第一篇：嘉華員工晉升(降職)制度范文

今日發(fā)線員工晉升（降職）制度

一、今日發(fā)線員工晉升制度

1、員工在本崗位工作表現(xiàn)出色，業(yè)績突出者由直屬上司提名，店長審批，根據(jù)其能力而調(diào)整為適當(dāng)?shù)募?jí)別職位。

2、員工晉升不受入職時(shí)間長短限制，只要其能力（業(yè)績?cè)u(píng)估）及表現(xiàn)達(dá)到某一職位的要求，則隨時(shí)可以晉升。

3、員工晉升的提議經(jīng)店長審批同意后，將晉升通告張貼于店內(nèi)顯眼位置以表彰先進(jìn)，該名員工的職位及薪將于晉升通告發(fā)出之日起生效。

4、對(duì)于違反今日發(fā)線制度的員工，由店長與該員工面談，做口頭警告，若情節(jié)嚴(yán)重的做書面警告。對(duì)于情節(jié)惡劣，嚴(yán)重?fù)p害今日發(fā)線利益的員工，由店長將該員工的處理意見（降職或開除）提交總經(jīng)理審批同意后，將處罰通告張貼于店內(nèi)明顯位置以示告誡，該員工將被扣減工資或做開除處理，由通告之日起生效。

附：晉升通告

XXX同事自加入我公司擔(dān)任XX一職，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，自律自強(qiáng)，商品銷售屢創(chuàng)佳績，為表彰其表現(xiàn)，肯定其能力，經(jīng)其上級(jí)主管推薦，我公司決定：晉升XXX為XX，從X年X月X日起執(zhí)行，望其在新的工作崗位再接再厲，再創(chuàng)佳績。

各部門同事應(yīng)以XXX為榜樣，在本職崗位上不斷提高自我素質(zhì)和能力，超越自我，我們將一如既往提供廣闊的發(fā)展空間給每一位員工。

店長：XXX

XXX美發(fā)連鎖企業(yè)X年X月X日

二、今日發(fā)線員工考核制度

員考核主要包括日?？记?、績效考核、任職資格考核等幾個(gè)方面，每一種考核都有它特定的作用和目的，只有綜合運(yùn)用這幾種考核方式，才能得到完善、公正、真實(shí)的考核結(jié)果。

（一）員工日?？记谝?guī)范

員工日常考勤是員工工作考核的基礎(chǔ)，首先各店使用輪班表和考

勤卡對(duì)本店員工日常考勤情況進(jìn)行考核，然后根據(jù)店內(nèi)考核情況制作員工出勤月報(bào)表，上報(bào)人事部門，作為獎(jiǎng)懲和薪金發(fā)放的依據(jù)。

（二）員工任職資格考核與評(píng)價(jià)

員工任職資格的考核首先由個(gè)人填寫自我評(píng)價(jià)表，由店長審核、批示，作為人事調(diào)整的依據(jù)。

（三）工作績效考核

績效考核是一種對(duì)員工能力、成績及態(tài)度進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，以提示員工工作有效性及工作潛能的評(píng)估體系。

1、總體目標(biāo)：為進(jìn)行薪資分配、職務(wù)升降、獎(jiǎng)懲等人事管理提供合理客觀依據(jù)，發(fā)現(xiàn)并解決員工工作中存在問題，并改善其工作表現(xiàn)，提高其工作積極性，制定切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，使人力資源合理配置。

2、考證原則：

（1）“公開、公正、公平”原則：考核標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容、考核方式等向被考評(píng)者予以公開?？荚u(píng)程序合理，考評(píng)程序合理，考評(píng)過程公正，考核結(jié)果公開，保證考核結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性。

（2）“質(zhì)量評(píng)分與定性評(píng)價(jià)”相結(jié)合原則。分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)與評(píng)語評(píng)價(jià)相互補(bǔ)充，從多個(gè)角度立體地評(píng)價(jià)被考評(píng)者，增強(qiáng)考評(píng)方式的科學(xué)性與合理性。

3、考評(píng)內(nèi)容：

（1）工作成績?cè)u(píng)價(jià)：對(duì)被考評(píng)者的工作量大小進(jìn)行考核。工作量是指下達(dá)給每位考評(píng)者的任務(wù)指標(biāo)。

（2）工作能力評(píng)價(jià)：工作能力評(píng)價(jià)不進(jìn)入月度績效考證成績。原則上美發(fā)店每半年進(jìn)行一次晉升考核，該考核成績直接影響晉升。工作能力考核分為理論知識(shí)和專業(yè)技能（實(shí)際操作能力）考核，其中理論知識(shí)考核占該項(xiàng)考核總分的40%，專業(yè)技能考核分?jǐn)?shù)占該項(xiàng)考核總分的60%。

