功的呢？

簡介

肯德基源于美國，創(chuàng)建于1952年，是世界著名的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在全球80多個國家擁有14000多家餐廳。截止到2011年03月底，肯德基在全球100多個國家和地區(qū)擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。肯德基近年來以每天至少一家的開店速度快速發(fā)展，成為中國餐飲業(yè)規(guī)模大、發(fā)展快、效益好的連鎖品牌?？系禄↘FC）和著名的休閑餐飲品牌必勝客（PIZZA HUT）、墨西哥風(fēng)味餐廳塔可鐘TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同屬于全球最大的餐飲連鎖企業(yè)之一—百勝餐飲集團(tuán)。

肯德基崇尚團(tuán)隊(duì)精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓(xùn)、福利保障和發(fā)展計(jì)劃，使每位員工的潛力得到最充分的發(fā)揮，正是由于這個原因，越來越多優(yōu)秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。

作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠(yuǎn)向充滿朝氣、勇于挑戰(zhàn)自己的年輕人敞開大門，并注重對員工的培訓(xùn)，鼓勵員工和肯德基共同成長。

一、理念

（一）、市場定位

肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者，推廣的重點(diǎn)是容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性設(shè)計(jì)的。因?yàn)槟贻p人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望一次吸引其他年齡層次家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，一方面 希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望通過小孩子的帶動，吸引整個家庭成員到店中?？系禄胍獱I造一種全集一起用餐的快樂氣氛，強(qiáng)調(diào)這種附加價值。

（二）消費(fèi)群體的劃分

肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個星期來一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個月來一次的，半年來一次的算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過調(diào)查，肯德基的重度消費(fèi)者幾乎占30%－40%，對于他們來說，肯德基已經(jīng)和生活環(huán)境、生活習(xí)慣產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了他們生活的一部分。對重度消費(fèi)者，肯德基的營銷策略是保持他們的忠誠度，不讓他們失望。

（三）肯德基口號

我們做的炸雞是最優(yōu)秀的。（We Do Chicken Right）有了肯德基，生活好滋味。

（四）促銷方式

現(xiàn)代企業(yè)的促銷一定是連綿不斷的，肯德基會不斷推出一個比較優(yōu)惠的產(chǎn)品搞促銷，其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點(diǎn)拓展某方面市場等。促銷活動是一項(xiàng)周密細(xì)致的工作，由地區(qū)總部統(tǒng)一安排，連海報(bào)都統(tǒng)一印好，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊，企劃手冊規(guī)定非常詳細(xì)，例如哪張海報(bào)應(yīng)貼在門前的燈箱上，哪張海報(bào)應(yīng)該吊頂?shù)?，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告也統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時間播出。其主要方式有三種：建議大份的產(chǎn)品；建議新產(chǎn)品(kfc基本每個月都會推出新產(chǎn)品）；建議漏點(diǎn)的產(chǎn)品，比如甜點(diǎn)或配餐。

（五）組織名稱：肯德基（KFC）商標(biāo) 肯德基標(biāo)識自從1952年正式面世以來，歷經(jīng)五代，收到全球消費(fèi)者的歡迎。2006年11月15日推出的肯德基新標(biāo)識保留了山德士上校招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)，但首次將他經(jīng)典的白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙。這紅色圍裙代表著肯德基品牌家鄉(xiāng)風(fēng)味的烹調(diào)傳統(tǒng)。它告訴顧客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質(zhì)量的食物。

（六）裝修統(tǒng)一并各具特色

肯德基的裝修都是由總部統(tǒng)一制定，但是各分店可以有自己的特色。用的都是薩米特的工裝材料，裝修風(fēng)格古色古香，木制的桌椅，微微的光線，很是優(yōu)雅。

（七）從員工服裝看出職位

穿藍(lán)色條紋襯衫(衣領(lǐng)是純白色)的除了是經(jīng)理或者副理助理之外，還有組長。接待員的是內(nèi)穿粉紅色襯衫，外面是暗紅色馬甲，穿黑色裙子。服務(wù)員和訓(xùn)練員的服裝是一樣的，現(xiàn)在暫時是粉紅色的，按左右切割，大約有1/4的地方是白色的。

二、行為特征

（一）特許經(jīng)營—有效地?cái)U(kuò)張手段

1、特許人應(yīng)具備的條件

2、加盟模式

肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效地方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，經(jīng)過一段時間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經(jīng)營只采取“不從零開始”一種形式，“特許經(jīng)營”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有中國特色。

而所謂特許經(jīng)營就是加盟商接手一家已在英語的肯德基餐廳，而不是開設(shè)新餐廳，加盟商不須從零開始籌備建店，避免了自行選址、開店、招募及訓(xùn)練新員工的大量繁復(fù)的工作，從而降低加盟商風(fēng)險，提供成功機(jī)會。也就是說這是加盟商通過“轉(zhuǎn)讓”的形式獲得一家現(xiàn)有的肯德基餐廳。

3、申請流程

4、培訓(xùn)

培訓(xùn)是加入肯德基時必備的內(nèi)容，成功的候選人在經(jīng)營餐廳前將被要求參加一個內(nèi)容廣泛的為期12周德培訓(xùn)項(xiàng)目，12周的餐廳培訓(xùn)使加盟者有效掌握經(jīng)營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領(lǐng)導(dǎo)餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯?xiàng)l工作站等各個工作站的學(xué)習(xí)。加盟商接手餐廳后，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實(shí)習(xí)。在培訓(xùn)過程中，未來的特許經(jīng)營商將承擔(dān)自己的費(fèi)用（交通費(fèi)用、生活費(fèi)用）。

（二）員工培訓(xùn)

肯德基在中國特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地—教育發(fā)展中心。這個基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設(shè)立，每年為來自 全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。中心大約每兩年會對舊有教材進(jìn)行重新審定和編寫。培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理和團(tuán)隊(duì)精神等。

在內(nèi)部培訓(xùn)上，肯德基將培訓(xùn)體系分為職能部門專業(yè)培訓(xùn)、餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)以及餐廳管理技能培訓(xùn)。以餐廳員工培訓(xùn)為例，在他們進(jìn)店的第一天開始，每個人就都要嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項(xiàng)操作，新進(jìn)員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓(xùn)。通過考試取得結(jié)業(yè)證書。從見習(xí)助理、二級助理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，隨后每一階段的晉升，都要進(jìn)入這里修習(xí)5天的課程。根據(jù)粗略估計(jì)，光是訓(xùn)練一名經(jīng)理，肯德基就要花上好幾萬元。并且在肯德基里面，見習(xí)服務(wù)員、服務(wù)員、訓(xùn)練員以及餐廳管理組人員，全是根據(jù)員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實(shí)現(xiàn)職位的提升、工資水平的上的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發(fā)展產(chǎn)生任何的直接影響。

（三）服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

微笑服務(wù)

肯德基全球推廣的“CHAMPS”（即“冠軍計(jì)劃”）是肯德基取得成功業(yè)績的精髓之一。其內(nèi)容為：C（Cleanliness）——保持美觀整潔的餐廳；H（Hospitality）——提供真誠友善的接待；A（Accuracy）——確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)；M（Maintenance）——維持優(yōu)良的設(shè)備；P（Product Quality）——堅(jiān)持高質(zhì)量的產(chǎn)品；S（Speed）——快速迅捷的服務(wù)。

（四）選址策略

1、劃分商圈 肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司手機(jī)這個地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了。就開始規(guī)劃商圈。

