第一篇：從員工生日禮物談HR管理

從員工生日禮物談HR管理

一個(gè)朋友的公司為了增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，體現(xiàn)公司對(duì)員工的關(guān)懷，增進(jìn)企業(yè)與員工感情，2005年3月份啟動(dòng)生日祝賀方案，向每位過(guò)生日的員工贈(zèng)送蛋糕和禮 品。此活動(dòng)得到全體員工及社會(huì)各界的贊譽(yù)。但是也不得不承認(rèn)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，有些員工便產(chǎn)生了：“過(guò)生只為領(lǐng)禮品而不知感恩公司的糊涂認(rèn)識(shí)”。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績(jī)效管理的激勵(lì)提升作用，與個(gè)人的努力程度無(wú)關(guān)，與個(gè)人完成目標(biāo)好差無(wú)關(guān)，與個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)多少無(wú)關(guān)。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應(yīng)當(dāng)?shù)叵硎苌斩Y物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實(shí)施的時(shí)間越長(zhǎng) 效果越差，逐漸就會(huì)不為所動(dòng)，甚至與當(dāng)初設(shè)計(jì)這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領(lǐng)禮品就是正常的，而如果沒(méi)有拿不到禮品就是不正常的，可能還會(huì)引發(fā)一 些不滿(mǎn)情緒。

這樣的辦法實(shí)際上有一些歷史了，在國(guó)企改制前比較盛行。但是實(shí)踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動(dòng)的慣例效果自然就會(huì)減弱，所以不少企業(yè)已經(jīng)放棄這樣的制度。

也許我們會(huì)用一些壟斷企業(yè)的高福利來(lái)辯解。事實(shí)上，壟斷企業(yè)的高收入高福利不是因?yàn)樗麄兏吒冻龈咝识玫降幕貓?bào)，而是由于他們通過(guò)壟斷對(duì)消費(fèi)者的掠奪，沒(méi)有什么可比性。

還有人會(huì)要“公司就是家”來(lái)比喻：家里人過(guò)生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關(guān)愛(ài)。柳傳志在回答聯(lián)想員工寫(xiě)的《公司不是家》的文章時(shí) 說(shuō)：“不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點(diǎn)，犯各種錯(cuò)誤，父母最終都是寬容的，企業(yè)則不可能是這樣的”。事實(shí)上，就是家里的子女 如果淘氣老是惹禍，家長(zhǎng)也會(huì)不給他過(guò)生日以示懲罰。

當(dāng)然，如此說(shuō)不是我們不需要福利制度。像國(guó)家規(guī)定的公共福利：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)等是必需的。有調(diào)查證明：近期企業(yè)的福利要比工薪的增長(zhǎng)速度高的多。

除了國(guó)家規(guī)定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標(biāo)相聯(lián)系、能激勵(lì)員工向上的福利制度，也就是通過(guò)人力資源管理，起到可持續(xù)激勵(lì)作 用，體現(xiàn)公司對(duì)員工成效回報(bào)的有區(qū)別的福利制度。而一般情況下，不要出臺(tái)人人有份缺乏激勵(lì)作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當(dāng)一種制度明顯已經(jīng)失去 它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當(dāng)然，如果公司的效益很好，除了兌現(xiàn)績(jī)效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發(fā)放些福利也是皆 大歡喜的事情。

人力資源管理的實(shí)質(zhì)是“優(yōu)化員工，優(yōu)化組織”，同時(shí)也是一個(gè)不段改進(jìn)的過(guò)程，要求我們最大可能去做“對(duì)”的事情，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 緊密聯(lián)系的。這也是與以前人事管理的區(qū)別。通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)制度安排，從員工的招聘甄選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪酬管理以及組織設(shè)計(jì)，使公司員工崗位 上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應(yīng)公司發(fā)展需要的要調(diào)整甚至淘汰，從而地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的快速發(fā)展。這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng) 企業(yè)凝聚力，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

人力資源管理是一個(gè)思想體系；一個(gè)企業(yè)政策、原則和制度體系；一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和管理體系以及一個(gè)方法和操作體系。實(shí)行起來(lái)比較復(fù)雜和有 一定的難度，不經(jīng)過(guò)認(rèn)真有效的培訓(xùn)，不斷的改進(jìn)很難有明顯的效果。而正因?yàn)閺?fù)雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒(méi)做的時(shí)候總 是感到非常復(fù)雜或者難度大，實(shí)際上你真的去做了卻又感到簡(jiǎn)單了。