（3）工作態(tài)度評(píng)價(jià)；包括團(tuán)結(jié)協(xié)作性、責(zé)任意識(shí)、考勤等三項(xiàng)因素，評(píng)價(jià)這三項(xiàng)由直接上級(jí)根據(jù)平時(shí)觀察予以評(píng)定。

4、考核方法：目標(biāo)考評(píng)與小組評(píng)價(jià)相結(jié)合。

（1）目標(biāo)考評(píng)法：根據(jù)被考評(píng)者完成工作目標(biāo)（定量評(píng)價(jià)）的情況進(jìn)行考核。

（2）小組評(píng)價(jià)法：由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行考核。

5、考核實(shí)施程序：

（1）制訂績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；

（2）實(shí)施績效考評(píng)，對(duì)員工工作績效進(jìn)行考核、測(cè)定和記錄；

（3）考評(píng)結(jié)果的分析與評(píng)定：根據(jù)記錄與既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，分析

與評(píng)判，獲得正確的考評(píng)結(jié)果；

（4）結(jié)果反饋與實(shí)施糾正：保證員工了解績效考核結(jié)果，保持員工

與組織之間的縱向溝通。

（5）結(jié)果反饋：以考評(píng)結(jié)果及考評(píng)要素進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

6、晉升程序：

（1）晉升發(fā)型師：凡晉升發(fā)型師者，首先應(yīng)符合晉升申請(qǐng)條件，并且晉升考核達(dá)到合格（指達(dá)到或超過77分），由店長和技術(shù)總監(jiān)共同簽字同意后予以晉升；未達(dá)到合格（低于77分）者，不予晉升。

（2）晉升助理：凡晉升助理者，首先應(yīng)符合晉升申請(qǐng)條件，并且晉升考核達(dá)到合格（指達(dá)到或超過71分），由店長簽字同意予以晉升；未達(dá)到合格（低于71分），不予晉升。

7、晉升考核：晉升考核包括工作成績、工作能力、工作態(tài)度三項(xiàng)考核內(nèi)容。

（1）晉升發(fā)型師：工作成績、工作能力、工作態(tài)度考試成績比例為5：4：1，即晉升考核成績=工作成績考核分?jǐn)?shù)×50%+工作能力考核分?jǐn)?shù)×40%+工作態(tài)度考核分?jǐn)?shù)×10%。

（2）晉升助理：工作成績、工作能力、工作態(tài)度考核成績比例為3：4：3，即晉升考核成績=工作成績考核分?jǐn)?shù)×30%+工作能力考核分?jǐn)?shù)×40%+工作態(tài)度考核分?jǐn)?shù)×30%。

第二篇：總部員工晉升、晉級(jí)、降級(jí)、降職實(shí)施辦法

總部員工晉升、晉級(jí)、降級(jí)、降職實(shí)施辦法

第一章 總則 為了提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性，并在集團(tuán)總部內(nèi)部營造公平、公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，規(guī)范集團(tuán)總部員工的晉升、晉級(jí)、降職、降級(jí)工作流程，特制定本辦法。2 概念定義：

2.1 晉升是指在依據(jù)“適才適用”原則，對(duì)績效突出、能力較強(qiáng)員工給予職位的晉升。其變化是職務(wù)和工資的上調(diào)。

2.2 降職是指在依據(jù)“適才適用”原則，對(duì)績效差、能力不適合崗位要求的管理人員給予職位的下調(diào)。其變化是職務(wù)和工資的下調(diào)。

2.3 晉級(jí)是指依據(jù)“多勞多得”原則，對(duì)績效好、業(yè)績突出但暫時(shí)不適合晉升到管理崗位的人員，予以的工資等級(jí)上調(diào)。其變化是職務(wù)不變，而進(jìn)行工資的上調(diào)。

2.4 降級(jí)是指依據(jù)“多勞多得”原則，對(duì)績效差、業(yè)績不達(dá)崗位要求人員，予以的工資等級(jí)下調(diào)。其變化是職務(wù)不變，而進(jìn)行工資的下調(diào)。本辦法適用于集團(tuán)董事長及總裁以下所有人員。

第二章 晉升規(guī)定 基本原則

4.1 德能和業(yè)績并重的原則。晉升需全面考慮員工的個(gè)人素質(zhì)、能力以及在工作中取得的成績。

4.2 逐級(jí)晉升與越級(jí)晉升相結(jié)合的原則。員工一般逐級(jí)晉升，為公司做出了突出貢獻(xiàn)或有特殊才干者，可以越級(jí)晉升。

