第一篇：從人力資源管理角度談企業(yè)員工薪資和福利管理

從人力資源管理角度談企業(yè)員工薪資管理問題

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不管是大小企業(yè)，想要對員工進行更有效的管理，制定好薪酬管理是工作中的必須，同時從人力資源管理角度講，合理的員工薪酬和福利管理制度既是企業(yè)運行良好的必要條件，也是員工創(chuàng)造出更多的智慧結(jié)晶的動員體。

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)進行人力資源開發(fā)與管理的一個核心環(huán)節(jié)。正確認識薪酬管理，對制定薪酬體系、加強企業(yè)的競爭力具有重要的作用。隨著外資企業(yè)在中國的深入發(fā)展，中國逐漸成為核心人才的培養(yǎng)基地。大部分外資企業(yè)通過高薪或者其他非貨幣性薪酬激勵的方式來吸引人才，造成了中國企業(yè)核心員工的流失，隨之帶走的還包括企業(yè)的知識技術資源和客戶資源，這些都已經(jīng)引起了企業(yè)人力資源管理工作的高度重視。

21世紀是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是一個人力資源競爭的時代。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到無論什么樣的競爭歸根結(jié)底都是人力資源的競爭。持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)其中一個重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幍膭賱?。因此，薪酬管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存、發(fā)展起著決定性的作用。要緩解及改善這種現(xiàn)象，優(yōu)化企業(yè)薪酬管理制度及員工的福利制度刻不容緩。

總結(jié)性的講，當前我們我國企業(yè)薪酬管理存在的突出問題包括：

１、薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

２、薪酬結(jié)構復雜，標準設置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個部分相應的標準，這就導致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。

３、薪酬分配關系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時，向技術崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠（尤其是高層管理人員和核心技術人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價值），難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴重，致使素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安

心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。

４、薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業(yè)內(nèi)部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業(yè)想留的技術、營銷和管理人才留不住，企業(yè)冗員減不下來，出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與結(jié)構性短缺并存的局面。

這些問題，反映了大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系沒有從根本上突破傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思維模式的束縛，在很大程度上還是一種資歷工資制，既缺乏對有利于形成企業(yè)核心競爭力的優(yōu)秀人才的有效激勵，又束縛了企業(yè)員工的合理流動。因此，只有解決了這些問題，才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應，遵循市場規(guī)則的薪酬分配機制，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

而對于解決或完善薪酬管理的問題，有以下幾方面可考慮：

1.合理確定員工的總體報酬，在薪酬構成上增強激勵性因素，建立和實施多跑道、多層次的激勵機制

人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，因此企業(yè)必須綜合運用多種激勵機制，通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。榮譽激勵方式在西方企業(yè)中普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，就會被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人將被邀請參加隆重的集會，滿足了員工的榮譽需求，取得良好的激勵效果。在福利項目設計方面，除了政府的強制性福利項目外，企業(yè)可以根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，如旅游、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等，并規(guī)定一定的福利數(shù)額，采用自助式讓員工自由選擇，各取所需，達到企業(yè)和員工的雙贏。在成長激勵方面，為職工設計多條跑道并存的激勵機制。如除了“做官”激勵之外，為有突出業(yè)績的員工設計更多的工資和獎金，使他們安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，使員工在最適合他的崗位上工作，實現(xiàn)自己的真正價值，創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。

2.合理設立薪酬結(jié)構，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系

首先要努力建立公平的薪酬體系，公平性問題涉及內(nèi)部公平、外部公平，在企業(yè)內(nèi)部，應從分析崗位工作的復雜性和難易程度、工作時所需承擔的責任以及

所需要的知識和能力等方面對崗位的價值進行量化評估，使薪酬分配合理拉開差距。在企業(yè)外部，應在考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平的基礎上，制定本企業(yè)的薪酬政策，力爭用最合理的薪酬招募到最合適的員工，以最合理的人力資源成本留住現(xiàn)有人才。其次重視對團隊和精英骨干的獎勵，在薪酬結(jié)構中設立團隊獎勵，可以防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，促進團隊成員之間相互合作。根據(jù)團隊的職責，制定具體的獎勵分配形式，如以節(jié)約成本為基礎的獎勵，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊；或者以分紅的方式，設置以分享利潤為基礎的獎勵。除此之外，企業(yè)為了發(fā)展，可以在薪酬結(jié)構中設置對精英骨干的特別獎勵。

３.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異才能收到最大的激勵效力：如女性員工對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20歲～30歲之間的員工對工作條件等各方面要求比較高；在文化方面，高學歷的人一般注重自我價值的實現(xiàn)，看重的是精神方面的滿足，而學歷較低的人則注重基本需求的滿足。

4.在薪酬支付上注意技巧

企業(yè)應及時發(fā)放工資和獎金，保持激勵的及時性，這樣有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

5.實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤，選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式

績效考核的目的是提高整體績效水平，要達到這個目的就必須選擇適合企業(yè)自身的績效考核模式，并對其進行本地化，在設計考核指標時應遵循具體、可衡量、可達成的原則，合理設計績效考核指標體系。

