第一篇：企業(yè)優(yōu)化性裁員主要方法

企業(yè)優(yōu)化性裁員主要方法

來源:胡律師網(wǎng) 作者:上海律師 胡燕來 所屬欄目:企業(yè)裁員安置

企業(yè)優(yōu)化性裁員主要方法 隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的變化 , 越來越多的企業(yè)為強(qiáng)化競爭力而進(jìn)行有計劃的優(yōu)化性裁員 , 希望以此激發(fā)員工動力 , 增強(qiáng)企業(yè)生命力。優(yōu)化性裁員所采……

企業(yè)優(yōu)化性裁員主要方法

隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的變化,越來越多的企業(yè)為強(qiáng)化競爭力而進(jìn)行有計劃的優(yōu)化性裁員,希望以此激發(fā)員工動力,增強(qiáng)企業(yè)生命力。優(yōu)化性裁員所采用的績效考核與末位淘汰并不完全符合我國法律規(guī)定,在法律上“先天不足”,實施時應(yīng)做變通處理。

優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量,根據(jù)績效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要員工的行為。

優(yōu)化性裁員具有較強(qiáng)的周期性,通常以一個季度或年度為周期,這是因為優(yōu)化性裁員一般發(fā)生在季度績效考核或年度績效考核結(jié)束后,企業(yè)裁員數(shù)量根據(jù)考核不合格數(shù)量確定。考核不合格數(shù)量有兩種確定方法:

1.比例分布法

將不合格人員所占比例在考核方案中予以固定,根據(jù)統(tǒng)計,在人員數(shù)量較多的企業(yè)里,表現(xiàn)優(yōu)秀、合格以及不合格的人員數(shù)量基本呈正態(tài)分布,優(yōu)秀員工和不合格員工均為少數(shù),大多數(shù)是合格的普通員工。顯然,按照比例分布法裁員的數(shù)量基本是固定的,數(shù)量大小取決于企業(yè)規(guī)定的比例。

2.實際結(jié)果法

企業(yè)不設(shè)定不合格比例,根據(jù)實際考核結(jié)果來確定裁員數(shù)量,不合格人數(shù)基本上無規(guī)律性。優(yōu)化性裁員發(fā)生后員工J總量短時間內(nèi)下降,裁員后出現(xiàn)崗位空缺在一個招聘周期內(nèi)逐漸得到補(bǔ)充,恢復(fù)到裁員前的水平。下一個考核周期結(jié)束后開展新一輪的裁員,總?cè)藬?shù)呈周期性波動。

優(yōu)化性裁員目的就是留下表現(xiàn)優(yōu)秀、合格的員工,淘汰業(yè)績落后、表現(xiàn)差的員工。因此,直接根據(jù)績效考核、素質(zhì)測評的結(jié)果來確定裁員數(shù)量和裁員名單即可。

在各種裁員模式中,優(yōu)化性裁員會對留任員工產(chǎn)生最為復(fù)雜的心理髟響。這種影響主要源于安全感的缺乏。優(yōu)化性裁員會讓員工感到朝不保夕,沒有安全感,危機(jī)感和壓力劇增,很難保持一個平和的心態(tài)去面對工作。在這種氛圍里留任員工更多的會采取觀望、等待或?qū)ふ移渌雎返认麡O措施,對企業(yè)的忠誠度普遍下降。

作為一種硬性變革的方式,裁員是否充滿人性化直接影響企業(yè)文化建設(shè)的成敗,企業(yè)和員工是共生關(guān)系,企業(yè)的發(fā)展需要員工付出心血和努力,員工在企業(yè)發(fā)展的同時自身也得到發(fā)展。企業(yè)實施優(yōu)化性裁員,不僅應(yīng)嚴(yán)格按照法律規(guī)定辦理,還應(yīng)與員工進(jìn)行充分溝通,讓員工進(jìn)來光榮,出去開心,這才是高招。（文章來源：胡律師網(wǎng)）

第二篇：企業(yè)工會退管工作優(yōu)化性探討

企業(yè)工會退管工作優(yōu)化性探討

摘要：退休的人員對于一個企業(yè)或者國家來說都是一筆寶貴的財富，企業(yè)工會退管工作不是一個企業(yè)管理的重心，但是是影響這個企業(yè)管理的中興，不是這個企業(yè)的主業(yè)也不是這個企業(yè)的大局，但是它事關(guān)大局牽動主業(yè)。所以做好企業(yè)工會退管工作以及對其優(yōu)化對于營造一個企業(yè)乃至一個國家和諧的生活環(huán)境和穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境都是非常重要的。本文主要對企業(yè)工會退管工作現(xiàn)狀及對其的優(yōu)化進(jìn)行探討。

關(guān)鍵字：企業(yè)；工會退管工作；優(yōu)化性

離退休的人員，是一個企業(yè)的老員工，老干部，是他們辛勤的汗水換來企業(yè)的發(fā)展、壯大。他們的人生足跡深深的鐫刻在企業(yè)發(fā)展壯大的這條道路上，他們對于黨和國家以及企業(yè)來說都是寶貴的財富。所以做好企業(yè)工會退管工作是非常重要的，但是對于目前的管理工作來看，存在著一些問題，如管理失控，退管干部配置不足等等。

一退休人員存的現(xiàn)狀及退管工作存在的問題

（一）高齡人問題的復(fù)雜性以及代溝帶來的沖擊越來越多的空巢老人 隨著社會的發(fā)展，企業(yè)退管工作得參與對退休人員生理、心理需求問題的解決比如說在生活方面的經(jīng)濟(jì)保證，社會保證問題，在身心健康方面的醫(yī)療保障還有就是財產(chǎn)及其他方面的法律關(guān)懷。

代溝，對養(yǎng)老的沖擊越來越大，人們的生活環(huán)境、狀況、理念由于社會發(fā)展的巨大變化而發(fā)生了不同的變化，老年人的養(yǎng)老生活由于高齡退休息者和他們的孩子兩代人之間的代溝形成了較大的沖擊。由于代溝，孩子對退休老人的不管不顧致，使企業(yè)退管會對類似情況的老人得有妥善的處理和安排。還有一種就是孩子有自己的工作要忙，沒有照顧老人的時間，可以自理的老人在正常情況下沒有什么大的問題但是若果有什么突發(fā)事情，或什么突發(fā)疾病，而孩子又相隔較遠(yuǎn)，一時半會到不了，這樣的情況會有很多，而在這個時候只得是企業(yè)的退管會人員到場進(jìn)行料理。

（二）疾病給退休人員帶來的難題以及啃老族的突出帶來的生活質(zhì)量方面的問題

有病看不起醫(yī)生，一場大病，可以讓你別說走進(jìn)小康就是再次翻身都成困

難，一場大病可以使一個富裕的家庭一貧如洗，疾病對老年人的經(jīng)濟(jì)掠奪是非常殘酷的，較高的醫(yī)療費用對退休者的生活質(zhì)量是一個很大的影響。許多過去收入低，到退休了也沒多少積蓄的員工，離職后為治所帶疾病，常常負(fù)債累累，有病而沒有錢醫(yī)治，有的退休人員就會回企業(yè)希望退管會為其解決一部分高額的醫(yī)療費用。

還有就是啃老族的愈發(fā)突出給本來就收入地微的退休離職員工帶來的生活質(zhì)量方面的問題，有一句話叫“過去養(yǎng)兒防老，現(xiàn)在是養(yǎng)兒啃老”，這樣的現(xiàn)象在我們國家是一種普遍的的現(xiàn)象，許多大學(xué)生在畢業(yè)之后就成了失業(yè)的一員，因為勞累的活不愿做，有技術(shù)含量的工作也有能力勝任，只能回家啃老，讓本來就困難的生活更是雪上加霜。

（三）企業(yè)工會退管工作中出現(xiàn)的問題

首先是管理失控現(xiàn)象，退休離職人員的居住不固定，再加上時常改變電話使退管會與其失去聯(lián)系，這樣的現(xiàn)象普遍存在，并且這樣的現(xiàn)象逐漸增加。有的企業(yè)與退休離職的員工有兩三年沒有聯(lián)系上，不得不停止對其發(fā)放退休金，之后主動找到企業(yè)。還有的情況是其退休后不再國內(nèi)，長期居住在其他國家,每隔幾年才會回來一次，所以對其在國外的情況不是很清楚，當(dāng)有傳聞?wù)f其出意外或也故是，找不到確切的證據(jù)證明此消息是否屬實，所以退休金只得照常發(fā)放，并且這樣的情況愈加的增多。還有在企業(yè)常出現(xiàn)的問題是由于企業(yè)人員的更換，當(dāng)退休離職的人員在有困難找到企業(yè)幫助時，一張張年輕陌生的面孔不知道找誰為其解決遇到的困難，曾經(jīng)奮斗的地方現(xiàn)在回去都是陌生的面孔，費了大半天的勁還是解決不了自己的問題，使其感到這個企業(yè)人走茶涼，在企業(yè)大發(fā)其火，領(lǐng)導(dǎo)能躲便躲，留下一兩個根本解決不了問題的的兼職退管干部來應(yīng)付這樣的事情，造成離職員工該企業(yè)的隔閡。

二企業(yè)工會管理工作的優(yōu)化

（一）與退休職工之間加強(qiáng)感情的聯(lián)系

退休人數(shù)快速增加，退管工會的工作量增加，并且不斷會有新問題新的矛盾產(chǎn)生，但是許多企業(yè)中，退管會的干部卻配置不到位，退休人員在增加，工作量在增加，但是退管會干部卻在減少，退管會的人員忙于解決各種問題沒有多余的時間。職工在離職時由以前的敲鑼打鼓看歡送會演變到了現(xiàn)在的辦完手續(xù)留地

址留聯(lián)系方式走人，考慮不到也管不了新退休人員的心理感受。所以企業(yè)應(yīng)該在這方面進(jìn)行改進(jìn)，調(diào)整該工作的管理思路，開展退職人員的座談會，聽取前輩給的意見意見建議，開展一些對離職人員的慰問活動，建立以及加強(qiáng)與其的感情聯(lián)系。