第二篇：從員工“生日禮物”談人力資源管理

一個(gè)朋友的公司為了增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，體現(xiàn)公司對(duì)員工的關(guān)懷，增進(jìn)企業(yè)與員工感情，2005年3月份啟動(dòng)生日祝賀方案，向每位過(guò)生日的員工贈(zèng)送蛋糕和禮品。此活動(dòng)得到全體員工及社會(huì)各界的贊譽(yù)。但是也不得不承認(rèn)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，有些員工便產(chǎn)生了：“過(guò)生只為領(lǐng)禮品而不知感恩公司的糊涂認(rèn)識(shí)”。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績(jī)效管理的激勵(lì)提升作用，與個(gè)人的努力程度無(wú)關(guān)，與個(gè)人完成目標(biāo)好差無(wú)關(guān)，與個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)多少無(wú)關(guān)。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應(yīng)當(dāng)?shù)叵硎苌斩Y物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實(shí)施的時(shí)間越長(zhǎng)效果越差，逐漸就會(huì)不為所動(dòng)，甚至與當(dāng)初設(shè)計(jì)這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領(lǐng)禮品就是正常的，而如果沒(méi)有拿不到禮品就是不正常的，可能還會(huì)引發(fā)一些不滿(mǎn)情緒。

這樣的辦法實(shí)際上有一些歷史了，在國(guó)企改制前比較盛行。但是實(shí)踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動(dòng)的慣例效果自然就會(huì)減弱，所以不少企業(yè)已經(jīng)放棄這樣的制度。

也許我們會(huì)用一些壟斷企業(yè)的高福利來(lái)辯解。事實(shí)上，壟斷企業(yè)的高收入高福利不是因?yàn)樗麄兏吒冻龈咝识玫降幕貓?bào)，而是由于他們通過(guò)壟斷對(duì)消費(fèi)者的掠奪，沒(méi)有什么可比性。

還有人會(huì)要“公司就是家”來(lái)比喻：家里人過(guò)生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關(guān)愛(ài)。柳傳志在回答聯(lián)想員工寫(xiě)的《公司不是家》的文章時(shí)說(shuō)：“不能把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點(diǎn)，犯各種錯(cuò)誤，父母最終都是寬容的，企業(yè)則不可能是這樣的”。事實(shí)上，就是家里的子女如果淘氣老是惹禍，家長(zhǎng)也會(huì)不給他過(guò)生日以示懲罰。

當(dāng)然，如此說(shuō)不是我們不需要福利制度。像國(guó)家規(guī)定的公共福利：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)等是必需的。有調(diào)查證明：近期企業(yè)的福利要比工薪的增長(zhǎng)速度高的多。

除了國(guó)家規(guī)定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標(biāo)相聯(lián)系、能激勵(lì)員工向上的福利制度，也就是通過(guò)人力資源管理，起到可持續(xù)激勵(lì)作用，體現(xiàn)公司對(duì)員工成效回報(bào)的有區(qū)別的福利制度。而一般情況下，不要出臺(tái)人人有份缺乏激勵(lì)作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當(dāng)一種制度明顯已經(jīng)失去它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當(dāng)然，如果公司的效益很好，除了兌現(xiàn)績(jī)效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發(fā)放些福利也是皆大歡喜的事情。

人力資源管理的實(shí)質(zhì)是“優(yōu)化員工，優(yōu)化組織”，同時(shí)也是一個(gè)不段改進(jìn)的過(guò)程，要求我們最大可能去做“對(duì)”的事情，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密聯(lián)系的。這也是與以前人事管理的區(qū)別。通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)制度安排，從員工的招聘甄選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪酬管理以及組織設(shè)計(jì)，使公司員工崗位上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應(yīng)公司發(fā)展需要的要調(diào)整甚至淘汰，從而地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的快速發(fā)展。這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

人力資源管理是一個(gè)思想體系；一個(gè)企業(yè)政策、原則和制度體系；一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和管理體系以及一個(gè)方法和操作體系。實(shí)行起來(lái)比較復(fù)雜和有一定的難度，不經(jīng)過(guò)認(rèn)真有效的培訓(xùn)，不斷的改進(jìn)很難有明顯的效果。而正因?yàn)閺?fù)雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒(méi)做的時(shí)候總是感到非常復(fù)雜或者難度大，實(shí)際上你真的去做了卻又感到簡(jiǎn)單了。