薪酬的管理有效進行了，就牽扯出了員工的福利調(diào)控問題。不斷的發(fā)展和完善企業(yè)薪酬制度的必要性在于企業(yè)內(nèi)外形勢的變化。我們設計和建立薪酬福利是的依據(jù)主要是當時的現(xiàn)實情況，隨著世界的推移，現(xiàn)實情況會發(fā)生這樣那樣的變化。這種變化，主要體現(xiàn)為員工素質(zhì)和能力的提升、社會人力資源供求情況的變化、企業(yè)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標的調(diào)整、社會整體物價和消費水平的變動等。固定成型的薪酬福利制度，在這些變化面前越來越表現(xiàn)出剛性和滯后性，越來越脫離

實際。首先是現(xiàn)行薪酬制度已經(jīng)不能準確而客觀的反映員工工作的質(zhì)和量，員工對個人所獲薪酬的滿意度降低，以至頻繁離職。其次是公司在產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績方面的波動和下滑。最關鍵的是公司發(fā)現(xiàn)自己在營穩(wěn)健型、市場競爭力方面逐漸失去優(yōu)勢。

福利作為員工激勵與約束的重要人力資源管理課題，目前在咨詢領域的實踐并不多，特別是國內(nèi)咨詢的實踐就更少了。由于歷史原因，大家對福利的理解也有所不同。作為企業(yè)家，牛根生可以提出“培訓是最好的福利”的口號，而事實上根據(jù)調(diào)查，員工最關心的是養(yǎng)老和住房福利。根據(jù)美世的觀點，作為快速發(fā)展的中國市場，一直是很多企業(yè)最關注的商業(yè)市場之一，大多數(shù)跨國公司面臨的吸引及保留人才的挑戰(zhàn)無疑是隨著市場迅速增長而日趨激烈的人才爭奪戰(zhàn)的真實反映。而人們?nèi)找嬲J為福利是決定能否吸引并保留員工的關鍵因素之一。福利水平和方案設計對雇主和員工雙方都有重大意義。作為整體報酬的一部分，員工福利具有切實可見的價值。

在很多管理觀點中，福利已經(jīng)被認為是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，大部分管理者都有這種意識，同時也是對于福利有這樣的基本觀點即：爭力的福利組合已越來越成為人才競爭的關鍵因素；化的福利理念能提高員工的歸屬感和忠誠度，是企業(yè)留用人才的法寶；位和貢獻相結(jié)合的多元化補充福利可確保對員工的長期激勵作用。薪酬福利制度對企業(yè)的重要作用可以從個多角度來考查。首先，公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工工作積極性、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力的關鍵。客觀、公正、合理的向每一個為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現(xiàn)感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感和對公司發(fā)展戰(zhàn)略的認同和支持。

其次，科學的薪酬制度是企業(yè)實施成本控制的重要措施。這里所講的成本控制并非是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低成本，實質(zhì)意義在于：在支付合理薪酬之后，控制員工（特別是經(jīng)營管理層）的在職消費和控制員工（主要指生產(chǎn)管理和生產(chǎn)操作一線）的人為資源耗費（即人為浪費）就具備了合理性。我們知道，如果企業(yè)的薪酬福利水平偏低，員工又看不到在聲譽、職業(yè)培訓、職位升遷、股票期權等方面得到彌補的可能，要么選擇退出、離開，要么選擇自我激勵。這種

退出和離開，就是員工辭職。自我激勵，對于管理階層，因為負有一定職權，多數(shù)表現(xiàn)為侵占公司利潤、侵吞公司資產(chǎn)、追求過度的職務消費；對于普通員工，多表現(xiàn)為消極怠工、損害設備、浪費原材料等行為。合理的薪酬是抑制這種不良心態(tài)和行為、避免無用消耗、實現(xiàn)成本節(jié)制的前提。

再次，科學的薪酬制度本身就是企業(yè)制度建設的重要一環(huán)，關系到企業(yè)文化建設和企業(yè)外部輿論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又有外部競爭力的薪酬，就能增強企業(yè)凝聚力，形成人人為公司盡責、人人關心公司命運和前途的良好企業(yè)文化氛圍。員工在為公司盡力服務的同時，也會有意或無意識的對外宣傳公司薪酬，對公司樹立正面企業(yè)形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。

當然完善過程中也也要注意的地方，以下幾點更是要避免：

1.勞動雇傭關系是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為，薪酬是企業(yè)使用人力資源所支付的報酬。所以，薪酬制度建立、發(fā)展和完善不能拋棄員工而由企業(yè)自為。之所以要著重指出這一點，是因為人口眾多是我們的基本國情，當前人力資源供求關系嚴重失衡，國民整體特別是勞工階層的整體素質(zhì)較低，法律意識和權利維護意識較弱，權力受侵害的事情屢屢發(fā)生。

2.要注意杜絕企業(yè)管理者借薪酬制度改革之名而為的自定薪酬行為。郎咸平教授曾經(jīng)指出，中國是個缺乏信托責任的國家，“保姆”侵占“主人”財產(chǎn)的現(xiàn)象比比皆是。很多企業(yè)管理者，自己為自己制定高額薪酬，或大肆職務消費，嚴重損害了企業(yè)產(chǎn)權所有者的權益。