（二）改變退管工作的失控現(xiàn)象

為減少退管工作失控的現(xiàn)象，企業(yè)可以為退休職工建立一些共享的平臺，有什么好的消息通過這些平臺讓其都知道，相互轉(zhuǎn)告，設(shè)立一些片區(qū)的網(wǎng)聯(lián)，促進(jìn)這些退休人員之間的聯(lián)系，不至于在和某人失去聯(lián)系之后就找不到尋找其下落的線索，提供適合其年齡的聯(lián)絡(luò)電話，在鼓勵老年人聊老感情于此同時利用這種方式增加退管會人員對每個離職人員的了解。還有就是根據(jù)不同的情況對特殊的人員采取跟蹤聯(lián)系，在出現(xiàn)聯(lián)系不上的時就采用一些方法和手段進(jìn)行了解和查找例如帶上慰問品用慰問的方式等。再有就是對在外地養(yǎng)老的退休人員，利用該企業(yè)各大部門及科室領(lǐng)導(dǎo)人員出差的機(jī)會，代表企業(yè)對其老職員進(jìn)行問，慰促進(jìn)聯(lián)系的密切，不至于失去聯(lián)系。對于在國外養(yǎng)老不經(jīng)?；貒耐诵萑藛T，需要其留下子女的聯(lián)系方式，比如電話，QQ號等，便于了解其情況。最后就是采取法律的手段對故意玩失蹤的惡性事例進(jìn)行震懾，不讓這種不良現(xiàn)象成為一種風(fēng)氣。

（三）提高醫(yī)療費用的報銷比例以及探索多樣適宜的養(yǎng)老方式

在醫(yī)療費用方面，國家及政府應(yīng)逐年提高醫(yī)療費用的報銷比例，這樣才能真正的讓老年的人享受國民增長的成果，對患重病的特困戶，高齡人適當(dāng)?shù)慕o予免費的醫(yī)療和增加補(bǔ)貼，讓退休后工資積蓄少的，經(jīng)濟(jì)特別特別困難的弱勢人群在有病的時候能看得起病，在醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)定一些專為老年人服務(wù)的窗口，為老人的醫(yī)療服務(wù)提供方便。

養(yǎng)老院是老人養(yǎng)老的一個好去處，但是現(xiàn)今的情況看來，由于退休人員越來越多，畢竟養(yǎng)老院有限，也不是你想進(jìn)去就能去的，有些沒有預(yù)約是進(jìn)不去的，這樣一來終有人員爆滿的時候，所以探索多樣適宜的養(yǎng)老方式就顯得那么重要。在退休的職員中有的是生活可以自理的，有的是還能照顧別人的，還有的是生活不能自理需要被照顧的，那么將這些人放在一起，他們之間彼此照應(yīng)，又是一起上班的同事彼此都有一定的了解，在聊天時又有共同的話題，這為何不是一種好的方法呢？還有就是子女在其身邊但是由于忙于工作沒有時間照顧老人，那幾個

鄰居一起請個保姆來一起照顧幾個老人，這樣不但可以增進(jìn)鄰居之間的關(guān)系，同時幾個老太太老爺一起聊聊天什么的不也可以讓老人的心情愉快么,和選擇去養(yǎng)老院養(yǎng)老的方式相比也不失是一種好的方法。

三小結(jié)

企業(yè)的相關(guān)部門應(yīng)該對退管干部進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以及退管會的干部們應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行橫向的交流，總結(jié)自己的經(jīng)驗，聽取別人的意見，提高自身的管理水平。在企業(yè)退管工作中需要一些高水平的養(yǎng)護(hù)管理水平，但是在我國的前期教育中缺乏老年人保障事業(yè)的專業(yè)，所以，這方面的培訓(xùn)教育全靠企業(yè)對人才的培養(yǎng)?？傊?，只有對退管工作的重視，使其的管理工作進(jìn)一步的優(yōu)化，才能將退休職工的生活質(zhì)量提高。

參考文獻(xiàn)

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[5]夏偉民;退休職工社區(qū)化管理的實踐和探索[A];上海市退休職工管理研究會

第三篇：企業(yè)裁員討論

辭退員工時應(yīng)該注意哪些細(xì)節(jié)？

轉(zhuǎn)職輔導(dǎo)專家劉卓權(quán)先生針對記者所提出的“怎樣避免告知時的尷尬場面”提出了自己的見解。

一、最好不提員工的表現(xiàn)

特別那些與員工表現(xiàn)無關(guān)的裁員，只需強(qiáng)調(diào)基于經(jīng)濟(jì)不景(或公司并購，或結(jié)構(gòu)調(diào)整)的客觀原因才裁員，請員工不要懷疑自己的能力和表現(xiàn)，幫助他們正面面對；即使是因表現(xiàn)不好，也不要在這時候打擊他，盡量寬容地說，不是你不行，而是這崗位不適合你而已。

二、不要承諾做不到的事

比如我?guī)湍阏乙环菪鹿ぷ骼?，爭取額外賠償啦等等，如果到時兌現(xiàn)不了則引起更大的矛盾。

三、不要過分安慰

比如，你還年輕，出去很容易找到工作等等，當(dāng)事人聽來會覺得是風(fēng)涼話。

四、不要過分辯護(hù)

不要一味強(qiáng)調(diào)這個裁員決定的正確性，這很容易引起爭論。

五、不要說自己的個人看法

比如說“其實我也覺得這個決定不妥的”、“我也不想你走的”之類的話，記住你是代表公司宣布這決定的。說這話出來既幫不了他，反而讓他心存讓企業(yè)收回成命的幻想，這不利于他坦然接受被裁員的現(xiàn)實。

六、不要談及其它員工

比如說這次裁員誰誰其實也受影響等等，這容易流言散播，動搖軍心。

七、宣布和面談時間不要過長

控制在15-20分鐘之內(nèi)，把辭退的原因解釋清楚，時間拖得過長、話多必失，反而容易情緒失控。

讓員工心平氣和地離開

對話動機(jī)

年終歲末，許多企業(yè)都暗暗醞釀著裁員的計劃。年終辭退員工究竟利弊如何？如果年終或平常的裁員是不可避免，又如何在管理上讓離職員工心平氣和地離開、讓留下的員工怎樣不受消極影響？記者分別采訪了幾位知名中外企業(yè)的資深人力資源管理者，愿這樣的對話能對正在為裁員工作為難的HR經(jīng)理人有所啟發(fā)。

嘉賓：饒 俊 安利(中國)人力資源部總監(jiān)

徐佩欣 名盛集團(tuán)董事副總裁

張廣忠 奧園集團(tuán)副總裁

黃永東 新太集團(tuán)人力資源部常務(wù)副總經(jīng)理

許 勤 263.NET 廣州分公司HR經(jīng)理 要點一：年終“敏感期”，成熟企業(yè)避免年終裁員

記者：每到年終的時候，許多上班族便人心惶惶起來，因為許多企業(yè)都在這個時候解聘一部分員工，你們公司是否也會在一年將結(jié)束的時候讓部分認(rèn)為不符合企業(yè)要求的員工離開？

饒?。耗杲K是一個很敏感的時期，安利一般都不會在這個時候讓員工走人，今年一個都沒有，相反我們還會發(fā)很多獎金來鼓勵他們。因為年終裁員會讓員工感覺公司不想發(fā)他們應(yīng)得的獎金，太沒人情味，這很打擊士氣。

張廣忠：我們一般不在年終的時候解聘員工，不想在年末的時候造成人事的振蕩，不想搞得年終了人人都有一個“鬼門關(guān)”的感覺。即使有一些員工在業(yè)績考核的時候不理想，我們還是先在內(nèi)部進(jìn)行重新的崗位調(diào)整。

黃永東：不光是年終，平常新太一般也極少辭退員工，我們有一套完整的績效考核體系對每一個員工進(jìn)行考核，員工按自己的業(yè)績拿報酬，如果在較高的職位做不了，那降到較低職位拿低工資，員工覺得不合適了自動離職。我們也曾想過實行末位淘汰制，但我們有個觀點，排隊肯定有先有后，但如果大家都是優(yōu)良的，91分的排在最后是否就有必要讓他們離開？所以沒實行。另一個原因是，辭退員工牽涉到賠償，這對于企業(yè)來說成本很高。

徐佩芬：我們辭退員工不會公式化，不會到年終了就一定要裁員。主要還是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展需要，平常及時整合員工隊伍。

許勤：今年年底前，我們公司沒有裁員的計劃。

要點二：裁員需慎之又慎，“非如此不可”才考慮

記者：看來，你們所在的公司的員工今年不必太擔(dān)心這個年關(guān)難過。但作為一個企業(yè)，員工的流動總是正常的，包括企業(yè)作出一些辭退的決定，一般貴公司平常會在什么情況下讓員工離開？

張廣忠：我們一般不會輕易處理一個員工，我們堅持以人為本的用人理念，希望培養(yǎng)與企業(yè)共同成長的員工隊伍，而培養(yǎng)人才是需要很大成本的。辭退通常是兩種情況：一是他品行有問題，嚴(yán)重違反了公司的規(guī)定，另外是在績效考核過程中連續(xù)很低分，換了崗位后還是發(fā)揮不了。在奧園長期服務(wù)的員工一般是很少離開的，走的大多是工作時間較短，不適應(yīng)企業(yè)文化的人。

徐佩芬：在我們看來，既保持隊伍基本穩(wěn)定，但也要有進(jìn)有出，這樣才能建設(shè)一個高素質(zhì)的團(tuán)隊。要作出辭退一名員工的決定是需要十分謹(jǐn)慎的：一種情況是連續(xù)兩年年終績效考評都不合格；一種是嚴(yán)重違規(guī)，這在公司員工手冊上有明確規(guī)定的；還有就是某些部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整時，比如前一段時間IT行業(yè)不景氣，我們下屬的IT公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和人員整合。