4.3 縱向晉升與橫向晉升相結(jié)合的原則。員工可以沿一條通道晉升，也可以隨著發(fā)展方向的變化而調(diào)整晉升通道。

4.4 能升能降的原則。根據(jù)績效考核結(jié)果等情況，員工職位可升可降。4.5 職位空缺時(shí)，首先考慮內(nèi)部人員，在沒有合適人選時(shí)，考慮外部招聘。

5.晉升周期 ：晉升分為定期和不定期兩種。

5.1 定期：人力資源部每年三月份組織對(duì)各部門所有員工過往一年的業(yè)績進(jìn)行分析，對(duì)績效優(yōu)秀的員工進(jìn)行推薦。5.2 不定期：是指規(guī)定時(shí)間外的晉升或破格晉升。6 晉升需具備的條件：

須具備公司服務(wù)年限、職業(yè)素養(yǎng)及綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平三個(gè)方面的條件。

6.1 公司服務(wù)年限：在公司且在本崗位連續(xù)連續(xù)就職半年以上； 6.2 職業(yè)素養(yǎng)及綜合素質(zhì)：

6.2.1 有較強(qiáng)責(zé)任心、主動(dòng)性； 6.2.2 有較強(qiáng)敬業(yè)精神、工作熱情； 6.2.3 對(duì)企業(yè)有極高的忠誠度；

6.2.4 出勤情況（一年內(nèi)：病假?zèng)]超過1個(gè)月；事假?zèng)]超過7天；遲到、早退沒超過10次；無曠工或視為曠工情況。入職不足一年的，按照比例計(jì)核）。

6.3 業(yè)務(wù)水平：

6.3.1 完全清晰本崗位和晉升崗位的工作職責(zé)，且有晉升到新崗位的專業(yè)技能；

6.3.2 有晉升到新崗位要求的深度和廣度；

6.3.3 在現(xiàn)崗位任務(wù)完成且達(dá)成率90%以上，半年內(nèi)績效考核綜合排名在前10%；

6.3.4 在現(xiàn)崗位做出過集團(tuán)總部部門經(jīng)理及以上人員大部分人員認(rèn)同的工作業(yè)績；

6.3.5 在現(xiàn)崗位未出現(xiàn)重大工作失誤；

6.3.6 具有一定的組織、計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理能力，其他員工對(duì)其有一定的認(rèn)同度；

6.3.7 符合晉升崗位《崗位說明書》任職資格的大部分要求 注：以上要求6.1、6.2、6.3.1、6.3.3、6.3.4、6.3.5、6.3.7是必備條件；而6.3.2、6.3.6是選擇性備選條件。6.4 有下列情況的，不得參加晉升:

受到《勞動(dòng)用工管理辦法》記過及以上處罰者未滿一年。晉升流程

由部門推薦或個(gè)人自薦（必須符合晉升三個(gè)方面的條件），填寫晉升申請(qǐng)表（附件一）交人力資源部。人力資源部將申請(qǐng)表報(bào)集團(tuán)總裁，由集團(tuán)總裁指定人員組成考核小組，對(duì)其是否晉升進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)通過評(píng)價(jià)的，予以晉升，人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)，其待遇按照晉升后崗位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

第三章 降職規(guī)定

8.降職周期 ：降職分為定期和不定期兩種。

8.1 定期：人力資源部每年三月份組織對(duì)各部門所有員工過往一年的業(yè)績進(jìn)行分析，根據(jù)適用情況對(duì)相關(guān)管理人員提請(qǐng)降職動(dòng)議。8.2 不定期：是指規(guī)定時(shí)間外的因工作需要的降職。9 降職適用情況：

9.1 職業(yè)素養(yǎng)及綜合素質(zhì)：

9.1.1 敬業(yè)精神、工作熱情、責(zé)任心、主動(dòng)性不合崗位要求； 9.1.2 對(duì)企業(yè)的忠誠度不合崗位要求；

9.1.3 出勤情況（一年內(nèi)：病假超過1個(gè)月；事假超過7天；遲到、早退超過10次；出現(xiàn)曠工或視為曠工情況。入職不足一年的，按照比例計(jì)核）。