3.要注意避免企業(yè)薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其穩(wěn)定性，企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據(jù)可依的局面，薪酬管理行為不能準確的評價員工業(yè)績；員工也不能對個人的收入作合理的預期。

最后，總結(jié)性的說企業(yè)薪酬福利制度的發(fā)展和完善不是一勞永逸的。形勢在變化，要不斷的進行制度創(chuàng)新。薪酬福利制度的變革，要體現(xiàn)企業(yè)、員工和社會三方利益。薪酬福利制度的發(fā)展和完善，要采取專業(yè)方法和科學態(tài)度。聘任專業(yè)機構對企業(yè)薪酬制度進行診治和聘請專業(yè)人員負責企業(yè)薪酬福利管理與薪酬福利制度建設，是薪酬福利管理的新方向，也是唯一正確的方向。

第二篇：從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

引 言

知識經(jīng)濟的時代，知識、信息和技術這些創(chuàng)造出前所未有的社會生產(chǎn)力的生產(chǎn)要素都必須以人為載體，企業(yè)參與市場競爭歸根到底是人力資源的競爭，把人才作為企業(yè)經(jīng)營的第一資本幾乎是所有經(jīng)營者的共識?！耙匀藶楸尽币殉蔀槿肆Y源管理的第一原則。以人為本的直接解釋是以人為“根本"。那么我們常說人力資源，究竟什么是人力資源呢？人——是具有創(chuàng)新、生產(chǎn)和制造能力，并能運用思維而認識、改變環(huán)境的高級生物體；力——是這一高級生物體的智慧力和作用能力；資源——則是指智慧力與作用力的依附體、承載體。因此，我們把具有正常思維活動或勞動能力的人統(tǒng)稱為人力資源。它是將人的體能、知識、技能、行動視之為一種“活”性的資源，它具有可能性、無限性、耐磨性和易損性。人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。從嚴格意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全人力資源管理機制才能真正做到以人為本。然而，在當代企業(yè)中，“以人為本”的人力資源管理似乎進入了一個瓶頸：僅企業(yè)將注意力集中在人力資源投資、領導個人素養(yǎng)、績效管理等單方面的措施上，忽略了從雙向角度思考和解決問題，導致了企業(yè)人力資源管理現(xiàn)階段的較低效率。為打破瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的高效化，必須開拓新思路，尋找新辦法。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

何開發(fā)和管理好企業(yè)的人力資源，將直接決定企業(yè)的興衰與成敗.人力資源管理的概念就是運用現(xiàn)代的科學方法，對與物力相結(jié)合的人力進行合理的培養(yǎng)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例。同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使“人盡其才，事得其人，人事相宜”。根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)慕M織和協(xié)調(diào)，保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

人本管理就是“以人為本”的管理，它把人視作管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，全面開發(fā)人力資源，通過企業(yè)文化建設，培育全體員工共同的價值觀，動用各種激勵手段，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導全體員工去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

企業(yè)的成敗實際上取決于對人的管理。在一個企業(yè)里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科學地管理人才，有效地開發(fā)人才，最大限度地發(fā)揮人的智慧、激勵人的創(chuàng)造力、挖掘人的潛在能力等，才能促進企業(yè)的目標快速實現(xiàn)。就像肯德基（KFC），自從1987年進入中國在北京開設第一家西式快餐廳，16年來肯德基已經(jīng)遍布中國除西藏以外的30個省、市和自治區(qū)的150多個城市，餐廳800多家?？系禄谥袊壓稳〉萌绱思芽兡兀恳匀藶楸镜慕?jīng)營理念可謂是其原動力。通過給餐廳員工安排近200個工作小時的基本操作技能的培訓，使員工從一竅不通到能夠勝任每一項操作。為了密切員工關系，使餐廳內(nèi)部始終保持健康有序的工作氛圍，還經(jīng)常性地舉行各種餐廳競賽和員工活動?？系禄€對管理人員實施連續(xù)性的進階培訓。使每一位餐廳管理人員都處于“在學習中成長，在成長中學習” 的螺旋式進階中。當一名普通的管理人員成長為管理數(shù)家肯德基餐廳的區(qū)域經(jīng)理時，他不但要學習領導入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽。肯德基為自己員工賦予了充實的發(fā)展空間，幫助他們在不斷地進步中構架了人生的成功之路。這就是肯德基把員工培訓作為打造企業(yè)核心競爭力的根本舉措，把每位員工實現(xiàn)自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結(jié)合在一起，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強大動力。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

人力資源投資能夠顯著提高企業(yè)效益，是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的原動力。但我國多數(shù)中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養(yǎng)。調(diào)查顯示，僅僅5%以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓費用小于30元/人，大多數(shù)虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

2.3 人力資源激勵機制不完善

我國的中小企業(yè)的人力資源管理普遍缺乏合理、有效的激勵機制，對員工的績效評估主要是片面的依據(jù)任務下達的完成情況來衡量，員工處于被動地位。而薪酬福利是我國企業(yè)普遍采用的一種員工激勵機制。盡管該機制能在物質(zhì)層面上滿足員工的部分需求,但由于不能全面處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”還難以在現(xiàn)實中得到很好的體現(xiàn),無法有效激勵員工的工作積極性。