第三篇：從離職案例談員工離職管理

從離職案例談員工離職管理 最近，我收到了一份很特別的離職申請(qǐng)書(shū)，說(shuō)它特別，就是不像別人那樣表達(dá)對(duì)公司無(wú)限感激、無(wú)限熱愛(ài)而不得不無(wú)奈的離去，或者完全公事公辦的態(tài)度不咸不淡的寫(xiě)著由于“家中有事”之類(lèi)的原因離開(kāi)。這個(gè)人明確地說(shuō)明了自己的真實(shí)離職原因，而誠(chéng)懇地向公司領(lǐng)導(dǎo)者提出了改進(jìn)建議。詳見(jiàn)下文：

離職申請(qǐng)

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

本人于**年**月**日有幸到公司任職至今，感謝公司給我發(fā)展的平臺(tái)，感謝各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的支持與幫助，尤其是分公司經(jīng)理對(duì)我工作的認(rèn)可與支持，更要感謝廣大客戶(hù)對(duì)我的認(rèn)可，謝謝！但由于以下原因，本人申請(qǐng)辭去在管理崗位上的一切職務(wù)：

1.從進(jìn)入公司至今，本人工資變動(dòng)三次，每次都與公司承諾不一致；

2.由于本人從**崗轉(zhuǎn)崗為城市經(jīng)理就沒(méi)有了十三薪；

3.在**城市任經(jīng)理六個(gè)月，一直沒(méi)有轉(zhuǎn)正，發(fā)試用期工資，理由就是領(lǐng)導(dǎo)忙，沒(méi)有時(shí)間安排轉(zhuǎn)正答辯；

4.到省級(jí)公司任**工資下調(diào)。

所有這一切我覺(jué)得是對(duì)本人付出的不認(rèn)可，不能體現(xiàn)出本人價(jià)值，故申請(qǐng)辭去一切職務(wù)！

另有兩點(diǎn)個(gè)人意見(jiàn)如下：

一、公司制度要明確，加強(qiáng)崗前培訓(xùn)。從進(jìn)入公司沒(méi)有接收過(guò)一次任何崗前培訓(xùn)，包括對(duì)公司文化、制度的培訓(xùn)。

二、制度的制定不要壓制人性。制度要有公司的特色、風(fēng)格、性格，要體現(xiàn)出公司的“魂”——***總裁的精神！

申請(qǐng)人：***

時(shí)間：**年**月**日

這份離職申請(qǐng)有很多值得玩味的地方。

首先，可以說(shuō)，這個(gè)人有點(diǎn)不幸。

不幸之一：.入司時(shí)為外派員工，與公司簽訂勞動(dòng)合同派往分公司，后來(lái)又轉(zhuǎn)崗為城市經(jīng)理，由于公司對(duì)分公司員工當(dāng)?shù)鼗恼?，就需要在總部辦理離職，與分公司簽訂勞動(dòng)合同。導(dǎo)致年底時(shí)發(fā)放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工齡不能延續(xù)計(jì)算。其當(dāng)年總部外派出勤近一年，偏趕上發(fā)放“十三薪”前申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗（晉升），造成損失。

但實(shí)際上，該員工對(duì)此有意見(jiàn)也說(shuō)明公司的制度的疏漏，不能明確指明“十三薪”是否屬于工資范疇，對(duì)在職員工必須發(fā)放。在隨后的時(shí)間里，公司就對(duì)此進(jìn)行了完善和解釋?zhuān)簩ⅰ笆健备臑椤爸艺\(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)”即明確定義，忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)：屬于獎(jiǎng)金范疇，公司管理人員參照上一考勤及績(jī)效考核成績(jī)計(jì)算并發(fā)放該項(xiàng)獎(jiǎng)金。

發(fā)放范圍：合同類(lèi)型為管理類(lèi)的人員，包括：

集團(tuán)本部各中心管理人員；

各區(qū)域及分公司外派（不包括本地化員工及當(dāng)?shù)貑T工）管理人員，包括中國(guó)區(qū)總部管理人員；

投資集團(tuán)、北京****有限公司、上市公司的管理人員、**（中國(guó)）**等管理人員。發(fā)放日期：每年四月份單獨(dú)計(jì)發(fā)。