9.2 業(yè)務(wù)水平：

9.2.1 專業(yè)技能及深度和廣度不匹配崗位要求；

9.2.2 崗位要求的前瞻性、預(yù)見性、計(jì)劃性不足，工作長期處于被動(dòng)狀態(tài)；

9.2.3 崗位任務(wù)完成且達(dá)成率低于70%，半年內(nèi)績效考核綜合排名在末20%以內(nèi)；

9.2.4 集團(tuán)總部部門經(jīng)理及以上人員有70%以上的，認(rèn)為不適合現(xiàn)崗位要求；

9.2.5 在現(xiàn)崗位出現(xiàn)過重大工作失誤；

9.2.6 不具崗位要求的組織、計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等管理能力；

9.2.7 出現(xiàn)《勞動(dòng)用工管理辦法》等集團(tuán)制度規(guī)定降職處罰的情況；

注：以上情況出現(xiàn)得有5項(xiàng)以上的，就可予以降職處理。10 降職流程：

由人力資源部提出動(dòng)議或分管領(lǐng)導(dǎo)及以上人員提出。經(jīng)集團(tuán)總裁指定人員組成考核小組，對(duì)其是否降職進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)通過評(píng)價(jià)的，予以降職，人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)，其待遇按照降職后崗位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

第四章 晉級(jí)規(guī)定 基本原則

11.1 各盡所能、按勞分配、按績分配的原則。員工薪資級(jí)別與工作態(tài)度和責(zé)任心、專業(yè)技能、擔(dān)負(fù)工作難易程度、責(zé)任輕重、工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小相對(duì)應(yīng)。

11.2 逐檔晉升的原則。員工一般在本崗位薪酬級(jí)別中，逐檔晉升工資等級(jí)。11.3 能升能降的原則。根據(jù)績效考核結(jié)果等情況，員工薪資可升可降。12.晉級(jí)周期 ：晉級(jí)分為定期和不定期兩種。

15.1 定期：人力資源部每半年組織對(duì)各部門所有員工過往半年的業(yè)績進(jìn)行分析，根據(jù)適用情況對(duì)相關(guān)人員提請(qǐng)薪資晉級(jí)動(dòng)議。15.2 不定期：是指規(guī)定時(shí)間外的晉級(jí)或破格晉級(jí)。13 晉級(jí)適用情況：

13.1 公司服務(wù)年限：在公司且在本崗位連續(xù)連續(xù)就職半年以上； 13.2 職業(yè)素養(yǎng)及綜合素質(zhì)：

16.2.1 有較強(qiáng)責(zé)任心、主動(dòng)性； 16.2.2 有較強(qiáng)敬業(yè)精神、工作熱情； 16.2.3 對(duì)企業(yè)有極高的忠誠度； 13.3 業(yè)務(wù)水平：

13.3.1 在現(xiàn)崗位任務(wù)完成且達(dá)成率90%以上，半年內(nèi)績效考核綜合排名在前20%；

13.3.2 在現(xiàn)崗位做出過集團(tuán)總部部門經(jīng)理及以上人員大部分人員認(rèn)同的工作業(yè)績；

13.3.3 在現(xiàn)崗位未出現(xiàn)重大工作失誤；

注：符合以上所有條件，就可予以晉級(jí)。

13.4 有下列情況的，不得參加晉級(jí): 受到《勞動(dòng)用工管理辦法》記過及以上處罰者未滿一年。晉級(jí)流程

由部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部提出動(dòng)議。由集團(tuán)總裁指定人員組成考核小組，對(duì)其是否晉級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)通過評(píng)價(jià)的，予以晉級(jí)，人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)，其待遇按照晉級(jí)后崗位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

第五章 降級(jí)規(guī)定

15.降級(jí)周期 ：降級(jí)分為定期和不定期兩種。

15.1 定期：人力資源部每半年組織對(duì)各部門所有員工過往半年的業(yè)績進(jìn)行分析，根據(jù)適用情況對(duì)相關(guān)人員提請(qǐng)薪資降級(jí)動(dòng)議。15.2 不定期：是指規(guī)定時(shí)間外的因工作需要的降級(jí)。16 降級(jí)適用情況：

16.1 職業(yè)素養(yǎng)及綜合素質(zhì)：

16.1.1 敬業(yè)精神、工作熱情、責(zé)任心、主動(dòng)性不合崗位要求； 16.1.2 對(duì)企業(yè)的忠誠度不合崗位要求；

16.1.3 出勤情況（一年內(nèi)：病假超過1個(gè)月；事假超過7天；遲到、早退超過10次；出現(xiàn)曠工或視為曠工情況。入職不足一年的，按照比例計(jì)核）。

16.2 業(yè)務(wù)水平

16.2.1 專業(yè)技能不匹配崗位要求；

16.2.2 崗位任務(wù)完成且達(dá)成率低于70%，半年內(nèi)績效考核綜合排名在末20%以內(nèi)；

16.2.3 集團(tuán)總部部門經(jīng)理及以上人員有70%以上的，認(rèn)為不適合現(xiàn)崗位要求；

16.2.4 在現(xiàn)崗位出現(xiàn)過重大工作失誤；

16.2.5 出現(xiàn)《勞動(dòng)用工管理辦法》等集團(tuán)制度規(guī)定降級(jí)處罰的情況；

注：以上情況出現(xiàn)得有5項(xiàng)以上的，就可予以降級(jí)處理。17 降級(jí)流程：

由人力資源部提出動(dòng)議或分管領(lǐng)導(dǎo)及以上人員提出。經(jīng)集團(tuán)總裁指定人員組成考核小組，對(duì)其是否降級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)通過評(píng)價(jià)的，予以降級(jí)，人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)，其待遇按照降級(jí)后崗位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