2.4 人力資源管理人員的配備中的缺陷

大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職的人力資源管理人員。即使有,他們也只是管理檔案、工資和勞保等,按照“靜態(tài)”的、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人視為一種成本,當作一種工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫傷了員工的積極性。相應的福利制度也很匱乏，員工缺乏安全感，不能安心工作。員工素質(zhì)和技能普遍較低，人才流失嚴重。以上這種現(xiàn)象一方面反映了企業(yè)決策層的陳舊思想觀念,另一方面也反映了人力資源管理工作人員低下的素質(zhì)水平和缺乏人性化管理帶來的影響。

2.5 對企業(yè)文化建設重視不足

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。企業(yè)文化能夠影響整個團隊的思維模式和行為模式，運用團隊力量實現(xiàn)組織目標的最大化。但是多數(shù)中小企業(yè)的企業(yè)文化建設嚴重缺乏，員工缺乏共同的價值觀，領導者并沒有意識到企業(yè)文化的重要性。

在企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素人、財、物中,人是企業(yè)最寶貴的資源,因為工作要靠人去做,奇跡要靠人去創(chuàng)造。即便有最先進的技術設備,最完備的物質(zhì)資料,缺少人的認真而全力的投入,所有的一切將毫無意義。企業(yè)要實現(xiàn)最佳效益,不但需要用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務來贏得更多的消費者,更需要員工的知識、技能和智力因素在創(chuàng)造經(jīng)濟價值方面的非凡作用。如果沒有一流的人才,就不會有一流的產(chǎn)品。因此,以人為本的管理不僅能夠充分利用現(xiàn)有人力和物質(zhì)資源,而且能夠調(diào)動一切積極因素,最大限度地發(fā)揮人的潛能。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

效益貢獻力量。第二,要注重精神激勵。企業(yè)管理者必須尊重人的本性,形成理解員工、關心員工、培養(yǎng)員工的良好氛圍,不僅要在員工遇到挫折和困難時給以誠心誠意的幫助和鼓勵,還要為員工提供升遷的機會,不斷滿足員工的精神需要,盡量做到人盡其才、才盡其用。比如,讓員工參與企業(yè)管理就是一種有效的精神激勵方式,能夠起到激勵員工、調(diào)動員工積極性的作用,從而為企業(yè)做出更大的貢獻。企業(yè)還必須改革用人制度，建立客觀、公正的人才評價制度，并將評價結(jié)果與員工的薪酬、晉升等緊密結(jié)合，有力的推動企業(yè)的發(fā)展。

以聯(lián)想為例，聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關問題都進行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進行了調(diào)整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯(lián)想對此都有相關政策：工資――依據(jù)國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責大小、勞動強度、勞動難度、貢獻大小等，都是支付工資的標準。并根據(jù)國家的標準對不同地區(qū)的工資進行調(diào)整。年終獎金——總部職能部門的年終獎金與全集團的業(yè)績掛鉤；子公司的年終獎金與子公司的業(yè)績掛鉤；個人的年終獎金與個人的業(yè)績掛鉤。發(fā)放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質(zhì)上的獎勵，起到激勵下年繼續(xù)努力的作用。員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時間的普通員工都可以分配到認股權利，具體分配的數(shù)量根據(jù)崗位的價值決定。福利——統(tǒng)一薪酬后，員工享受越來越多的福利。企業(yè)按國家規(guī)定給員工社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續(xù)保留。

3.4 全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略，加強員工隊伍建設

人才領先是企業(yè)創(chuàng)造名牌的智力基礎,是企業(yè)興旺發(fā)達的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企業(yè)成為一流的企業(yè);給人才以發(fā)展的機會,才能長久的擁有人才。所以,企業(yè)應當不拘一格選拔人才,并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機制。對此,企業(yè)應當具備全面科學的用才觀,敏銳的識才觀,緊迫的惜才觀,寬宏的容才觀和嚴格的管理觀,對人才的吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用,既重視人才資源開發(fā)建設,又優(yōu)化人才資源配置,不斷完善成長人才、使用人才、流動人才的機制,從而在根本上促進企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。對企業(yè)來說,一個可以源源不斷產(chǎn)生出人才的機制,要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。

企業(yè)的競爭是人的競爭，人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展要靠人。人是企業(yè)的主體，依靠人，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能發(fā)展。長虹企業(yè)文化的總體目標，體現(xiàn)了“以人為本”的這一基本原則：“以決勝市場為條件，以振興民族電子工業(yè)為目標，高舉產(chǎn)業(yè)報國的旗幟，用長虹精神塑造員工，靠員工生產(chǎn)精品，用精品打出名牌，拿名牌參與競爭；面對國際競爭，以優(yōu)異的業(yè)績來報效祖國。”堅持創(chuàng)業(yè)育人，建設精干高效的領導班子和能打硬仗的員工隊伍，成為長虹企業(yè)文化建設的中心工作。

長虹“以人為本”的思想，具體體現(xiàn)在以“產(chǎn)業(yè)報國鼓舞人”、“長虹精神塑造人”、“規(guī)章制度規(guī)范人”、“文明環(huán)境改造人”、“文化活動感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引導