饒?。褐挥性谟写_鑿的證據(jù)證明員工犯了嚴(yán)重的錯誤，經(jīng)過三次書面的警告之后，我們才會解雇員工。

許勤：網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的業(yè)務(wù)變更是非?？焖俚?，我們一般會根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況而作出人員調(diào)整決定，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型后，小部分員工不適應(yīng)他所在的崗位，或者欠缺團(tuán)隊精神，沒法融入團(tuán)隊之中，就可能讓部分員工離職。

要點三：辭退要有嚴(yán)格的程序，避免不公正裁員

記者：在真要對員工作出辭退的決定后，你們公司一般要經(jīng)過怎樣的程序？怎樣才

能保證這樣的辭退對員工本人是公平的？又使企業(yè)不錯誤地流失了人才？

徐佩芬：名盛集團(tuán)屬下有房地產(chǎn)、藥業(yè)、IT等幾個不同產(chǎn)業(yè)的公司，每個公司都有人力資源部，但辭退的權(quán)限是收歸集團(tuán)總部的，即使是辭退一名普通員工，這都需由集團(tuán)總部作決定，為的就是避免員工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。

饒?。涸诎怖嬉幏只蜷_除任何一名員工的程序都是非常嚴(yán)格的。如果有工作表現(xiàn)不佳或違規(guī)的員工，一般要經(jīng)過三次書面的警告處分后才會被開除。而任何一次警告，并不是部門主管說了就算的，必須有確鑿的證據(jù)，而且必須由部門經(jīng)理和人力資源部總監(jiān)聯(lián)合簽署才生效。

黃永東：在新太，我們不希望采取辭退的方式讓員工離開，即使表現(xiàn)不佳，也給他很多機(jī)會。辭退前分幾個步驟，首先是部門負(fù)責(zé)人找員工談話，明確指出他的不足，通過自學(xué)提高自己的水平。經(jīng)過一段時間如果還是不行，那這員工會被退回人力資源部，人力資源部與他詳談，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技術(shù)，希望去做銷售，我們在集團(tuán)內(nèi)部給他作崗位調(diào)整，有些人經(jīng)調(diào)整后找到自己的位置，做得很出色。調(diào)整后如果還不行，再退回人力資源部，公司發(fā)基本生活費，讓他們到公司圖書館再自學(xué)，通過考核后再上崗。給足機(jī)會后，如果還是不行才作出辭退，真正辭退的情形其實很少，因為這過程中如果員工自己覺得不適合，就會自動離開。

張廣忠：在奧園下屬的項目公司中，每個月都有績效考核，如果有員工的考評連續(xù)不合格，那我們一般由人力資源部先內(nèi)部調(diào)配工作，比如從本地調(diào)到外地，不適合管理崗位的調(diào)到技術(shù)崗位，或者在層級上下降一個級別，就像足球隊打不了甲A降到甲B。這過程中，部門主管、人力資源部也會找員工談話，指出他需要提高的地方。實在不行了，才考慮辭退。

要點四：溝通非常重要，要做到好聚好散

記者：辭退總是一件讓員工相當(dāng)難受的事件，許多企業(yè)也因此常常有一些不愉快的情形發(fā)生，怎樣才能讓離職的員工心平氣和地離去？

張廣忠：關(guān)鍵在于良好的溝通，我們一般堅持“以和為貴”的原則，即使要員工走，也要清楚講明原因，同時按勞動法規(guī)要求作出補(bǔ)償。我們認(rèn)為，離職的員工走了之后仍可以是朋友，讓他們走得心平氣和，山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，以后可能還山水有相逢，走的員工也可以把企業(yè)好的精神、文化在社會上傳播。如果是中層以上的管理人員或工程師，副總、老總會跟他最后面談一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不適應(yīng)的地方，鼓勵他今后找個適合自己的崗位好好發(fā)展，我們相信其實每個人都是有潛質(zhì)的，不能一棍子把人打死。

徐佩芬：我們除了按足《勞動法》規(guī)定作好補(bǔ)償工作，還十分注意不傷害對方的自尊心，我們會有針對性地、細(xì)致地跟離職員工談話，說明辭退的理由，了解他的困難，盡量給予幫助，比如寫推薦信等等。有時我們還會開一些歡送會歡送離職員工，前幾天我們就在白天鵝賓館開了一次，與一位IT公司的高層和其他幾位話別。事實上，不少離職的員工與我們還保持很好的關(guān)系，公司里有些活動還會請他們回來參加。公司實行人性化的管理，在員工任職期間給予他們良好的薪酬福利和足夠的關(guān)心，真到不得不解聘某員工時，多數(shù)員工也會理解公司的決定。

饒?。赫缟厦嬉阎v的，我們真要辭退員工時，是有充足的證據(jù)的，而且經(jīng)過三次書面的警告，員工走的時候也會走得心服口服。我們有一個FI-NAL INTERVIEW(最后面談)的制度，無論是自動離職還是企業(yè)解聘的，人力資源部都會與離職員工作深入交談。我們也開誠布公地談他在公司的好的表現(xiàn)和不足之處，以我們的經(jīng)驗為他以后的職

業(yè)生涯提出些建議意見，甚至我們還為他提供再就業(yè)的幫助，因為人力資源部掌握很多獵頭的信息，曾經(jīng)就有離職的員工是通過我們而找到新工作的。

要點五：裁員要有“預(yù)警系統(tǒng)”，盡量不搞突然襲擊

記者：現(xiàn)在被炒魷魚之所以令上班族心驚膽戰(zhàn)，往往是事前沒有任何預(yù)兆，一旦宣布被解雇，就要24小時、甚至只有1小時收拾東西走人，感覺像晴天霹靂一樣，是否應(yīng)該讓被辭退員工有一種心理準(zhǔn)備？

饒?。褐白寙T工有一種心理準(zhǔn)備是十分必要的，這會減少一旦被辭時的激動情緒。我們平常經(jīng)常給各部門經(jīng)理講，大家平常不能總是做“老好人”，下屬有什么問題應(yīng)該及時指出來，讓他們及時改善，嚴(yán)重的必須出具書面警告，不要等到忍無可忍的時候才爆發(fā)，要立刻炒人魷魚，如果這樣就容易引起很大的抵觸情緒。安利之所以有三次警告才開除的程序，就是要讓員工對自己表現(xiàn)的心里有數(shù)，即使面臨解雇也不會感到突然。

徐佩芬：我們一般不搞突然襲擊。如果發(fā)現(xiàn)有員工表現(xiàn)不佳，或者是公司業(yè)務(wù)調(diào)整而需要減員，事前我們都會私下找相關(guān)員工談話，給他們一些提醒，希望他能改進(jìn)或選擇新的發(fā)展方向。如果是較重要崗位的高層人員，更會先私下充分溝通，即使是公司要辭退他，也可以讓他自己提出辭職，讓他能夠體面地離開。

許勤：作出辭退決定之前，一般是有預(yù)警的，部門主管找該員工談話，指出他表現(xiàn)不佳的地方(除非業(yè)務(wù)突然變更才會突然辭退，這是極個別的)。在IT企業(yè)，作出辭退決定，就要快刀斬亂麻，一兩天內(nèi)就要該員工離開，因為技術(shù)人員都掌握了大量的數(shù)據(jù)資料，拖得太長了可能造成秘密外泄。

要點六：裁員影響“軍心”穩(wěn)定，裁員后做好安撫工作

記者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企業(yè)中的員工往往不免有“兔死狐悲”的 感覺，同時還會擔(dān)心：這樣被炒的結(jié)局哪天是不是也會輪到我頭上？在裁員的過程中，怎樣才能安撫好留任員工的情緒？使他們不受負(fù)面影響？

饒?。喝绻馄敢幻麊T工，我們會在公司內(nèi)作一定范圍的公告，這個公告的范圍視該被辭退員工的影響范圍而定。目的是讓員工們明白：為什么不得不解雇他，從而減少無端的猜疑和因猜疑而造成的團(tuán)隊不穩(wěn)定心理。同時我們還會給接任者作一個較詳細(xì)的說明，打消他坐到了“火坑”上的顧慮。我認(rèn)為企業(yè)人力資源管理方法要更新，對人事政策、薪酬、解雇等適度透明，不要蒙著神秘的面紗，有神秘感就極易引起誤會、猜測，這對于創(chuàng)建一個良好的工作氛圍是不利的。

徐佩芬：因為解聘員工是有足夠依據(jù)的，因此我們會在事后對其它同事作一個說明，讓他們打消疑慮。另外，我們在人工成本考核上，員工的收入跟績效掛鉤，人數(shù)減少了，但工資總額并沒有改變，那么留下的人干完干好原來的工作后，每個人的工資收入其實是會提升的，這也使留下來的人更努力、更高效地工作。

許勤：的確，經(jīng)過人事變動后對留下員工的安撫工作是十分重要的，我們公司一般會立刻與被辭退者關(guān)系密切的員工進(jìn)行溝通，個別部門普通員工由部門進(jìn)行整體溝通，如果是重要的人員離職，公司的領(lǐng)導(dǎo)就出面向大家作解釋說明，并同時談及公司今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，公司所欣賞的員工的素質(zhì)是怎樣的，讓大家心里有底，更好地投入到工作中。

裁員要留足“面子”

年終話裁員

需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員

工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發(fā)展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。

對話動機(jī)

“裁員”對于每個企業(yè)和在職人士來說，都是個敏感的話題，尤其是在年末這個敏感時期：大家都怕談到、聽到關(guān)于“裁員”的信息，怕帶來不吉利、聽到壞消息；經(jīng)理人更“只字不提”或“壓根兒不去想”，怕動搖軍心，影響團(tuán)結(jié)。

敏感并不意味著不能說。相反，如果我們能將敏感的東西擺在臺面上，正視它、重視它，也許，解決的途徑就多了、糾紛也少了、爭執(zhí)也沒了。雖然我們的經(jīng)理人是在“被逼”的情況下接受了我們的采訪，他們也不約而同地表示不方便公開姓名，但我們還是感受到他們“說話”的熱情和在該問題上尋求同員工相互理解、達(dá)成共識的努力及決心。