2、選擇商圈

即確定目前重點(diǎn)在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)注上，一方面要考慮餐館本身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

3、聚客點(diǎn)的測算與選擇

要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪，選址時考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。

（五）公益方面

在公益事業(yè)方面，肯德基把主要精力放在了教育領(lǐng)域。除在餐廳定期舉辦的各種寓教于樂的“健康流動課堂”、“小鬼當(dāng)家——奇奇課堂”等活動外，還設(shè)立了“中國肯德基曙光基金”及各種其他專項(xiàng)獎學(xué)金。比如，浙江省內(nèi)有肯德基餐廳的城市均設(shè)立了“肯德基小學(xué)生獎學(xué)金”，從1997年到2006年，每年的獎勵金額達(dá)70萬元。青島的好學(xué)生俱樂部在肯德基幫助下創(chuàng)立，至今已發(fā)展到270余家學(xué)校。蘇州肯德基出資贊助中央電視臺書畫院，小書畫家，夏令營的書畫展覽。

肯德基還結(jié)合各個城市當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況舉辦各種公益文體活動。在無錫展開 “溫馨母親節(jié)”活動，讓每一位前來餐廳就餐的兒童送一支康乃馨給自己的媽媽；與北京市消防局共同制作防火宣傳海報(bào)5萬張；在重慶萬州地區(qū)種植1000畝肯德基希望工程林；邀請?zhí)旖蚴腥?000名殘疾兒童，殘疾學(xué)生及工作在扶殘、助殘的老師們到肯德基餐廳就餐；無錫市社會福利院兒童及老師100多人到餐廳用餐等等。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。這些公益事業(yè)極好地塑造了肯德基的品牌形象。

曙光基金

員工在元宵節(jié)到福州兒童福利院慰問孤兒

三、肯德基的價值觀

核心價值觀：以人為本，顧客滿意，溝通合作，獎懲分明，提供機(jī)會

（一）設(shè)置“全球冠軍俱樂部獎”

2005年3月，無錫、南京兩名普通的肯德基餐廳經(jīng)理潘海霞、許斌及他們的家人，被肯德基公司總部邀請前往美國接受一年一度的“全球冠軍俱樂部獎”大獎。令潘海霞、許斌沒有想到的是，到達(dá)美國后，公司總部的接待是“元首級”的最高禮遇：鋪設(shè)紅地毯、高級林肯超長轎車專程接送、公司全球總裁親臨祝賀。設(shè)立這種獎項(xiàng)無疑是一種最好的激勵方式，激勵著員工不斷地奮斗，為了更高目標(biāo)而奮斗。

（二）餐廳經(jīng)理第一

在這句話當(dāng)中，它包含著兩層含義，一層含義是：餐廳經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)、作用第一，對餐廳的管理所肩負(fù)的責(zé)任第一。換言之，在肯德基身為一個餐廳經(jīng) 理，其價值是最被企業(yè)所認(rèn)同的，這也意味著餐廳經(jīng)理將獲得較高的薪資待遇及企業(yè)獎勵。所以從這一層涵義得出的結(jié)論是：肯德基公司在抓住管理要點(diǎn)的同時，在企業(yè)內(nèi)部也構(gòu)建了一套價值觀，并始終對它保持強(qiáng)化?！安蛷d經(jīng)理第一”的另一層含義是：餐廳經(jīng)理要做到第一、保持第一，并且告訴普通員工：只要成為第一，就能做餐廳經(jīng)理！這樣，在肯德基公司內(nèi)部便形成了一種良性的、強(qiáng)勢的競爭機(jī)制與氛圍；這對于公司可起到積極地、提高生產(chǎn)率的作用；而對于員工個人，則將促使員工去改變自我、重塑自我，并通過不斷提升、完善自我而最終使自己達(dá)到在一個行業(yè)卓越的地步。

四、對肯德基企業(yè)文化中不足的反思

任何事物都有兩面性的，企業(yè)文化同時也表現(xiàn)為積極與消極兩個對立面。對于肯德基企業(yè)文化中的不足，表現(xiàn)在如下幾個方面：

（一）肯德基在企業(yè)文化中，對企業(yè)形象物的把握力度不夠。

對肯德基的廣告大多只強(qiáng)調(diào)食物的美味，極少出現(xiàn)肯德基的標(biāo)志形象，就奇奇的卡通設(shè)計(jì)。不像麥當(dāng)勞那樣，一個麥當(dāng)勞叔叔就讓全世界的人們起哄。

（二）肯德基企業(yè)文化中內(nèi)部的公關(guān)活動應(yīng)提高一個層次。

就幾年前，肯德基發(fā)生的蘇丹紅事件，因?yàn)楣P(guān)處理方面的錯誤，嚴(yán)重?fù)p害了肯德基的企業(yè)文化，肯德基的公關(guān)方面應(yīng)吸取教訓(xùn)，學(xué)會及時處理突發(fā)事件，維護(hù)良好的企業(yè)形象。

（三）肯德基應(yīng)該把握重點(diǎn)顧客，培養(yǎng)潛在顧客。

有一個20/80原則，說80%的企業(yè)利潤是來自20%的顧客手上的，肯德基應(yīng)加強(qiáng)力度，鞏固重點(diǎn)顧客的信心，并利用格外的時間爭取邊緣顧客，這個就要突破企業(yè)的宣傳力度，并虜獲小朋友的心，就如麥當(dāng)勞是通過每期不一樣的玩具贏得小朋友的歡心，而肯德基極大的忽略了小朋友才是父母的心頭肉，而父母是真正的經(jīng)濟(jì)支付者 附錄一

各具特色的門面

統(tǒng)一的裝修

兒童游樂區(qū)

宅急送

伸援手

開心吃

促銷 附錄二

中國肯德基曙光基金 受助學(xué)生管理流程

http://sg.cydf.org.cn/liucheng.htm 曙光基金網(wǎng)站

規(guī)模確定

中國肯德基曙光基金理事會依據(jù)捐贈額度和捐贈者所在市場地域，確定當(dāng)年新增資助的學(xué)校、名額、額度以及確認(rèn)連續(xù)資助的學(xué)校、名額、額度等；并且以理事會決議的形式，作為捐贈方捐贈的依據(jù)及資助工作的依據(jù)。下達(dá)

中國肯德基曙光基金辦公室根據(jù)基金理事會確定的學(xué)校名單和受助生名額向各?。ㄊ校┣嗷鶗笆苤鷮W(xué)校下發(fā)《中國肯德基曙光基金關(guān)于開展****———****學(xué)年度資助工作的通知》，具體下達(dá)學(xué)校、名額、額度及相關(guān)指標(biāo)，布置資助的相關(guān)工作。

各?。ㄊ校┣嗉皶案魇苤鷮W(xué)校接到《通知》后，嚴(yán)格按照《中國肯德基曙光基金章程》的相關(guān)規(guī)定，層層落實(shí)本地區(qū)各學(xué)校的資助工作，準(zhǔn)確傳遞曙光基金資助的信息。申請

凡承認(rèn)《中國肯德基曙光基金章程》符合條件，愿意履行兩個承諾，家庭貧困、品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，根據(jù)基金《章程》規(guī)定的申請條件，通過其所在班、系提出資助申請，接受班、系的初步評估和審核，并填寫《中國肯德基曙光基金資助申請表》。連續(xù)申請基金資助的學(xué)生，還需附上一學(xué)年度參加勤工助學(xué)、社會實(shí)踐活動的評定材料。評估