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

結(jié) 論

綜上所述,面對日益激烈的市場競爭和知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),面對我國資源、資金短缺的硬性約束,我國企業(yè)發(fā)展的最佳選擇是大力開發(fā)和充分利用人力資源，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力。堅持“以人為本”的思想，以不斷完善的人力資源管理來增強企業(yè)競爭力、促進企業(yè)發(fā)展。當今的知識經(jīng)濟時代,純粹意義上的經(jīng)濟人已變?yōu)樽非髮崿F(xiàn)自我價值的人,而全面發(fā)展將是人們追求的終極目標。只有自由而全面的發(fā)展,才能使人升華到更高的境界,發(fā)揮出自己的全部潛能,實現(xiàn)自我的全部價值。

從以人為本的角度看企業(yè)人力資源管理

參考文獻

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第三篇：從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

從企業(yè)核心競爭力談人力資源管理

-----談談我們公司人力資源管理

這幾天我一直在思考一個問題，就是一個企業(yè)要建立自己的核心競爭力最重要的條件是什么？我記得國內(nèi)一位著名管理學家曾說過：“企”業(yè)是什么，去掉“人”就?！爸埂?。企業(yè)有人則行，無人則止。企業(yè)離開了人的參與就好比船只沒有船員一樣不能在大海中行使一樣。因此說人是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的源動力。當然這里指的人是人物或人才，一般來說人分為四種：

1． 人物：領導一方，某一領域的權威。當然這種人鳳毛麟角。

2． 人才：認同公司的核心價值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。

3． 人手：與人才相比沒有專業(yè)技能和創(chuàng)意，放在那不會壞事的那種人。

4． 人渣：與人才相比人品有缺陷，放在那會壞事的那種人。

既然人才是企業(yè)最重要的核心競爭力，那我們公司又以：

用什么樣的條件去吸引人才；

用什么方法去篩選適合本公司的人才；

用什么方式去管理激勵人才；

用什么手段去培養(yǎng)人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述這些問題得不到解決，拋開這一切就談競爭力只能是“巧婦難為無米之炊”。沒有解決人才的問題，公司所有的改革都無法達到預期的目的。所以才會出現(xiàn)公司有史已來沒能成就一次好的變革，結(jié)果是花了很大的人力、財力，到頭來什么都沒改善。繞了一大圈又回到起點。公司永遠也無法形成穩(wěn)定、高效、忠誠的管理團隊。

當老板經(jīng)常在一個員工的能力和忠誠度之間難以決擇，有能力的做事不放心是因為忠誠度不夠，沒能力的做事也不放心是因為怕做不好。這本身就應該有一種起碼的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也應該有學習進步的能力。如果我們每一個人都在狹義的去想問題，那我們明天會怎么？

也有人認為老板的顧慮是忠誠的人沒能力，有能力的人不忠誠。我也從不茍同這樣的認可，當我們有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顧慮是否又成為很渺小的東西呢？當然還有我們的團隊，這個才是公司的價值所在，也會是我們最大的財富。那團隊又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定義就是懂得學習和進步的人。有了這些就夠了嗎？我的回答是不夠，我們還需要領袖，需要引領我們前進并且?guī)ьI我們實現(xiàn)目標的人。

一、核心競爭力的影響因素：

1.人力資源——獲取核心競爭優(yōu)勢最根本的動力

寶潔前董事長Richard Deupree 說過，“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

微軟Bill Gates 曾被問起：“如果你離開自由微軟能不能再造一個微軟?！彼幕卮鹗牵骸澳埽米屛?guī)б话賯€人走?！?/p>

2.物質(zhì)資源——獲取核心競爭優(yōu)勢的物質(zhì)基礎

有了人這一核心競爭力的源動力，要培育和保持企業(yè)的核心競爭力，還必須

具備相應的物資基礎。這些物資條件包括核心技術，營銷網(wǎng)絡，生產(chǎn)和研發(fā)設備等物質(zhì)基礎。

3.企業(yè)環(huán)境——保持和增強核心競爭力的軟環(huán)境

企業(yè)的運行環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)制度和企業(yè)文化等；外部環(huán)境包括企業(yè)所在的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、地域等因素。

企業(yè)制度對企業(yè)的行為目標、企業(yè)內(nèi)部各個機構權力與職責的劃分和有效運轉(zhuǎn)、企業(yè)的激勵和約束機制具有重要的影響，而這些影響對培育企業(yè)核心競爭力又有著直接關系，因為核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。

企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱。企業(yè)文化滲透于企業(yè)各個方面之中，為提升企業(yè)的核心競爭力提供了精神支持與動力的。企業(yè)文化的核心是價值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、經(jīng)營管理活動和員工的具體行為中。企業(yè)借助企業(yè)文化營造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以共同的信仰力量推動企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大。

企業(yè)的外部環(huán)境中對企業(yè)的核心競爭力影響相對較大的是企業(yè)所處的行業(yè)，行業(yè)前景的景氣程度影響人才的流動，而人是企業(yè)核心競爭力的源動力，因此行業(yè)影響人才的流動從而影響企業(yè)的核心競爭力。