話題一：企業(yè)在怎樣的情況下需要裁員？

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)想借助裁員來重整旗鼓，但結(jié)果卻是裁員后非但沒有制止虧損，反而導(dǎo)致單位的競爭力急劇下降，使單位更加無力。美國管理協(xié)會曾對500家裁員的公司做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一半以上的公司裁員后剩下的員工士氣不振，2/3的公司效益未見提高。企業(yè)在怎樣的情況下需要裁員？

某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：對于21世紀(jì)的管理者來講，裁員可以是一個比較容易見效果的行為。它能夠較快地降低成本，而成本降低，就意味著利潤的上升。這個道理聽起來很對，然而在一些已經(jīng)裁員的單位里，似乎隱患和副作用也增加了。這就說明該單位的裁員效果并不理想。因此，企業(yè)裁員決不能因為看到其他公司裁員有了效益，自己也跟著盲目裁員，是否決定裁員應(yīng)該根據(jù)本單位的實際情況來定。

一般情況下，當(dāng)一個單位的現(xiàn)職人員數(shù)量超過所需要的人員數(shù)量，并對單位產(chǎn)生許多不良影響。如：成本上升(人頭費、辦公費等)；員工互相攀比，而引起矛盾；員工工作熱情不高；管理失去作用；單位的產(chǎn)出降低；各項補(bǔ)貼平均分到每個人手中，引起爭議(由于工作量不均)；福利費增加，等等。最為嚴(yán)重的是由于員工過多而引起人員之間不服氣，單位之間的工作重疊而引起的種種矛盾，使得單位人心渙散、失去凝聚力，破壞了原有的企業(yè)文化；以前在市場上的主動競爭力和單位內(nèi)的互相激勵作用消失等。這些單位以前為了使員工都有事情可干，沒有按照因崗設(shè)人的原則，而采用了因人設(shè)崗的方法。這樣就使一部分崗位職責(zé)不明確，或者工作同其他人雷同、重疊等。這樣的企業(yè)，就到了非裁員不可的地步了。

某房地產(chǎn)公司總經(jīng)理林先生：企業(yè)裁員的總目標(biāo)是為了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在我看來，企業(yè)到了結(jié)構(gòu)重組和降低運(yùn)營成本的時候，是最應(yīng)該裁員的。因為，企業(yè)結(jié)構(gòu)重組是實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的基礎(chǔ)子目標(biāo)；而保持運(yùn)營成本的平衡則是一個企業(yè)正常運(yùn)作的關(guān)鍵。這兩方面因素直接關(guān)系到企業(yè)的利益和持續(xù)成長。在具體操作上，要求各級裁員執(zhí)行人員尤其是人事經(jīng)理要以企業(yè)結(jié)構(gòu)重組目標(biāo)優(yōu)先，兼顧裁員成本目標(biāo)和員工關(guān)系目標(biāo)。

話題二：如何防范裁員帶來的額外損失？

一些企業(yè)反映，企業(yè)裁員后，一些員工為了表達(dá)對公司的不滿，會采取一些極端行為，如：放病毒、毀文件等。對于企業(yè)來說，如何防范員工因被裁后的種種過激行為，避免為企業(yè)帶來不必要的損失？

某管理顧問公司總經(jīng)理張先生：企業(yè)在裁員的過程中，除了一定要根據(jù)國家有關(guān)規(guī)

定來制定裁員方案和被裁員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金預(yù)算外，在企業(yè)裁員方案實施中的安全防范措施也是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。我們公司的具體做法是：對相關(guān)執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，明確操作程序；聯(lián)系、安排當(dāng)?shù)毓不虮０踩藛T協(xié)助，保證安全；備用車輛及司機(jī)、醫(yī)務(wù)人員待命；檢查會議、面談場所的環(huán)境安全情況，等等。

需要提醒的是，任何一個管理者都不能無緣無故地裁掉自己的員工，而任何一個員工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情況下裁人都要注意，在員工臨走之前，一定要設(shè)法將他們掌握的公司的有關(guān)材料、資料、設(shè)備、儀器、工具等安全地回收到單位，否則，對單位的發(fā)展將是一個極大的隱患和損失。這是由于人力資源所具有的特點，管理者一定要將人力資源的破壞性降到最低，要防止發(fā)生意外。

某通信設(shè)備公司總經(jīng)理李先生：其實，在裁員前，企業(yè)就要做好企業(yè)相關(guān)人員及物品文件的安全預(yù)防工作。一些企業(yè)之所以會出現(xiàn)因員工的過激行為而帶來額外損失，主要是麻痹大意。我們公司的做法是：在裁員實施前，向裁員執(zhí)行人員通報裁員中所需注意的事項；安排相關(guān)人員做好重要文件的備份工作。

裁員后，禁止被裁員工進(jìn)入某些區(qū)域(一些網(wǎng)站在裁員時曾用過)；對一些個人攜帶的與企業(yè)成員相關(guān)聯(lián)的物品證件要及時收回。

話題三：裁員當(dāng)中應(yīng)該注意到哪些問題？

不同的企業(yè)有不同的處理裁員方法，這不僅是企業(yè)管理者管理手段的體現(xiàn)，更是企業(yè)文化的寫照，哪么裁員中應(yīng)該注意到哪些問題呢？

某大型超市總經(jīng)理陳先生：裁員對誰來說都是不愿意接受的事情，所以在做此項工作時一定要巧妙，讓員工本人能夠接受。在我看來，一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者在裁員時應(yīng)當(dāng)控制火候，做到：

1、時機(jī)裁人。裁員應(yīng)該選擇合適的時機(jī)。管理者千萬不能在還沒有找到合適的接替人選時，就將這個人裁掉。如果貿(mào)然裁員，肯定會對工作產(chǎn)生影響；

2、體面裁人。管理者若想要裁某個員工，可以采用種種方法讓員工意識到自己是單位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辭職，這樣一來他就會感覺到自己不是“被”裁掉的。而是自己主動提出辭職的；

3、借聘裁人?，F(xiàn)在不是有“裁員服務(wù)公司”嗎？管理者若希望將某員工裁掉，但是由于各種因素又不好明著說，管理者可以介紹裁員服務(wù)公司等中介機(jī)構(gòu)來同他聯(lián)系，為他介紹第二家公司，這樣，被裁的員工就會覺得自己不是“無用”的人，“此處不留人，自有留人處”。

某房地產(chǎn)公司人力資源總監(jiān)林女士：裁員是一個無情的行為，企業(yè)應(yīng)盡可能照顧到人情。例如：注意保證個人隱私，只有經(jīng)理和人力資源代表參加談話，忽略這一點會讓員工變得敏感；要尋求反饋信息，充分與員工交換意見，不能一意孤行；注意語氣，謹(jǐn)慎措辭，保持一種誠懇、同情的語氣，但同時也要堅定；創(chuàng)造友好的氣氛，對員工未來職業(yè)的發(fā)展給予鼓勵，甚至企業(yè)可以為員工的再就業(yè)進(jìn)行推薦。另外，在裁員時也要掌握技巧：如選擇正確的時間，一般在一天或一周的開始較好，最糟的時間是在周末和假期開始之前；在談話時要表達(dá)清楚，言簡意賅，拖長時間往往會給員工以討價還價的錯覺。

話題四：企業(yè)怎樣對自己的裁員計劃進(jìn)行管理？

一些企業(yè)在裁員后，發(fā)現(xiàn)裁員的結(jié)果同當(dāng)初企業(yè)的初衷有很大的出入，一些甚至出現(xiàn)裁錯人或者裁得太多人，造成人才流失的惡果。企業(yè)怎樣對自己的裁員計劃進(jìn)行管理和清晰裁員目標(biāo)？

某管理顧問公司總經(jīng)理張先生：裁員標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的制定是要解決企業(yè)裁員時讓誰走和讓誰留的問題，是企業(yè)裁員時必須重視的問題，裁員標(biāo)準(zhǔn)必須符合三個要求：

1、留住企業(yè)核心員工和優(yōu)秀員工，不能因裁員使企業(yè)重要人才流失；

2、裁員標(biāo)準(zhǔn)可以成為裁員執(zhí)行人員進(jìn)行裁員溝通時的政策依據(jù)，也就是說要公平、公開、公正，不能成為暗箱操作的工具；

3、符合標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù)要和目標(biāo)人數(shù)相符。

很多企業(yè)的裁員標(biāo)準(zhǔn)以績效考核作為依據(jù)，這是一個很好的辦法，實際上年齡、學(xué)歷、工齡等可以作為裁員依據(jù)去執(zhí)行，可以根據(jù)某種指標(biāo)制定出復(fù)合標(biāo)準(zhǔn)。

某大型超市總經(jīng)理陳先生：這個問題的出現(xiàn)，很大程度上是因為這些企業(yè)缺乏清晰的裁員目標(biāo)，和在裁員的過程中沒有對執(zhí)行部門、人員的工作進(jìn)行有效的評估。我們的做法是，在裁員時就裁員的相關(guān)目標(biāo)給人事部門和業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行者制定計劃目標(biāo)，裁員完成后進(jìn)行檢查評估，檢查重點是：裁員是否按時完成；裁員成本是否比較高；裁員后員工滿意度是否下降。

對裁員執(zhí)行人員進(jìn)行目標(biāo)管理，有利于促進(jìn)裁員人員細(xì)致踏實的工作，避免草率行事。

話題五：裁員時，如何與員工有效溝通？

在裁員的過程中，很多企業(yè)因為和員工及各級主管部門溝通不夠或不到位，造成被裁員工反應(yīng)特別大、留下的員工人心惶惶，以致給企業(yè)留下不少后遺癥。企業(yè)在裁員時，如何與員工進(jìn)行有效的溝通？

某食品制造公司人力資源總監(jiān)張小姐：裁員成功與失敗的區(qū)別是，成功的單位早已預(yù)見到裁員必然會引起員工的反感，所以事先就做出對可能發(fā)生問題的種種設(shè)想和對策，并在裁員上采用讓廣大員工理解的方式。這樣，裁員工作就可能成功。反之，失敗