申請基金資助的學(xué)生《包括初次申請者和連續(xù)申請者，下同》所在班級及系在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，對提出申請的學(xué)生進(jìn)行初步的評審，確定符合標(biāo)準(zhǔn)后，加蓋院（系）公章，簽署經(jīng)手人意見，報(bào)校團(tuán)委（學(xué)生工作部）復(fù)審。公示

校團(tuán)委（學(xué)生工作部）初審后，應(yīng)通過一定方式進(jìn)行公示。如無異議，確定具體受助生；加蓋公章并簽署經(jīng)手人意見。校團(tuán)委（學(xué)生工作部）為中國肯德基曙光基金受助學(xué)生真實(shí)性的責(zé)任方。復(fù)審

校團(tuán)委（學(xué)生工作部）初審后，所有材料報(bào)送所在省級青基會進(jìn)行復(fù)審，加蓋公章，負(fù)責(zé)人簽署意見后鮑中國青基會中國肯地基曙光基金辦公室。省級青基會對本?。▍^(qū)）布點(diǎn)學(xué)校整體資助工作負(fù)全面責(zé)任。

附錄三

肯德基相關(guān)事件

蘇丹紅事件

2005年2月18日，英國在食品中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅，下架食品達(dá)500多種。

2005年2月23日，中國國家質(zhì)檢總局發(fā)出緊急通知，重點(diǎn)檢控進(jìn)口產(chǎn)品中的蘇丹紅一號，以防進(jìn)入國內(nèi)流通渠道?？系禄鶎侔賱俨惋嫾瘓F(tuán)立即要求供應(yīng)商對相關(guān)調(diào)料進(jìn)行檢測，并提供書面確認(rèn)。

2005年2月25日，百勝供應(yīng)商廣東中山基快富食品公司發(fā)來書面回復(fù)確認(rèn)其供應(yīng)的產(chǎn)品不含蘇丹紅。

2005年3月4日，北京市有關(guān)部門從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，并確認(rèn)蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應(yīng)商繼續(xù)排查“蘇丹紅一號”，并把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向國內(nèi)原料。

2005年3月15日，在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中發(fā)現(xiàn)了微量蘇丹紅（一號）成份。

2005年3月16日，百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品。同時啟動內(nèi)部流程妥善處理并銷毀所有剩余調(diào)料，防止問題調(diào)料回流到消費(fèi)渠道。通過媒體和餐廳發(fā)布中國肯德基“有關(guān)蘇丹紅（一號）問題的聲明”，向公眾致歉。

2005年3月17日，百勝品控人員在基快富工廠進(jìn)一步追查蘇丹紅時，在生產(chǎn)記錄中發(fā)現(xiàn)宏芳香料（昆山）有限公司提供的含蘇丹紅的辣粉也曾經(jīng)在2005年1月12日以前用在部分肯德基香辣雞翅、香辣雞腿漢堡和勁爆雞、米花的調(diào)料中?？系禄⒓赐ㄖ胁蛷d停用少量剩余基快富調(diào)料，由味好美的同樣調(diào)料替代。

2005年3月17日，在百勝集團(tuán)對上述3項(xiàng)產(chǎn)品調(diào)料掉換處理前，北京市進(jìn)出口檢驗(yàn)檢疫局在本公司的萬惠餐廳抽樣了該批有問題的調(diào)料。

2005年3月18日，北京檢驗(yàn)報(bào)告證實(shí)該基快富調(diào)料含有蘇丹紅。雖然我公司已通過專業(yè)測試保證來自味好美的新調(diào)料不含蘇丹紅，但北京市食品安全協(xié)調(diào)辦公室為了確保市民安全，要求我公司將新調(diào)料送交該局再次 檢測，并且在該局證明不含蘇丹紅之前，必須立即停止銷售3項(xiàng)產(chǎn)品。為了配合北京市食品安全協(xié)調(diào)辦公室的指示，北京肯德基不得已暫停3種產(chǎn)品銷售。

2005年3月22日，新調(diào)料經(jīng)過北京市食品安全辦公室確認(rèn)不含蘇丹紅，隨即北京恢復(fù)了香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品的銷售。

2005年3月23日，通過國家認(rèn)證檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)測試不含蘇丹紅的新奧爾良調(diào)料準(zhǔn)備就緒，該產(chǎn)品三天內(nèi)在全國陸續(xù)恢復(fù)銷售。

2005年3月28日，肯德基在全國16各城市，同時召開新聞發(fā)布會，宣布經(jīng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對肯德基幾百種相關(guān)品項(xiàng)檢測，證實(shí)所有產(chǎn)品不含蘇丹紅。公司查明所有問題均來自中山基快富公司的供應(yīng)商宏芳香料（昆山）有限 公司。宏芳曾向基快富提供兩批含蘇丹紅的辣椒粉。這兩批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奧爾良和香辣產(chǎn)品中。會上，肯德基宣布了三項(xiàng)食品安全措施，全力防范今后類似事件的發(fā)生。煎炸油事件

2011年8月9日，上海食品藥品監(jiān)管人員對部分肯德基餐廳炸薯?xiàng)l、炸雞塊的食用油脂進(jìn)行了現(xiàn)場檢查，其過氧化值、酸價等主要指標(biāo)均符合國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；門店記錄顯示，餐廳煎炸用油的更換時間為4至5天；而對于此前媒體報(bào)道的在“老油”中添加部分“新油”的做法，餐廳工作人員并未否認(rèn)。

上海市食品藥品監(jiān)督所副所長邱從乾表示，截至目前，上海餐飲環(huán)節(jié)食用油抽檢尚未發(fā)現(xiàn)問題；但監(jiān)管部門不提倡通過在“老油”中添加“新油”的方法，延長食用油脂的食用期限。豆?jié){事件

2011年7月28日，廣東一家肯德基門店外堆放著幾箱豆?jié){粉原料的圖片，在微博引起熱議。眾網(wǎng)友不滿肯德基用豆?jié){粉沖調(diào)豆?jié){，“街邊的豆?jié){還是煮的呢，那么貴的豆?jié){竟然是豆粉！”肯德基承認(rèn)其豆?jié){系濃縮液或豆?jié){粉調(diào)配而成，且其豆?jié){廣告從未宣傳“現(xiàn)磨現(xiàn)做”。

2011年7月28日，一條內(nèi)容為“肯德基豆?jié){并非原磨”的微博被轉(zhuǎn)發(fā)近3萬次。該帖圖片顯示，5個標(biāo)有“豆?jié){粉”字樣的紙箱與其他原料堆放在廣東一家肯德基門店外。網(wǎng)友紛紛留言稱被肯德基欺騙，“連早點(diǎn)攤的豆?jié){都是煮出來的，肯德基那么貴的豆?jié){竟然是沖出來的？” 老油事件

炸薯?xiàng)l的油4天才換

肯德基內(nèi)部員工介紹，用于炸薯?xiàng)l的油4天才徹底更換一次，期間每晚把油渣濾掉后第二天繼續(xù)用。另外，雞在水里簡單過一遍，還滴著血水就直接裹面了，用于洗雞的水都渾濁了也無人更換。在營業(yè)高峰期，按照規(guī)定應(yīng)該炸7分鐘的雞翅，不到4分鐘就被撈出來。