4.戰(zhàn)略——企業(yè)核心競爭力的方向指引

真正能夠指導企業(yè)健康發(fā)展的應該是融合了企業(yè)高層領導思維的科學系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵 的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。企業(yè)通過對現(xiàn)有競爭力的界定和把握，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和所處行業(yè)的特點，制定相應的戰(zhàn)略來指導企業(yè)的發(fā)展，從而為企業(yè)核心競爭力的培育和增強提供方向性指導。

二、企業(yè)打造核心競爭力的內(nèi)部途徑

1．企業(yè)領導首先要樹立核心競爭力的概念

在核心競爭力的觀念進入企業(yè)領導人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長的速度和強度，同企業(yè)有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的內(nèi)部環(huán)境，加大力度引進先進的人才，為企業(yè)培育核心競爭力提供源源不斷的內(nèi)在動力

企業(yè)應該依靠良好的環(huán)境、適當?shù)臋C會、完善的運行機制來吸引人才、留住人才。首先從組織的運行模式入手，建立良好的企業(yè)運行機制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的業(yè)務流程建設。同時加大對企業(yè)文化建設的投入力度，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。

3．加強技術創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術和技術創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。企業(yè)在打造核心

競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術進行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些

是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權的核心技術

4．制定科學合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)今企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須對經(jīng)營的行業(yè)和服務的目標市場進行準確的定位，以及合理的競爭者選擇，這就必須要求企業(yè)制定合理的中長期戰(zhàn)略目標。

三、人力資源管理

1．目前存在的問題

高層領導：

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能為員工描繪出美好的愿景，使員工對企業(yè)缺乏認同感和歸屬感，對未來沒有目標和激情。

中層管理：

原有人員能力不足，缺乏必要的知識、技能，因為能力不足擔心被超越對外來新事物產(chǎn)生排擠。

新進人員有能力但由于缺乏原有人員配合，無法接受原有運行模式，高層領導未能及時溝通，解決其間出現(xiàn)的問題和困難，對未來缺乏信心而選擇離開?；鶎庸芾砣藛T：觀念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 針對高層領導：

小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠行業(yè)，大企業(yè)靠文化。

領導人是企業(yè)的決策者，其個人素質(zhì)直接決定企業(yè)的管理素質(zhì)和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術可以開發(fā)，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)營觀念落后、管理手段粗糙的領導人就難以籠絡到優(yōu)秀的人才，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經(jīng)營觀念先進、講究管理藝術的領導人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。

公司的高層領導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

2.2 針對中層管理

對原有人員：優(yōu)勝劣汰

對新進人員：制定目標，分配資源，創(chuàng)造條件，信任

2.3 基層管理

重點培訓，改變觀念，培養(yǎng)技能，優(yōu)勝劣汰。

人才是至關重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就一流

企業(yè)。世紀業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企

業(yè)應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

3．具體做法：

3.1 培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產(chǎn)培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標準之一。

3.2 激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。如何吸引合適的人才？對于 企業(yè)來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要怎樣的員工？所謂最適合企業(yè)的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個?？v觀那些輝煌一時的中國企業(yè)，其失敗往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才 的有效的管理體系；而那些優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)，其員工從個體來看，不見得如何優(yōu)秀，而企業(yè)之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。

3.4 樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理思想

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業(yè)中的所有成員均看作待開發(fā)利用的資源；從主次關系上，把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值，形成尊重人、理解人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍；建立起提高企業(yè)職工素質(zhì)的教育培訓機制，加大教育投資，形成國家、企業(yè)、勞動者個人的多元化投資主體。重視職業(yè)教育和技術培訓，并設立教育培訓、技術改造和發(fā)明創(chuàng)造基金，提倡邊干邊 學，充分挖掘現(xiàn)有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。

3.5 建立人力資本的激勵機制

為了使每一人力資本所有者能夠充分發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)集體資產(chǎn)的增值盡心盡力，就必須明確每一人力資本所有者對集體資產(chǎn)的貢獻度，讓其直接感受到自己在企業(yè)資產(chǎn)保值增值中的地位和作用，按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

3.6 全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。對此，企業(yè)對于人才，應當吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企業(yè)成為一流的企業(yè)；給人才以發(fā)展的機會，才能長久的擁有人才；不斷的激勵人才，才能增強他們的動力和使命感，使其對企業(yè)做出更大貢獻；想方設法保留人才，吸收、發(fā)展、激勵才能產(chǎn)生效用；除此之外，企業(yè)還應當建立一個可以出人才的機制，這種人才機制自身就能夠源源不斷的產(chǎn)生出人才，對企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力 更為重要。從這個角度看，企業(yè)核心競爭力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術創(chuàng)新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調(diào)人的因素，但并不是說某個人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業(yè)制定適當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。

第四篇：談企業(yè)人力資源管理

談企業(yè)人力資源管理

摘要：“人員是企業(yè)最大的資產(chǎn)，一個組織同另一個組織的唯一真正區(qū)別就在于人員的成績不同。人是一種獨一無二的資源，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)?！北说谩さ卖斂嗽凇豆芾砣蝿?、責任、實踐》一書中提出的這句話充分說明了人在企業(yè)中起到了至關重要的作用。本文著重探討了人本管理的含義、基本要素及主要內(nèi)容，在此基礎上提出了企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理。

