第一篇：員工升降級、升降職管理辦法（范文模版）

山東百味堂中藥飲片有限公司

《員工升降級、升降職管理辦法》

員工升降級、升降職管理辦法

第一章 總則

一、目的

為加強(qiáng)和規(guī)范公司員工升降級、升降職管理，充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘員工的內(nèi)在潛能，達(dá)到人盡其才、各盡其能的目的，真正體現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下的晉升機(jī)制，特制定本管理辦法。

二、適用范圍

本管理辦法適用于公司所有員工。

三、術(shù)語和定義

1、晉級，是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)及績效考核成績，在一定周期內(nèi)按薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，在同崗位上調(diào)整薪資級別標(biāo)準(zhǔn)的激勵機(jī)制。

2、晉升，是指員工從低職位向高職位升遷的過程，如：一般員工晉升到主管，主管晉升到部門經(jīng)理等。按晉升條件及薪酬規(guī)定執(zhí)行。

3、降級、降職，是指員工因違規(guī)違紀(jì)或工作績效較差等情況，公司給予降低職務(wù)或下調(diào)工資級別的處分。

四、職責(zé)

1、總經(jīng)理負(fù)責(zé)員工晉（降）級及晉（降）職的審批；

2、綜合管理部負(fù)責(zé)員工晉（降）級及晉（降）職的管理；負(fù)責(zé)員工晉升考查及組織晉升考核；發(fā)布員工晉（降）級及晉（降）職通知和中高層管理人員的任免通知。

山東百味堂中藥飲片有限公司

《員工升降級、升降職管理辦法》

3、用人部門負(fù)責(zé)培養(yǎng)及推薦本部門優(yōu)秀員工；協(xié)助綜合管理部做好員工晉升考查及晉升考核等工作。

第二章 員工晉級管理

一、員工晉級原則

1、員工晉級必須符合晉級條件；

2、員工在一個年度內(nèi)最多上調(diào)2次薪資；

3、員工薪資調(diào)整必須逐級調(diào)整，不得跨級調(diào)整，特殊原因需跨級調(diào)薪的，需經(jīng)總經(jīng)理特批方可。

4、員工薪資晉級最高不得超過對應(yīng)崗位的頂點(diǎn)薪資。工資已達(dá)到本崗位頂點(diǎn)薪資的，如再獲晉級資格，可以獎金或獎勵的形式，按檔級工資的一半予以獎勵。

二、員工晉級條件

1、身兼多職，本崗位工作飽滿，固定兼管本崗位之外的工作，且不再配備人員，崗位工資仍等于或低于同崗位工資水平的；

2、試用期結(jié)束，考核優(yōu)秀，轉(zhuǎn)正獲批，可晉升到面試約定的轉(zhuǎn)正工資標(biāo)準(zhǔn)。

3、本職工作滿2年以上，2年內(nèi)績效考核成績優(yōu)秀（85分以上），且2年內(nèi)沒有其他上調(diào)薪資的，可申請晉升1級工資標(biāo)準(zhǔn)；獲批后的次月執(zhí)行。

4、員工獲得職務(wù)晉升，獲批準(zhǔn)后可享受新崗位最低檔工資標(biāo)準(zhǔn)；員工受降級處分，在處分公布之日起按降級后的工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；員工受降職處分，在處分公布之日起按降職后的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；

5、公司內(nèi)部或部門內(nèi)部崗位調(diào)整，獲批準(zhǔn)后，按調(diào)整后對應(yīng)崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；原薪資標(biāo)準(zhǔn)比新崗位對應(yīng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)高的，降為現(xiàn)崗位對應(yīng)的薪

3山東百味堂中藥飲片有限公司

《員工升降級、升降職管理辦法》

第四章 員工降級、降職管理

一、員工降級、降職的情形

1、公司發(fā)展的需要，優(yōu)化調(diào)整崗位；

2、季度、年度績效考核成績70分以下；

3、季度、年度績效考核70分以上，80分以下，經(jīng)培訓(xùn)后仍不能勝任本職工作；

4、未完成與公司簽訂的目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書的；

5、因自身身體狀況不能承擔(dān)現(xiàn)任工作；

6、因嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)收到降級、降職處分的。

二、員工降級規(guī)定

1、員工每次降級最少1個工資級別，最多3個工資級別；

2、員工被降級兩次以上，公司予以辭退；

三、員工降職規(guī)定

1、降職的第一個月為考察期，考核期間的績效按新崗位的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，考核不合格，繼續(xù)降職，直至解除勞動合同；