此外，后廚地面比較臟，洗肉類流下的水都會在地上殘留。炸出來的產(chǎn)品經(jīng)常會不小心掉在地上，多數(shù)情況下，員工都是撿起來抖抖上面粘上 的污垢后，繼續(xù)售賣。在蛋撻烤制上，經(jīng)常會有烤箱上積累的污垢掉進(jìn)去，而工作人員直接用牙簽把蛋撻中的臟東西取出來后，繼續(xù)賣給顧客。

秒殺門

這個“秒殺”總共分三輪，第一輪是上午10點(diǎn)整，登陸他們的網(wǎng)站注冊有效信息，前100名成功注冊者，郵箱里能收到一份優(yōu)惠券，收到后網(wǎng)友可以轉(zhuǎn)發(fā)，可以復(fù)印，轉(zhuǎn)發(fā)、復(fù)印的優(yōu)惠券都是有效的。這個優(yōu)惠是原價11元的雞塊優(yōu)惠到5.5元；第二輪是下午2點(diǎn)搞一次香辣雞腿堡的優(yōu)惠秒殺；第三輪是下午4點(diǎn)整搞一次全家桶的秒殺，原價64元起的全家桶，持券可以減掉32元，規(guī)則和第一輪相同。

“結(jié)果，下午2點(diǎn)鐘還沒到，市面上已經(jīng)亂了套，好多人都?秒殺?到了香辣雞腿堡和全家桶的優(yōu)惠券，都拿到餐廳使用了，餐廳有沒有出貨，還不確定，反正是接到中國總部通知，這個優(yōu)惠秒殺活動停止了，優(yōu)惠券也不能收。”

天水巷附近一家肯德基店的工作人員說，原先預(yù)計(jì)下午搞的優(yōu)惠，也是64元減32元的，以為早一點(diǎn)晚一點(diǎn)沒關(guān)系，確實(shí)賣出去一些，后來總部來了通知，趕緊張貼“聲明”，第二輪雞腿堡、第三輪的全家桶“秒殺”優(yōu)惠券暫停。

肯德基公共事務(wù)部相關(guān)人士說，此事還在內(nèi)部調(diào)查階段，優(yōu)惠活動是否繼續(xù)下去，將在調(diào)查清楚后給消費(fèi)者一個說法。

肯德基“超值星期二秒殺”活動此次是在全國推出，上海、南京、成都等地也發(fā)生類似事件，被網(wǎng)友稱為肯德基“秒殺門”。

第二篇：肯德基企業(yè)文化（本站推薦）

肯德基塑造了具有服務(wù)意識導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工在接受肯德基組織文化的同時，其各種繁雜的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。

餐廳經(jīng)理第一

“餐廳經(jīng)理第一”是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞餐廳第一線服務(wù)的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競爭。在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌――“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁共進(jìn)晚餐。

群策群力，共赴卓越

在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商、合作合資伙伴都能有所成長，即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來講，隨著中國市場的拓展，他們的成長機(jī)會也應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中對人員儲備的需要，在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。對于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個緊密的團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個體績效的成果。年會上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作

伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向進(jìn)行探討，交流經(jīng)驗(yàn)，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。

注意細(xì)節(jié) “請陳述找零的全套操作過程！”“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某年百勝餐飲集團(tuán)中國區(qū)年會上正在熱烈進(jìn)行著的“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”，包括臺灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)90個城市的近500名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊(duì)打擂臺，經(jīng)過逐級淘汰，最后角逐出本的“冠軍”。服務(wù)行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛??餐廳對顧客提供的價值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和?！皹I(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。

第三篇：肯德基企業(yè)文化（推薦）

肯德基企業(yè)文化

開放分類：企業(yè)文化

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肯德基企業(yè)文化

“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競爭。每年，在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌--“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。

對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經(jīng)理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，簔受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品： “雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖肯德基企業(yè)文化

在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。

對肯德基員工來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機(jī)會也就應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中對人員儲備的需要。

在肯德基，員工不會在一個職位一干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。對于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個緊密的、團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個體的績效的結(jié)果。年會上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方

肯德基企業(yè)文化

企業(yè)文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費(fèi)用。

“請陳述找零的全套操作過程!”

“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”

如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。

這是某屆百勝餐飲集團(tuán)的中國區(qū)年會上正在熱烈進(jìn)行著的“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”。包括臺灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)九十個城市的近五百名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊(duì)，一一捉對打擂臺，經(jīng)過逐級淘汰最后角逐出本“冠軍”。

服務(wù)行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛??餐廳對顧客提供的價值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和。”業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追肯德基企業(yè)文化

新員工從踏進(jìn)公司大門的那一刻起，就被量身制訂了培訓(xùn)與發(fā)展策略，以配合整個系統(tǒng)的發(fā)展和營運(yùn)。

之后每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程。品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等管理技能培訓(xùn)，不同的管理職位會有不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容。從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧，乃至高級知識技能培訓(xùn)??，每一項(xiàng)課程均針對特定人群，起到事半功倍的作用?！度绾瓮膮f(xié)力做好工作》、《項(xiàng)目管理》、《七個好習(xí)慣》、《談判與技巧》等是每個員工的必修科目。

肯德基企業(yè)文化

肯德基的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會?？梢哉f，肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，都是一步步從基層餐廳成長起來。

餐廳是肯德基的基本業(yè)務(wù)單元，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是肯德基人力培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地———教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

從一個絲毫不了解餐飲行業(yè)、不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個過程中，企業(yè)提供的不同培訓(xùn)課程以及度身定制的長遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒。

新進(jìn)公司的餐廳服務(wù)員，每人會有一個平均200小時的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”；餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路；餐廳經(jīng)理因是直接面對顧客的最重要管理人員，公司便會安排參加各種有趣的競賽和活動：如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使得餐廳經(jīng)

肯德基企業(yè)文化

1.肯德基：創(chuàng)新就是慢慢“變臉”

隨著肯德基自1987年在北京開設(shè)第一家店之后，18年來已成為中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)。這樣神奇的發(fā)展速度與其在美國本土多年的停滯不前形成了鮮明的對比。有專家研究此現(xiàn)象后說，“為了不讓崇拜它的消費(fèi)者逃跑，肯德基在中國始終堅(jiān)持本土化原則，以1200家店的成功實(shí)現(xiàn)了慢慢‘變臉’?！笨系禄澜绲?．3萬家店中，有5525家在美國之外。而中國就達(dá)1200家。

2.肯德基“健康轉(zhuǎn)型”帶給中國煙草的啟示

“如果一個企業(yè)只想賺錢，那這個企業(yè)可能很難賺取更多的利潤，可是如果這個企業(yè)想做企業(yè)的領(lǐng)袖，那這個企業(yè)一定能賺到更多的錢”——世界成功大師陳安之如是說。在雅典奧運(yùn)會上為中國網(wǎng)球奪取歷史上第一塊奧運(yùn)金牌的李婷、孫甜甜前段時間成為肯德基“體壇群英”計(jì)劃推出的新一季體育明星。

肯德基企業(yè)文化

3、.解讀肯德基“不從零開始”

特許經(jīng)營肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，經(jīng)過一段時間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經(jīng)營只采取“不從零開始“一種形式，“特許經(jīng)營“是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國特色”。