關鍵詞：企業(yè)管理 變革 創(chuàng)新 人本管理

“管理即是處理人的關系”。這是英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟學家帕金森很久以前說過的一句話，他道出了企業(yè)管理的真諦。不管你是一家一萬人以上的大企業(yè)，還是只有幾個人的小企業(yè)；不管你的企業(yè)存在著怎樣的管理問題，你首先要思考的是人有沒有問題；員工有沒有良好的工作意愿；積極性是否被激發(fā)；人心是否向著企業(yè)；有沒有足夠的凝聚力。

從二十世紀九十年代中期開始，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)把提高品質(zhì)和降低成本的希望寄托在管理改善上。一時間，興起了學管理做改善的熱潮，也著實收到了一定的成效。但這種成效似乎是有限的。大多數(shù)管理者在應用所學到的管理知識時感到力不從心，新的管理制度和方法得不到徹底的貫徹和實施，甚至適得其反。于是，管理學者們開出了一個救世秘方——企業(yè)執(zhí)行力。他們把管理改善得不

到應有成效的罪過推到了下屬和員工們的身上，是因為下屬和員工的阻力所造成的結(jié)果。這使得滿腹經(jīng)綸的管理者們只須策劃改善方案、制訂計劃、下達指令，然后坐在舒適的辦公室里等待目標的達成。我們可以用這樣一個等式來描述管理的核心問題：管理的問題就是人的問題；人的問題就是文化的問題；文化的問題就是老板的問題。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)的創(chuàng)新；企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，就是看企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才；企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才，就是看企業(yè)是否能營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化；企業(yè)能否營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化，就是看老板能否培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才。

企業(yè)文化必須繼承和發(fā)揚已有的優(yōu)良傳統(tǒng)以及從企業(yè)發(fā)展過程中總結(jié)出來的好的獨特經(jīng)驗，驅(qū)除不良的觀念和習慣；樹立起高效的優(yōu)良工作作風；形成良好的企業(yè)人際關系和風氣；再通過有效的激勵政策激發(fā)出員工持續(xù)的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性；從而產(chǎn)生出超強的企業(yè)凝聚力。而有一種企業(yè)經(jīng)營模式，在二十一世紀初逐漸地被管理階層所重視，它就是人本管理。作為一種新的管理理念和模式，它包含了人文精神、人性思考、人生關懷、人員激勵、人才開發(fā)等一些新的理念。它的出現(xiàn)在很大幅度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

一、人本管理的含義

人本管理是企業(yè)近些年來興起的一種新的管理理念。它就是以專心致力于工作并能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人為管理的主要對象，通過創(chuàng)造特定的環(huán)境與條件實現(xiàn)人的自由全面的發(fā)展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。它在本質(zhì)上是以促進人自身的自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創(chuàng)繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。

二、人本管理的基本要素

1.人。在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。作為管理主體來說，人必須具有管理的能力，必須懂管理、善管理、會管理，對企業(yè)存在的問題要學會觀察、分析、判斷和決策，運用自己的權威和手中的權力進行管理。作為管理客體，要充分發(fā)揮自己的能動性，為企業(yè)的發(fā)展盡職盡力。

2.環(huán)境。主要包括物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩種。物質(zhì)環(huán)境是指企業(yè)的廠房、工資制度、辦公環(huán)境、文娛體育活動等，這些是影響員工工作積極性的基本因素。人文環(huán)境，主要是指管理環(huán)境或者說人際關系環(huán)境。這關系著員工的向心力，昭示著企業(yè)發(fā)展的動力，是影響員工工作積極性和企業(yè)長遠、持久發(fā)展的最根本的因素。

3.文化。主要包括四個層次的文化。表層的物質(zhì)文化，即由企業(yè)的員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等所構成的器物文化淺層的行為

文化，即企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營“學習娛樂、人際交往活動中的文化”中層的制度文化，即企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)并與此相適應的制度、規(guī)章、組織機構等深層的精神文化即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。

4.價值觀。它是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念和奉行的行為準則。價值觀的一致性和相容性是保證企業(yè)實施管理、順利實現(xiàn)企業(yè)目標的前提和保障條件。企業(yè)應努力營造適合本企業(yè)發(fā)展目標的價值觀體系，使其發(fā)揮相應的作用。

三、人本管理的主要內(nèi)容

1.人同此心——建立和諧的人際關系。良好的人際關系是實施人本管理的基礎。很難想象在一個人際關系矛盾重重的企業(yè)里人本管理會良好的實施下去，其實這根本就是不可能。和諧的人際關系不僅包括企業(yè)內(nèi)部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業(yè)與市場、企業(yè)與社會、企業(yè)與政府部門關系的和諧。

2.人盡其才——以激勵為主積極開發(fā)人力資源。人本管理，最重視的就是人在企業(yè)中的作用。因此，我們應該想辦法調(diào)動員工的積極性，開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質(zhì)的，因此我們應該從兩方面采取措施。