第六章 18 本辦法由人力資源部附則解釋。19 本辦法經(jīng)集團(tuán)總裁審批后予以實(shí)施。

附則

第三篇：員工降職程序

公司員工調(diào)動(dòng)管理制度

一、目的

為了進(jìn)一步規(guī)范公司內(nèi)部員工的人事調(diào)動(dòng)，根據(jù)相關(guān)績效考核，完善內(nèi)部人員配置，給員工制造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)共同發(fā)展能上能下的氛圍，特制定本制度。

二、適用范圍

公司所有在職員工

三、調(diào)職種類

公司內(nèi)部員工崗位調(diào)動(dòng)分為晉升、降職（降薪）；主要調(diào)動(dòng)方式劃分為公司任命、內(nèi)部工作調(diào)配、組織架構(gòu)調(diào)整等。

四、調(diào)動(dòng)管理制度

每位員工通過努力工作，以及在工作中表現(xiàn)的才干能力，都可能獲得職務(wù)晉升。與此相適應(yīng)，建立職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的用人制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考核結(jié)果，讓最有能力、最有責(zé)任心的人擔(dān)負(fù)重要的職務(wù)；將員工放在適合自己的崗位上，讓能力欠缺、工作不努力的員工擔(dān)任他所能承擔(dān)的職務(wù)。按公司組織發(fā)展目標(biāo)，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才干和貢獻(xiàn)突出者實(shí)施晉升，對(duì)因工作需要的個(gè)人給予崗位輪換，對(duì)因組織精簡或工作能力不勝任的員工給予降職（降薪）。

1、晉升管理

1.1 員工通過努力工作，工作成績突出，具有相應(yīng)的管理水平、工作能力、專業(yè)知識(shí)等，并適合空缺的較高職位工作，可以給予職位晉升。1.2晉升具體條件

①個(gè)人成績特別突出，工作能力較強(qiáng)；

②有其它突出貢獻(xiàn)，公司高層研究決定給予晉升者；

③半年之內(nèi)被公司行政處罰者不給予晉升。1.3晉升程序管理

①人事行政部會(huì)同各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行晉升前的篩選準(zhǔn)備工作。

②人事行政部確定需晉升的崗位、人員、人數(shù)、工作要求。

③人事行政部同用人部門負(fù)責(zé)人對(duì)提出晉升的人員進(jìn)行面試考核。

④人事行政部對(duì)面試考核通過的晉升人員給予填寫《員工調(diào)動(dòng)表》相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽名確認(rèn)，報(bào)公司總經(jīng)理審批后進(jìn)行全廠公告。

2、降職（降薪）管理

2.1員工工作不努力，思想作風(fēng)差，工作成績不佳，在考核中被評(píng)定為不合格的；或因以下原因不能擔(dān)任現(xiàn)職工作的：缺乏相關(guān)專業(yè)知識(shí)和技能、因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)予以轉(zhuǎn)任、不服從工作安排、組織結(jié)構(gòu)精簡等。2.2降職（降薪）具體條件

①因不能勝任本職工作，平調(diào)又沒有空缺；

②因自身能力不足或健康等原因，本人申請(qǐng)降職者；

③多違反公司相關(guān)規(guī)定，公司高層研究決定給予降職（降薪）者；

④由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或組織結(jié)構(gòu)精簡，從而進(jìn)行的人員分流調(diào)崗。2.3降職（降薪）程序管理

①用人部門負(fù)責(zé)人或本人向人事行政部申請(qǐng)調(diào)職（降職）。

②人事行政部會(huì)同各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對(duì)需要降職的人員進(jìn)行溝通協(xié)商，根據(jù)公司規(guī)定確認(rèn)降職后的職位、薪資等事宜。

③人事行政部填寫《員工調(diào)動(dòng)表》相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽名確認(rèn)后，報(bào)總經(jīng)理審批。

④人事行政部與需降職的員工進(jìn)行談話，就相關(guān)事宜給予告知，并進(jìn)行工作勉勵(lì)。

⑤降職人員與所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商工作交接事宜（一般3－10天），交接完畢后到新部門或新崗位報(bào)到上班。2.4降職（降薪）注意事項(xiàng)