4.肯德基：培訓(xùn)永無止境

“立足中國，融入生活”對于世界聞名的連鎖快餐巨頭肯德基而言，絕不僅僅是句口號，而是實(shí)打?qū)嵉脑袆??？系禄`屬全球最大的百勝全球餐飲集團(tuán)，自1987年11月進(jìn)入中國在北京開設(shè)了第一家餐廳起，至今已在全國260多個城市開設(shè)了1200多家連鎖餐廳。隨著公司管理經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富，員工隊(duì)伍的不斷壯大和經(jīng)營體系的日趨完善，目前在中國的員工總數(shù)已超過7萬人，且實(shí)現(xiàn)了100%本地化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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第四篇：肯德基企業(yè)文化

肯德基塑造了具有服務(wù)意識導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，員工在接受肯德基組織文化的同時，其各種繁雜的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。

餐廳經(jīng)理第一“餐廳經(jīng)理第一”是中國百勝餐飲集團(tuán)樹立起來最重要的企業(yè)文化，體現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，一切圍繞餐廳第一線服務(wù)的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進(jìn)取，展開良性競爭。在百勝集團(tuán)中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌――“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團(tuán)總部，由名貴轎車接送與總裁共進(jìn)晚餐。群策群力，共赴卓越在中國百勝餐飲集團(tuán)下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商、合作合資伙伴都能有所成長，即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來講，隨著中國市場的拓展，他們的成長機(jī)會也應(yīng)運(yùn)而生。百勝集團(tuán)相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中對人員儲備的需要，在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。對于供應(yīng)商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機(jī)遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基遠(yuǎn)景目標(biāo)的引導(dǎo)下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結(jié)成一個緊密的團(tuán)隊(duì)，能達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個體績效的成果。年會上，集團(tuán)內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供應(yīng)商之間就相互合作和未來發(fā)展方向進(jìn)行探討，交流經(jīng)驗(yàn)，使彼此加強(qiáng)了溝通，增進(jìn)企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。注意細(xì)節(jié) “請陳述找零的全套操作過程！”“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某年百勝餐飲集團(tuán)中國區(qū)年會上正在熱烈進(jìn)行著的“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”，包括臺灣和香港地區(qū)在內(nèi)，來自中國區(qū)90個城市的近500名餐飲經(jīng)理分成若干代表隊(duì)打擂臺，經(jīng)過逐級淘汰，最后角逐出本的“冠軍”。服務(wù)行業(yè)無小事，無論是食物質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氣氛??餐廳對顧客提供的價值，就是這一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的總和。“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對完美的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。培訓(xùn)無止境新員工從踏進(jìn)公司大門的那一刻起，就被量身制訂了培訓(xùn)與發(fā)展策略，以配合整個系統(tǒng)的發(fā)展和營運(yùn)。之后每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程。品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團(tuán)隊(duì)精神等管理技能培訓(xùn)，不同的管理職位會有不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容。從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧，乃至高級知識技能培訓(xùn)??，每一項(xiàng)課程均針對特定人群，起到事半功倍的作用?！度绾瓮膮f(xié)力做好工作》、《項(xiàng)目管理》、《七個好習(xí)慣》、《談判與技巧》等是每個員工的必修科目?？系禄娜瞬朋w系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會?？梢哉f，肯德基的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，使每一位具有潛質(zhì)的員工都能看到攀登的希望點(diǎn)。目前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都具有良好的教育背景，都是一步步從基層餐廳成長起來。餐廳是肯德基的基本業(yè)務(wù)單元，因此針對餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是肯德基人力培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地———教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。從一個絲毫不了解餐飲行業(yè)、不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在這個過程中，企業(yè)提供的不同培訓(xùn)課程以及度身定制的長遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒。新進(jìn)公司的餐廳服務(wù)員，每人會有一個平均200小時的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”；餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路；餐廳經(jīng)理因是直接面對顧客的最重要管理人員，公司便會安排參加各種有趣的競賽和活動：如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使得餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會交流學(xué)習(xí)，同時也昂揚(yáng)積極向上的風(fēng)氣。

目前我們面對的是一個醫(yī)療資源過剩而服務(wù)卻嚴(yán)重不足的時代。包括社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)在內(nèi)的大多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在服務(wù)上都做得很不夠，缺乏主動服務(wù)、精品化服務(wù)的意識，缺乏優(yōu)質(zhì)服務(wù)營銷的理念。

在服務(wù)方面，作為全球知名的快餐連鎖機(jī)構(gòu)的肯德基能夠給我們?nèi)绾伍_展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)很多的啟發(fā)?？系禄捎玫氖蔷坊?、標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的品牌經(jīng)營策略，店面的規(guī)模一般都不大，但很緊湊，每一個細(xì)節(jié)都精雕細(xì)刻，每一個流程都已標(biāo)準(zhǔn)化。這種經(jīng)營策略對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)有很高的借鑒價值。

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)模一般也不大，也應(yīng)該在“小”字上做文章，“小”就得做精、做細(xì)，實(shí)施精品化經(jīng)營的策略，必須關(guān)注細(xì)節(jié)。現(xiàn)在的醫(yī)療機(jī)構(gòu)大多采用“粗放型”管理和服務(wù)的模式，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)能夠在細(xì)節(jié)上下功夫，把服務(wù)做精、做細(xì)，就能與其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)形成差異。細(xì)節(jié)造成差異，差異形成品牌，品牌可以鑄就社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的核心競爭力。關(guān)注細(xì)節(jié)也是讓社區(qū)居民感動的主要手段，細(xì)微之處見真情，應(yīng)該關(guān)注社區(qū)居民在服務(wù)中要經(jīng)歷的每一個細(xì)節(jié)、每一個方面，實(shí)施全過程感動的服務(wù)策略。其實(shí)現(xiàn)在的老百姓在服務(wù)上的要求也很低，只要醫(yī)務(wù)人員做得好一點(diǎn)點(diǎn)，就會讓老百姓很感動?！靶　币搀w現(xiàn)在“小傷小病”上，處理“小傷小病”要形成自己的獨(dú)特性和優(yōu)勢，做到“以人為中心”，而不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

肯德基曾在全球推廣“冠軍計(jì)劃”，具體內(nèi)容是保持美觀整潔的餐廳、提供真誠友善的接待、確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)、維持優(yōu)良的設(shè)備、堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品、注意快速迅捷的服務(wù)。

這些做法經(jīng)過轉(zhuǎn)化后同樣適用于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的精品化經(jīng)營首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的東西都做到最好，包括門面、環(huán)境、設(shè)施、設(shè)備、宣傳、用品、儀表等；還包括服務(wù)過程的精品化，如接待、安排、流程、交流與溝通、觀察、教育、咨詢、解釋、告別；也包括服務(wù)屬性的精品化，如方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久等；最后是服務(wù)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，保證服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性和可靠性。精品化必須以人性化為基礎(chǔ)，充分尊重社區(qū)居民的需求、愿望、個性和隱私，尊重居民的選擇自由和參與意識，突出人文關(guān)懷，體現(xiàn)以人為中心的服務(wù)理念。

肯德基采用品牌連鎖經(jīng)營的模式，這也適用于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展。品牌就是獨(dú)特性，就是質(zhì)量保證，就是社會信譽(yù)，就是高附加價值，就是精品。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)是政丶府交給基層醫(yī)療單位的一個品牌名稱，政丶府也可以采用品牌連鎖經(jīng)營的模式來發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，包括