的單位由于對裁員這一人力資源變化事先沒有作周密的考慮和設(shè)想，沒有預(yù)見會出現(xiàn)什么事情和可能的后果，更沒有想到應(yīng)該準(zhǔn)備些什么對策，所以當(dāng)裁員開始時，很可能就會進(jìn)入到僵化的狀態(tài)，使局勢變得難以收拾。這里面主要原因是溝通不夠。一個單位要裁員了，可是還將員工蒙在鼓里，不告訴他們單位要裁員的事。一旦突然宣布裁員，那些被裁掉的員工肯定會產(chǎn)生極大的心理不平衡。此時最容易造成破壞性行為的發(fā)生。

某投資集團(tuán)人事經(jīng)理駱先生：大規(guī)模的裁員對企業(yè)和員工來講都是不愿意做，但又不得不為的事情，對員工的個人感情和情緒有影響是不可避免的，但要盡可能將這種負(fù)面影響降到最低的水平，因此，裁員溝通計劃要以員工關(guān)系目標(biāo)為基本目標(biāo)，我們公司在裁員時會做如下溝通：

(1)充分發(fā)揮企業(yè)黨委，職代會、工會的溝通渠道作用，爭取聲音一致，多頭溝通，形成合力。

(2)基本溝通形式可以分為動員會、個別談話、小組溝通等。

(3)溝通的主題以關(guān)心為主，一般員工比較關(guān)注補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)的問題，因此要求裁員執(zhí)行人員對各級裁員政策要爛熟于心。

(4)警惕歧視性、同情性溝通的出現(xiàn)，多突出被裁員工的共性。而不是多關(guān)心他們個人情況，以免讓員工有較大的挫折感。

值得借鑒的裁員方法

年終話裁員

日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時合同工人數(shù)首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因為合同工的人工費用會低一些。

因裁員而引發(fā)的勞動糾紛主要集中表現(xiàn)為：A、拖欠工資；B、不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規(guī)定參加社會保險，如少報工資額等。

不同的企業(yè)有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。裁員方法沒有好壞之分，只有合適、不合適之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下崗比例激勵制，還是以前的定額淘汰制，只要是適合企業(yè)需要、符合企業(yè)文化氛圍的方法，就是好的裁員方法。下面是記者收集到的一些知名企業(yè)的裁員方法：

自愿離職裁員

在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。

今年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬名員工提出了一項自愿離職計劃。根據(jù)這項計劃，接受自愿離職計劃的員工根據(jù)服務(wù)年限，將獲得不同的補(bǔ)償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶中的形象，不敢輕易動用裁員的硬手段，否則將直接危及客戶對公司的信心。另一個重要原因是不愿傷了員工的心,經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，冷酷無情地把這些人掃地出門容易，但等到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時，想再找回來就難了。一旦這些被裁員工跑到競爭對手那里去就更麻煩了。當(dāng)然，公司選擇“自愿離職”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主動選擇離職，拿著公司的補(bǔ)償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最后落個人財兩空的無奈局面。

用自愿減薪代替裁員

裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環(huán)境的影響，員工不僅不會有太多的抱怨，反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。向下派遣式裁員

把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個辦法，日本電信電報株式會社(NTT)正在商討裁員10萬人的計劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機(jī)會。這不僅不會影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。

用合同工代替正式工

日本大和運(yùn)輸公司到今年夏天時合同工人數(shù)首次超過了正式員工。過去6年，該公司正式員工只增加了8000名，而合同工則增加了3.1萬人。日本企業(yè)還大大增加了合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因為合同工的人工費用會低一些。

培養(yǎng)員工競爭力

GE公司也進(jìn)行過裁員，但由于它們的培訓(xùn)工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對GE這樣的公司而言沒有太多的負(fù)面影響。我國的企業(yè)有必要學(xué)習(xí)GE公司，平時就要十分重視員工的培訓(xùn)，使員工成為復(fù)合型人才，不至于因為裁員而走投無路。

張海峰(張先生)：企業(yè)裁員專家、上海勵德管理顧問有限公司總經(jīng)理。

周崇宇(周)：廣東縱信律師事務(wù)所律師。

對話動機(jī)

很多企業(yè)在裁員后，留下了一大堆棘手的問題，這些問題困擾著企業(yè)的正常經(jīng)營。其中，因法律問題引起的企業(yè)和員工的糾紛是最突出的，很多企業(yè)的人力資源經(jīng)理為此苦惱不已。

對話·避免糾紛

企業(yè)裁員如何避免法律方面的糾紛 哪些方面容易引起糾紛？

記者：近年來，因裁員而引發(fā)的勞動糾紛主要集中在哪方面？原因何在？

周：從我們以往接觸的裁員糾紛中，我們發(fā)現(xiàn)因裁員而引發(fā)的勞動糾紛主要集中表現(xiàn)為：A、拖欠工資；B、不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償不足；C、沒給員工購買社會保險，或沒有按法律規(guī)定參加社會保險，如少報工資額等。一些法律不允許的做法也容易被企業(yè)或員工忽視，如裁員的企業(yè)沒有提前30天通知員工；經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償中的月平均工資未按照終止合同前12個月的總收入(包括基本工資、獎金、各種補(bǔ)貼、加班費等)均值計算等。

張先生：本人認(rèn)為，因為裁員而引發(fā)的勞動爭議主要與下列因素有密切關(guān)系：

1、勞動法及配套法規(guī)的普及程度不高；

2、一些企業(yè)的管理制度及管理程序的合法性值得懷疑；

3、雇員的素質(zhì)不高、法制意識不強(qiáng)；

4、企業(yè)管理人員處理問題的能力不高；

5、很多企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳以及沒有一套合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法。

怎樣避免引起裁員糾紛？

記者：為什么會有這些糾紛？應(yīng)怎樣才能避免？

張先生：主要是因為一些企業(yè)在進(jìn)行裁員的過程中，沒有按照法律、法規(guī)，形成一套合法的裁員程序。目前在國內(nèi)，企業(yè)裁員的程序一定要根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的規(guī)定來制定。我國政府關(guān)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員的法律、政策及法定程序主要是根據(jù)勞動法第27條規(guī)定和勞動部(1994)477 號文件對企業(yè)減員的法定程序。

一個完善的裁員程序應(yīng)該是：證明情況(向企業(yè)工會說明或向員工說明)——提出裁員計劃(裁員的理由、被裁減人員的名單、裁員時間、裁員步驟、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法)——征求工會意見(提取意見、修改和完善)——向當(dāng)?shù)貏趧有姓块T報告(報告裁員計劃以及工會的意見、聽取勞動部門的意見)——公布和執(zhí)行(公布裁員計劃、給被裁人員辦理解除勞動合同的手續(xù)、支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、出具裁減人員證明書)。

周：本人認(rèn)為，引起這些糾紛主要是企業(yè)對勞動法的理解或貫徹不徹底。《勞動法》對于企業(yè)裁員的具體法規(guī)有：第27條、28條、29條。對于這些硬性規(guī)定，一些小型企業(yè)，尤其是家庭作坊式企業(yè)、家族式企業(yè)往往都視而不見或鋌而走險，因此，造成糾紛就在所難免了。

員工怎樣在被裁時維護(hù)正當(dāng)權(quán)益？

記者：從員工的角度，當(dāng)自己覺得企業(yè)的裁員不合理時，應(yīng)如何維權(quán)？

周：被裁員工如對企業(yè)裁員不滿，應(yīng)根據(jù)勞動法及相關(guān)法規(guī)，看其是否按法律規(guī)定辦、是否按合同辦，如果有違法的，則可直接與企業(yè)主管勞動認(rèn)識部門交涉，當(dāng)不能達(dá)成協(xié)議，或不滿企業(yè)的答復(fù)應(yīng)在60天內(nèi)向主管的勞動仲裁委員會申請仲裁；對仲裁裁決不服的，可以在收到仲裁裁決書之日起15日內(nèi)向人民法院提起訴訟。

張先生：首先，要在簽訂勞動合同時注意保護(hù)自己的合法權(quán)益；其次，要注意收集證據(jù)如保管好勞動合同、工資發(fā)放單、獎金補(bǔ)貼單、加班記錄等。勞資雙方依法辦事是避免糾紛的根本辦法。

第四篇：企業(yè)裁員100天

企業(yè)裁員100天

裁員挑戰(zhàn)

2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國企業(yè)涉及到內(nèi)資公司。

沒有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒有哪一年讓企業(yè)員工們?nèi)绱松钋械馗惺艿剑鹤约浩饺找暼珉u肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風(fēng)光的白領(lǐng)、小資們不斷落馬，員工對工作的平安感和對公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。

面對洶涌而來的裁員風(fēng)潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專業(yè)的裁員知識和方法。

作為一家在人力資源管理領(lǐng)域有著資深專業(yè)經(jīng)驗的咨詢公司，華信惠悅提出了“裁員100天〞的概念。

華信惠悅的方案以100天為一個完整的時間段，將裁員行動分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個階段。在前30天，重點關(guān)注整個行動的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點在于對前期方案的執(zhí)行與控制、調(diào)整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進(jìn)行評估與分析，進(jìn)而指導(dǎo)未來的工作。

裁員是一項系統(tǒng)工程，管理者必須關(guān)注整個行動中的關(guān)鍵點，穩(wěn)健執(zhí)行，及時控制。

而更進(jìn)一步，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。

于是有了一種說法：裁員比招聘更能夠表達(dá)出一個企業(yè)的文化。

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責(zé)任編輯：鄧羊格

怎樣進(jìn)行裁員規(guī)劃？

企業(yè)在裁員規(guī)劃時，需要確定以下幾個關(guān)鍵點：裁員目的、裁員范圍及選擇標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、效果時間安排〔開始與結(jié)束時間〕、執(zhí)行人員及可能的風(fēng)險分析。

裁員目的決定裁員類型

不同的裁員目的將直接影響對被裁人員的圈定標(biāo)準(zhǔn)以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員和優(yōu)化型裁員。