①員工收到降職通知后，應(yīng)于指定日期內(nèi)辦理好相關(guān)工作交接手續(xù)，履任新職，不得借故推諉或拒絕交接。

②如果被降職的員工對(duì)降職處理不滿，可向人事行政部提出申請(qǐng)，未經(jīng)核準(zhǔn)前不得出現(xiàn)離開新職或怠工現(xiàn)象。

第四篇：員工晉升晉級(jí)制度

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員工晉升（降）職位職級(jí)管理制度

一、目的

1.提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性，實(shí)現(xiàn)自下而上的推動(dòng)公司人才隊(duì)伍整體水平不斷提升；

2.指導(dǎo)員工規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；

3.明確公司的“選人、用人、留人”的人才策略，促進(jìn)公司發(fā)展對(duì)人才的需求與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的對(duì)接；

4.規(guī)范公司員工的晉升、晉級(jí)工作流程。

二、適用范圍

本制度適用于全體員工。

三、權(quán)責(zé)

人力資源部負(fù)責(zé)本制度的修訂、監(jiān)督、審查等管理工作，公司各部門負(fù)責(zé)制度的執(zhí)行工作。

四、定義

晉升：指職位在不同職等上的提升； 降職：指職位在不同職等上的下降； 晉級(jí)：指職級(jí)在同一職等職位上的提升； 降級(jí)：指職級(jí)在同一職等職位上的下降；

公益事業(yè)：公益事業(yè)是員工參與其職責(zé)外公司發(fā)展工作的行為，指由某部門發(fā)起的，因人力不足但仍要完成的某項(xiàng)臨時(shí)項(xiàng)目或緊急任務(wù)，且該項(xiàng)目或任務(wù)對(duì)非本部門員工提供的協(xié)助而言是無任何報(bào)酬的，其完成的該項(xiàng)目或任務(wù)才稱為公益事業(yè)。（以上所稱的“本部門”，范指一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)大部門。例：A店面的大型促銷活動(dòng)，需要B店面的人員協(xié)助。）

任職時(shí)限：指員工自入職后在公司服務(wù)的時(shí)間；

五、內(nèi)容

5.1職位職級(jí)結(jié)構(gòu)說明

5.1.1公司管理層級(jí)分4層，即基層、中層、高層和高管；

5.1.2公司各職位共分12等，由下至上依次為經(jīng)辦、主辦、主管、副經(jīng)理、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁、常務(wù)副總裁、總裁；

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5.1.3公司各職系分按職能不同共分5類，即后勤類、業(yè)務(wù)類、零售類、技術(shù)類和管理類；

5.1.4晉升順序：依不同層級(jí)、不同職等，按從低層往高層、從低等往高等的順序進(jìn)行縱向晉升；降職反之。

5.1.5晉級(jí)順序：依同一職等職位，按從低級(jí)往高級(jí)的順序進(jìn)行橫向晉級(jí)；降級(jí)反之。5.1.6具體晉升晉級(jí)路徑請(qǐng)參照《晉升晉級(jí)結(jié)構(gòu)圖》。

5.2晉升晉級(jí)條件說明

5.2.1晉升晉級(jí)條件由公司要求、部門要求和崗位要求這三個(gè)層面評(píng)定項(xiàng)組成。5.2.2晉升晉級(jí)條件評(píng)定項(xiàng)：

1．任職時(shí)限：依不同職位設(shè)定在公司服務(wù)的時(shí)限，即司齡；晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)； 2．考核期限：依不同職位設(shè)定考核期限，從到新職位職級(jí)起計(jì)至連續(xù)時(shí)限結(jié)束；

3．制度分：依公司制度分管理規(guī)定執(zhí)行；

4．績效考核：參加公司績效考核管理，并依不同職位設(shè)定晉升晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)； 5．受訓(xùn)：參加公司或部門組織的培訓(xùn)，并依不同職位設(shè)定參加培訓(xùn)合格次數(shù)和課時(shí)的晉升晉級(jí) 標(biāo)準(zhǔn)；

6．公益事業(yè)：依不同職位設(shè)定公益事業(yè)任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并執(zhí)行公益事業(yè)管理規(guī)定； 7．帶訓(xùn)：依不同職位設(shè)定培養(yǎng)接替人數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)和開發(fā)內(nèi)部課程數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)； 8．競(jìng)聘：參加公司組織的競(jìng)聘工作或內(nèi)部多人晉升同一職位時(shí)通過競(jìng)聘方式擇優(yōu)；