統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一設(shè)計(jì)門面和環(huán)境、統(tǒng)一色彩、統(tǒng)一設(shè)施和設(shè)備、統(tǒng)一服務(wù)流程、統(tǒng)一服務(wù)理念、統(tǒng)一服務(wù)內(nèi)容、統(tǒng)一宣傳內(nèi)容、統(tǒng)一承諾和口號等。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該有品牌意識和品牌經(jīng)營的理念。如果不把社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)與私人診所、門診部明確區(qū)分開來，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)就沒有什么獨(dú)特性，也就沒有形成品牌的基礎(chǔ)。

肯德基經(jīng)營的不僅僅是餐飲，更重要的是在經(jīng)營一種飲食文化。兒童愿意去，不僅僅是因?yàn)橄矚g吃肯德基的食品，更喜歡肯德基經(jīng)常更換的小玩具，喜歡肯德基為兒童特設(shè)的樂園，喜歡肯德基的環(huán)境和氣氛，喜歡在肯德基過生日，喜歡在服務(wù)員的帶領(lǐng)下很多兒童一起練韻律操。成人愿意去，也不僅僅是因?yàn)橄矚g吃肯德基的食品，更喜歡肯德基提供的休閑式的環(huán)境和氣氛，喜歡肯德基簡潔、快捷、衛(wèi)生、標(biāo)準(zhǔn)、整潔、熱情的風(fēng)格。其實(shí)，社區(qū)居民到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)來，也不僅僅是為了看病，可能是想跟醫(yī)生聊一聊。我們應(yīng)該把社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)辦成社區(qū)居民的“健康之家”，成為社區(qū)居民自己的健康保護(hù)機(jī)構(gòu)，應(yīng)該讓社區(qū)居民參與決策、管理、監(jiān)督和服務(wù)，形成與社區(qū)居民共享的服務(wù)文化。

肯德基采取的保證服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的措施主要是對管理人員和服務(wù)人員進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)要提供精品化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，也很有必要對管理人員和服務(wù)人員進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練。應(yīng)該為每一個崗位編寫詳細(xì)的工作手冊，制定嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和言行規(guī)范，讓每個人牢記于心，再進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，并要求每個工作人員嚴(yán)格按照工作手冊執(zhí)行，用工作手冊進(jìn)行監(jiān)督、管理和實(shí)施獎懲作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，肯德基自進(jìn)入中國以來，帶給中國的不僅是異國風(fēng)味的美味炸雞、上萬個就業(yè)機(jī)會，還有全新的國際標(biāo)準(zhǔn)的人員管理和培訓(xùn)系統(tǒng)。

作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發(fā)展的關(guān)鍵。肯德基不斷投入資金、人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。

另外，由于肯德基采取開放式就業(yè)，公司對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求。經(jīng)過公司嚴(yán)格培訓(xùn)的本地熟練工人和管理者因?yàn)榉N種原因走出公司，甚至?xí)飨虍?dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)。比如，上海的“新亞大包”、來自臺灣的“永和豆?jié){”的核心高級管理人員就有一些是來自原肯德基的高級管理人員。但正是這種寬松環(huán)境下造成的人員流動，使肯德基培訓(xùn)的管理知識和經(jīng)營理念也實(shí)現(xiàn)了隱形傳播?？系禄ぷ骱褪苡?xùn)經(jīng)驗(yàn)，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進(jìn)而成長為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中出色的企業(yè)管理人才。那么，究竟它的員工培訓(xùn)系統(tǒng)是怎樣的呢？

教育培訓(xùn)基地：員工學(xué)堂

肯德基在中國特別建有適用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地——教育發(fā)展中心。這個基地成立于1996年，專為餐廳管理人員設(shè)立，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。中心大約每兩年會對舊有教材進(jìn)行重新審定和編寫。培訓(xùn)課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理和團(tuán)隊(duì)精神等。

在一名管理人員的培訓(xùn)計(jì)劃中記者看到了《如何同心協(xié)力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項(xiàng)目管理》、《7個好習(xí)慣》、《談判與技巧》等科目。據(jù)了解，肯德基最初的培訓(xùn)課程有來自于國際標(biāo)準(zhǔn)的范本，但最主要的是來自于當(dāng)?shù)刭Y深員工的言傳身教及對工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。因此，教材的審定和重新編寫主要是補(bǔ)充一線員工在實(shí)踐中獲得的新知識、新方法。每一位參加教育發(fā)展中心培訓(xùn)的員工都既是受訓(xùn)者，也是執(zhí)教者。這所獨(dú)特的“企業(yè)里的大學(xué)”，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞系統(tǒng)。內(nèi)部培訓(xùn)制度：分門別類

肯德基的內(nèi)部培訓(xùn)體系分為職能部門專業(yè)培訓(xùn)、餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)以及餐廳管理技能培訓(xùn)。職能部門專業(yè)培訓(xùn) 肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，中國百勝餐飲集團(tuán)設(shè)有專業(yè)職能部門，分別管理著肯德基的市場開發(fā)、營建、企劃、技術(shù)品控、采購、配送物流系統(tǒng)等專業(yè)工作。

為配合公司整個系統(tǒng)的運(yùn)作與發(fā)展，中國百勝餐飲集團(tuán)建立了專門的培訓(xùn)與發(fā)展策略。每位職員進(jìn)入公司之后要去肯德基餐廳實(shí)習(xí)7天，以了解餐廳營運(yùn)和公司企業(yè)精神的內(nèi)涵。職員一旦接受相應(yīng)的管理工作，公司還開設(shè)了傳遞公司企業(yè)文化的培訓(xùn)課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業(yè)及國家培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解，從而實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同成長。餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)作為直接面對顧客的“窗口”——餐廳員工，從進(jìn)店的第一天開始，每個人就都要嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項(xiàng)操作，新進(jìn)員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓(xùn)。通過考試取得結(jié)業(yè)證書。從見習(xí)助理、二級助理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，隨后每一段的晉升，都要進(jìn)入這里修習(xí)5天的課程。根據(jù)粗略估計(jì)，光是訓(xùn)練一名經(jīng)理，肯德基就要花上好幾萬元。在肯德基，見習(xí)服務(wù)員、服務(wù)員、訓(xùn)練員以及餐廳管理組人員，全部是根據(jù)員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實(shí)現(xiàn)職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發(fā)展產(chǎn)生任何直接影響。

餐廳管理技能培訓(xùn) 目前肯德基在中國有大約5000名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學(xué)習(xí)課程，學(xué)習(xí)與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓(xùn)的一個特點(diǎn)。

當(dāng)一名新的見習(xí)助理進(jìn)入餐廳，適合每一階段發(fā)展的全套培訓(xùn)科目就已在等待著他。最初時他將要學(xué)習(xí)進(jìn)入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓(xùn)課程。當(dāng)一名普通的餐廳服務(wù)人員經(jīng)過多年的努力成長為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)經(jīng)理時，他不但要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)，并具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機(jī)會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進(jìn)行管理技能考核競賽等。

橫縱交流：傳播肯德基理念

為了密切公司內(nèi)部員工關(guān)系，肯德基還舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進(jìn)行內(nèi)部縱向交流。記者采訪的一位選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務(wù)員說，在肯德基的餐廳，她學(xué)到的最重要的東西就是團(tuán)隊(duì)合作精神和注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣。當(dāng)然，這些對思想深層的影響今后會一直伴隨他們，無論是在哪里的工作崗位工作。