2、員工在降職的同時(shí)，其薪資標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)下降；

3、一個月考察期結(jié)束后降職員工要提交述職報(bào)告。

四、降級、降職程序

1、部長以下崗位員工降級，由員工所在部門填寫《員工薪資調(diào)整申請表》報(bào)綜合部呈報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)核批后備案、執(zhí)行，并通知降級員工本人。

2、部長級以上崗位員工降級，由綜合管理部填寫《員工薪資調(diào)整申請表》，呈報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)核批后備案、執(zhí)行，并通知降級員工本人。

第二篇：公司員工升降級考核管理辦法

公司員工升、降級考核管理辦法

為了進(jìn)一步規(guī)范、完善公司員工職級體系,強(qiáng)化員工工作熱情，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會研究決定，在公司范圍內(nèi)，采用定期考核的辦法為公司員工建立正常升/降級通道，有關(guān)規(guī)定如下：

一、考核周期：

公司員工正常升級采用考核制，由公司綜合辦牽頭，會同公司有關(guān)部門在每年一月份、七月份各舉行一次正常升降級考核。

二、考核范圍：

1、公司部門經(jīng)理（含）以下職工；

2、公司副職以及采用談判工資的人員的考核辦法另文規(guī)定。

三、考核方式：

1、部門經(jīng)理/主任采取述職報(bào)告+考評表相結(jié)合的方式。

①、公司總經(jīng)理或授權(quán)分管副總對部門經(jīng)理/主任的述職報(bào)告進(jìn)行打分，滿分100分；

②、公司考核小組對其考評表進(jìn)行打分； 考評表主要內(nèi)容：

管理能力、專業(yè)能力、工作積極性、協(xié)調(diào)能力、全局觀念、社會工作、個人修養(yǎng)；

以上各項(xiàng)滿分均為100分，對應(yīng)權(quán)重分別為20%、20%、20%、15%、%

15、%

5、%5；

考核表得分為以上各項(xiàng)的加權(quán)平均分。

③、經(jīng)理/主任考核總得分=述職報(bào)告得分×60%+考核表得分×40%

2、公司普通職工采取個人總結(jié)+考核表相結(jié)合的方式。

①、由公司分管經(jīng)理或授權(quán)部門經(jīng)理對員工工作總結(jié)進(jìn)行考評，滿分100分；

②、公司考核小組對其考評表進(jìn)行打分； 考評表主要內(nèi)容：

工作主動性、業(yè)務(wù)能力、服從管理表現(xiàn)、專業(yè)學(xué)習(xí)情況、遵守規(guī)章制度

情況、全局觀念；

以上各項(xiàng)滿分均為100分，對應(yīng)權(quán)重分別為25%、20%、20%、15%、15%、5%；

考核表得分為以上各項(xiàng)的加權(quán)平均分。

③、職工考核總得分=工作總結(jié)得分×35%+考核表得分×65%

四、考核結(jié)果應(yīng)用：

1、連續(xù)兩次考核成績良好以上者（80分以上），晉升一級；

2、連續(xù)兩次考核成績優(yōu)秀者（95分以上），晉升二級；

3、對考核得分低于70分者提出批評，連續(xù)兩次考核得分低于70分者降職一級；

4、考核得分低于50分者，視情況調(diào)換崗位直至辭退。

此管理辦法自公司正式發(fā)布之日起，開始實(shí)施。

xx實(shí)業(yè)有限公司

2016年10月

第三篇：員工降職程序

公司員工調(diào)動管理制度

一、目的

為了進(jìn)一步規(guī)范公司內(nèi)部員工的人事調(diào)動，根據(jù)相關(guān)績效考核，完善內(nèi)部人員配置，給員工制造一個公平競爭共同發(fā)展能上能下的氛圍，特制定本制度。

二、適用范圍

公司所有在職員工

三、調(diào)職種類

公司內(nèi)部員工崗位調(diào)動分為晉升、降職（降薪）；主要調(diào)動方式劃分為公司任命、內(nèi)部工作調(diào)配、組織架構(gòu)調(diào)整等。