9.部門要求：由各部門根據(jù)管理需要制定；

10．崗位要求：由各部門根據(jù)崗位說明書任職資格條件來制定； 以上降職降級(jí)可參照《評(píng)定項(xiàng)說明表》

5.3降職降級(jí)條件說明

5.3.1降職降級(jí)由公司要求這個(gè)層面3個(gè)評(píng)定項(xiàng)組成。

5.3.2降職降級(jí)條件評(píng)定項(xiàng)：

1．制度分：依公司制度分管理規(guī)定執(zhí)行； 2．考核期限：同晉升晉級(jí)考核期限一致；

3．績效考核：參加公司績效考核管理，并依不同職位設(shè)定降職降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；

以上降職降級(jí)可參照《評(píng)定項(xiàng)說明表》

5.4職位職級(jí)調(diào)整流程

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5.4.1在考核期滿足條件下，由直接上級(jí)填寫《職位職級(jí)調(diào)整申請(qǐng)表》并審批。5.4.2在考核期限未到時(shí)，因公司規(guī)劃和決議出現(xiàn)職位職級(jí)調(diào)整的，由人力資源部填寫《職位職級(jí)調(diào)整申請(qǐng)表》后逐級(jí)審批。

5.4.3由直接上級(jí)根據(jù)考評(píng)情況進(jìn)行職位職級(jí)調(diào)整性質(zhì)的判定。遇職位職級(jí)不變的，則只需批至直接上級(jí)即可；遇晉級(jí)或降級(jí)或降職的，則需批至部門最高主管；遇晉升的，則需參加競(jìng)聘競(jìng)崗評(píng)比，競(jìng)聘成功的則給予晉升，競(jìng)聘失敗的則轉(zhuǎn)晉級(jí)。

5.4.4部門審批后的《職位職級(jí)調(diào)整申請(qǐng)表》轉(zhuǎn)至人資料部復(fù)核審批，如符合規(guī)定的，則報(bào)董事長審批；如不符合規(guī)定的，則退回原部門重新申請(qǐng)。

5.4.5經(jīng)董事長批準(zhǔn)的職位職級(jí)調(diào)整情況由人資部交員工本人會(huì)簽，并在公司EIS和宣傳欄上公布。

5.4.6人資部根據(jù)調(diào)整結(jié)果作員工信息薪酬、組織架構(gòu)等檔案調(diào)整和歸檔。5.5員工職位職級(jí)調(diào)整規(guī)定

5.5.1員工晉級(jí)一般按每次1個(gè)等級(jí)進(jìn)行調(diào)整，最高不超過2級(jí)；降級(jí)反之。5.5.2當(dāng)員工出現(xiàn)本職位最低級(jí)且有降級(jí)情形時(shí)，則降職降級(jí)同時(shí)進(jìn)行，依標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整至下一職等對(duì)應(yīng)的職級(jí)。

5.5.3當(dāng)員工出現(xiàn)違反公司規(guī)章制度而降職情形時(shí)，則一般降到下一職等1級(jí)，特殊的可連降3個(gè)職等。

5.5.4當(dāng)員工出現(xiàn)因公司管理需要或工作表現(xiàn)突出而晉升情形時(shí)，則晉升晉級(jí)同時(shí)進(jìn)行，由部門主管依《職位職級(jí)調(diào)整申請(qǐng)表》按最近1-6個(gè)月評(píng)定結(jié)果擬定對(duì)應(yīng)的職等職級(jí)，并附晉升報(bào)告后逐級(jí)審批。

5.5.5當(dāng)員工出現(xiàn)既滿足晉升條件又晉級(jí)條件時(shí)，按先晉升后晉級(jí)。即晉升競(jìng)聘成功時(shí)可晉升，晉升競(jìng)聘失敗時(shí)則晉級(jí)。

5.5.6申請(qǐng)晉升副經(jīng)理級(jí)及以上的必須有對(duì)應(yīng)的帶訓(xùn)人數(shù)和開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程數(shù)，并做好《部門帶訓(xùn)登記表》

5.5.7申請(qǐng)晉升副經(jīng)理級(jí)及以上的必須參加公司或部門組織的競(jìng)聘上崗評(píng)比活動(dòng)，獲得第一名方可晉升，其他人員則轉(zhuǎn)晉級(jí)辦理。5.6員工職級(jí)規(guī)定

5.6.1試用期內(nèi)員工的職級(jí)工資按本崗位1級(jí)的80%發(fā)放，轉(zhuǎn)正一般按本崗位1級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定；綜合能力比較優(yōu)秀的，可直接給予本崗位1級(jí)的評(píng)定。