結(jié)構(gòu)型〔戰(zhàn)略型〕裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略開展變化所導(dǎo)致的，是相對大范圍的裁減員工活動。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務(wù)收縮或合并時，表現(xiàn)形式是整個工廠或分支機(jī)構(gòu)甚至業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部的關(guān)閉。

經(jīng)濟(jì)型裁員，是旨在提高企業(yè)運(yùn)營效率，以減員增效為目標(biāo)的裁員，在表現(xiàn)形式上一般不會是整個工廠的關(guān)閉，而是按照部門、人員的比例，以及經(jīng)過分析的員工勞動生產(chǎn)率進(jìn)行縮減。

優(yōu)化型裁員，那么主要關(guān)注員工的績效，裁減那些業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工。相對而言，此類裁員是企業(yè)對內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對員工績效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布的企業(yè)?？冃Э己私Y(jié)果強(qiáng)制分布是指在一個相近的員工群體中，將他們的績效考核結(jié)果排序，強(qiáng)制性地找出績效表現(xiàn)最差的一小局部人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績效考核結(jié)果強(qiáng)制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。

這種裁員方式的初衷是在企業(yè)內(nèi)營造一種人人爭先的工作氣氛，但使用不當(dāng)?shù)那闆r下也有很大的負(fù)面效果，例如：對員工忠誠度和平安感的影響，所以企業(yè)要根據(jù)自身的情況謹(jǐn)慎采用。

而本文將著力分析前兩種裁員類型，即結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員。

戰(zhàn)略型裁員：進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析

對于戰(zhàn)略型裁員，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要各個部門的營運(yùn)策略來配合支撐。相應(yīng)地，人力資源戰(zhàn)略必然也面臨調(diào)整：這種調(diào)整需要管理層對公司的戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的審計分析，找出企業(yè)現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略所需要求的差距，相應(yīng)地做出滿足要求的方案，缺乏的按要求補(bǔ)齊、充裕的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或裁員。

同時，由于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略型裁員極有可能會影響到企業(yè)人力資源管理的各個模塊〔見表1〕，將這些模塊進(jìn)行調(diào)整配合。

表1：不同企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理各模塊的要求

戰(zhàn)略

模塊

本錢領(lǐng)先

差異化

專業(yè)化

以本錢優(yōu)勢贏得競爭，有較強(qiáng)降價能力

以產(chǎn)品特殊性贏得價值，利潤率相對較高

只在某一特定市場針對目標(biāo)客戶參與競爭

招聘

內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招聘以初級職位為主

外部購置為主，中高級職位關(guān)注外部招聘獲得

介于兩者之間

崗位

詳細(xì)具體的崗位職責(zé)說明書，強(qiáng)調(diào)人對崗位的適應(yīng)性

寬泛的崗位設(shè)置，經(jīng)常出現(xiàn)因人設(shè)崗的情況

薪酬

基于崗位的薪酬體系，關(guān)注內(nèi)部公平

為人的能力和績效付薪，關(guān)注外部競爭力

績效

關(guān)注于過程、年資等因素，績效考核是一種監(jiān)管工具

關(guān)注于創(chuàng)造和靈活性、工作結(jié)果，績效考核是員工職業(yè)開展工具

培訓(xùn)

關(guān)注于工作相關(guān)的培訓(xùn)

以團(tuán)隊和職業(yè)開展為根底的培訓(xùn)

經(jīng)濟(jì)型裁員：進(jìn)行技術(shù)性分析

對于經(jīng)濟(jì)型裁員，更多的是人力資源部門的技術(shù)性問題，即關(guān)注于分析勞動生產(chǎn)力的提高將直接影響哪些部門，及相應(yīng)產(chǎn)生的冗員數(shù)量和處理方法，較少會引至公司人力資源管理各個模塊大范圍的變動與多個部門的重組。

人力資源戰(zhàn)略決定裁員標(biāo)準(zhǔn)

裁員規(guī)劃過程中最核心的局部，是裁員范圍的選定標(biāo)準(zhǔn)。影響范圍標(biāo)準(zhǔn)的首先是公司的人力資源戰(zhàn)略。

從根本上說，人力資源戰(zhàn)略分為“購置〞和“培養(yǎng)〞兩種。所謂“購置〞就是從外部人才市場招聘；而“培養(yǎng)〞，那么關(guān)注于在企業(yè)內(nèi)部對既有人員進(jìn)行投資與任用。

奉行不同的人力資源管理戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致裁員決策做出的不同，以及范圍標(biāo)準(zhǔn)確定的差異。

“購置〞型企業(yè)裁員較直接

以購置為主的企業(yè)，裁員決策相對更容易做出，因為本身企業(yè)對員工的投入就不是太大，一買一賣之間，感情因素攙雜不多。因此裁員標(biāo)準(zhǔn)往往來得簡單直接，根本就是哪些部門充裕，哪些相關(guān)人員直接卷包走人，或者直接以工作績效作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，較少涉及人員轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)待崗。

在實際的操作中，往往采取簡單的根本補(bǔ)償方案，事先高度保密而溝通相對較少，對人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識別卡等立刻封存，取走個人物品之后再無聯(lián)系等剛性措施。

“培養(yǎng)〞型企業(yè)裁員較變通

以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對較為困難：一方面，公司對現(xiàn)有員工進(jìn)行了大量的投入，員工的流失會導(dǎo)致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的局部未履行，可能會導(dǎo)致這些員工對公司信任的危機(jī)而流失。

因此，這些企業(yè)會較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的方法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，也會更多地關(guān)注如：進(jìn)入公司的時間、在公司內(nèi)部輪崗的情況等，而不是單純與工作績效相關(guān)的指標(biāo)。

對于這樣的企業(yè)，在公司的時間越久，公司的投資越大，員工離開的損失也越大。

一家以培養(yǎng)員工和關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人才開展著名的跨國公司在不得不進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員時，首先選擇讓員工自愿報名的方式，在一定期限內(nèi)主動提出離職的員工將得到較為豐厚的一攬子補(bǔ)償金，其中包括：N+3至N+6不等的根本離職補(bǔ)償金〔N為企業(yè)效勞年限，按級別給予不同的加值〕，累積住房公積金的一次性提取〔原本要到一定效勞年限方可提取〕，以及社會和醫(yī)療保險的延長繳納和享受等。

在第一輪志愿結(jié)束后，才開始以績效為考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇那些被裁員工，相應(yīng)的補(bǔ)償方案也不像前一批那樣優(yōu)厚。

最后，該企業(yè)為員工提供一定的就業(yè)輔導(dǎo)、培訓(xùn)和再就業(yè)輔助行動，以幫助離職員工盡早實現(xiàn)再就業(yè)，減少裁員給員工帶來的心理障礙。

這種方法不僅使該公司在業(yè)界贏得了信譽(yù)，也在被裁員工心里留下了良好的印象，保護(hù)了企業(yè)的雇主品牌，成功地將裁員在企業(yè)社會形象方面的負(fù)面影響降到最低。

裁員也需要“SMART〞目標(biāo)

裁員標(biāo)準(zhǔn)確定以后，需要為裁員行動制定明確的目標(biāo)。像我們在績效管理時做工作目標(biāo)設(shè)定一樣，裁員也要制定“SMART〞目標(biāo)，所謂“SMART〞目標(biāo)，是英語中五個單詞的代表，要求目標(biāo)到達(dá)：具體、可衡量、可達(dá)成、相關(guān)和有時限。符合要求的“SMART〞裁員目標(biāo)如：在2005年年底之前，完成裁減生產(chǎn)部員工20%，其中包括上年績效考核評為“差〞的全部人員，及局部“較差〞的員工，預(yù)算控制在年初的水平內(nèi)。

對于比擬復(fù)雜或規(guī)模較大的裁員行動，甚至在總目標(biāo)的根底上，要制定分階段的目標(biāo)，以指導(dǎo)和控制行動的進(jìn)行。這就像打一場大戰(zhàn)役，在戰(zhàn)略確定的根底上，要有具體目標(biāo)，幾個小戰(zhàn)役的勝利代表著大戰(zhàn)役的成功，進(jìn)而完成階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)。

制定百日裁員方案表

目標(biāo)制定之后，就是做好行動方案這一關(guān)鍵步驟。

這一步是前面規(guī)劃或者說小戰(zhàn)役的具體落實，主要實施方案要有工作內(nèi)容、預(yù)算、溝通方案、裁員執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)及方案、法律問題處理等。其中任何一項工作的失誤都有可能導(dǎo)致整個行動的失敗〔見表2〕。

表2：裁員百日方案

日期

主要內(nèi)容

負(fù)責(zé)人

第1-30天

規(guī)劃

1-5天

確定裁員目標(biāo)

總裁、人力資源部負(fù)責(zé)人

1-5天

選定裁員標(biāo)準(zhǔn)及范圍

總裁、人力資源部負(fù)責(zé)人

3-10天

進(jìn)行裁員本錢測算

人力資源部

3-10天

確定周期及時間

總裁、人力資源部

11-15天

完成執(zhí)行方案

總裁、人力資源部

11-20天

確定溝通方案、相關(guān)文件、法律文件、執(zhí)行人員及意外事件處理預(yù)案

總裁、人力資源部

16-18天

中高層管理者裁員方案溝通

總裁、人力資源部

18-20天

執(zhí)行方案的最后審視

總裁、人力資源部

15-25天

裁減人員名單確定

人力資源部、相關(guān)部門主管

21-25天

裁員方案及實施方法培訓(xùn)

總裁、人力資源部

21-30天

開始裁員初期的第一輪溝通

總裁、人力資源部

第31-70天

執(zhí)行

31-70天

按方案實施多輪溝通

人力資源部及相關(guān)部門

按需

第一輪裁減

相關(guān)部門

按需

簡要分析前一輪工作成果

人力資源部及相關(guān)部門

按需

第二輪裁減

相關(guān)部門

第71-100天

總結(jié)分析

71-80

進(jìn)行員工意見調(diào)查并分析結(jié)果

人力資源部

71-80

對裁員的直接效果進(jìn)行分析

人力資源部

81-100

就員工調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)