發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：以本月平均固定薪酬為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)。

實(shí)施細(xì)則

A本有下列情況之一的管理人員，不享受忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)

曠工累計(jì)達(dá)三天（含三天）以上者；

病假、事假、曠工累計(jì)達(dá)一個(gè)月（以30天為標(biāo)準(zhǔn)）以上者；

入司時(shí)間不滿(mǎn)一年者；

員工在發(fā)放日期前提出離職或者過(guò)失、非過(guò)失解除勞動(dòng)合同的；

月累計(jì)遲到/早退3次，年遲到/早退累計(jì)5次及以上；

公司處罰條款中明確規(guī)定扣除忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)的管理人員；

因違反《工作紀(jì)律獎(jiǎng)懲制度》或《隱形業(yè)務(wù)問(wèn)題防治辦法》，不享受忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)的情況如下表所示（略）

不幸之二：成為城市經(jīng)理之后，按照這一級(jí)別的管理人員的轉(zhuǎn)正審批流程，一直需要總部的答辯委員會(huì)面試通過(guò)才可以。但是偏偏趕上公司業(yè)務(wù)模式進(jìn)行調(diào)整期，領(lǐng)導(dǎo)都忙得不得了，后來(lái)還發(fā)生了高層離職的震動(dòng)。導(dǎo)致其一直沒(méi)有轉(zhuǎn)正?？墒撬炔涣肆耍稚暾?qǐng)轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)回了省級(jí)分公司做一個(gè)小主管。按照薪資標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)有所下調(diào)。但是就在其轉(zhuǎn)回省級(jí)不久，公司即組織了答辯轉(zhuǎn)正，同期的六位經(jīng)理均獲得了轉(zhuǎn)正面試，并補(bǔ)發(fā)轉(zhuǎn)正工資。

不幸之三：公司實(shí)行的是薪資保密制，也許在轉(zhuǎn)崗之前，這個(gè)人并不了解公司的薪資體系。也沒(méi)有人在其申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗的環(huán)節(jié)中為其指導(dǎo)薪資隨著崗位的變化。還單純的認(rèn)為：薪資是和部分領(lǐng)導(dǎo)談出來(lái)的。但其實(shí)這些環(huán)節(jié)上的很多人都沒(méi)有權(quán)利去對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行界定和施加影響。這個(gè)人的第一次晉升，薪水是有比較大的上漲，但是由于試用期80％工資比較原崗位而言并未提高太多。而第二次的轉(zhuǎn)崗，崗位就相對(duì)下調(diào)了，工資必然下降。

不幸之四：他來(lái)的這段時(shí)間公司的培訓(xùn)經(jīng)理還沒(méi)到位，現(xiàn)在幾乎每個(gè)月都會(huì)有分公司的人被組織回總部參加三天的培訓(xùn)。但是這個(gè)人在的期間也組織過(guò)一次大型的，他也作為二級(jí)分公司的經(jīng)理從大西北趕來(lái)了，印象深刻的是這一個(gè)近四十歲的男人，住宿等很多事情卻需要他的省級(jí)經(jīng)理出面與接待人員協(xié)調(diào)、交涉，自己躲在老領(lǐng)導(dǎo)的身后。說(shuō)到底，還是性格太面了。有了問(wèn)題不及時(shí)跟公司反應(yīng)、溝通，只自己憋著。

公司要人性化管理，為員工著想是一方面，員工是不是也不能一味的要求公司要怎樣怎樣而應(yīng)該有點(diǎn)耐心呢？很多事情在員工看來(lái)都是易如反掌的，領(lǐng)導(dǎo)一句話(huà)的事，可是真實(shí)的背景和影響因素卻是盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的。尚需時(shí)日和機(jī)會(huì)去調(diào)整。

由于公司在HR管理上的相對(duì)規(guī)范，公司的員工維權(quán)意識(shí)肯定比別的公司的員工要強(qiáng)些。可是這個(gè)人，走雖走了，卻沒(méi)有拿起法律的武器要求索回自己應(yīng)得的轉(zhuǎn)正工資差

額。作為HR，這是令我困惑的問(wèn)題：按照HR的職業(yè)規(guī)范，似乎應(yīng)該對(duì)其提醒有此權(quán)益，但是作為公司的HR，在對(duì)方?jīng)]有提出此項(xiàng)要求的情況下，我也就當(dāng)沒(méi)事兒發(fā)生了。