5.6.2個(gè)別綜合能力特別突出的，可給予本崗位1-3級(jí)的評(píng)定，但不得超過3級(jí)，且

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需報(bào)董事長審批。

六、相關(guān)文件

6.1績效管理辦法 6.2制度分管理規(guī)定 6.3公益事業(yè)管理規(guī)定 6.4培訓(xùn)管理制度 6.5崗位說明書 6.6薪酬制度

七、相關(guān)表單

7.1《職位職級(jí)調(diào)整申請(qǐng)表》 7.2《員工職位職級(jí)考評(píng)跟蹤表》 7.3《晉升晉級(jí)結(jié)構(gòu)圖》 7.4《評(píng)定項(xiàng)說明表》 7.5《職等職位對(duì)照表》 7.6《晉升降職條件對(duì)照表》 7.7《晉級(jí)降級(jí)條件對(duì)照表》 7.8《職級(jí)工資對(duì)照表》 7.9《公益事業(yè)統(tǒng)計(jì)表》

7.10《月職位職級(jí)調(diào)整情況匯總表》 7.11《部門帶訓(xùn)登記表》

八、附則

8.1本規(guī)定自董事長批準(zhǔn)之日起執(zhí)行。8.2本規(guī)定最終解釋權(quán)歸人力資源部所有。

8.3本規(guī)定未盡事宜，由人力資源部報(bào)董事長裁定。

第五篇：HR如何管理降職員工

HR如何管理降職員工

字號(hào): 小 中 大 |打印發(fā)布: 2011-6-13 13:00 作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載 來源: 天下商機(jī) 查看: 1095次

降職，無論對(duì)于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個(gè)沉重的話題，讓很多企業(yè)的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當(dāng)，降職將成為企業(yè)文化的一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的發(fā)展相對(duì)有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。

鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個(gè)性緊密結(jié)合，采取針對(duì)性措施，逐一解決。

降職：原因不同，心態(tài)各異

員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對(duì)于違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對(duì)于績效不佳的員工，應(yīng)找出問題的根源，可能是因?yàn)閼B(tài)度問題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級(jí)不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應(yīng)急晉升上崗后沒有經(jīng)過必要的培訓(xùn)與試用過程)。對(duì)于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實(shí)際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。

被降職的員工一般會(huì)有這樣三種心態(tài)：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對(duì)挫折和挑戰(zhàn)。

對(duì)持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵(lì)，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評(píng)與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識(shí)自我，然后視其行為改變情況再行處理。對(duì)冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對(duì)待;對(duì)持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對(duì)象，其潛力往往很大。

對(duì)有潛力的降職員工，人力資源部門應(yīng)該更加關(guān)心和愛護(hù)，對(duì)他們過去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會(huì)收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個(gè)案例，一個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)

了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長過程將在后面展開。

分析個(gè)性特征，去留自有應(yīng)對(duì)

在降職員工的管理方面，對(duì)有潛力而績效表現(xiàn)一時(shí)欠佳的降職員工，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對(duì)于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對(duì)不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動(dòng)離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類型，針對(duì)不同類型的員工分別采取不同管理的策略。

降職員工的特點(diǎn)與對(duì)策

所謂GFT理論，即個(gè)性風(fēng)格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中也較少見，故不做介紹。A1型(孫悟空型)：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對(duì)的招數(shù)，是解決問題的高手。個(gè)人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，績效表現(xiàn)一般沒問題。不能達(dá)成績效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項(xiàng)，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺(tái)和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來。

A2型(孫中山型)：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個(gè)說法，自圓其說能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說能力也是其長項(xiàng)。可以作為團(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來判斷創(chuàng)意的價(jià)值?？冃Р缓玫脑蚩赡苁菦]有條件把他的創(chuàng)意落實(shí)到實(shí)際的工作中來，往往是理論脫離實(shí)際。

B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。

Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績效不佳。此類員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。

X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。X2型(袁紹型)：這類人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績效都不會(huì)差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現(xiàn)。

C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆]有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問題。這類型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。

根據(jù)GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴經(jīng)驗(yàn)和感覺，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。

不過這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^程。隨后，在第一個(gè)績效周期(三個(gè)月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績效指標(biāo)都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌郑粔驀?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長。

對(duì)此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢(shì)以及其善于交朋友，對(duì)客戶以誠相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢(shì)和需要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長避短。

后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護(hù)還是在市場(chǎng)開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。

在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個(gè)崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專門輔導(dǎo)也必不可少。

找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職

對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過坦誠的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。

根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類，每種類型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類型的人都會(huì)有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無法長時(shí)間地面對(duì)。

A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。

A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開。

B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開。

Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無法達(dá)成對(duì)于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開。

X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會(huì)選擇離開。

X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒有經(jīng)歷過的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類型的人對(duì)企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。

以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消

極的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。

此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。

一方面，中國的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效系統(tǒng)無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。

針對(duì)不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)

對(duì)于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。

應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對(duì)不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。

通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。