另外，肯德基從1998年6月27日起開始強(qiáng)化對外交流，進(jìn)行行業(yè)內(nèi)橫向交流?？系禄椭袊鴩鴥?nèi)貿(mào)易局已經(jīng)共同舉辦了數(shù)屆“中式快餐經(jīng)營管理高級研修班”，為來自全國的中高級中式快餐管理人員提供講座和交流機(jī)會，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構(gòu)，市場與產(chǎn)品定位，產(chǎn)品、工藝、設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化，快餐店?duì)I運(yùn)和配送中心的建立等等。對技能和觀念的培訓(xùn)與教育，除了會提高員工工作能力，同時，這種形式的交流也促進(jìn)了中國快餐業(yè)盡快學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的快餐經(jīng)營模式。

肯德基進(jìn)入中國15年來，開店增多，為社會帶來的連鎖效應(yīng)也越來越大。許多曾經(jīng)在肯德基打過工的年輕人，當(dāng)年都還是在校學(xué)生，或者剛走出校門。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，肯德基進(jìn)入中國15年來，累計(jì)培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2．4億元。

在肯德基在中國開出第700家店的上海慶?；顒又?，它們沒有打廣告也沒有搞慶祝儀式，而是把自己的培訓(xùn)課堂搬進(jìn)了復(fù)旦大學(xué)的校園，讓學(xué)生體驗(yàn)肯德基的培訓(xùn)。肯德基上海有限公司王奇解釋這一現(xiàn)象為“企業(yè)大學(xué)化”。

王奇介紹說，所謂“企業(yè)大學(xué)化”是指企業(yè)除了本身的生產(chǎn)流程外，同時也是創(chuàng)造知識的一環(huán)。現(xiàn)代知識型企業(yè)不光靠資本、土地賺錢。企業(yè)應(yīng)該有它獨(dú)特的知識才能夠去競爭，企業(yè)在深化知識后，還經(jīng)過有效的整理、積蓄，然后傳播出去。把企業(yè)的培訓(xùn)理念引進(jìn)校園，一方面高校為企業(yè)的培訓(xùn)提供著良好的專業(yè)背景，同時企業(yè)也通過這樣的形式自己對人才素質(zhì)的需要及來自于管理實(shí)踐的最新經(jīng)驗(yàn)反映給學(xué)校，這是一個互動的過程。

這種種舉措，在創(chuàng)造社會效益的同時，也讓肯德基理念獲得了更廣范圍的認(rèn)可，讓肯德基品牌的核心競爭力得到了提升?？系禄呀?jīng)在用行動努力把創(chuàng)造利潤和創(chuàng)造知識結(jié)合在一起，現(xiàn)在更多的企業(yè)也意識到了這一點(diǎn)：未來，創(chuàng)造財(cái)富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠知識。

肯德基服務(wù)理念對職業(yè)道德教育的啟示

[摘要] 肯德基快餐店作為外資企業(yè)能成為中國餐飲業(yè)規(guī)模大、發(fā)展快、效益好的連鎖品牌，與其在經(jīng)營管理服務(wù)中體現(xiàn)出來的團(tuán)隊(duì)精神、分工與協(xié)作的恰到好處、嚴(yán)格的管理與精細(xì)的操作、細(xì)致入微的服務(wù)以及顧客至上等等先進(jìn)、科學(xué)和人性化的服務(wù)理念是分不開的，這些對于當(dāng)前高職教育中的職業(yè)道德教育無疑具有十分重要的借鑒與參考作用。

[關(guān)鍵詞] 肯德基；服務(wù)理念；職業(yè)道德教育；啟示

肯德基源于美國，是世界著名的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在全球80多個國家擁有14000多家餐廳。截止到2008年4月底，肯德基在中國大陸450個城市開設(shè)了2100余家餐廳??肯德基近年來以每天至少一家的開店速度快速發(fā)展，成為中國餐飲業(yè)規(guī)模大、發(fā)展快、效益好的連鎖品牌。在如此競爭激烈的快餐服務(wù)業(yè)，肯德基能夠始終保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭這是與其先進(jìn)的、人性化的服務(wù)理念是分不開的。

一、肯德基的服務(wù)理念

所有到過肯德基的中國消費(fèi)者都會有這樣的感覺，員工永遠(yuǎn)笑臉相迎，服務(wù)永遠(yuǎn)親切快捷，環(huán)境永遠(yuǎn)清潔優(yōu)雅，氣氛永遠(yuǎn)朝氣蓬勃。嚴(yán)格統(tǒng)一的管理、清潔優(yōu)雅的用餐環(huán)境、快捷親切的服務(wù)令肯德基在數(shù)以億計(jì)的顧客心里留下了美好的印象。

1．崇尚團(tuán)隊(duì)、分工與協(xié)作恰到好處

肯德基崇尚團(tuán)隊(duì)精神，每一位員工熱忱參與、依靠團(tuán)隊(duì)合作達(dá)到高效率，從而保證了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。在團(tuán)隊(duì)精神的指引下，肯德基員工形成了良好的分工與協(xié)作，肯德基每個分店中每個員工都有不同的分工，從點(diǎn)餐、收銀的前臺到配餐、制作漢堡、炸雞的廚房，再到清潔餐桌、地板、玻璃、衛(wèi)生間的大廳，每個員工都在自己的崗位上盡職盡責(zé)，每個員工的工作范圍、工作要求都是嚴(yán)格細(xì)分的。以傳統(tǒng)我們認(rèn)為最臟的衛(wèi)生間為例，肯德基每個衛(wèi)生間門后都有詳細(xì)的清潔表，客流量少時每一小時、客流高峰期每半小時清理一次，而且打掃完畢需要員工簽字確認(rèn)。詳細(xì)的分工帶來的是員工的高度責(zé)任感和工作的高效率。同時，分工又不是絕對的，肯德基倡導(dǎo)在有困難的工作任務(wù)面前大家共同承擔(dān)，點(diǎn)餐的員工

在忙時可以由前臺經(jīng)理幫忙收銀，做清潔的員工在客流高峰期可以由大廳接待幫忙做清潔，他們所做的就是為顧客著想，能讓顧客盡快地享受到美味和潔凈的環(huán)境。恰到好處的分工與協(xié)作使其形成了高效靈活、完善先進(jìn)的管理激勵機(jī)制。

2．細(xì)致入微的工作態(tài)度

進(jìn)入肯德基，每個消費(fèi)者首先都會得到離自己最近的肯德基員工的“歡迎光臨”，在靠近點(diǎn)餐臺的時候，都會有點(diǎn)餐員主動向顧客招呼“您好，請這邊點(diǎn)餐”，用餐完畢離開時，也會有服務(wù)員幫忙開門并且大聲說“您好，請慢走，歡迎下次光臨”，所有這些細(xì)致的服務(wù)都會讓顧客感覺舒暢愉悅。同時在用餐過程中，每一個肯德基店都會有定時地播放甜美的女聲廣播：“親愛的顧客，歡迎光臨肯德基××餐廳??祝您用餐愉快”，同時會提醒顧客們在點(diǎn)餐或上衛(wèi)生間時攜帶好自己的貴重物品，要把貴重物品放在自己視線范圍以內(nèi)，提醒兒童在游樂區(qū)玩耍時注意安全等。甚至在客流高峰期，顧客在點(diǎn)餐處排起長隊(duì)時，也有大廳的接待員幫忙記錄點(diǎn)餐，不使進(jìn)入肯德基的每一位顧客感覺受到冷落，從而保證客源的源源不斷。從細(xì)微處為顧客著想，從細(xì)微處做好每一個工作，使得顧客們只要進(jìn)去一次就愿意一次又一次地光顧。