可能有的HR看到這里會(huì)指責(zé)，拖延轉(zhuǎn)正是不合法的事，為了給公司省不值一提的一點(diǎn)兒錢(qián)而影響公司聲譽(yù)的事也是HR的失職和失策?？墒?，在公司內(nèi)部審計(jì)猛于虎的情況下，會(huì)問(wèn)你，員工沒(méi)有仲裁，也沒(méi)有跟公司要這個(gè)錢(qián)，你為什么要給這個(gè)錢(qián)？給你個(gè)隱性業(yè)務(wù)的帽子，罰你10％的月工資都不為過(guò)。那一切都是理想化的境界。我相信能做到這一步的公司并不多，能愿意為一個(gè)跟自己不相干的人去爭(zhēng)取利益的HR也不多。忽然有一種感觸：什么是權(quán)益？權(quán)益就是要靠個(gè)人自己爭(zhēng)取的才能享受的應(yīng)得權(quán)利和利益。你不爭(zhēng)取，沒(méi)有人會(huì)主動(dòng)送給你。包括法制健全的西方國(guó)家也一樣，民不舉官不究。

說(shuō)得有點(diǎn)遠(yuǎn)了，正象我曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)的流程優(yōu)化培訓(xùn)課上老師說(shuō)的，優(yōu)秀的流程必然是結(jié)合著公司文化而制定的。（這種文化才是公司的真實(shí)文化，或者說(shuō)潛文化而非顯文化）而HR工作，在盡量符合法律法規(guī)要求的同時(shí)，也是必然地帶有著公司管理文化的個(gè)性特點(diǎn)的。這種認(rèn)識(shí)，也許能讓我們HR人更心態(tài)平和地開(kāi)展工作。

其實(shí)，從辭職申請(qǐng)中可以看出來(lái)，他對(duì)公司還是很有感情的，如果進(jìn)行離職面談的深度溝通，相信是可以挽留的。但是，在這個(gè)申請(qǐng)書(shū)上簽字的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位的管理者均寫(xiě)著“尊重本人選擇、同意離職”的批復(fù)。最后按照業(yè)務(wù)匯報(bào)線(xiàn)簽批完，再到我這時(shí)，只能是遺憾和同情的看著他的離職申請(qǐng)和交接單。從這里也能看出來(lái)，HR工作中的離職管理還是空白。一方面，離職流程需要優(yōu)化，一個(gè)人決定離開(kāi)了，難道還有誰(shuí)不同意就能強(qiáng)迫別人不走的么？這種離職申請(qǐng)的簽批最多是在離職時(shí)間上能有所控制，而簽字的人幾乎都是同意！成了一項(xiàng)告知程序（告知一些業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，我要走了）。另一方面，員工溝通的信息通道沒(méi)有打開(kāi)，離職面談工作沒(méi)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)的人做，而現(xiàn)有人員的力量也不足以延伸過(guò)去。

第四篇：HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

字號(hào): 小 中 大 |打印發(fā)布: 2011-6-13 13:00 作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載 來(lái)源: 天下商機(jī) 查看: 1095次

降職，無(wú)論對(duì)于員工還是企業(yè)，聽(tīng)上去都是一個(gè)沉重的話(huà)題，讓很多企業(yè)的人力資源部門(mén)感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當(dāng)，降職將成為企業(yè)文化的一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的發(fā)展相對(duì)有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽(tīng)，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。

鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個(gè)性緊密結(jié)合，采取針對(duì)性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態(tài)各異

員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來(lái)大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤;二是績(jī)效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對(duì)于違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對(duì)于績(jī)效不佳的員工，應(yīng)找出問(wèn)題的根源，可能是因?yàn)閼B(tài)度問(wèn)題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級(jí)不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問(wèn)題(比如應(yīng)急晉升上崗后沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)與試用過(guò)程)。對(duì)于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門(mén)合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實(shí)際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。

被降職的員工一般會(huì)有這樣三種心態(tài)：一是覺(jué)得很沒(méi)面子，同事面前抬不起頭來(lái)，親屬朋友面前無(wú)法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對(duì)挫折和挑戰(zhàn)。