四、調(diào)動管理制度

每位員工通過努力工作，以及在工作中表現(xiàn)的才干能力，都可能獲得職務(wù)晉升。與此相適應(yīng)，建立職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的用人制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考核結(jié)果，讓最有能力、最有責(zé)任心的人擔(dān)負(fù)重要的職務(wù)；將員工放在適合自己的崗位上，讓能力欠缺、工作不努力的員工擔(dān)任他所能承擔(dān)的職務(wù)。按公司組織發(fā)展目標(biāo)，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和貢獻(xiàn)突出者實(shí)施晉升，對因工作需要的個人給予崗位輪換，對因組織精簡或工作能力不勝任的員工給予降職（降薪）。

1、晉升管理

1.1 員工通過努力工作，工作成績突出，具有相應(yīng)的管理水平、工作能力、專業(yè)知識等，并適合空缺的較高職位工作，可以給予職位晉升。1.2晉升具體條件

①個人成績特別突出，工作能力較強(qiáng)；

②有其它突出貢獻(xiàn)，公司高層研究決定給予晉升者；

③半年之內(nèi)被公司行政處罰者不給予晉升。1.3晉升程序管理

①人事行政部會同各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行晉升前的篩選準(zhǔn)備工作。

②人事行政部確定需晉升的崗位、人員、人數(shù)、工作要求。

③人事行政部同用人部門負(fù)責(zé)人對提出晉升的人員進(jìn)行面試考核。

④人事行政部對面試考核通過的晉升人員給予填寫《員工調(diào)動表》相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽名確認(rèn)，報(bào)公司總經(jīng)理審批后進(jìn)行全廠公告。

2、降職（降薪）管理

2.1員工工作不努力，思想作風(fēng)差，工作成績不佳，在考核中被評定為不合格的；或因以下原因不能擔(dān)任現(xiàn)職工作的：缺乏相關(guān)專業(yè)知識和技能、因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)予以轉(zhuǎn)任、不服從工作安排、組織結(jié)構(gòu)精簡等。2.2降職（降薪）具體條件

①因不能勝任本職工作，平調(diào)又沒有空缺；

②因自身能力不足或健康等原因，本人申請降職者；

③多違反公司相關(guān)規(guī)定，公司高層研究決定給予降職（降薪）者；

④由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或組織結(jié)構(gòu)精簡，從而進(jìn)行的人員分流調(diào)崗。2.3降職（降薪）程序管理

①用人部門負(fù)責(zé)人或本人向人事行政部申請調(diào)職（降職）。

②人事行政部會同各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對需要降職的人員進(jìn)行溝通協(xié)商，根據(jù)公司規(guī)定確認(rèn)降職后的職位、薪資等事宜。

③人事行政部填寫《員工調(diào)動表》相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽名確認(rèn)后，報(bào)總經(jīng)理審批。

④人事行政部與需降職的員工進(jìn)行談話，就相關(guān)事宜給予告知，并進(jìn)行工作勉勵。

⑤降職人員與所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商工作交接事宜（一般3－10天），交接完畢后到新部門或新崗位報(bào)到上班。2.4降職（降薪）注意事項(xiàng)

①員工收到降職通知后，應(yīng)于指定日期內(nèi)辦理好相關(guān)工作交接手續(xù)，履任新職，不得借故推諉或拒絕交接。

②如果被降職的員工對降職處理不滿，可向人事行政部提出申請，未經(jīng)核準(zhǔn)前不得出現(xiàn)離開新職或怠工現(xiàn)象。

第四篇：HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

字號: 小 中 大 |打印發(fā)布: 2011-6-13 13:00 作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載 來源: 天下商機(jī) 查看: 1095次

降職，無論對于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業(yè)的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當(dāng)，降職將成為企業(yè)文化的一個行動導(dǎo)向，對企業(yè)的發(fā)展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。

鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個性緊密結(jié)合，采取針對性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態(tài)各異

員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應(yīng)找出問題的根源，可能是因?yàn)閼B(tài)度問題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應(yīng)急晉升上崗后沒有經(jīng)過必要的培訓(xùn)與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實(shí)際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。

被降職的員工一般會有這樣三種心態(tài)：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)。

對持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。對持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對有所認(rèn)知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。

對有潛力的降職員工，人力資源部門應(yīng)該更加關(guān)心和愛護(hù)，對他們過去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)

了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長過程將在后面展開。

分析個性特征，去留自有應(yīng)對

在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現(xiàn)一時(shí)欠佳的降職員工，應(yīng)該對其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點(diǎn)與對策