3．持續(xù)堅(jiān)定地為顧客提供滿意的產(chǎn)品與環(huán)境

肯德基作為餐飲服務(wù)業(yè)，最為注重自己的產(chǎn)品，為了滿足消費(fèi)者的需要，肯德基每進(jìn)入一個國家，就結(jié)合該國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣研發(fā)適合該國的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者帶來美味的食物和愜意的享受。比如：在印度，你可以吃到素漢堡；在科威特，你可以吃到雞肉餅；在日本，你可以吃到生魚漢堡和硅魚漢堡。就以中國為例，肯德基產(chǎn)品的口味是越往北就越濃香越辛辣，幾年內(nèi)相繼推出了適合中國人口味的老北京雞肉卷、田園脆雞堡、芙蓉鮮蔬湯等。在給消費(fèi)者帶來美味的同時，肯德基持續(xù)堅(jiān)定地為消費(fèi)者提供潔凈清爽的用餐環(huán)境，中國同檔次的快餐企業(yè)很難多年以來持續(xù)做到這一點(diǎn)，肯德基任何級別城市任何地段的分店都給消費(fèi)者一樣的感覺，玻璃永遠(yuǎn)沒有一點(diǎn)污漬，清理餐桌永遠(yuǎn)快速而潔凈，地板隨時擦拭，衛(wèi)生間定時進(jìn)行清潔，顧客一進(jìn)入餐廳，就能夠感受到巨大的親和力。從某種意義上說，肯德基賣的是一種美國文化和舒適愜意的就餐環(huán)境。

4．工種更換體現(xiàn)完全平等

在肯德基店中，所有員工被錄用都必須經(jīng)過三天高強(qiáng)度的試用，在試用中，必須把所有的業(yè)務(wù)全部經(jīng)歷并熟練操作，擦地板、擦餐桌、擦玻璃、清洗衛(wèi)生間、收銀點(diǎn)餐等等，這使得每位員工對店內(nèi)的所有工種都很熟練操作，因而經(jīng)過試用錄用后的員工，工作分工也不是固定不變的，員工的工作會不定期地進(jìn)行更換，收銀幾天就會去打掃衛(wèi)生，清洗幾天衛(wèi)生間也會被換去收銀，這些工種的更換使得每個職員沒有固定的工作崗位，從而不會形成傳統(tǒng)的收銀員優(yōu)越一些、打掃衛(wèi)生間的就低人一等的感覺，自然而然地形成了人人平等、人人自信的狀況。值得一提的是，他們這種平等并不是靠上級培訓(xùn)時灌輸?shù)摹捌降纫庾R”而形成的，肯德基員工的平等與自信樂觀是由分工相對固定又不定期更換的客觀狀況決定。

5．嚴(yán)格的管理與監(jiān)督

企業(yè)在經(jīng)營中要出效益，提高利潤增長點(diǎn)，就必須要有一套標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)、規(guī)范、行之有效的管理標(biāo)準(zhǔn)?？系禄某晒εc其標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的管理分不開。精細(xì)管理就是要落實(shí)管理責(zé)任，變一人操心為大家操心，將管理責(zé)任具體化、明細(xì)化，人人都管理、處處有管理、事事見管理，目的是把大家平時看似簡單的事情精心地做好‘引?？系禄幸粋€人人共知的監(jiān)督制度，就是總部隨時會雇用、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入各分店內(nèi)進(jìn)行檢查評分，這些“神秘顧客”來無蹤、去無影，使分店經(jīng)理及員工在工作中絲毫不敢疏忽，必須不折不扣地按總部標(biāo)準(zhǔn)去做。在肯德基里每一位員工都要持健康證上崗，上班服飾統(tǒng)一，上班前必須洗手消毒，消毒水四小時更換一次。裝修風(fēng)格上肯德基也體現(xiàn)了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，不論是哪個肯德基門店其裝修的主色調(diào)都是以粉紅和粉藍(lán)為主；都有專門供小孩玩耍的樂園??這些標(biāo)準(zhǔn)無論是在肯德基的哪個門店都是要嚴(yán)格執(zhí)行的。

7．時刻為顧客著想

肯德基的宗旨是顧客至上，不斷琢磨消費(fèi)者心理也是肯德基取得成功的原因，為了不耽誤顧客的時間，在點(diǎn)餐時專門使用了小小的“流沙”設(shè)備，在流沙流完之前一定會為每個顧客準(zhǔn)備好所有點(diǎn)餐的餐品。同時肯德基不斷地研究各個國家的飲食文化及習(xí)慣，在不同的國家推出適合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖兜漠a(chǎn)品。比如，肯

德基研究了中國的飲食文化，掌握了中國人喜歡全家人聚在一起，享受其樂融融的感覺，就在2007年底推出了肯德基外帶全家桶，為了迎接2009年中國農(nóng)歷牛年的到來，肯德基還在2008年底推出了“川辣嫩牛五方”。在中國，肯德基將自己的目標(biāo)市場鎖定在孩子與家庭上，并將這個目標(biāo)群體即自己的顧客群作為促銷活動的主要對象，同時還在每個分店布置了專門的兒童游戲區(qū)，從而為顧客提供既能享受美味又能享受游戲的服務(wù)。聚客點(diǎn)的測算與選擇

1．要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。

例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進(jìn)去。

人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。

比如，在店門前人流量的測定，是在計(jì)劃開店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費(fèi)，就不算對面的人流量?？系禄x址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。

2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。

因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。

但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。

3．聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇

聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€商圈有沒有主要聚客點(diǎn)是這個商圈成熟度的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道

其中某個地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開。

為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚啤＝?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)點(diǎn)，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。

肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)常看到一條街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進(jìn)策略。因?yàn)辂湲?dāng)勞在迭擇店址前已做過大量細(xì)致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當(dāng)然KFC除了跟進(jìn)策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。

第五篇：我的餐飲連鎖公司企業(yè)文化（精選）

我的餐飲連鎖公司企業(yè)文化

進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭，實(shí)際上是企業(yè)文化的競爭。企業(yè)文化，是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，是一個企業(yè)文明程度的反映，也是知識形態(tài)的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。

經(jīng)營理念：知識與資本對接、崇尚健康美食、執(zhí)行科學(xué)管理、走共同富裕

之路

企業(yè)理念：務(wù)實(shí)求精、不斷創(chuàng)新、永續(xù)完善、精益求精

企業(yè)口號：人品精品同在、盈利贏心共存

企業(yè)目標(biāo)：打造中華餐飲策劃管理航母、爭做餐飲英雄和餐飲盟主 管理理念：狠抓細(xì)節(jié)管理、酒樓無大事、事事抓細(xì)便是大事 領(lǐng)導(dǎo)理念：以人為本、以身作則、從嚴(yán)約束

團(tuán)隊(duì)理念：建立共同發(fā)展遠(yuǎn)景、打造學(xué)習(xí)的優(yōu)良團(tuán)隊(duì)、我們都是事業(yè)上的戰(zhàn)略合作伙伴

出品理念：打破無菜系觀念、顧客接受就是市場——融會貫通世界餐飲文

化、化腐朽為神奇佳肴、登封造極

服務(wù)理念：尊貴服務(wù)、細(xì)心周到、持續(xù)改進(jìn)、靈活應(yīng)變 敬業(yè)精神：執(zhí)著追求餐飲、刻苦專研、忠誠勤懇、以店為家、真情投入、餐飲就是我們的事業(yè)。