對(duì)持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵(lì)，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績(jī)后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評(píng)與教育，并說(shuō)明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識(shí)自我，然后視其行為改變情況再行處理。對(duì)冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對(duì)待;對(duì)持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對(duì)象，其潛力往往很大。

對(duì)有潛力的降職員工，人力資源部門(mén)應(yīng)該更加關(guān)心和愛(ài)護(hù)，對(duì)他們過(guò)去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會(huì)收到良好的效果。筆者在咨詢(xún)過(guò)程中就遇到了這樣一個(gè)案例，一個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)

了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長(zhǎng)過(guò)程將在后面展開(kāi)。

分析個(gè)性特征，去留自有應(yīng)對(duì)

在降職員工的管理方面，對(duì)有潛力而績(jī)效表現(xiàn)一時(shí)欠佳的降職員工，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對(duì)于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對(duì)不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動(dòng)離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類(lèi)型，針對(duì)不同類(lèi)型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點(diǎn)與對(duì)策

所謂GFT理論，即個(gè)性風(fēng)格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類(lèi)，共12種類(lèi)型。以下例舉的類(lèi)型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類(lèi)型，有些類(lèi)型，比如Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中也較少見(jiàn)，故不做介紹。A1型(孫悟空型)：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對(duì)的招數(shù)，是解決問(wèn)題的高手。個(gè)人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，績(jī)效表現(xiàn)一般沒(méi)問(wèn)題。不能達(dá)成績(jī)效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項(xiàng)，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過(guò)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺(tái)和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來(lái)。

A2型(孫中山型)：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個(gè)說(shuō)法，自圓其說(shuō)能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說(shuō)能力也是其長(zhǎng)項(xiàng)?？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值?？?jī)效不好的原因可能是沒(méi)有條件把他的創(chuàng)意落實(shí)到實(shí)際的工作中來(lái)，往往是理論脫離實(shí)際。

B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類(lèi)員工績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效不佳。此類(lèi)員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問(wèn)題非常縝密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化?？?jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類(lèi)人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類(lèi)型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jī)效表現(xiàn)。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆](méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。這類(lèi)型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據(jù)GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。

不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢(xún)師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jī)效周期(三個(gè)月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌?，不夠?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長(zhǎng)。

對(duì)此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶(hù)的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，希望其發(fā)揮原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)以及其善于交朋友，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢(shì)和需要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長(zhǎng)避短。

后來(lái)，他到了新崗位后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶(hù)維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。

在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開(kāi)始被降職，但后來(lái)只是換了一個(gè)崗位，其績(jī)效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說(shuō)明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專(zhuān)門(mén)輔導(dǎo)也必不可少。

找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職

對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。

根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類(lèi)，每種類(lèi)型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類(lèi)型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地面對(duì)。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺(jué)得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開(kāi)。

B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一件非常難過(guò)的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開(kāi)。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無(wú)規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jī)，必然也會(huì)選擇離開(kāi)。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺(jué)。如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的環(huán)境工作中，而且沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類(lèi)型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也愿不離開(kāi)企業(yè)。

以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說(shuō)并非最佳選擇，甚至看起來(lái)有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無(wú)妨，但是，畢竟這也是一種消

極的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問(wèn)題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。

此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。

一方面，中國(guó)的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。

針對(duì)不同員工類(lèi)型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)

對(duì)于有潛力的降職員工來(lái)說(shuō)，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來(lái)，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。

應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長(zhǎng)的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類(lèi)型員工的潛力所在，對(duì)不同類(lèi)型的人區(qū)別培養(yǎng)。

通過(guò)以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類(lèi)型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說(shuō)明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第五篇：(方法論)HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

來(lái)源:阿里巴巴

-------------降職，無(wú)論對(duì)于員工還是企業(yè)，聽(tīng)上去都是一個(gè)沉重的話(huà)題，讓很多企業(yè)的人力資源部門(mén)感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍。

-------------降職，無(wú)論對(duì)于員工還是企業(yè)，聽(tīng)上去都是一個(gè)沉重的話(huà)題，讓很多企業(yè)的人力資源部門(mén)感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當(dāng)，降職將成為企業(yè)文化的一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的發(fā)展相對(duì)有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽(tīng)，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。

鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個(gè)性緊密結(jié)合，采取針對(duì)性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態(tài)各異