人力資源部、相關(guān)部門

90-100

對裁員效果進(jìn)行總體分析評估

總裁、人力資源部

目前我國采取的措施主要是企業(yè)與員工協(xié)商解除勞動合同的形式。這一方面需要人力資源管理人員熟悉相關(guān)法律規(guī)定，做到不違法；另一方面，在執(zhí)行中要兼顧員工的感情，在合法的前提下，將裁員工作做得盡量合理。

在賠償方案的設(shè)計上，企業(yè)要關(guān)注兩個方面：企業(yè)本錢和員工承受能力。從企業(yè)本錢的角度看，當(dāng)然是盡可能的節(jié)約，但這與員工的心理恰恰是一對矛盾：企業(yè)對員工補(bǔ)償?shù)迷缴伲瑔T工失業(yè)過程中承受的心理壓力就越大。雖然優(yōu)厚的補(bǔ)償方案遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業(yè)有責(zé)任將這種傷害盡可能地減到最小。

在具體的方案設(shè)計上，法律規(guī)定的最低要求是N+1的方案，也就是以員工為企業(yè)效勞年限為根底〔N〕，再加上一個月的提前通知補(bǔ)償金，這是使企業(yè)完成當(dāng)時通知當(dāng)時請員工走人的最低要求。除此之外，也有企業(yè)會用N+2或更高的方案請員工離開，這主要與企業(yè)的戰(zhàn)略和本錢相關(guān)。理論上講，越高的本錢，帶來的阻力相對越小。但這個加值也不可能無限增高。方案中的付薪根底，法律并未嚴(yán)格規(guī)定，一般企業(yè)是以員工的根本工資為根底來計算的。優(yōu)厚的方案表達(dá)在企業(yè)可能將基數(shù)擴(kuò)大到變開工資、社會保險、上獎金等，還有的企業(yè)會另外增加一些福利和津貼補(bǔ)償。最后，有的企業(yè)在該方案上，可能根據(jù)員工級別或其它因素〔比方離職的時間等〕乘以不同的系數(shù)，系數(shù)的起點是1，最高一般不會超過1.5，以表達(dá)企業(yè)對員工最后的關(guān)心與幫助。

而企業(yè)在制定裁員方案時，也要對被裁員工整體的本錢進(jìn)行測算，尤其要注意一些特殊員工的處理，如：在醫(yī)療期內(nèi)、距法定退休年齡五年內(nèi)的員工等，以求事先對總預(yù)算進(jìn)行合理規(guī)劃與控制。

分析裁員的可能效果

規(guī)劃的最后工作，是對裁員的可能效果進(jìn)行分析。這種分析不僅包括對整體目標(biāo)完成后可能的結(jié)果分析，也包括每一個分步中的效果分析和一些備選方案。嚴(yán)格來說，總體后果應(yīng)該是在規(guī)劃的最初階段就已經(jīng)開始，而突發(fā)事件的處理方案在制定行動方案階段也有所涉及。

之所以在最后提到效果分析，是為了在執(zhí)行方案前，再系統(tǒng)地對裁員行動做一個分析，以利行動期間做到切實執(zhí)行、有效監(jiān)控和自如應(yīng)對。

在效果分析中，尤其要關(guān)注裁員可能帶來的負(fù)面風(fēng)險和行為，以及為可能的風(fēng)險準(zhǔn)備應(yīng)對方案。經(jīng)驗說明：裁員可能會引致一些員工的過激行為，如對裁員執(zhí)行人員的人身威脅與傷害，到相關(guān)的主管部門、新聞機(jī)構(gòu)或政府部門上訪，以及靜坐、游行等活動。為此，企業(yè)在進(jìn)行裁員前最好對被裁員工進(jìn)行深入的分析與研究，必要時引入一些心理或管理方面的專業(yè)機(jī)構(gòu)介入，采用分批進(jìn)行、心理輔導(dǎo)等相關(guān)方法和手段，減少物理上的沖突。

同時，企業(yè)也要在方案設(shè)計中嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)法律法規(guī)，不能為了節(jié)省本錢而做違法的事情，使裁員做到有理、有利、有節(jié)。畢竟，即使有很大可能帶來股票價格的上升，對企業(yè)內(nèi)部人員來說，裁員都不是一個完全積極的事情，對人的感情更可能造成很大的傷害。

我們常說：謹(jǐn)言慎行。在裁員的問題上更要這樣處理。

在真正完成裁員方案之前，管理者們要盡可能防止對員工說不負(fù)責(zé)的話，減少企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工裁員的流言。在行動之前，更是要將分析的功夫做足，將行動的不良影響減少到最低。

責(zé)任編輯：鄧羊格

怎樣落實裁員方案？

培訓(xùn)所有執(zhí)行人員

在落實裁員過程中，首先要提到的是對執(zhí)行人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)方案是在前期規(guī)劃過程中就做好的。

培訓(xùn)的目的是使裁員對內(nèi)對外溝通的口徑一致，執(zhí)行方法一致。

培訓(xùn)的參與者包括：公司高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部的人員、市場公關(guān)部人員、裁員涉及部門領(lǐng)導(dǎo)及一些相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。最好是所有的中高層管理者同時參與，以保證在管理層不出現(xiàn)信息的缺失或不對稱。

“非旁觀者〞的角色有利于企業(yè)以一個面孔辦事，不會出現(xiàn)“事不關(guān)已，高高掛起〞的問題。

同時，集體的參與也有助于再一次厘清可能出現(xiàn)的問題，及時進(jìn)一步修正，防止問題。

進(jìn)行充分的裁員溝通

其次就是重中之重的溝通了。在心理學(xué)上有一種說法：當(dāng)人一再地被灌輸或暗示一種說法的時候，即使原來認(rèn)為不合理或不公平的事情，也會逐漸地接受或認(rèn)同。裁員的溝通也一樣，要不厭其煩、多層面屢次數(shù)地進(jìn)行溝通。這種溝通最好是雙向的，即對員工溝通之后，也鼓勵他們提出自己的觀點和想法，以減少裁員產(chǎn)生的負(fù)面影響。在內(nèi)部的溝通較為充分之后，再開始采取實質(zhì)性的行動。在整個溝通過程中，特別要注意：發(fā)布所有的裁員信息始終保持通過公司的正規(guī)渠道與員工進(jìn)行溝通，防止非正規(guī)渠道的謠言和猜想造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定。

一家國際制造企業(yè)在決定某一事業(yè)部組織架構(gòu)調(diào)整后，立刻開始對員工進(jìn)行不斷地溝通，從企業(yè)總部的CEO開始，到總部的人力資源副總裁，再到全球事業(yè)部總經(jīng)理、中國區(qū)人力資源總監(jiān)、中國區(qū)事業(yè)部的總經(jīng)理和人力資源總監(jiān)，不斷地對員工宣傳組織架構(gòu)調(diào)整的原因與改革方向，并且與部門直線經(jīng)理跟員工的溝通相配合，盡力獲取員工的充分理解。與國內(nèi)某些企業(yè)事前秘密進(jìn)行設(shè)計，一旦公開方案就舉起大刀切下的做法，這家企業(yè)在裁員過程中，員工的接受和理解方面取得了顯著的積極效果。

保護(hù)企業(yè)商業(yè)秘密

對于高科技企業(yè)及一些核心技術(shù)決定企業(yè)命運(yùn)的企業(yè)，從員工入職時就應(yīng)該簽訂商業(yè)秘密的保密協(xié)議。

如果沒有，在裁員時準(zhǔn)備相關(guān)的保密合同并確認(rèn)簽字就顯得十分重要，無論合同的法律效力如何，至少保證裁員企業(yè)在商業(yè)秘密萬一被泄露時擁有起訴和追償權(quán)。

也有些公司在裁員時會增加競業(yè)禁止合同，約定禁止員工為競爭對手公司各種形式的效勞，防止被裁員工到競爭對手公司工作，給企業(yè)造成損失，但相應(yīng)會給予一定的賠償金以補(bǔ)償員工的損失。

商業(yè)秘密具有秘密性、價值性、實用性和新穎性幾個特征，泛指那些不為公眾所知的，能為權(quán)利人帶來經(jīng)濟(jì)利益、具有實用性并經(jīng)權(quán)利人采取保密措施的技術(shù)信息和經(jīng)營信息，主要包括：核心技術(shù)、專利、關(guān)鍵生產(chǎn)流程、主要客戶資源等。

處理好程序性事務(wù)

在執(zhí)行裁員的過程中，一定要處理好相關(guān)的程序性事務(wù)，包括：核算離職補(bǔ)償金、做好離職面談等。人力資源部需要幫助提供統(tǒng)一合法的補(bǔ)償金支付方案，以及標(biāo)準(zhǔn)的離職面談指導(dǎo)。

同時，人力資源部要幫助監(jiān)控程序的公平性，防止裁員成為挾私報復(fù)的工具。

按部就班執(zhí)行方案

最后，就是要盡可能地依照原方案按部就班地執(zhí)行。因為前期的規(guī)劃活動很充分，所以方案還是相比照擬科學(xué)完備的。在執(zhí)行過程中，要嚴(yán)格落實，加強(qiáng)監(jiān)控。出現(xiàn)問題及時解決，啟動相應(yīng)的預(yù)案。

責(zé)任編輯：鄧羊格

怎樣進(jìn)行裁員后續(xù)工作？

裁員行動完成之后，在70

天左右的時間，需要對行動進(jìn)行一次分析，有條件的可以參加員工觀點調(diào)查，以從定量和定性指標(biāo)上就裁員對企業(yè)員工的影響進(jìn)行判斷。

分析留任關(guān)鍵員工

因為被裁員工根本都已離開，而企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動還要繼續(xù)進(jìn)行，裁員對企業(yè)留任員工心理上肯定會產(chǎn)生一定的影響，而他們的工作勢必比以前增加或改換了新的工作職責(zé)。

分析主要關(guān)注于對留任員工特別是關(guān)鍵員工的心理影響，是否會影響他們對企業(yè)的承諾度，以及在今后保存員工的重點工作是哪些，當(dāng)然也會包括具體裁員的經(jīng)濟(jì)效果評估、過程中的經(jīng)驗教育分析等。