所謂GFT理論，即個性風(fēng)格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。A1型(孫悟空型)：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對的招數(shù)，是解決問題的高手。個人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，績效表現(xiàn)一般沒問題。不能達(dá)成績效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項(xiàng)，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來。

A2型(孫中山型)：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說能力也是其長項(xiàng)?？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來判斷創(chuàng)意的價(jià)值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創(chuàng)意落實(shí)到實(shí)際的工作中來，往往是理論脫離實(shí)際。

B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時(shí)往往會有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時(shí)對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非?？b密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現(xiàn)。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現(xiàn)了才去思考對策，所以，因?yàn)闆]有前瞻性，會出現(xiàn)很大的問題。這類型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據(jù)GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴經(jīng)驗(yàn)和感覺，還可能會導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。

不過這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績效指標(biāo)都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌郑粔驀?yán)謹(jǐn)，對于團(tuán)隊(duì)管理也不善長。

對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協(xié)商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢和需要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長避短。

后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護(hù)還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。

在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專門輔導(dǎo)也必不可少。

找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動離職

對不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過坦誠的溝通，使其認(rèn)識到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結(jié)局。

根據(jù)GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時(shí)間地面對。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。

B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無法達(dá)成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會選擇離開。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會導(dǎo)致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒有經(jīng)歷過的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。

以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消

極的對策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對離職員工的一系列援助計(jì)劃。

此外，企業(yè)經(jīng)常會對有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。

一方面，中國的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。

針對不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)

對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。

應(yīng)用GFT思維理論工具，個性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。

通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競爭優(yōu)勢。

第五篇：(方法論)HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

來源:阿里巴巴

-------------降職，無論對于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業(yè)的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍。

-------------降職，無論對于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業(yè)的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當(dāng)，降職將成為企業(yè)文化的一個行動導(dǎo)向，對企業(yè)的發(fā)展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。

鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個性緊密結(jié)合，采取針對性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態(tài)各異

員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應(yīng)找出問題的根源，可能是因?yàn)閼B(tài)度問題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應(yīng)急晉升上崗后沒有經(jīng)過必要的培訓(xùn)與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實(shí)際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。

被降職的員工一般會有這樣三種心態(tài)：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)。

對持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。對持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對有所認(rèn)知與進(jìn)

步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。

對有潛力的降職員工，人力資源部門應(yīng)該更加關(guān)心和愛護(hù)，對他們過去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長過程將在后面展開。

分析個性特征，去留自有應(yīng)對

在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現(xiàn)一時(shí)欠佳的降職員工，應(yīng)該對其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點(diǎn)與對策

所謂GFT理論，即個性風(fēng)格圖理論(GraphforTalent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。

A1型(孫悟空型)：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對的招數(shù)，是解決問題的高手。個人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，績效表現(xiàn)一般沒問題。不能達(dá)成績效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項(xiàng)，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來。

A2型(孫中山型)：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說能力也是其長項(xiàng)?？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)

揮，由團(tuán)隊(duì)來判斷創(chuàng)意的價(jià)值?？冃Р缓玫脑蚩赡苁菦]有條件把他的創(chuàng)意落實(shí)到實(shí)際的工作中來，往往是理論脫離實(shí)際。

B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時(shí)往往會有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時(shí)對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現(xiàn)。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現(xiàn)了才去思考對策，所以，因?yàn)闆]有前瞻性，會出現(xiàn)很大的問題。這類型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據(jù)GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴經(jīng)驗(yàn)和感覺，還可能會導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。

不過這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公

司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績效指標(biāo)都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌?，不夠?yán)謹(jǐn)，對于團(tuán)隊(duì)管理也不善長。

對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協(xié)商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢和需要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長避短。

后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護(hù)還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。

在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專門輔導(dǎo)也必不可少。

找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動離職

對不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過坦誠的溝通，使其認(rèn)識到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結(jié)局。

根據(jù)GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時(shí)間地面對。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。

B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無法達(dá)成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會選擇離開。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會導(dǎo)致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒有經(jīng)歷過的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。

以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對離職員工的一系列援助計(jì)劃。

此外，企業(yè)經(jīng)常會對有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效

系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。

針對不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)

對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。

應(yīng)用GFT思維理論工具，個性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。

通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競爭優(yōu)勢。