員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來(lái)大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤;二是績(jī)效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對(duì)于違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對(duì)于績(jī)效不佳的員工，應(yīng)找出問(wèn)題的根源，可能是因?yàn)閼B(tài)度問(wèn)題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級(jí)不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問(wèn)題(比如應(yīng)急晉升上崗后沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)與試用過(guò)程)。對(duì)于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門(mén)合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實(shí)際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。

被降職的員工一般會(huì)有這樣三種心態(tài)：一是覺(jué)得很沒(méi)面子，同事面前抬不起頭來(lái)，親屬朋友面前無(wú)法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對(duì)挫折和挑戰(zhàn)。

對(duì)持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵(lì)，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績(jī)后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評(píng)與教育，并說(shuō)明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識(shí)自我，然后視其行為改變情況再行處理。對(duì)冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)

步的，可與第一種情況等同對(duì)待;對(duì)持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對(duì)象，其潛力往往很大。

對(duì)有潛力的降職員工，人力資源部門(mén)應(yīng)該更加關(guān)心和愛(ài)護(hù)，對(duì)他們過(guò)去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會(huì)收到良好的效果。筆者在咨詢(xún)過(guò)程中就遇到了這樣一個(gè)案例，一個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長(zhǎng)過(guò)程將在后面展開(kāi)。

分析個(gè)性特征，去留自有應(yīng)對(duì)

在降職員工的管理方面，對(duì)有潛力而績(jī)效表現(xiàn)一時(shí)欠佳的降職員工，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對(duì)于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對(duì)不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動(dòng)離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類(lèi)型，針對(duì)不同類(lèi)型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點(diǎn)與對(duì)策

所謂GFT理論，即個(gè)性風(fēng)格圖理論(GraphforTalent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類(lèi)，共12種類(lèi)型。以下例舉的類(lèi)型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類(lèi)型，有些類(lèi)型，比如Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中也較少見(jiàn)，故不做介紹。

A1型(孫悟空型)：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對(duì)的招數(shù)，是解決問(wèn)題的高手。個(gè)人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，績(jī)效表現(xiàn)一般沒(méi)問(wèn)題。不能達(dá)成績(jī)效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項(xiàng)，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過(guò)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺(tái)和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來(lái)。

A2型(孫中山型)：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個(gè)說(shuō)法，自圓其說(shuō)能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說(shuō)能力也是其長(zhǎng)項(xiàng)?？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)

揮，由團(tuán)隊(duì)來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值?？?jī)效不好的原因可能是沒(méi)有條件把他的創(chuàng)意落實(shí)到實(shí)際的工作中來(lái)，往往是理論脫離實(shí)際。

B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類(lèi)員工績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效不佳。此類(lèi)員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問(wèn)題非?？b密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化?？?jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類(lèi)人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類(lèi)型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jī)效表現(xiàn)。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆](méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。這類(lèi)型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據(jù)GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。

不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢(xún)師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公

司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jī)效周期(三個(gè)月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌?，不夠?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長(zhǎng)。

對(duì)此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶(hù)的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，希望其發(fā)揮原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)以及其善于交朋友，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢(shì)和需要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長(zhǎng)避短。

后來(lái)，他到了新崗位后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶(hù)維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。

在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開(kāi)始被降職，但后來(lái)只是換了一個(gè)崗位，其績(jī)效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說(shuō)明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專(zhuān)門(mén)輔導(dǎo)也必不可少。

找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職

對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。

根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類(lèi)，每種類(lèi)型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類(lèi)型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地面對(duì)。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺(jué)得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開(kāi)。

B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一件非常難過(guò)的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開(kāi)。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無(wú)規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jī)，必然也會(huì)選擇離開(kāi)。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺(jué)。如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的環(huán)境工作中，而且沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類(lèi)型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也愿不離開(kāi)企業(yè)。

以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說(shuō)并非最佳選擇，甚至看起來(lái)有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無(wú)妨，但是，畢竟這也是一種消極的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問(wèn)題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。

此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國(guó)的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績(jī)效

系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。

針對(duì)不同員工類(lèi)型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)

對(duì)于有潛力的降職員工來(lái)說(shuō)，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來(lái)，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。

應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長(zhǎng)的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類(lèi)型員工的潛力所在，對(duì)不同類(lèi)型的人區(qū)別培養(yǎng)。

通過(guò)以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類(lèi)型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說(shuō)明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。