緩解留任員工的焦慮

得出結(jié)果后，在接下來的30天左右時間，為留任員工提供必要的培訓(xùn)或安排一些心理咨詢，以緩解他們的焦慮心情，適應(yīng)新的變化。美國管理協(xié)會〔AMA〕在1997年的調(diào)查結(jié)果說明：裁員后的培訓(xùn)活動對組織的產(chǎn)出有重大影響。他們發(fā)現(xiàn)：與裁員后不增加培訓(xùn)的公司相比，增加了培訓(xùn)的公司在裁員約一年后，75%的公司因員工提高了生產(chǎn)力而獲利。

幫助被裁員工再就業(yè)

裁員后續(xù)活動還包括：對被裁員工的培訓(xùn)、再就業(yè)和處置工作。嚴(yán)格意義上說，企業(yè)與被裁員工沒有太多法律上的關(guān)聯(lián)性，但對被裁員工再就業(yè)的協(xié)助恰恰表達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，同時也是企業(yè)雇主品牌樹立的重要一環(huán)。一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)，不會簡單地把員工推給社會，而是會在企業(yè)能力范圍內(nèi)，在員工尋找新工作的過程中發(fā)揮積極的輔助作用。

而企業(yè)在雇用新員工時，是否優(yōu)先錄用被裁人員，也是裁員結(jié)束后企業(yè)必須面對的一個問題。從法律上講，企業(yè)有優(yōu)先錄用被裁員工的義務(wù)，但實際執(zhí)行中往往不是這樣，企業(yè)需要在這方面進(jìn)行一些考慮及采取相應(yīng)的溝通策略。

最后，我們?nèi)砸浴八{(lán)色巨人〞IBM公司創(chuàng)始人沃森的一句話共勉，請慎重地做出裁員決策：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。〞

第五篇：企業(yè)的裁員管理

企業(yè)的裁員管理

有這么一種人，他們把地獄變得可以讓人忍受，他們護(hù)送受傷的心靈經(jīng)過絕望的河流，到達(dá)一個能看到希望的地方。從過往的對職業(yè)操守的堅持和熱愛再到對人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專家瑞恩一樣，當(dāng)試圖結(jié)束孤獨時發(fā)現(xiàn)自己終究還是屬于云端。

裁員是每個HR最不想更不愿面對的事，因為我們國家有自己的文化傳統(tǒng)并且擅長講究人情，我們更不愿意因解雇員工造成對于企業(yè)文化的傷害，但是HR就是這樣一個群體，不止經(jīng)歷過招聘，雇傭和留住員工的喜悅，也要經(jīng)歷解雇員工的糾結(jié)和難以啟齒。

裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動，其時機(jī)的選擇，程序方法的制訂，相關(guān)措施的配套，決策的依據(jù)都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想有感情的人，如果在操作過程中，缺乏柔性的方式，則必然導(dǎo)致裁員的矛盾激化或者引發(fā)沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業(yè)的不成熟，裁員過程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業(yè)人力資源管理水平的高低。

如何讓被解雇的員工不要帶著憤怒，絕望和無奈離開呢？其中的關(guān)鍵要素又是如何定義的呢？就是經(jīng)理人員與被解雇員工展開的-----漢堡深度溝通模式。

第一個溝通：信息傳遞階段。當(dāng)面對一個要解雇的員工時，經(jīng)理層應(yīng)該單獨的和每位員工進(jìn)行離職面談，在面談過程中，員工的典型情緒是否認(rèn)，抗拒，沮喪與不愿面對。因此，經(jīng)理們在傳遞信息的溝通情境中，要充分運(yùn)用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時，更要有杜拉拉的真誠，設(shè)身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。

第二個溝通：保持適度的態(tài)度。對被解雇員工各樣的負(fù)面回應(yīng)需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過于簡單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達(dá)過度的同情心，這樣只會加重他們的自卑感，會使員工更加充滿挫敗感，對未來迷茫困惑。

第三個溝通：影響管理階段。有的員工已經(jīng)開始慢慢接受現(xiàn)實，希望尋求幫助。這個階段需要溝通的事項包括給員工以激勵，介紹同行榜樣，同時給出職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。員工的情緒此時正處在恢復(fù)期，他們在重拾信心。這個階段溝通最重要的就是支持他們，同時提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開。

另外，與解雇員工不可回避的工作是，關(guān)于解雇員工的經(jīng)濟(jì)成本----補(bǔ)償金和賠償金如何清晰界定的問題。

《勞動合同法》的一個重大變化就是：勞動者一般不承擔(dān)違約金責(zé)任。一方面勞動者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。這無疑加重了用人單位的負(fù)擔(dān)。解除勞動合同涉及的賠償種類：

經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。如果用人單位主動提出解除勞動合同，則需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。即使是在用人單位向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協(xié)商一致解除勞動合同的，用人單位也要向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

根據(jù)《勞動合同法》，除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同，勞動者不同意續(xù)訂的情形外，如果用人單位在續(xù)約時故意壓低合同條件而導(dǎo)致勞動者離職的，用人單位也要向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

代通知金。用人單位應(yīng)該提前三十日以書面形式通知勞動者本人解除勞動合同。如果沒有提前三十日，則需要額外支付勞動者一個月工資后，才可以解除勞動合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書面通知勞動者，或者以一個月的工資為代價不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

無法定理由解除勞動合同導(dǎo)致的加倍支付補(bǔ)償金。法律法規(guī)規(guī)定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動合同，但需要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金：

勞動者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。

勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。

勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。

如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動合同，則需要向勞動者雙倍支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

除了相關(guān)的經(jīng)濟(jì)賠償，裁員所帶來的負(fù)面影響的成本最大莫過于降低了員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)雖然裁掉了不再需要的非核心價值員工，但同樣也會導(dǎo)致幸存下來的員工士氣大打折扣以及產(chǎn)生抵觸情緒，如何讓他們重新認(rèn)可企業(yè)的組織文化？如何減少或者避免重點客戶流失現(xiàn)象？如何重新激勵和保留核心團(tuán)隊，控制競爭對手向其拋出的橄欖枝導(dǎo)致人員流失？

所有企業(yè)對被裁員工的態(tài)度和行為，留職員工都能看得見，如果裁員的理由足夠充分，過程相對透明，員工受到相應(yīng)的尊重與重視，都會使他們的疑慮和擔(dān)憂降到最低，體會到企業(yè)的裁員行為是由于經(jīng)濟(jì)性、結(jié)構(gòu)性或優(yōu)化性的原因，而不是對員工個人能力、自我價值的否定。這樣留職員工更加容易接受企業(yè)裁員的安排，而不是一味地采取排斥的態(tài)度。

此外，當(dāng)客戶得知合作企業(yè)由于各種各樣的原因面臨裁員，而他們以往對接工作的聯(lián)系人又已經(jīng)離職，難免會對企業(yè)失去信心或者心懷疑問，而大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)在行業(yè)中并非壟斷地位，有時會導(dǎo)致客戶試圖去尋找新的合作伙伴來滿足自己公司利益、價格、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量等各方面需求，甚至有時他們不會主動詢問誰是新任聯(lián)系人，這時企業(yè)最要緊的工作是拿到被裁員工手頭的客戶信息，由接替他工作的員工主動進(jìn)行客戶電話回訪，解答客戶疑惑，重點客戶采取直接面訪工作，盡快讓客戶熟悉了解并信任接替者。

鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：“拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內(nèi)重新?lián)碛惺サ囊磺??！辈豢煞裾J(rèn)，核心團(tuán)隊的重要性對一個企業(yè)來說，就是生命之源，在經(jīng)歷完企業(yè)的裁員**之后，在日益嚴(yán)峻的行業(yè)競爭中，這類人群也會成為人才市場上的主要爭奪對象，怎么防止這種高端人才流失，是企業(yè)裁員后也不能忽視的方面，重新建立這類員工的薪酬體系，從長遠(yuǎn)來考慮，保證他們除了獲得普通意義上的績效獎金，津貼，福利等，還能通過具有中國特色的員工持股，技術(shù)入股等一系列方式方法，把員工個人利益與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展捆綁在一起，這樣在無形中就建立起核心員工與企業(yè)之間的一些已經(jīng)被破壞的心理契約，同時，對待留職員工，經(jīng)理們應(yīng)該盡快使他們清楚，公司會采取一系列措施以幫助他們應(yīng)付增加的工作負(fù)擔(dān)、責(zé)任和壓力。由于人數(shù)的減少，每位留下來的員工都可能承擔(dān)比以前更多的工作，同時也會享受更多相應(yīng)的回報。

除了最基礎(chǔ)的公平公正的報酬激勵體系，企業(yè)也應(yīng)該及時利用員工幫助計劃（EAP），以人為本的企業(yè)文化，科學(xué)合理的職業(yè)生涯管理等方法重構(gòu)員工的心理契約，盡量減少在特殊時期，由于競爭對手拋出的橄欖枝導(dǎo)致自己核心團(tuán)隊的流失。

總的來說，企業(yè)的裁員有利有弊（），尤其在金融危機(jī)風(fēng)暴下，有些企業(yè)因為市場萎縮，利潤下降，為了提高自身的競爭力不得不裁員減薪。對于被裁的員工，使他們充分了解企業(yè)裁員的動機(jī)緣由、被裁的標(biāo)準(zhǔn)及其過程，以及企業(yè)能夠給予的補(bǔ)償力度，使他們不會覺得自己完全處于被動的地位；對于留任的員工，裁員后帶來的不安和憂慮會影響他們的工作狀態(tài)，團(tuán)隊協(xié)作，進(jìn)而更加影響企業(yè)的凝聚力和競爭力。這些問題都需要企業(yè)管理者冷靜而深入的思考，企業(yè)只有正確處理裁員前的鋪墊，裁員中的公平，裁員后的安撫，積極消除留職員工的消極情緒，才有利于提高他們的積極性和主動性，實現(xiàn)留職員工與企業(yè)的共同發(fā)展，才能全面提升裁員企業(yè)的核心競爭力。