3.人人管理——使員工從“被管理者”向“管理者”轉(zhuǎn)變，同時接受消費者的“管理”。這里的管理者包涵兩個層面的意思。首先是

傳統(tǒng)意義上的管理者即管理別人。當然，不可能每個人都是企業(yè)的管理者，但每個人都潛存著成為企業(yè)管理者的可能。另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴和權利，事事尊重人、關心人，愛護人。

四、企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理

總的來說，實施人本管理就要做到尊重人、依靠人、發(fā)展人。

1.尊重人。沒有一個人，不論是領導還是普通員工都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人應有的權利理，應受到尊重。要把人的價值放在首位，尊重人，尊重人的思想，尊重人的首創(chuàng)。

2.依靠人?，F(xiàn)在多數(shù)管理者已經(jīng)認識到?jīng)Q定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的主要并不在于機器設備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經(jīng)濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經(jīng)濟行為都是由人來進行的，人沒有活力企業(yè)就沒有活力和競爭力。

3.發(fā)展人。人們通常都潛藏著大量的才智和能力，如何最大限度地調(diào)動員工的積極性，釋放其潛藏的能量是企業(yè)管理者的主要任務。

五、小結(jié)

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理也從強調(diào)以物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的開發(fā)，是管理領域一次變革和創(chuàng)新，而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機和活

力的特殊資源來刻意地發(fā)掘，科學地管理的“人本管理”方式，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。

第五篇：從員工“生日禮物”談人力資源管理

一個朋友的公司為了增強企業(yè)凝聚力，體現(xiàn)公司對員工的關懷，增進企業(yè)與員工感情，2005年3月份啟動生日祝賀方案，向每位過生日的員工贈送蛋糕和禮品。此活動得到全體員工及社會各界的贊譽。但是也不得不承認經(jīng)過一段時間的運作，有些員工便產(chǎn)生了：“過生只為領禮品而不知感恩公司的糊涂認識”。

為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢？從人力資源管理的角度講，它缺乏績效管理的激勵提升作用，與個人的努力程度無關，與個人完成目標好差無關，與個人對公司的貢獻多少無關。人人每年都有生日，只要是公司的員工就理所應當?shù)叵硎苌斩Y物。這是一種人人有份的福利制度，這樣的福利制度實施的時間越長效果越差，逐漸就會不為所動，甚至與當初設計這種制度的初衷顯然向悖。到了生日等著領禮品就是正常的，而如果沒有拿不到禮品就是不正常的，可能還會引發(fā)一些不滿情緒。

這樣的辦法實際上有一些歷史了，在國企改制前比較盛行。但是實踐證明效果不是很明顯，作為一種雷打不動的慣例效果自然就會減弱，所以不少企業(yè)已經(jīng)放棄這樣的制度。

也許我們會用一些壟斷企業(yè)的高福利來辯解。事實上，壟斷企業(yè)的高收入高福利不是因為他們高付出高效率而得到的回報，而是由于他們通過壟斷對消費者的掠奪，沒有什么可比性。

還有人會要“公司就是家”來比喻：家里人過生日了，大家聚餐送禮物，以示親情和關愛。柳傳志在回答聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章時說：“不能把企業(yè)當成一個真正意義上的家，在家里子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的，企業(yè)則不可能是這樣的”。事實上，就是家里的子女如果淘氣老是惹禍，家長也會不給他過生日以示懲罰。

當然，如此說不是我們不需要福利制度。像國家規(guī)定的公共福利：養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險等是必需的。有調(diào)查證明：近期企業(yè)的福利要比工薪的增長速度高的多。

除了國家規(guī)定的公共福利以外我們需要的是與公司的目標相聯(lián)系、能激勵員工向上的福利制度，也就是通過人力資源管理，起到可持續(xù)激勵作用，體現(xiàn)公司對員工成效回報的有區(qū)別的福利制度。而一般情況下，不要出臺人人有份缺乏激勵作用的福利制度，否則就是一種懶政。另外當一種制度明顯已經(jīng)失去它的效用卻又難以取消就是很令人難堪的事情了。當然，如果公司的效益很好，除了兌現(xiàn)績效承諾，不影響人力資源管理原則的情況下，多給員工發(fā)放些福利也是皆大歡喜的事情。

人力資源管理的實質(zhì)是“優(yōu)化員工，優(yōu)化組織”，同時也是一個不段改進的過程，要求我們最大可能去做“對”的事情，并且與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密聯(lián)系的。這也是與以前人事管理的區(qū)別。通過人力資源管理系統(tǒng)制度安排，從員工的招聘甄選、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬管理以及組織設計，使公司員工崗位上努力工作，并使自己的能力及職位得到提升，而不能適應公司發(fā)展需要的要調(diào)整甚至淘汰，從而地實現(xiàn)個人和公司的快速發(fā)展。這樣才能調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)凝聚力，提高對企業(yè)的忠誠度。

人力資源管理是一個思想體系；一個企業(yè)政策、原則和制度體系；一個嚴謹?shù)慕M織和管理體系以及一個方法和操作體系。實行起來比較復雜和有一定的難度，不經(jīng)過認真有效的培訓，不斷的改進很難有明顯的效果。而正因為復雜和有一定的難度才能證明自己的能力和水平。但有不少的事情在你沒做的時候總是感到非常復雜或者難度大，實際上你真的去做了卻又感到簡單了。